CLASE 1 Mindset management: manejarlos, usando terceros, experiencias. Puedo cambiar de mindset. Diversos mindsets al mismo tiempo.

Modo holstico: todo es mas que la suma de las partes. Mentalidad superadora: mucho mas por mucho menos (doble, triple). Caso Sara: antes zapatos por estacin. Sara hizo que 2 veces por semana. Se multiplico. Que tecnologas usaron? Us 2 Sara observ una realidad. Observ un futuro que no haba tenido impacto aun -> generar ideas potentes de creacin de futuro (futuro q ya paso pero q no tiene impacto). Ejm: Apple usa tecnologa de otros (cuando giras la pantalla -> Samsung). Ejm: q con la mente puedas prender tu televisor. A day of glass (youtube) Es importante observar correctamente. Nuevos modos de observacin: Yanantin (las cosas vienen por pares, cada vez q ves algo buscas su par). Es una forma de observar, mas integrador. Ejm: un lapicero -> un papel (tiene sentido), dia - > noche competidor -> cooperar (no existe el uno sin el otro). Todo lo q tiene importancia al observar, tiene su hermanito. Un negocio: co-opeticion (estrategia diseo de organizacin). En una negociacin, el otro no es mi oponente. Mentalidad ganar, ganar. Trade-off mindset , no pain no gain (no hay ganancia sin dolor). Co-opeticion es un trade on (ganar ganar). Co-opetir: competir para comparar mas (yanantin). Cooperar para ser mas competitivo. 1ro observo el entorno. Observar el entorno, 2 momentos: observar el alrededor, y identificas oportunidad y luego recien diseas estrategia para alanzar esa oportunidad identificada. Caso: Easy Jet. Mercado descontento. No todos los jugadores pueden entrar. Solo vuelan lneas de bandera. Tarifas altas, muy altas (luego se bajo 90%). Jugadores: clientes y proveedores, competidores y complementadores. Competencia de coca cola: pepsi, kr. Complementador: hamburguesa. Complementador (jugadores que nos ayudan a vender mas, reducir costos, ambos): - te ayuda a vender mas, - su existencia te ayuda a bajar costos. Otro complementador de coca cola: competidor (Pepsi -> pesi compra los pet al mismo proveedor de los envases)-> se baja costo individual. Internet en el caso, fue el complementador a esasy jet (bajo comisiones). Internet permiti vender mas, pero tambin ayudo a bajar precios (ambos) -> multi complemetador. Pespi es tu co-opetidor. Los complemtadores se pueden poner o no de acuerdo. Un competidor es como un guerero (terminator). Un comlemetador es como un mago (Harry potter). La idea es manejar ambos. Los nuevos entrantes, entran cuando ya no hay barreras.La unin europea (regulador) bajo los monopolios. Los reguladores hacen respetar las reglas. Sino, el mas fuerte ganara siempre. Casi siempre es estatal. Sustitutos, reemplaza en la mente del consumidor (superior en tecnologa, y barato). Grupos de presin: sindicatos, green peace. -> (la chacana, aqu hay 4 pares). Luego de ver el entorno, eligo estrategia (2do paso)

No mature markets, only mature leaders: puede pasar que el mindset del lider este anclado. Los mercados nunca terminan de desarrollarse Empatia: adoptar la perspectiva del otro. 2 modos de serlo: imagine self (mi ego se pone en la situacin del otro -> creo un juicio de valor, le digo monse), imagine other (me convierto en el otro, y experimento y siento y sufro -> le digo que hay razones, otros factores inciden, entiendo mejor a la persona). En el curso: es peligroso ponerse en los zapatos del cliente, es importante que uno sea el cliente (imagine other). Reinvencion de una industria madura (siendo cliente): caso zara e easy jet. Imagine other: veo el mundo con los ojos de otra persona.

CLASE 2 Primero paso: observar el entorno, mentalidad nueva, abierta, yanantin Easy jet (jugadores fundamentales): reguladores (mercado abierto), clientes (insatisfechos -> usuarios), complementadores (internet), proveedores (seleccin de terceros, da la franquicia, men Starbucks en un vuelo, a decisin del cliente). Segundo paso: creo una estrategia para la oportunidad Vision de Disney-> disneyland en california. Son sueo que se puede ver. Soar despierto. Es un sueo pero con un plazo. Imgenes potentes. Es abstracto. Sueo real. Vision de Mrther Luther King-> igual de razas (en ese poca haban leyes racistas). Vision: cuando la imaginacin vuela y el corazn le pone un plazo Mision: razn de ser, lo que vas a hacer para lograr a visin. Trabajemos en esta definicin: lo que hara llorar a los clientes finales si nuestra organizacin desapareciera. Ligada a cliente final. Definicion Estrategia: donde co-opetir (cual es mi cliente de valor), con cuales ventajas competitivas (propuesta de valor a este cliente de valor, que le voy a ofrecer), como crecer y diferenciarse en el tiempo (si es sostenible en el tiempo o fcil de imitar). La estrategia es la respuesta clara y simple para estas tres preguntas. Sesgo: complicacin- conocimiento (no debera ser asi). Simple marketero. Ser simple no es fcil. Sin ser simplista (botn con muchos botones -> pocos botones, pero si se pierde el botn de encendido ya es simplista). La estrategia responde de forma clase y simple a esas 3 preguntas. Estrategia (clara y simple) de EasyJet para ganarle a british airways: eliminar costos innecesarios, para conseguir pasajes baratos accesible a todos sin sacrificar calidad y seguridad. Lo que dijo: a bus in the air, so this is for people who pay with their own money, not the fat cats this is flying for the masses. Todo el mundo lo entiende. Mentalidades estratgicas (ppt): 4 mentalidades posibles (para responder donde co-opetir)

Valor (pc para el cliente): Vpc= suma(experiencia + o -) / Ppc(precio pagado por el cliente) Cadena de valor: cualquier empresa se concibe por funciones que agregan valor al cliente Ejm: logstica de entrada -> I&D -> operaciones -> logstica de salida-> mercadeo-> ventas -> servicio al cliente (tpica cadena de valor, en cada paso aado costo y valor) Mentalidades estratgicas: diferenciacin constrigente, mentalidad superadora doble, monopolista, productos ordinarios y baratos. Mentalidad superadora doble: Valor por encima de la media, a un precio por debajo de la media. EasyJet? Sara? Caen aca. Coca cola no compite con KR; xq tiene un cadena de valor que ya es rentable, y que es sostenible en el tiempo. El precio no es importante, no vale nada. British airway es parecido. Cadena de valor rentable. Mentalidad superadora: obtener mucho mas por menos. Ejm: un Smartphone, una laptop, un buffett Easy Jet, cadena de valor-> cadena de valor de derecha a izquierda. Parte de una situacin donde eres cliente, empiezas por el sueo, y luego todo lo dems lo haces para hacerlo realidad. Es un mindset distinto. Empiezas siendo cliente. Igual paso en sara. Imagine other Explorar el mercado continuamente -> oportunidades.

Clase 3 Grupo: Trampas en toma de decisiones Grupo: Liderazgo autentico. (braveheart) Busqueda de perfil de liderazgo. De una encuesta, entrevisto a mas de 100 lideres, y dejo 3 conclusiones: No existe un perfil ideal de liderazgo. Todas las personas entrevistadas eran distintas. Patron que si se observo: todos tenian una gran capacidad de autoconocimiento. No son buenos jugadores de futbil, eran buenos entrenando futbol Dado que la autocapacidad de autoconocimento, se basa con caracteristicas con las que nacen todos los seres humanos todos nacemos con la capacidad de autoconocimiento, por lo tanto todos podramos ser lideres. Lo malo es que no todos la practican.

Los lideres autenticos: perseverancia, responsabilidad. No importa con cuanto naciste, pero tienes que pracicarla. La diferencia esta en la practica. No es tu perfil, no es tu modo de comunicar. Lo importante es: perseverancia a una disciplina de autoconocimiento. El liderazgo nace de la practica constante en la practica de autoconocimiento. Grupo de apoyo: reunirte con amigos. Perseverancia en este contexto: 30 aos. 1 vez cada semana. Mircoles en la maana. Eso es la verdadera perseverancia.

Capacidad de autoconocimiento aplicada con constancia y perseverancia. Que conozcas tus motivaciones intrnsecas y las conectes con las extrnsecas. Grupo: Por que buenos lideres toman malas decisiones (titanic) Etiquetado emocional (cuando hay cierto tipo de factores que departe del decisor, etiqueta emocionalmente estos factores), aunque sea buen lder tomo malas decisiones. Debo prestar mas atencin (que a mis propias emociones) a las seales de alerta -> mejores decisiones. En empresas familiares, el hijo del dueo que es un irresponsable, le doy las riendas de la empresa. Lo etiquete emocionalmente. Para ser etiequetado, tengo que ser frio. No tanto emocional. Por momentos es bueno expresar emociones. Por que los lideres deja que sus decisiones se etiqueten emocionalmente? Caso Renault-Nissan Union de oriente se junto con una de occidente. Culturas diferentes. Una estaba mal, la otra estaba muy buena (Nissa, que es japonesa). Rpta: diseo estratgico. Se reinvento nissan. Renault es francesa. Nissan estana en bancarrota. Japon en esa poca estaba mejor que USA, todos aprendan de japon. Todo llego a fin en el ao 99. Lo que paso en este caso, cambio todo a partir de ese ao. De competidores a co-opetidores. Detalle del diseo estratgico organizativo. Trabajo en grupo: 1. Antes de la firma de la alianza. Confianza? Factores claves: - acuerdo de co-operacin no te dice te voy a comprar - experimento social tinkunacuy, relacin social: 100 gerentes de ambas partes sin objetico formal: imaginar oportunidades tangibles de cooperacin. Diferente es que ese piloto sea para auditar (este tiene otro propsito). - En su discurso uso comittment -> palabra de honor. Objectives es mas objetivo. Al usar la palabra comprometer estamos siendo subjetivos. Se necesita coraje, fey pasin y coraje (ingredientes de un diseados estratetigico). Fe (creer en algo o alguien), pasin (brillan los ojos). Coraje viene de corazn. 2. Despus de la firma de la alianza. Liderazgo? - Sin prejuicios, ni nacionalismo - Lideres de 40 aos (fue lo 1ero que dijo, entonces es la caracteristica #1): motivaciones intrnsecas, lo que realmente te gusta hacer, y lo equilibras con las motivaciones extrnsecas (motivaciones de tu trabajo)-> cuando conoces las motivaciones tuya, y de tu gente, puedes dar retos. - Jovenes rebeldes: cambios radicales. Cualidades de carcter (no tcnicas).

3. Plan de resurgimiento de Nissan (NRP): equipos multifuncionales, toma de decisiones, fijacin de metas. - Objetivos y metas claras y ambiciosas (# y fecha). Top-down (venan de arriba) - No tabes, no constraints. Bottom up. - En este caso: ambos a la vez 4. Manejo de diferencias culturales, de estilo, profesional, como se manejaron? - No las analizaron. No hicieron muchas cosas tradicionales - Idioma comn -> elimianr barrera. Constuir puentes. Constuir puentes y no estudiar difererencias - Obersva tus prejuicios - Diccionario 100 palabras claves. Crea una cultura de colectividad. Comun. Un objetivo que se uso.. un objetivo es un numero y una fecha

Clase 4 Grupo: Cambio profundo Innovacin operacional -> valor al cliente Caso Medtronic La empresa estaba bien, pero se hicieron cambios. 2 lecciones de la lectura: Cuando vas al cambio, paradoja entre el cambio y la permanencia. cambio todo para que todo siga igual. Hay cosas que cambian para que nadie cambie. Lo que se tiene que cambiar se cambia, lo que no, no. En el caso - > cambio todo, pero mantengo la esencia (valores, misin, visin, etc). Pero sigue siendo metronic. Kuti focalizarte en lo que debe cambiar, y en lo que no debe cambiar. Eran buenos en su cambio estratgico. En 6 factores, 6 amigos: what, why, when, how, where, who ->hexgono del cambio estratgico (ppt). Que (meta: # y fecha), cuando (fecha exacta), como (que va a mover la gente), donde (geografa, pas, etc), quien (nombre y apellido). Por que? Se responde con la visin. Es nuestro sueo. De vender marcapasos, a pasar a vender soluciones de por vida (diabetes, sida). Re-ingeneria de procesos. Mas eficiente. Repensar (puede eliminarlos). Mejoras continuas. Revision contaste, aca optimizamos. Mayor productividas Cambio profundo cambias de mindseT. M eolvideo del proceso actual. Arrancas del cliente. Cliente -> vision -> cadena de valor. Vision nueva desde una perspectiva diferente.

Que? Que vamos a hacer? Meta: numero y fecha. Pag 38 del caso. Importancia de grupos interfuncionales. Cuando? Calendario de actividades y proyectos. Como? Grupos interfuncionales. 1 adicional. Union de fuerzas (de los grupos). Donde? En que contexto? Jugadores? Clientes -> Internet. Gente con plata $$ Quien? Nombre y apellido. IBM, etc. Bill George con rol tal.

Clase 5 Grupo: Quien tiene la D? A veces no se tiene claro quien es el decisor final. En Zara, la D la tenia los representates de los pases. La D la tenia una persona, era la persona de encargada de aprobar los diseos. En una jerarqua, habran muchas D. RAPID (recomendar, aprobar, perform, informar, decidir). Exposiciones: Responsabilidad social corporativa RSC Accion (que hace uno) para que exista responsabilidas social: no haces nada, denuncias, renuncias, eres complice. Accion o reaccin. Caso para tomar accin. Que hago yo? Se han creado organizaciones. Ejm: the global compact, etc. Aplicas el estndar mas alto en todos lado. Responsabilidad social corporativa correcta: ayuda bsucando beneficio ejm: analfabetismo (es un problema que requiere responsabilidad social); filatropia (dar sin esperar algo a cambio, ayuda a los dems: ejm: aldeas infantiles) -> gano dinero, pero ayudo a los dems, soy estratgico. Es nuestra responsabilidad (empresa privada)? Si. Beneficios empresa y a todos Empresa Natura:

IDH(ndice desarrollo humano) y sostenibilidad. Desarrollo sostenible. Examen final Empresa real o imaginaria. Aplicar todo lo del curso. En grupos