Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

INGENIERIA DE PROCESOS

TEMA:
PROFESOR :

LA REINGENIERA DE PROCESOS.
MAMANCHURA LIMA HUGO

ALUMNO

MAXIMILIANO PAUCAR HEIDE HILDA MAXIMILIANO PAUCAR PERCY DAVID

CICLO

IV

2013

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

Este trabajo se lo dedicamos a la memoria de todos los Hroes del Per que en paz descansan y quienes en vida fueron valientes luchadores por conseguir nuestra Independencia. A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar fsico y espiritual A nuestros padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo incondicional, durante nuestra formacin tanto personal como profesional. A nuestros docentes, por brindarnos su gua y sabidura en el desarrollo de este trabajo

INDICE

Introduccin...4 1 2 Conceptos de la Ingeniera.5 Reingeniera..5 2.1 Historia el Concepto de Reingeniera..6 2.2 Su Filosofa.6 2.3 El Cambio y el Liderazgo7 2.4 Aspectos Esenciales9 3 4 5
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La Reingeniera de Procesos..10 Principios de Reingeniera10 El Mtodo11

Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus

.procesos..16

7 8 9

El papel capacitador de la Informtica.19 Conclusin...25 Bibliografas.26

INTRODUCCIN
El hombre siempre busca respuestas a las diversas preguntas que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas preguntas. Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.

LA REINGENIERA DE PROCESOS.

1.- CONCEPTOS DE LA INGENIERA : Es la aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin,

perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. Reingeniera es el reajuste radical de los procesos de una organizacin, especialmente sus procesos de negocios.

2.-REINGENIERA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a

las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

2.1.- HISTORIA EL CONCEPTO DE REINGENIERA ha estado presente durante casi dos dcadas y fue puesto en ejecucin de manera progresiva en las organizaciones. Las organizaciones productivas han estado a la vanguardia sin conocerlo. Estas han puesto en marcha la reingeniera mediante la implementacin de los sistemas de ingeniera concurrente, de produccin de apoyo, de fabricacin celular, de tecnologa de grupo y de produccin eficiente. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda

retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Historia Entonces para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. sea se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin, exige mucha destreza. 2.2 SU FILOSOFA Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimiento cientficos y patrones socioculturales y polticos, sino que adems estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas de negocio. Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de informacin, como los de control interno, los cuales respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico
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y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la recreacin de los procesos productivos, quedo mucho ms evidenciado la ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno y auditora. Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los procesos, volviendo a ellos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad de definir a las diversas actividades en funcin a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa. La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de stos medios se haga dependern tanto de su necesidad, como de las restricciones econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de produccin Justo a Tiempo. 2.3 EL CAMBIO Y EL LIDERAZGO S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva

necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender. En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:

1. Habilidad de contacto y empata. 2. Habilidad para aconsejar. 3. Habilidad para impulsar a otros. 4. Habilidad como formador. 5. Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros.
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Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo. 2.4 ASPECTOS ESENCIALES A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales: * Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios. * Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado.

* Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporacin. * Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobre inversin de recursos. * Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales. * Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan como proveedores.

* Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.

* Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
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* Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovacin.

* Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.

* Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

* Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

3.- LA REINGENIERA DE PROCESOS No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para el clientes. Esto es posible de 3 formas distintas, las 3C son; clientes competencia cambio 4.-PRINCIPIOS DE REINGENIERA La reingeniera logra una mejora importante en los procesos de manera que los requerimientos contemporneos de los clientes sobre calida, rapidez, innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan. La reingeniera costa de unos reglas para realizar el trabajo, que se refiere a quien hace el trabajo, donde y cuando se hace, y tambin a la recopilacin e integracin de la informacin Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin Principios de Reingeniera Traten los recursos geogrficamente dispersos como si tuvieran centralizados Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados Colocar el punto de decisin en lugar en donde se
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ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso Capturar la informacin una vez en la fuente 5 EL MTODO El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

* Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar. * Crear un comit de direccin de reingeniera. * Y, desarrollar un plan inicial de accin. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos .Redisear los procesos implica: Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin. Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso.

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Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica.

6.- CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS (RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS).

Ya debe estar claro que un proceso rediseado es muy distinto de un proceso tradicional. Pero cmo es, exactamente, un proceso rediseado?.

No podemos dar una respuesta nica a esta pregunta porque los procesos rediseados toman diferentes forma. Sin embargo,

s podemos decir mucho acerca de las caractersticas que los tipifican. Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones, vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van ms all de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica Igualmente a una compaa de seguros o a un minorista. Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que la forma de organizacin Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Adems. Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las organizaciones.

1) Varios oficios se combinan en uno.

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una

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transformacin anloga en una compaa electrnica que haba rediseado su proceso de despacho de pedidos.

En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes.

Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. 2) Los trabajadores toman decisiones

Las compaas que emprenden la reingeniera no slo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. 3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una compaa manufacturera se requeran cinco pasos desde el recibo de un
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pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero, remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los

componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin distinta ejecutaba cada paso.

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda:

Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras. 4) Los procesos tienen mltiples versiones

La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos p denominarla final de estandarizacin. Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera. modo que las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercadosdiversos y cambiantes, esa lgica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es ms: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se derivan de la produccin masiva. Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que

Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. 5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
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Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no solamente en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento decontabilidad necesita lpices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artculos y paga las facturas y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lpices. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms rpidamente y con menos problemas, y la compaa gasta mucho menos en costos de procesamiento.

6)

Se reducen las verificaciones y los controles

La clase de trabajo que no agrega valor y que se mnimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control: o para decirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican econmicamente.

Los procesos rediseados muestran un enfoque m equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos.

Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

7) La conciliacin se minimiza

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.

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8)

Un gerente de

caso

ofrece

un

solo

punto

de

contacto

El empleo de una persona que podramos llamar "gerente de caso" es otra caracterstica recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este papel es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. 7. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA COMPAA REDISEA SUS PROCESOS CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESO. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
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sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida El que crecen del la pericia y la de experiencia controlado del a trabajador. facultado:

papel

trabajador

cambia:

Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin

la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin:

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados: La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje

con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la
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compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:

Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas:

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
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Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles

administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes:

Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. 8. EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMTICA La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compaas redisear sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. Aprender A Pensar Por Induccin Para reconocer el poder Inherente a la Informtica moderna y visualizar su aplicacin se requiere que las compaas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica ala reingeniera de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resol ver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen.

El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera el sabe que tiene: Por ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en avin.

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El poder real de la tecnologa no esta en que pueda l funcionar mejor los viejos procesos. sino en que les permite a las organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir. Redisear.

Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver qu oportunidades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre s slo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se renan con frecuencia y sin mucho gasto en un ambiente en que las limitaciones de separacin geogrfica ya no cuentan.

La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez, puede aparecer simultnea mente en tantos lugares como sea necesario

Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin. Tecnologa destructiva. Redes de telecomunicaciones. Nueva regla Los negocios pueden obtener simultnea mente los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin. Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos). Nueva Regla regla: toma de decisiones es parte del oficio de fuera todos. de la

antigua.

El personal que

normalmente

trabaja

empresa necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y transmita informacin. Tecnologa destructiva Radiocomunicacin y computado res porttiles. Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin donde quiera que est. Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal. Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla El mejor contacto con
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un

comprador

potencial

es

el

contacto

eficaz.

Regla

antigua:

Uno

tiene

que

descubrir

dnde

estn

las

cosas.

Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo. Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dnde estn. Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente. Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan Instantneamente. Quien Va A Redisear Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos.

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Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera.

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

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Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera 18. Errores mas comunes procesos de reingeniera Todo proceso tiene errores. He aqu los errores ms comunes en los procesos de reingeniera. El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente. La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles. 16. Metodologa de la Reingeniera de Procesos Que metodologa se usa en el proceso de reingeniera. Pues, un programa de reingeniera normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas: La primera es el descubrimiento La segunda, son las alternativas La tercera es el rediseo del proceso dentro del contexto de una nueva misin y de tecnologa de la informacin con que cuenta la organizacin 17. Instrumento y Tcnicas El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus tcnicas incluyen: Visualizacin de procesos Investigacin operativa Tecnologa de la Informacin Gestin del cambio Benchmarking Ingeniera Industrial Enfoque al cliente .

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CONCLUSION
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a las industrias sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias que ganarn al mximo sern aquellas que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Pero tambin todo depende de cmo se aplique este proceso. Creo que la reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por la tecnologa de la informacin y las

comunicaciones. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar movindose.

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BIBLIOGRAFA
Hammer Michael & Champy James. Reingenieria. Editorial: Carvajal S.A, Edicin: 1994, Nueva York USA. www.google.com www.monografias.com

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