Responsabilidad Social Corporativa

La RSC ha emergido como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos los pases. Confrontacin entre empresas y sociedad. Presin a las empresas a pensar de manera genrica en RSC. La RSC no solo es un costo, pero una fuente de oportunidades, innovacin y ventaja competitiva. No es solo un equilibrio entre xito corporativo y bienestar social

Casos:
Nike, enfrento un amplio boicot de sus productos despus que de The NY Times y otros medios reportaron prcticas laborales abusivas de algunos de sus proveedores indonesios a principios de los 90 Shell Oil, con la plataforma petrolera Brent Spar, Mar del Norte, protestas de Green Peace en 1995 Responsabilidad de empresas de comida rpida y alimentos pre empacados por la obesidad y mala nutricin

Organizaciones se han vuelto mucho ms agresivas y eficaces en presionar pblicamente a las corporaciones. Empresas se preocupen por relaciones pblicas y campanas en los medios, ms que resultados de sus acciones de RSC. Realizacin de informes para mostrar las acciones, documentar reducciones en contaminacin, desechos, emisiones de carbono o uso de energa para divisiones o regiones especificas.

4 argumentos utilizados para justificar la RSC:

Argumento moral : ser un buen ciudadano, hacerlo bien!, honorar valores ticas Sustentabilidad : satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las de las generaciones futuras Licencia : permisos para realizar sus actividades de negocio Reputacin : mejorar la imagen de la empresa

Consideraciones morales: honestidad en la presentacin de los estados financieros, y el operar de la ley Obligaciones morales: decisiones sociales corporativas implican equilibrar valores, inters y costos en conflicto. Decisiones operativas pueden transformarse en buen resultados de RSC: McDo, con la reduccin de sus materiales de empacado, ha reducido sus costos, y tambin sus desechos de 30%.

La preocupacin por la reputacin, al igual que la licencia para operar, se enfoca en dar satisfaccin a las audiencias externas. Hay aqu un riesgo de confundir relaciones pblicas con resultados sociales y de negocios. Otra debilidad: enfocarse en la tensin entre empresas y sociedad, ms bien que en su interdependencia Internamente, las practicas e iniciativas de RSC a menudo estn aisladas de las unidades operativas, e incluso separadas de la filantropa corporativa. Externamente, el impacto social de la empresa se diluye entre numerosos esfuerzos inconexos, cada uno de los cuales responde a un grupo diferente de stakeholders o a un aspecto puntual de presin corporativa. Esta fragmentacin da una enorme oportunidad perdida.

INTEGRAR NEGOCIOS Y SOCIEDAD

Interrelacin entre sociedad y corporacin, se necesitan mutuamente. Se han enfocado en las fricciones y no en los puntos de convergencia entre los dos.

1. Identificar los puntos de interseccin: Hay dos tipos de vnculos. Vnculos de adentro hacia afuera: Cuando la empresa provoca impactos en la sociedad a travs de sus operaciones. Vnculos de afuera hacia adentro: Condiciones externas que influyen sobre las corporaciones para bien o para mal. Se debe garantizar la salud del contexto competitivo para beneficio de la empresa y la comunidad. Este se divide en 4 grandes reas: o Cantidad y calidad de los insumos de negocios disponibles. o Las reglas e incentivos que rigen la competencia. o Tamao y sofisticacin de la demanda local. o Disponibilidad local de industrias de apoyo. Todas estas son oportunidades de iniciativas para RSC. 2. Elegir que temas sociales abordar. Cada empresa escoge el problema que converge en su propio negocio, no puede resolverlos todos. Se debe crear valor compartido: sociedad y negocio/empresa. Hay 3 tipos de problemas:

3. Crear una agenda social corporativa: Pasar de mitigar el dao, a buscar como reforzar la estrategia corporativa mediante el progreso social. RSC Reactiva: Se divide en 2: o Actuar como buen ciudadano corporativo: Es una caracterstica intrnseca y se debe cumplir bien. Que la empresa sea orgullo de sus empleados. o Mitigar el dao resultante de las actividades de cadena de valor de una empresa: Desafo operativo. El Global Reporting Initiative ofrece una lista de 141 problemas de RSC, pero la empresa debe identificar los propios y actuar con prevencin y eficiencia. RSC Estratgica: La estrategia corporativa va ms all de desarrollar las mejores prcticas, es ms bien elegir una posicin exclusiva: Hacer las cosas en forma diferente de los competidores de modo que reduzca costos o satisfaga mejor un conjunto particular de necesidades de los clientes. Involucra las relaciones de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro. Hallar oportunidades de valor compartido. Al invertir en aspectos sociales del contexto se puede mejorar la competitividad de la empresa. xito empresa y xito comunidad se refuerzan mutuamente. 4. Integrar las prcticas volcadas hacia afuera y hacia el interior. Hay un mayor impacto si los 2 tipos de prcticas operan en conjunto. Las actividades en la cadena de valor pueden ejecutarse en formas que refuercen mejoras en las dimensiones del contexto social. Asimismo, las inversiones en el contexto competitivo pueden reducir las restricciones en las actividades de la cadena de valor de una empresa. Cuando las prcticas en la cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo se integran, la RSC difcilmente se diferencia de las operaciones diarias de la empresa. 5. Crear una dimensin social en la propuesta de valor. Toda estrategia contiene una propuesta de valor nica: conjunto de necesidades que la empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer de la misma manera. RSC Estratgica en cuando una empresa aade una dimensin social a su propuesta de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estrategia. Aadir una dimensin social a la propuesta de valor ofrece un nuevo posicionamiento competitivo,

ORGANIZARSE PARA LA RSC

Integrar las necesidades sociales y de negocio requiere ajustes en la organizacin, en las relaciones jerrquicas y en los incentivos. Pasar de una postura fragmentada y defensiva a un enfoque integrado y positivo, de la imagen a la sustancia. Se debe medir el impacto social, no la satisfaccin de los stakeholders. Las actividades en RSC (Entorno competitivo y cadena de valor) se deben incorporar en los indicadores de desempeo de los directivos a cargo. Elegir en que tema social enfocarse, dejando a un lado las evaluaciones de corto plazo, y pensar en un verdadero impacto social a largo plazo, de la competitividad futura de la empresa.

La RSC Estratgica es ms selectiva que la RSC Reactiva, ya que las empresas pueden abordar muchos problemas sociales, pero solo algunos les permitirn hacer una verdadera diferencia en la sociedad o conferir una ventaja competitiva.

EL PROPOSITO MORAL DE LA EMPRESA

Lo ms importante que una corporacin puede hacer por una comunidad es aportar por una economa prospera, las corporaciones tiene una influencia profunda sobre la sociedad. La RSC no se trata solo de las malas acciones de las empresas, pero tampoco de acciones filantrpicas, beneficencia. Los esfuerzos para encontrar valor compartido tiene el potencial de cambiar en lo que las empresas piensan de la sociedad y viceversa. Pasar de RSC a INTEGRACIN SOCIAL CORPORATIVA: Percibir la responsabilidad social como la construccin de valor compartido, y no como un control de daos o una campaa de relaciones pblicas, requerir un pensamiento de negocios radicalmente distinto. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio competitivo.