Gestin de proyectos exitosa es a la vez un arte y una ciencia y los intentos de controlar los recursos corporativos dentro de las

limitaciones de tiempo, coste y rendimiento. La mayora de los proyectos son actividades exclusivas, nicas en su tipo para el que no pueden haber sido los estndares razonables para la planificacin anticipada. Como resultado, el director del proyecto puede resultar extremadamente difcil mantenerse dentro del tringulo tiempo-costo-rendimiento de la figura 16-1. El tringulo de tiempo-costo-rendimiento es la "combinacin mgica" que se persigue continuamente por el director del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Si el proyecto llegara a fluir sin problemas, de acuerdo con plan, puede que no haya una necesidad de anlisis de compensaciones. Por desgracia, esto rara vez sucede. Las compensaciones se ilustran en la Figura 16-2 , donde el ? S representan las desviaciones de las estimaciones originales . El tiempo y las desviaciones de costes son normalmente sobrecostos , mientras que el error rendimiento ser un empotramiento . No hay dos proyectos iguales, y el anlisis de trade-off ser un esfuerzo continuo durante toda la vida del proyecto , influenciada continuamente tanto por el interior y el entorno externo . Gerentes de proyecto con experiencia han determinado las compensaciones en reserva , reconociendo que las compensaciones son parte de un proceso de pensamiento continuo. Las compensaciones se basan siempre en los lmites del proyecto. Tabla 16-1 ilustra los tipos de restricciones comnmente impuestas. Situaciones A y B son las tpicas disyuntivas encontradas en la gestin de proyectos. Por ejemplo , la situacin de A- 3 muestra la mayora de los proyectos de investigacin y desarrollo. El rendimiento de un proyecto de I + D es generalmente bien definida , y es el costo y el tiempo que puede estar permitido ir ms all del presupuesto y el calendario . La determinacin de lo que sacrificar se basa en las alternativas disponibles. Si hay no hay alternativas al producto que se est desarrollando y el uso potencial es grande , entonces el costo y el tiempo son las ventajas y desventajas . La mayora de los proyectos de equipo de capital caera en situacin de A- 1 o B- 2 , donde el tiempo es la esencia . Cuanto antes la pieza de equipo se mete en la produccin , ms pronto el retorno de la inversin puede ser realizado. A menudo hay limitaciones de rendimiento que determinan el potencial de beneficios del proyecto. Si el potencial del proyecto est determinado a ser grande , el coste ser el factor de deslizamiento , como en la situacin B - 2 . Equipo de tipo No- proceso , tales como equipos de control de contaminacin del aire , por lo general se desarrolla en torno a un escenario de la situacin B - 3 . El rendimiento est fijado por la Agencia de Proteccin Ambiental. La fecha lmite para el cumplimiento se puede retrasar a travs

de litigios , pero si las demandas no logran , la mayora de las empresas a continuacin, tratar de cumplir con el equipamiento ms econmico que cumpla con los requisitos mnimos. La firma de consultora profesional opera principalmente bajo la situacin B - 1 . En la situacin C , se completar el anlisis de compensaciones en base a los criterios de seleccin y las limitaciones . Si todo es fijo ( C- 1 ) , no hay espacio para cualquier resultado que no sea el xito total, y si todo es variable ( C- 2 ) , no hay limitaciones y por lo tanto no hay trade-off . Muchos factores influyen en la decisin de sacrificar a cualquiera de tiempo, coste o rendimiento. Cabe sealar , sin embargo , que no siempre es posible sacrificar uno de estos elementos sin afectar a los otros. Por ejemplo , la reduccin del tiempo podra tener un grave impacto en el rendimiento y el coste ( especialmente si se requiere tiempo extra ) Hay varios factores, tales como las que se muestran en la Figura 16-3, que tienden a "forzar" compensaciones. Documentos mal escritas (por ejemplo, declaraciones de trabajo, contratos y especificaciones) son casi siempre las fuerzas internas de conflicto en el que el director del proyecto tiende a buscar el alivio de rendimiento. En muchos proyectos, la venta y la negociacin inicial, as como la escritura de especificacin, son realizados por personas altamente tcnicos que estn llevado a crear un monumento en lugar de satisfacer las necesidades operacionales del cliente. Cuando las fuerzas que operan dominan hacia fuera del proyecto para el cliente, los gerentes de proyecto pueden tender a buscar costar alivio.

Cualquier proceso de gestin de tiempo , costo y desempeo compensaciones deberan enfatizar el enfoque de sistemas para la gestin mediante el reconocimiento de que incluso el cambio ms pequeo en un proyecto o sistema podra afectar fcilmente a toda la los sistemas de la organizacin. Un modelo de sistemas tpico se muestra en la Figura 16-4 . Debido a esto , a menudo es mejor desarrollar un proceso para la toma de decisiones / anlisis de compensaciones en lugar de mantener las reglas rgidas y rpidas en compensaciones . Los seis pasos siguientes pueden ser tiles: Reconocer y entender la base de los conflictos de proyectos Revisin de los objetivos del proyecto Analizar el entorno del proyecto y el estado Identificar los cursos de accin alternativos El anlisis y la seleccin de la mejor alternativa

 Revisar el plan del proyecto El primer paso en cualquier proceso de toma de decisiones debe ser el reconocimiento y la comprensin del conflicto. La mayora de los proyectos tienen sistemas de costos y control de gestin que comparan reales en comparacin con los resultados planeados , examinar los resultados a travs de los anlisis de varianza , y proporcionar informes sobre la situacin de manera que las medidas correctivas se pueden tomar para resolver los problemas. proyecto los gerentes deben evaluar cuidadosamente la informacin sobre los problemas del proyecto , ya que no pueden siempre ser lo que parece ser. Las preguntas tpicas que hacer son: Es la informacin pertinente ? Est actualizada la informacin ? Los datos completa ? Quin ha determinado que existe esta situacin? Cmo sabe que esta informacin es correcta ? Si esta informacin es verdadera , cules son las implicaciones para el proyecto? La razn de este primer paso es entender la causa del conflicto y la necesidad de compensaciones . La mayora de las causas pueden ser categorizados como errores o fallos humanos , problemas de incertidumbre, y problemas totalmente inesperados , como se muestra a continuacin : errores / fallos humanos Lista compromisos imposibles El control deficiente de los cambios de diseo Mala contabilidad de costes del proyecto los fallos de la mquina fallos de las pruebas La no recepcin de un insumo crtico La no recepcin de las aprobaciones previstas Problemas Inciertos

 Demasiados proyectos concurrentes vencimiento del contrato laboral Cambio en la direccin del proyecto Posibilidad de cancelacin del proyecto Problemas inesperados recursos de la empresa sobreasignadas prioridades de los proyectos conflictivos Problemas de flujo de efectivo disputas de contratos de trabajo El retraso en el envo de material pueblo " de va rpida " de haber sido promovidos fuera del proyecto empleados " temporales" que tienen que ser devueltos a su base inexacta previsin inicial Cambios en las condiciones del mercado Habiendo sido desarrolladas Nuevas normas El segundo paso en el proceso de toma de decisiones es una revisin completa del proyecto objetivos como se ve por los diferentes participantes en los proyectos , que van desde la alta direccin para proyectar los miembros del equipo . Estos objetivos y / o prioridades se establecieron originalmente despus teniendo en cuenta muchos factores ambientales , algunos de los cuales pueden haber cambiado con el tiempo de vida del proyecto . La naturaleza de estos objetivos por lo general determinar el grado de rigidez que tiene ha establecido entre el tiempo , el costo y el rendimiento. Esto puede requerir la revisin del proyecto documentacin, incluyendo : Objetivos del proyecto Integracin de Proyectos en los objetivos del patrocinador y el plan estratgico Estado de los trabajos

Especificaciones calendario, coste y rendimiento Recursos consumidos y proyectados El tercer paso es el anlisis del entorno del proyecto y el estado , incluyendo una detallada de medicin de los resultados en tiempo , costo y desempeo reales con el original o revisado el plan del proyecto . Este paso no debe convertirse en una "cacera de brujas ", pero debe centrarse en resultados de los proyectos , problemas y obstculos . Factores como el riesgo financiero , el potencial de seguimiento contratos, el estado de otros proyectos , y las posiciones competitivas relativas son slo algunos de los factores ambientales que deben ser revisados . Algunas empresas han establecido polticas hacia anlisis de compensaciones , como " nunca comprometer el rendimiento. " Incluso estos polticas, sin embargo , se ha sabido que cambiar cuando los factores ambientales se suman a la riesgo financiero de la compaa. Los siguientes temas pueden ser aplicables en el paso 3 : Discutir el proyecto con la oficina de gestin de proyectos para : Determinar las prioridades relativas de tiempo, coste y rendimiento Determinar el impacto en la rentabilidad de la empresa y el plan estratgico Obtener una evaluacin de la gestin ( incluso el presentimiento de lo que son los problemas ) Si el proyecto es un contrato con un cliente externo , se renen con el proyecto del cliente gerente de evaluar sus puntos de vista en relacin con el estado del proyecto y evaluar del cliente prioridades de tiempo, costo y rendimiento. Renase con los gerentes funcionales para determinar sus puntos de vista sobre el problema y para hacerse una idea en cuanto a su compromiso con el xito del proyecto . De dnde viene este proyecto se sientan en su lista de prioridades ? Revise detalladamente el estado de cada paquete de trabajo del proyecto. Obtener una clara y evaluacin detallada por parte del personal de la oficina de proyectos responsables en cuanto a : Tiempo para completar Costo para completar Trabajar para completar

 Revisar los datos del pasado para evaluar la credibilidad de los costes y los plazos de informacin en el anterior paso . El director del proyecto puede tener suficientes antecedentes para evaluar rpidamente la importancia de una variacin particular y el impacto probable de que la varianza en el equipo de proyecto rendimiento. El conocimiento de los requisitos del proyecto (posiblemente con la asistencia de la patrocinador del proyecto ) por lo general ayudar a un gerente de proyecto a determinar si la accin correctiva hay que tener en absoluto, o si el proyecto slo se debe permitir que contine como originalmente concebido. Independientemente de si se requiere una accin inmediata , un rpido anlisis de por qu un potencial problema se ha desarrollado est en orden. Obviamente , no va a ayudar a " curar los sntomas ", si la "enfermedad" en s no se remedia . El director del proyecto debe seguir siendo el objetivo de tal identificacin del problema, ya que l mismo es un miembro clave del equipo del proyecto y puede ser personalmente responsable de los problemas que se estn produciendo . Zonas sospechosas suelen incluir: Planificacin inadecuada . Cualquiera de planificacin no se ha hecho con el suficiente detalle o controles no se establecieron para determinar que el proyecto avanza de acuerdo con el plan aprobado. Variaciones de permetro . Costo y cronograma excesos son el resultado normal de cambios de alcance que se permiten sin incorporacin formal en el plan de proyecto o aumento de los recursos autorizados para el proyecto . El bajo rendimiento . Debido al alto nivel de interdependencia que existen dentro cualquier estructura de equipo del proyecto , el rendimiento inaceptable por un individuo puede minar rpidamente el rendimiento de todo el equipo .

 El rendimiento de la Franquicia . Con frecuencia un miembro del equipo de exceso de celo se involuntariamente distorsionar el equilibrio previsto entre el costo , el cronograma y el desempeo en el proyecto . limitaciones - especialmente en proyectos relacionados con el medio ambiente " de terceros aprobaciones "o dependiente de los recursos externos. Los cambios , retrasos o incumplimiento por los partidos fuera del equipo del proyecto puede tener un impacto adverso en el equipo rendimiento. Algunos proyectos parecen estar fuera de tolerancia cuando, en realidad , no lo son. Por ejemplo , algunos proyectos de construccin estn tan front- cargan con los costos que no parece haber una discrepancia importante cuando uno en realidad no existe. La carga frontal de costo fue planeado para . El cuarto paso en el proceso de compensacin del proyecto es hacer una lista de cursos alternativos de accin . Este paso suele significar una lluvia de ideas de los posibles mtodos de realizacin del proyecto por comprometer alguna combinacin de tiempo, costo , o el rendimiento. Esperamos que este paso ser refinar estas posibles alternativas en las tres o cuatro escenarios ms probables para el proyecto de finalizacin . En este punto , algunos de toma de decisiones intuitiva puede ser necesaria para mantener la lista de alternativas a un nivel manejable. Con el fin de identificar plenamente las alternativas , el gerente de proyecto debe tener especfica respuestas a las preguntas claves que implican tiempo, costo y rendimiento : Tiempo Es un retardo de tiempo aceptable para el cliente ? Cambiar el tiempo de retraso de la fecha de finalizacin de otros proyectos y otros clientes ? Cul es la causa de la demora de tiempo ? Se pueden comprometieron nuevamente los recursos para cumplir con el nuevo horario ?

 Cul ser el costo para el nuevo horario? El aumento del tiempo de darnos agregamos mejora? Ser una extensin de este proyecto provocan retrasos en otros proyectos en el cliente de casa? Cul ser la respuesta del cliente ser? Cambiar el aumento del tiempo de nuestra curva de aprendizaje ? Esta perjudicar la capacidad de nuestra empresa para adquirir contratos de futuro? Costo Cul es la causa del exceso de costes ? Qu puede hacerse para reducir los costes restantes ? El cliente aceptar un cargo adicional ? Hay que absorber el costo adicional? Podemos renegociar el tiempo o las normas de rendimiento para mantenerse dentro de los costos ? Estn los costos presupuestados para el resto del proyecto precisa? Habr ganancias de valor neto del aumento de la financiacin ? Es esta la nica manera de satisfacer el rendimiento? Esta perjudicar la capacidad de nuestra empresa para adquirir contratos de futuro? Es esta la nica manera de mantener el calendario ? Rendimiento Pueden cumplirse las especificaciones originales ? Si no es as, a qu precio podemos garantizar el cumplimiento? Las especificaciones negociable ? Cules son las ventajas para la empresa y el cliente para la especificacin cambios? Cules son las desventajas de la empresa y el cliente para el rendimiento cambios? Estamos aumentando o disminuyendo el rendimiento? El cliente aceptar un cambio?

 Habr un producto o pasivo empleado incurre en ellos? El cambio en las especificaciones de causar una redistribucin de los recursos del proyecto ? Este cambio perjudicar la capacidad de nuestra empresa para adquirir contratos de futuro? Una vez obtenidas las respuestas a estas preguntas, a menudo es mejor para representar los resultados grficamente . Los mtodos grficos se han utilizado durante las ltimas dos dcadas para determinecrashing costos para acortar la duracin de un proyecto. Para utilizar las tcnicas grficas , que debe decidir en cul de los tres parmetros para mantener fija .

rendimiento fijo Con un rendimiento fijo , el costo se puede expresar como una funcin del tiempo . Curvas de ejemplo aparecen en las Figuras 16-5 y 16-6 . En la Figura 16-5 , el crculo X indica el tiempo de coste de destino y de destino. Desafortunadamente , el costo para completar el proyecto en el tiempo previsto es superior a la presupuestada costo . Tal vez sea posible aadir recursos y las horas extraordinarias de trabajo para que el objetivo de tiempo se puede cumplir . Dependiendo de la forma en que las horas extraordinarias est cargado , puede ser posible encontrar un mnimo punto en la curva en la que ms retrasos harn que el costo total para escalar . Curva Ain Figura 16-6 muestra el caso en el que "el tiempo es dinero", y el tiempo adicional aumentar el costo para completar . Factores tales como el tiempo de apoyo a la gestin ser siempre aumentar el costo para completar . Hay, sin embargo , algunas situaciones en que el aumento de los costos ocurrir en mesetas . Esto se muestra en la curva B de la figura 16-6 . Esto podra resultar de tener que esperar para acondicionamiento de la temperatura de un componente antes del trabajo adicional se puede completar , o simplemente esperar a que los recursos no programados para estar disponible . En este ltimo caso , la puntos de decisin trade-off pueden ser al final de cada meseta. Con un rendimiento fijo, hay cuatro mtodos disponibles para la construccin y anlisis

las curvas de tiempo- costo : Pueden ser requeridos Recursos Adicionales. Esto suele subir el costo muy rpido. Suponiendo que los recursos estn disponibles , los problemas de control de costos pueden ocurrir como resultado de la adicin de recursos despus de la presupuestacin inicial del proyecto. El mbito de trabajo puede ser redefinido y se elimina algo de trabajo sin cambiar el requisitos de desempeo de los proyectos. Las normas de desempeo pueden haber sido ajustado demasiado alta , o la probabilidad de xito exigido al equipo de proyecto pudo haber sido simplemente poco realista . Las reducciones de costos y mejoras en los horarios hara tpicamente el resultado de relajante especificaciones de rendimiento , siempre que el menor nivel de calidad sigue cumpliendo los requisitos del cliente . Los recursos disponibles pueden ser desplazados con el fin de equilibrar los costos del proyecto o para acelerar actividades que se encuentran en el elemento de trabajo " crtico" camino que va a la zaga . Este proceso de la replanificacin desplaza los elementos de no crtica de las actividades crticas . Dado un problema horario, puede ser necesario un cambio en el diagrama lgico de movimiento desde la posicin actual a la posicin deseada . Tal cambio podra dar lugar fcilmente en la nueva planificacin y reasignacin de los recursos. Un ejemplo de esto sera convertir de "serial " para los esfuerzos de trabajo "paralelas" . Esto es a menudo arriesgada. Las compensaciones con los niveles de rendimiento fijos deben tener en cuenta la dependencia de la la empresa en el cliente, prioridad del proyecto dentro de la empresa , y el potencial para el futuro negocio . Un supuesto bsico aqu es que la empresa no puede sacrificar su reputacin la entrega de un producto que no est funcionando segn las especificaciones. La excepcin podra ser un cambio que pudiera mejorar el rendimiento y sacar el proyecto de vuelta a tiempo. es Siempre vale la pena investigar antes de entrar en el tiempo - costo compensaciones. Tiempo y costo estn interrelacionados en un proyecto de trabajo intensivo . Como se desliza la entrega, los costos por lo general

subir. Deslizando los plazos de entrega y minimizar el crecimiento de costos son generalmente la recomienda alternativa para los proyectos en los que la dependencia de la empresa en el cliente, el prioridad del proyecto dentro de la corriente de la firma de los proyectos , y el futuro potencial de negocio en trminos de ventas representan un bajo y mediano riesgo. Incluso en algunas situaciones de alto riesgo , el contratista puede tener que absorber el costo adicional. Esta decisin se basa a menudo en la estimacin de los futuros proyectos de este cliente de modo que la prdida se amortiza contra futuros negocios. No todos los proyectos son xitos financieros . La reputacin de una empresa para la excelencia es a menudo difcil de establecer y puede ser extremadamente frgil . Es probablemente el mayor activo de un contratista. Esto es particularmente cierto en alta responsabilidad contratos , en los que las consecuencias del fracaso son extremadamente graves. Hay empresas que han tenido mucho xito en la industria aeroespacial y la tecnologa avanzada de contratacin , sino que tenga rara vez sido el bajo postor. Cuando el gobierno es el contratista , el rendimiento est clasificado muy por encima de los costos. Del mismo modo , las consecuencias de un accidente de los aviones comerciales son de tal magnitud que el costo y el tiempo son relativamente insignificante en comparacin con la fabricacin de precisin y una gran fiabilidad . A veces, los proyectos pueden haber fijado el tiempo y los costes , dejando slo la variable de rendimiento para compensaciones. Sin embargo , como se muestra en el siguiente escenario , el resultado final puede ser modificar la restriccin de costos "fijos " . La situacin hipottica con un subcontrato hardware gobierno , de precio fijo , con la entrega de la principal contratista del gobierno . El principal contratista tuvo un muy apretado programacin y el hardware que se suministra slo tenan una semana de "ventana" en la que para ser

entregado, o el principal contratista sufrira un retraso importante. Cualquier retraso en este punto sera coloque el contratista general en serios problemas. Tanto el oficial de contrataciones del gobierno y el gerente de compras de la empresa contratista haba " hecho hincapi en " la importancia de hacer el calendario de entrega . No hubo sancin pecuniaria por haber llegado tarde , pero la contratacin oficial haba declarado por escrito que ningn seguimiento de los contratos , que fueron fuertemente contar con por la alta direccin de la empresa, se colocara con otros proveedores si la entrega no fue hecho a tiempo. Calidad ( rendimiento ) era crtico, pero nunca haba sido un problema grave. De hecho , el rendimiento haban superado los requisitos contractuales , ya que haba sido la poltica de empresa ser el "mejor" de la industria. Esta poltica haba , a veces, causa problemas de costos , pero tena asegurado de rdenes de seguimiento . Este proyecto estaba en problemas en el punto medio , tres meses ms en el calendario de seis meses . El ltimo informe de situacin indic que la entrega se retrasara tres semanas. Los costos fueron el blanco hasta la fecha, pero se espera que el retraso del envo de traducirse en costes adicionales que equivaldra al 20 por ciento del beneficio previsto. El proyecto se puso fuera de horario , cuando era el flujo de materias primas de un proveedor importante interrumpido durante tres semanas por un problema de calidad que no se descubri hasta que el material se coloc en la produccin . Desde el tiempo de fabricacin se controla el proceso , fue muy difcil recuperar el tiempo perdido . La primera decisin fue que todo lo posible ser hecho para hacer la entrega dentro de una semana de la programacin original . El potencial de la prdida de ingresos de los futuros pedidos era tan grande que la entrega debe hacerse " a toda costa ", en palabras de la presidente de la compaa .

A continuacin, el sistema de calidad se ha investigado a fondo. Pareca que mediante la eliminacin de dos operaciones de control redundantes , una semana podran salvarse en el horario total. estos dos operaciones de inspeccin que requieren mucho tiempo se haban aadido cuando un problema de calidad desarrollado en un contrato anterior . El problema se haba resuelto , y con los controles presentes all no era razones para creer que las inspecciones estaban siendo necesaria. Ellos seran eliminados con ningn riesgo determinable en el rendimiento . Otras dos semanas estaban compuestos por tres personas de trabajo de produccin de siete das a la semana para el resto del proyecto . Esto permitira la entrega en la fecha especificada de del contrato, y que necesitan una semana para otros problemas imprevistos para que hubiera una alta probabilidad de entrega dentro de la necesaria " ventana". El costo de la obra de siete das por semana tenan el esfuerzo neto de reducir la proyectada ganancias en un 40 por ciento. La eliminacin de las dos operaciones de inspeccin guardan 10 por ciento de la ganancia. El plan descrito anteriormente se reuni con el tiempo y con las especificaciones de rendimiento se increment costo que a la larga reduce el beneficio en un estimado de 30 por ciento. La clave de esta situacin era que slo la mano de obra , materiales y gastos generales del proyecto se fijaron , y el contratista estaba dispuesto a aceptar un beneficio reducido.

Con el costo fijo, el rendimiento variar en funcin del tiempo, como se muestra en la Figura 16-7 . La decisin de si se debe cumplir con el programa de destino datos suele estar determinado por el nivel de rendimiento . En la curva A , el rendimiento puede aumentar rpidamente hasta el nivel de 90 por ciento en el comienzo del proyecto . Un 10 por ciento aumento en el tiempo puede dar un aumento del 20 por ciento en el rendimiento. Despus de un cierto punto , a 10

por ciento de aumento en el tiempo puede dar slo un aumento del 1 por ciento en el rendimiento. La compaa pueden no querer arriesgar el tiempo adicional necesario para alcanzar el rendimiento de 100 por ciento nivelar, si es posible hacerlo. En la curva C , el tiempo adicional debe sacrificarse porque Es poco probable que el cliente va a ser feliz con un nivel de rendimiento de 30 a 40 por ciento. La curva B es la curva ms difcil de analizar si el cliente no ha especificado exactamente qu nivel de rendimiento ser aceptable. Si el costo es fijo, entonces es imperativo que el proyecto habra una cuidadosamente redactada y entendido contrato con especificaciones claras en cuanto al nivel requerido de rendimiento y declaraciones muy claras de inclusin y exclusin. Una cuidadosa atencin a los costos incurridos debido a los cambios de los clientes o los requisitos adicionales pueden ayudar a reducir la posibilidad de un sobrecoste . La experiencia en la contratacin se asegura de que los costos que pueden ser pasados por alto por el gerente de proyecto inexpertos estn incluidos , minimizando as la necesidad de tales compensaciones aguas abajo . Elementos comunes, por alto que puede aumentar los costes incluyen: informes detallados excesivo Documentacin innecesaria Documentacin de seguimiento excesivo de tiempo, coste y rendimiento desarrollo de la especificacin detallada de los equipos que se podra comprar externamente por un costo menor Tipo incorrecto de ejecucin por este tipo de proyectos A menudo, con una restriccin de costos fijos , el primer elemento que se sacrifica es el rendimiento. pero este enfoque puede contener los desastres ocultos durante la vida de un proyecto si el sacrificado rendimiento resulta haber sido esencial para el cumplimiento de algn requisito no especificado tales como el mantenimiento a largo plazo. En el largo plazo , una disminucin del rendimiento puede en realidad aumentar los costos en lugar de disminuirlos. Por lo tanto , el director del proyecto debe estar seguro de que

tiene una buena comprensin de los costos reales asociados a las compensaciones en el rendimiento.

Tiempo fijo

Figura 16-8 identifica la situacin en la que se fija el tiempo y el costo vara con el rendimiento. La figura 16-8 es similar a la Figura 16-7 en ese la velocidad de cambio de rendimiento con el costo es el factor de control . Si el rendimiento es en el nivel del 90 por ciento con el costo objetivo , a continuacin, el contratista podr solicitar prestaciones alivio. Esto se muestra en la curva A. Sin embargo , si la situacin real refleja la curva B o C, costos adicionales deben ser incurridos con las mismas consideraciones de la situacin 1 , es decir, cmo importante es el cliente y lo que se debera hacer hincapi en su negocio de seguimiento ? Completar el proyecto a tiempo puede ser muy importante en ciertos casos. para ejemplo, si una bomba de aeronave no se entrega cuando el motor est listo para su envo , puede sostener el fabricante del motor, el fabricante de fuselajes , y en ltima instancia el cliente. Los tres pueden incurrir en prdidas considerables debido a la demora de un solo componente. Por otra parte , clientes que no pueden llevar a cabo y que incurren en grandes costos no anticipados tienden a tener buena memoria . Un vicepresidente furioso en la tienda del cliente puede matar a otros contratos fuera de toda proporcin con el verdadero fracaso de entregar a tiempo . A veces , a pesar de que el tiempo se fija supuestamente , puede haber latitud sin inconveniente para el cliente . Esto podra ocurrir porque todo el programa ( de que su proyecto es slo un subcontrato ) es retrasado, y el cliente no est listo para su proyecto en particular. Otro aspecto del factor tiempo es que la "alerta temprana" de un desbordamiento de tiempo puede a menudo mitigar el dao al cliente y aumentar en gran medida su respuesta favorable . cuidadoso

planificacin y seguimiento, una estrecha coordinacin con todas las funciones involucradas , y trato realista con horarios de tiempo antes y durante el proyecto puede garantizar la pronta notificacin a la cliente y la posible negociacin de una compensacin de tiempo y dinero , o incluso el rendimiento tcnico . La ltima cosa que un cliente quiere es tener un informe de situacin favorable hasta para el final del tiempo programado y despus de ser sorprendido con una grave saturacin horario. Cuando se fija el tiempo , el cliente puede encontrar que tiene algo de flexibilidad en la determinacin la forma de llegar al nivel de rendimiento deseado . Como se muestra en la Figura 16-9 , el contratista pueden estar dispuestos a aceptar los costos adicionales para maximizar la seguridad de los empleados .

No restricciones Otra situacin comn es aquella en la que ni el tiempo , coste , ni el rendimiento se fija . El mejor mtodo para mostrar grficamente el equilibrio relaciones es desarrollar curvas paramtricas como en la figura 16-10 . Ahorro de tiempo y compensaciones ahora se pueden analizar para diferentes niveles de rendimiento. Las curvas tambin pueden ser rediseados para diversos niveles de costos (es decir , 100 , 120, 150 por ciento del costo objetivo ) y programar los niveles. Otro mtodo para mostrar una familia de curvas se ilustra en la figura 16-11 . Aqu , el contratista puede tener varios caminos de costos diferentes para alcanzar el tiempo y el rendimiento deseado limitaciones . La ruta final seleccionada depende del tamao de el riesgo de que el contratista desea tomar. Se han realizado varios intentos para mostrar el problema compensacin tridimensional grficamente . Desafortunadamente , este procedimiento es bastante complejo y difcil de seguir . la

enfoque ms comn es utilizar algn tipo de modelo del equipo y manejar el equilibrio como si se tratara de una programacin lineal o problema de programacin dinmica . Esto tambin es a menudo difcil de realizar y administrar. Las compensaciones tambin pueden ser necesarias en cualquier momento durante el ciclo de vida de un proyecto . figura 16-12 identifica cmo la importancia relativa de las limitaciones de tiempo , coste y rendimiento puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto . Al inicio del proyecto , los costos no pueden devengados hasta el punto en que son importantes. Por otra parte , el rendimiento del proyecto puede llegar a ser incluso ms importante que el calendario . En este punto , el rendimiento adicional se puede " comprar. " A medida que el proyecto se acerca a la terminacin, la importancia relativa de la restriccin del costo puede aumentar drsticamente , sobre todo si los beneficios del proyecto son la empresa de principal fuente de ingresos. Asimismo, es probable que el impacto de rendimiento y horario ser inferior. Una vez que se determinan los cursos de accin alternativos , el paso 5 de la metodologa es empleado con el fin de analizar y seleccionar las alternativas factibles. El anlisis de las alternativas debe incluir la preparacin de los objetivos de los proyectos revisados para el costo, el rendimiento, y el tiempo, junto con un anlisis de los recursos necesarios , horarios generales, y revis planea necesario proyecto de apoyo a cada escenario. Es entonces la funcin de la alta direccin en conjunto con el proyecto y los gerentes funcionales para elegir la solucin que minimice el impacto global de la empresa. Este impacto es necesario medirlo slo en el corto plazo resultados financieros , sino que debe incluir consideraciones estratgicas y de mercado a largo plazo. Las siguientes tareas pueden ser incluidos en este paso : Preparar un informe de actualizacin formal del proyecto incluyendo los mbitos de trabajo alternativas , horarios , y los costos de lograr. Costo mnimo invadido

 La conformidad con los objetivos del proyecto horario mnimo invadida Construir un rbol de decisin, incluyendo los costos, los objetivos de trabajo , y los horarios , y un estimacin de la probabilidad de xito para cada condicin que conduce a la decisin punto . Presentar a la gestin interna y externa de los proyectos a lo largo de varias alternativas con una estimacin de la probabilidad de xito . Con el acuerdo de gestin , seleccione la estrategia de conclusin apropiada , y comenzar la implementacin . Esto supone que la gestin no insiste en un imposible tarea. El ltimo elemento requiere una mayor clarificacin. Muchas empresas utilizan una lista de comprobacin para establecer los criterios para la evaluacin alternativa , as como para la evaluacin de los posibles problemas en el futuro . Las siguientes preguntas pueden ser parte de una lista de verificacin de este tipo: Se vern afectadas otros proyectos? Se reelaborar requerirse en las tareas anteriores? Son reparacin y / o mantenimiento se hace ms difcil ? Deber indicarse si las tareas adicionales en el futuro? Cmo se proyectar el personal reaccionan ? Cul es el efecto sobre el ciclo de vida del proyecto ? Se proyectar la flexibilidad puede reducir ? Cul es el efecto sobre los empleados clave ? Cul es el efecto sobre el cliente ( s ) ? La probabilidad de ocurrencia y la gravedad , se debe evaluar todo el potencial futuro problemas . Si hay una alta probabilidad de que el problema va a ser recurrente y grave, un plan de debe ser desarrollado para reducir esta probabilidad . Restricciones internas, como la mano de obra ,