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Produccin Justo a Tiempo para la competitividad total


1. 2. 3. !. $. '. *. +. /. 11. 11. 12. 13. 1!. 1$. 1'. 1*. 1+. 1/. 21. 21. Introduccin Ventaja Competitiva La filosofa Just in Time Coste " #eneficio de la aplicacin del Just in Time %strate&ia del Just in Time (n)lisis completo de los costes improductivos %l funcionamiento de las f)#ricas Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stoc,s - pla.os 0educcin de recorridos %l cam#io r)pido de 2erramientas 3ejoras usuales para el cam#io r)pido de 2erramientas La supresin de los ries&os aleatorios La fia#ilidad de las m)4uinas 3antenimiento Productivo Total La calidad de la produccin Los cuatro niveles de &estin de la calidad Los pilares #)sicos de todo sistema de calidad 0elacin con los proveedores %l 5an#an 0e&las 5an#an Conclusiones 6i#lio&rafa

22.

1. Introduccin Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es !a e"idente que nadie seguir siendo competiti"o por muc#o tiempo sin las posibilidades de a"ance que dic#o sistema ofrece. No importa cun ele"ado sea el desempe$o actual, cualquier disminucin en el esfuer%o dar como resultado p&rdida en la posicin, por tal moti"o la mejora continua es un imperati"o presente en los negocios, ! debe ser buscado con "igor. 'mpresas l(deres de todo el mundo #an adoptado &sta nue"a filosof(a de gestin, dando lugar a unos a"ances e)traordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas ! costes. *na e)celente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. 'n un de los e)tremos pagamos a nuestros pro"eedores el material que entra en el oleoducto. 'n el otro e)tremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les en"iamos. Nuestro objeti"o es reducir el pla%o entre el pago, en un e)tremo, ! el cobro, en el otro. +or tanto, necesitamos mo"er el material a lo largo del oleoducto con ma!or rapide%. *n oleoducto grueso nos permitir #acer en"(os, pero lentamente. ,on un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de en"(os si aceleramos la "elocidad de flujo en su interior. -i nuestro pla%o de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. .a manufactura Just-in-Time es una e)tensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los ni"eles de in"entario. -in embargo, e)isten muc#as ms cosas in"olucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los in"entarios para obtener el control de los costos. .a manufactura tiene que "er con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el ni"el de automati%acin, la manufactura fle)ible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la producti"idad de la mano de obra directa, los gastos de

administracin, la administracin de los pro"eedores, el soporte de ingenier(a ! la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. .a empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, producti"a ! con orientacin #acia la calidad. .a manufactura !a no es una cuestin de carcter local. .os adelantos en la comunicacin ! el transporte #an disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, ! la manufactura debe considerarse a#ora como un asunto de (ndole mundial. /s( pues, para mantener su "entaja competiti"a, las empresas comprometidas deben #acer frente a la dificultad de abatir los costos ! mejorar sus ni"eles de calidad. *na manera de #acer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales ! la mano de obra requeridos para generar el producto. 0stos son los factores e"identes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. 1ncluidos en la ecuacin de los costos deber(an estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, !a que inclinan la balan%a #acia un lado particular de la implantacin. 's sumamente importante utili%ar en la manufactura la estrategia adecuada. .a ma!or(a de las empresas cuentan con una estrategia de producto ! con "arias estrategias de "entas ! mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado ! enfrentan a la competencia, porque su costo es mu! ele"ado, porque no pueden producir el "olumen requerido o porque sus ni"eles de calidad no son aceptables. .os productos elaborados en una empresa de manufactura lle"an impl(citas tres "ariables de costos2 materiales, mano de obra ! costos administrati"os. .a de materiales est integrada por los costos de la materiales utili%ados en la elaboracin del producto. .a mano de obra son las #oras in"ertidas en el ensamble ! prueba del producto. .a de administracin inclu!e el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, ! los costos del dinero in"ertido en el in"entario. ,on unas cuantas e)cepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. 'l siguiente es el administrati"o, ! el menor de los tres, el de la mano de obra. 'n la manufactura, las tres "ariables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. 'l Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres "ariables2 las entiende ! disminu!e los costos al utili%ar el sentido com n, ! procedimientos sencillos3 de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. 2. Ventaja competitiva .a elaboracin de una estrategia competiti"a a ni"el de negocio supone definir aquella o aquellas "ariables en que se quiere ser superior a la competencia ! que #acen que los clientes compren nuestros productos ! no los de aqu&lla. +odemos enumerar cinco "ariables que ser"irn de base para conseguir esa "entaja competiti"a2 coste, calidad, ser"icio, fle)ibilidad e inno"acin. Coste2 consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin ! distribucin altamente producti"os, in"irtiendo en equipos especiali%ados que permitan la produccin en masa. Calidad2 mediante el dise$o de productos fiables ! fabricando art(culos sin defectos. .legando a conseguir el binomio marca-calidad. 4To!ota en autom"iles, 5inolta en mquinas fotogrficas, -ei6o en relojes7. Servicio2 asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fec#a ! precio. Dando unos ni"eles de asistencia post-"enta adecuados. Flexibilidad2 siendo capaces de adaptarse a las "ariaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnolog(a, modificando los productos o los "ol menes de produccin. Innovacin2 desarrollando nue"os productos, nue"as tecnolog(as de produccin, nue"os sistemas de gestin.

,ada empresa debe decidir con que "ariable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. 'n base a esta decisin se debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, ! que constituirn la estrategia de produccin de la empresa. -e debe tener en cuenta adems, que las "ariables elegidas para conseguir la "entaja competiti"a "an ligadas al ciclo de "ida del producto, es decir, la forma de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su e"olucin. /s(, mientras que en la fase de crecimiento son cla"es para adquirir "entaja competiti"a la calidad ! el ser"icio, en la fase de decli"e es cla"e el precio del producto. *na "e% establecidas las "ariables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como !a #emos dic#o, debern estar de acuerdo con ellas. 'ste conjunto de decisiones constitu!e lo que se denomina estrategia de produccin. 3. La 7ilosofa Just in Time 8JIT9 'n un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier acti"idad que no aporta "alor a$adido para el cliente. 's el uso de recursos por encima del m(nimo terico necesario 4mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energ(a7. +ueden ser despilfarros el e)ceso de e)istencias, los pla%os de preparacin, la inspeccin, el mo"imiento de materiales, las transacciones o los rec#a%os. 'n esencia, cualquier recurso que no inter"enga acti"amente en un proceso que a$ada "alor se encuentra en estado de despilfarros 4muda en japon&s7. 'l m&todo J1T no es simplemente otro pro!ecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para moti"ar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro pro!ecto ms de reduccin de e)istencias. No es simplemente otro m&todo ms para reducir los pla%os de produccin, el espacio o los pla%os de preparacin. No es simplemente un pro!ecto de produccin o de compras. No es en absoluto un pro!ecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que #acer, sino un proceso que a!uda a establecer un orden de prioridades en lo que se #ace. .a finalidad del m&todo J1T es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. /s(, a medida que se redu%ca el grosos del oleoducto, el m&todo J1T se$alar ! dar prioridad a los estrec#amientos que impidan el flujo ! bloqueen la capacidad de la compa$(a para responder al cambio rpida ! econmicamente. /dems, una "e% que se #acen "isibles todos ! cada uno de los estrec#amientos, el m&todo J1T fuer%a a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. .a descripcin con"encional del J1T como un sistema para fabricar ! suministrar mercanc(as que se necesiten, cuando se necesiten ! en las cantidades e)actamente necesitadas, solamente define el J1T intelectualmente. .a gente que en las reas de trabajo, utili%ando sus mentes ! ganando e)periencia, se esfuer%a en las mejoras, no define el J1T de ese modo. +ara ellos el J1T significa podar implacablemente las p&rdidas. ,uando el J1T se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. +ara #acer esto, las ideas tradicionales ! fijas !a no son tiles. 'l sistema Just-in-Time tiene cuatro objeti"os esenciales que son2 /tacar los problemas fundamentales. 'liminar despilfarros. 8uscar la simplicidad. Dise$ar sistemas para identificar problemas. (tacar los pro#lemas fundamentales. *na manera de "er ello es a tra"&s de la analog(a del r(o de las e)istencias. 'l ni"el del r(o representa las e)istencias ! las operaciones de la empresa se "isuali%an como un barco que na"ega por el mismo. ,uando una empresa intenta bajar el ni"el del r(o 4o sea reducir el ni"el de sus e)istencias7 descubre rocas, es decir, problemas. 9asta #ace poco, cuando estos problemas surg(an en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las e)istencias para tapar el problema. *n ejemplo t(pico de problemas ser(a el de una planta que tu"iera una mquina poco fiable que suministrara pie%as a otra, ms fiable, ! la respuesta t(pica de la direccin tradicional ser(a mantener un stoc6 de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. 'n cambio, la filosof(a del J1T indica que

cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos ! resol"erlos 4las rocas deben eliminarse del lec#o del r(o7. 'l ni"el de las e)istencias puede reducirse entonces gradualmente #asta descubrir otro problema3 este problema tambi&n se resol"er(a, ! as( sucesi"amente. 'n el caso de la mquina poco fiable, la filosof(a del J1T nos indicar(a que #ab(a que resol"er el problema, ! a fuera con un programa de mantenimiento pre"enti"o que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si &ste fallara, comprando una mquina ms fiable. P0:6L%3(; 80:C(;9 5quina poco fiable :onas con cuellos de botella Tama$os de lote grandes +la%os de fabricacin largos ,alidad deficiente ;:L<CI:= JIT 5ejorar la fiabilidad /umentar la capacidad ;educir el tiempo de preparacin ;educir colas, etc., mediante un sistema de arrastre 5ejorar los procesos !<o pro"eedores

'n la anterior tabla se muestran algunos de los problemas 4escollos7 ! las respecti"as soluciones Just-in-Time. /s( el enfoque J1T ante una mquina o un proceso que constitu!e un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una ma!or capacidad, buscar mquinas o procesos alternati"os, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en e)ceso. *n directi"o J1T reconoce que ni un aumento del stoc6 de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resol"er el problema fundamental3 lo nico que #ace es tapar temporalmente las rocas. %liminar despilfarros. 'n este conte)to significa eliminar todo aquello que no a$ada "alor al producto. 'jemplos de operaciones que a$aden "alor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. 'jemplos de operaciones que no a$aden "alor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin ! el control de calidad como ejemplos. 'l enfoque tradicional es tener inspectores estrat&gicamente situados para e)aminar las pie%as !, si es necesario, interceptarlas. 'sto conlle"a ciertas des"entajas, inclu!endo el tiempo que se tarda en inspeccionar las pie%as ! el #ec#o de que los inspectores muc#as "eces descubren los fallos cuando !a se #a fabricado un lote entero, con lo cual #a! que reprocesar todo el lote o desec#arlo, dos soluciones sin lugar a dudas mu! caras. 'n el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el &nfasis en dos imperati"os2 =. 9aci&ndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, >por qu& no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuer%o concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. @. ,onseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso ! lle"ar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcan%ar. -i comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin ! control de calidad con el m&todo J1T, podemos "er que el enfoque tradicional #a sido determinar unos l(mites superiores e inferiores 4tolerancias7 ! si las medidas caen fuera de estos dos l(mites, el producto se desec#a o se reproceso. 'n cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la des"iacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna des"iacin de lo nominal. /dems, el J1T traspasa la responsabilidad de detectar

! corregir las des"iaciones a los operarios que lle"an a cabo los procesos. -e espera de ellos que lo #agan bien a la primera ! que impidan que los productos se des"(en demasiado de lo nominal. 'liminar despilfarros implica muc#o ms que un solo esfuer%o de una "e% por todas. ;equiere una luc#a continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organi%acin ! e)ige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. -i se quiere eliminar las p&rdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la ma!or parte de los empleados. 'llo significa que #a! que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado e)actamente lo que debe #acer, ! pasar a la filosof(a J1T en la cual se pone un especial &nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes ! se #agan funcionar las instalaciones. -lo de esta forma podremos utili%ar plenamente las e)periencias ! pericias de los empleados. %n #usca de la simplicidad. .os enfoques de la gestin producti"a de moda durante la d&cada de los setenta ! principio de los oc#enta se basaban en la premisa de que la complejidad era ine"itable. 'l J1T pone &nfasis en la b squeda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn #acia una gestin ms efica%. 'l primer tramo del camino #acia la simplicidad cubre dos %onas2 =. Flujo de material. @. ,ontrol. *n enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas ! buscar l(neas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. .a ma!or(a de las plantas que fabrican a base de lotes estn organi%adas seg n lo que podr(amos denominar una disposicin por procesos. +or tal moti"o la ma!or parte de los art(culos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento t&rmico, al rectificado ! al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se a$ade al tiempo que se in"ierte en el transporte de los art(culos 4entre la confusin general de la acti"idad de la fbrica7 de un proceso a otro. .as consecuencias son bien conocidas2 una gran cantidad de productos en curso ! pla%os de fabricacin largos. .os problemas que conlle"a intentar planificar ! controlar una fbrica de este tipo son enormes, ! los s(ntomas t(picos son que los art(culos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que !a no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las pre"isiones, se paran ! quedan estancados en la fbrica. 'stos s(ntomas tienen mu! poco que "er con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambi&n podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica3 si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. .a filosof(a de la simplicidad del Just-in-Time e)amina la fbrica compleja ! empie%a partiendo de la base de que se puede conseguir mu! poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. 'n "e% de ello, el J1T pone &nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica ! adoptar un sistema simple de controles. >,mo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? 9a! "arias formas, la ma!or(a se puede lle"ar a cabo simultneamente. 'l m&todo principal consiste en agrupar los productos en familias, utili%ando las ideas que #a! detrs de la tecnolog(a de grupos ! reorgani%ando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una l(nea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, !a que los procesos estn situados de forma ad!acente, logrando as( reducirse la cantidad de productos en curso ! el pla%o de fabricacin. .a filosof(a de simplicidad del J1T, adems de aplicarse al flujo de art(culos, tambi&n se aplica al control de estas l(neas de flujo. 'n "e% de utili%ar un control complejo como en las l(neas del 5;+, el J1T pone ms &nfasis en un control simple. .os sistemas 5;+ ! A+T son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que #a! que fabricar, que luego se empuja a tra"&s de la fbrica. -e supone que los cuellos de botella ! otros problemas se detectan de antemano ! se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. 'n cambio, el enfoque Just-in-Time que #ace uso del sistema de arrastre

Banban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, !a que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. ,uando finalice el trabajo de la ltima operacin, se en"(a una se$al a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms art(culos3 cuando este proceso se queda sin trabajo, a su "e%, en"(a la se$al a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la l(nea de flujo, arrastrando el trabajo a tra"&s de la fbrica. -i no se saca trabajo de la operacin final no se en"(an se$ales a las operaciones precedentes ! por tanto no trabajan. 'sta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. -i disminu!e la demanda, el personal ! la maquinaria no producen art(culos. .os defensores del J1T sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, #acer ajustes ! comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. ,on los enfoques tradicionales, la ma!or parte de los directi"os son menos propensos a dejar que el personal ! la maquinaria permane%can inacti"os, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro pr)imo. Demasiadas "eces no se necesita nunca porque el producto se #a con"ertido en obsoleto ! los productos acabados deben desec#arse. De #ec#o, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas ! al personal en acti"o, incluso a costa de fabricar art(culos que slo contribuir(an a aumentar unas e)istencias !a infladas e incrementar el porcentaje de desec#o. 'l enfoque J1T, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la produccin no e)ceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as( el producto en curso ! los ni"eles de e)istencias, al mismo tiempo que disminu!e los pla%os de fabricacin. C el tiempo que de otra forma ser(a improducti"o se in"ierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento pre"enti"o. .as principales "entajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre<Banban son las siguientes2 ;educcin de la cantidad de productos en curso. ;educcin de los ni"eles de e)istencias. ;educcin de los pla%os de fabricacin. ;educcin gradual de la cantidad de productos en curso. 1dentificacin de las %onas que crean cuellos de botella. 1dentificacin de los problemas de calidad. Destin ms simple. 'l #ec#o de que los sistemas de arrastre Banban identifiquen los cuellos de botella ! otros problemas, en Accidente se consider al principio como una des"entaja. >+ara qu& queremos identificar problemas? >+or qu& no ol"idarlos? 8ien, el objeti"o del J1T es justamente resol"er los problemas fundamentales ! esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. %sta#lecer sistemas para identificar pro#lemas . 'l sistema de arrastre Banban saca los problemas a la lu%, en tanto que el control estad(stico de procesos 4-+,7 a!uda a identificar la fuente del problema. ,on el J1T, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso ! cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. .os sistemas de arrastre Banban identifican los problemas ! por tanto son beneficiosos. .os enfoques tradicionales tend(an a ocultar los problemas fundamentales ! de esta forma retrasar o impedir la solucin. .os sistemas dise$ados con la aplicacin del J1T deben pensarse de manera que accionen alg n tipo de a"iso cuando surja un problema. -i realmente queremos aplicar el J1T en serio tenemos que #acer dos cosas2 =. 'stablecer mecanismos para identificar los problemas. @. 'star dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto pla%o con el fin de obtener una "entaja a largo pla%o. 's posible que muc#os directi"os consideren en un principio que el cuarto ! ltimo aspecto de la filosof(a J1T es una des"entaja potencial. -in embargo, la e)periencia muestra que si se crean estos sistemas ! si se resuel"en los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. .os objeti"os del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada ETeor(a de los ,inco ,erosF, siendo estos2

,ero tiempo al mercado. ,ero defectos en los productos. ,ero p&rdidas de tiempo. ,ero papel de trabajo. ,ero stoc6. / los que suele agregarse un se)to E,eroF2 ,ero accidentes. !. Coste " #eneficio de la aplicacin del Just in Time .os enfoques con"encionales del control de la fabricacin como el 5;+ o el A+T e)igen grandes in"ersiones de capital, la ma!or parte del mismo consistente en #ardware ! software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas 5;+ u A+T implica una secuencia de implantacin de =G meses para resol"er los flujos de datos3 luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema e)istente, se solucionan los problemas iniciales ! finalmente la empresa pasa a utili%ar definiti"amente el nue"o sistema. 'n cambio, el J1T e)ige mu! poca in"ersin de capital. .o que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. ,on la aplicacin del J1T, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. 'l personal de una empresa debe ser consciente de la filosof(a que sub!ace el J1T ! como influ!e esta filosof(a en su propia funcin. +ero aunque el coste de una aplicacin J1T sea ms bajo que el de las aplicaciones t(picas del 5;+ 11, la reduccin de las e)istencias es muc#o ma!or con el sistema J1T, muc#as aplicaciones consiguen una reduccin del HI al GJ por =II de las e)istencias. Tambi&n debemos considerar que el J1T no se debe considerar a corto pla%o3 es decir, no deber(amos utili%ar el J1T durante seis meses ! luego parar. 'l J1T es una campa$a progresi"a que busca el perfeccionamiento continuo. /dems debemos tener en cuenta que el J1T no slo reduce las e)istencias, sino que aumenta la calidad, el ser"icio al cliente ! la moral general de la empresa. $. %strate&ia del Just in Time 'l J1T es muc#o ms que un programa destinado a la reduccin de in"entarios o cero in"entarios 'l J1T es un sistema para #acer que las empresas de manufacturas operen eficientemente ! con un m(nimo de recursos #umanos ! mecnicos. 'l just-in-time tambi&n permite mejorar la calidad, ! proporcionar un m)imo de moti"acin para la solucin de los problemas tan pronto como &stos surgen. 'l Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia ! un m(nimo de desperdicios. ,omo antes dijimos, el J1T introduce una nue"a definicin de desperdicios en la manufactura. 'n general se considera que el desperdicio es c#atarra de material, reprocesable o bien producto de l(nea rec#a%ado. 'l J1T considera desec#o a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un e)ceso del mismo, por ejemplo, el caso de un in"entario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las l(neas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las #oras de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingenier(a, as( como el tiempo in"ertido en el ajuste de mquinas ! #erramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo ! material desperdiciado incrementa el costo del producto ! disminu!e su calidad. 'l Just-in-Time es una cru%ada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. 's tambi&n un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas ! llegar a soluciones de carcter inmediato. /s( el J1T puede entenderse como un sistema de produccin dise$ado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura 4por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribu!a de manera directa al "alor del producto7. /mpliar dic#a definicin implicar(a decir que el sistema just in time #ace que los materiales necesarios sean tra(dos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento e)acto en que &stos son requeridos. ,omo complemento de &stas definiciones es menester subra!ar dos reglas fundamentales que deber ser obser"adas2 la primera es que slo deben ser empleadas partes ! procesos de alta calidad. 'l J1T requiere de e)istencia m(nimas de seguridad en materiales ! productos en proceso, por ello

cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. 'sta regla asegura altos rendimientos ! pre"isin en la l(nea de produccin. .a segunda regla tiene se refiere al tama$o del lote de produccin. -iempre se deber elaborar el tama$o de lote ms peque$o para cualquier producto, independientemente del "olumen de produccin del mismo. 'stas dos reglas constitu!en los pilares de los principios de operacin del J1T. *na "iolacin de cualquiera de ellos ocasionar(a serios problemas en la implantacin del sistema. No #a! p&rdida ms terrible que la del e)ceso de produccin. .as modernas empresas industriales como as( tambi&n las de ser"icios deben desarrollar el sentido com n, para pro"eerse slo de lo que necesita cuando lo necesita ! en la cantidad que necesita. 'sto implica una re"olucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud ! criterio por parte de los empresarios. '. (n)lisis completo de los costes improductivos ,uando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improducti"os, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos2 =. .a mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando "a!a ligado a la reduccin de costes. +ara conseguirlo, debemos empe%ar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra m(nima. @. Abser"emos el rendimiento de cada operario ! de cada l(nea. Despu&s analicemos a los operarios como un grupo, ! el rendimiento de la planta en su totalidad 4todas las l(neas7. 'ste rendimiento deber ser mejorado en cada paso !, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad. De tal forma, si una l(nea de produccin que tiene =I trabajadores ! fabrica =II productos al d(a, ello significa que el rendimiento por persona es de =I pie%as al d(a. +ero si procedemos a anali%ar sistemticamente las acti"idades ! procesos, logra percibirse que se genera un e)ceso de produccin, acompa$ado de trabajadores parados ! que se reali%an acti"idades innecesarias dependiendo de la #ora de la jornada. /#ora bien, supongamos que mejoramos los procesos ! reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. 'l #ec#o de que G trabajadores puedan generar =II pie%as diariamente implica que podemos ele"ar a =@J la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. 'n realidad esa capacidad de producir =@J pie%as al d(a !a e)ist(a anteriormente, pero se perd(a debido al trabajo innecesario ! al e)ceso de produccin. 'sto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real ! definimos el resto como Ep&rdidaF, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores indi"idualmente como a la l(nea en su totalidad2 capacidad actual K trabajo L p&rdida .a mejora real del rendimiento se consigue cuando el ni"el de costes improducti"os es igual a cero ! se alcan%a un porcentaje de trabajo del =IIM. +or tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el e)ceso de capacidad producti"a ! ajustarlo a la cantidad requerida. 'l paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de identificar completamente los costes improducti"os tales como2 ,ostes improducti"os por e)ceso de produccin. ,ostes improducti"os en el tiempo de los trabajadores 4parados7. ,ostes improducti"os por el transporte. ,ostes improducti"os del procesamiento en s( mismo. ,ostes improducti"os de stoc6 disponibles 4in"entarios7. ,ostes improducti"os por otras acti"idades. ,ostes improducti"os en la fabricacin de productos defectuosos. 'liminando estos costes improducti"os completamente podremos mejorar el rendimiento operati"o con un amplio margen. +ara ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como

consecuencia el e)cedente de mano de obra. 'l sistema de produccin just-in-time re"ela claramente un e)ceso de mano de obra. 's responsabilidad de la direccin el detectar el e)ceso de mano de obra ! el utili%arla de forma rentable. .a contratacin de ms personal cuando el negocio "a bien ! la produccin es alta para despu&s, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas. .a definicin de despilfarro que #an asumido las empresas occidentales es sobre Ecualquier otra cosa que no sean los recursos m(nimos absolutos de material, mquinas ! fuer%a de trabajo requeridos para a$adir "alor al productoF. ,onsiderndose como recursos m(nimos absolutos2 *n nico pro"eedor, si &ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo !a #ac#o. Ning n stoc6 de seguridad. Ning n pla%o de ejecucin e)cesi"o. Nue nadie efect e una tarea que no a$ada "alor. E-olamente aquellas acti"idades que cambian los productos f(sicamente, a$aden "alorF. 's decir, que contar, mo"er o incluso inspeccionar son tareas que no a$aden "alor, pero s( coste3 por lo tanto son despilfarros. ')iste otro principio que debe a$adirse a la filosof(a Just-in-Time. -e trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo ! eliminando2 transportes, esperas, in"entarios, cambios ! preparaciones3 no dando nunca un resultado como definiti"o. .a producti"idad, calidad, ser"icio al cliente, fle)ibilidad en el dise$o del producto ! los cambios de programacin deben mejorar continuamente3 estableci&ndose un proceso c(clico en el que siempre podrn efectuarse nue"as mejoras. / tales efectos, la planta de produccin es la ma!or fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual ! estimulante sobre su funcionamiento. *. %l funcionamiento de las f)#ricas .as fbricas tradicionales de occidente presentan gra"es deficiencias en su organi%acin ! funcionamiento. Jams se #abla de ello ! su importancia ! sus consecuencias raramente se e"al an por los dirigentes. 'n cuanto al personal de fabricacin, que tropie%a diariamente con los problemas, no #a logrado #acerlos desaparecer. -u funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fec#as deseadas. -e trata de un desaf(o cotidiano. 'n una fbrica, la mala organi%acin ! el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un ni"el de stoc6s ele"ado ! por pla%os de fabricacin amplios. 'stos ltimos se "en adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. +uede parecer c#ocante que un fbrica no respete los pla%os. +odr(a pensarse que la industria tiene suficiente e)periencia para conocer de modo realista los pla%os de produccin, ! planificar las operaciones con suficiente antelacin. 9e aqu( lo que sucede2 los pla%os se conocen ! se utili%an para la gestin de la produccin, siendo incluso mu! amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. /s(, un producto que requiere una #ora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un pla%o de "arias semanas. ,on tal margen de seguridad parece inconcebible que los pla%os no puedan respetarse. +ara descubrir las ra%ones de tal paradoja #a! que ir a una fbrica ! e)aminar sus diferentes talleres de fabricacin de pie%as ! montaje. -e ad"ierte entonces que las causas de los pla%os demasiados largos son numerosas2 falta de pie%as, produccin defectuosa por lotes, Ecuellos de botellaF, tra!ectos de las pie%as desmesuradamente largos, a"er(as de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades #acen que la planificacin de la produccin llegue a ser mu! compleja. ,on muc#a frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pie%a a integrar en el producto final. .a pie%a puede faltar por retraso de un pro"eedor o por no #aber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. 'n ambos casos #a! que interrumpir la fabricacin del producto ! esperar la pie%a. 'n algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta2 un pedido que se encuentra en espera de pie%as se #ace mu! urgente ! para satisfacerlo se completa con pie%as fabricadas para otros clientes, cu!os pedidos se "ern a su "e% faltos de pie%as.

*n taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pie%a. Dic#o taller tiene necesariamente pla%os amplios debido a que la produccin de cada mquina se efect a por lotes importantes de pie%as id&nticas, lo que responde en particular a la duracin ele"ada de los cambios de #erramienta. .a produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben reali%ar las diferentes mquinas sobre una pie%a dada, lo que amplia notablemente los pla%os. 1mpide igualmente fabricar de modo urgente una pie%a que se ec#e en falta. 's necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la #erramienta, producir un lote completo de pie%as id&nticas a la deseada, siendo las restantes pie%as del lote almacenadas #asta que el pr)imo pedido las requiera. No siempre se encuentran armoni%adas las respecti"as cadencias o el n mero de mquinas utili%adas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan Ecuellos de botellaF que acrecientan por su parte los pla%os ! los almacenes. ;esulta dif(cil imaginar el n mero de 6ilmetros efectuado por los materiales ! las pie%as entre su entrada ! su salida de fbrica. -in embargo, en muc#os casos, los planos de conjunto muestran a los directi"os una disposicin lgica, que parece optimi%ar los recorridos, pero basta con seguir una pie%a ! dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. .a longitud e)cesi"a de los recorridos es un problema general, que perjudica a los pla%os ! a la producti"idad2 los efecti"os de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. 9acen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pie%a transportada de un punto / a un punto 8 de la fbrica e)isten un almac&n en / ! otro en 8. .as a"er(as de las mquinas son frecuentes. /umentan los pla%os ! pueden, en ciertos casos, plantear gra"es problemas a la produccin. +ara limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un n mero de pie%as ma!or del necesario durante los per(odos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles pie%as. ,uando el control final detecta una anomal(a, #a! que desmontar parcialmente el producto ! luego re#acer o "ol"er a pedir la pie%a defectuosa. 'sto puede alargar muc#o los pla%os, as( como aumentar los respecti"os costes. Tambi&n en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms pie%as de las necesarias. .os almacenes ele"ados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorgani%acin ! dificultad de gestionar ! de locali%ar las miles de pie%as presentes al mismo tiempo en una fbrica. .os riesgos aleatorios Ocomo falta de pie%as, los retrasos, los cuellos de botella, las a"er(as, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los ol"idos, los retrasos ! la falta de nue"as pie%as. .os fenmenos antes descritos constitu!en un conjunto esclarecedor2 falta de pie%as, fabricacin por lotes, Ecuellos de botellaF, mala disposicin de las acti"idades ! recorridos e)cesi"os, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad ! los pla%os de entrega, a"er(as, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroc#es, falta de producti"idad !, seguramente, pla%os mu! amplios ! almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas #oras o algunos d(as en las fbricas japonesas. -i estas deficiencias se encuentran en la ma!or(a de las empresas tradicionales de occidente, no pro"ienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una des"entaja esencial de competiti"idad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nue"as restricciones, los nue"os clientes ! las e)igencias nue"as. +or ltimo debemos subra!ar que si todas estas anomal(as suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad anal(tica, para la cual es principal parmetro a optimi%ar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utili%ado en ellos. Debe recalcarse que la moderni%acin no #ace desaparecer las causas profundas de la falta de producti"idad de las fbricas e incluso puede contribuir a agra"arlas. .as empresas deben saber responder a las e)pectati"as del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los pla%os ! con el ni"el de calidad que requieren, por un precio m(nimo. +ero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. -us fbricas

estn faltas de agilidad ! de rapide% de accin3 son podo eficaces, derroc#an #ombres, tiempo, materiales, equipos producti"os ! locales3 no consiguen una produccin de calidad. +ara recuperar su competiti"idad en un uni"erso industrial cada "e% ms agresi"o, las empresas deben luc#ar contra tales des"entajas. De #ec#o, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luc#ar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que #ace soportable el efecto. Dic#o medio contribu!e sistemticamente a aumentar los costos. Peamos algunos ejemplos2 La duracin de los cam#ios de 2erramienta. -abemos que, al cambiar el tipo de pie%a tratado por una mquina, es necesario el cambio de #erramientas. 'sta operacin improducti"a es larga ! no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentir(a la produccin. / comien%os de siglo se formul una teor(a resumida &sta en una frmula llamada Efrmula de QilsonF, con la cual se permite determinar la cantidad m(nima de pie%as a tratar por un mquina entre dos cambios de #erramientas consecuti"os. 'sta cantidad econmica se e)presa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Qilson #a constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Toda"(a #o! tiene una amplia utili%acin. -e trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stoc6s ele"ados ! de alargar los pla%os. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las m)4uinas . *na a"er(a de una mquina puede tener gra"es consecuencias2 puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stoc s de seguridad para prevenir contra el efecto de las aver!as eventuales . Los pro#lemas de calidad. 8asta a menudo que una sola pie%a de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible ser"ir al cliente en los pla%os pre"istos. "s que intentar evitar la aparicin de defectos, durante mu# largo tiempo, # todav!a sucede as! en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de pie$as superiores a las necesarias, %e ah!, una ve$ ms, el aumento de stoc s # de costes. 9emos mencionado !a otras situaciones en que se tratan los efectos ! no las causas2 la automati%acin de los almacenes en "e% de la reduccin de stoc6s3 la informati%acin de una produccin no modificada, en "e% de una reorgani%acin que permite disminuir los errores ! la falta de pie%as3 la adquisicin de sistemas de mantenimiento automati%ados en "e% de una reduccin de los recorridos de las pie%as, ! as( muc#os otros casos. +ara conseguir el ni"el de eficacia ! de competiti"idad #o! requerido, con"iene dejar de tratar los efectos de los problemas ! atacar sus causas. 's por ello necesario identificar tales causas. -urge pues >cmo identificar las mismas? .as causas cla"es son aquellas que no son consecuencia de otros ! que, por lo mismo, deber(an figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia3 siendo tales2 la distribucin inadecuada de las mquinas ! los recorridos demasiados largos. la duracin de los cambios de #erramientas, las a"er(as, los problemas de calidad, las dificultades con los suministradores. Atros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. /s(, el desorden, los errores, la falta de pie%as, los derroc#es, los retrasos, deber(an poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stoc6s ! de pla%os, as( como por la re"isin de la situacin de las mquinas ! la reduccin de la longitud de los tra!ectos. Debemos prestar especial consideracin a los stoc6s ele"ados ! los pla%os e)cesi"os. -toc6s ! pla%os e)cesi"os se "en a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. 's cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroc#es, de improducti"idad, de falta de fle)ibilidad. -e tiene por ello la tendencia a "er en ellos las causas principales de las des"entajas de competiti"idad. Tanto los e)cesos de stoc6s, como de pla%os no son males en s( mismo, sino consecuencia de otros males. ,onstitu!en por tal moti"o e)celentes s(ntomas de la ineficacia industrial.

+ara que los stoc6s puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad2 e)isten porque los pla%os necesarios para fabricar una nue"a pie%a o un nue"o producto son demasiados largos para #acer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una a"er(a de las mquinas. .os almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los pla%os. ;ec(procamente, para que los pla%os puedan disminuirse ser necesario encadenar con ma!or rapide% las operaciones de produccin !, por tanto, dejar de constituir stoc6s intermedios. +. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stoc, - pla.os Incremento de a&ilidad> - mejor se&uimiento del mercado. ,apacidad para atender pedidos urgentes. ;apide% de reaccin gracias a la reduccin de pla%os. 5ejor respuesta a las e)pectati"as del mercado. +osibilidad de planificar la produccin a corto pla%o teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme 4en lugar de planificar sobre la base de pre"isiones7. 3ejora de la productividad - reduccin de los costes de produccin. ;educcin de los almacenes de productos terminados, costosos ! r(gidos. -uspensin de las tareas relati"as a la gestin, manipulacin, transporte, "igilancia ! proteccin de los almacenes 4riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.7. ?anancia de espacio. 8aja de alquileres o posibilidad de utili%ar para otras acti"idades la superficie ganada. +osibilidad de optimi%ar la implantacin de las acti"idades. -upresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por e)tensin de la acti"idad. 3ejora de la eficacia. 5a!or "isibilidad. Disminucin del n mero de informaciones a tener en cuenta. 5ejor circulacin de la informacin. ;educcin del n mero de pie%as que faltan. ;educcin de los despilfarros. @isminucin de las necesidades de inversin - de car&as de mantenimiento relativasA / la e)tensin de los locales. / los equipos de manipulacin de almacenes2 carretillas ele"adoras, contenedores, paletas, gr as-puente, entre otros. / los equipos de almacenaje 4tradicionales o automticos7. /l sistema informtico de gestin de almacenes. /. 0educcin de recorridos .a complejidad no es ine"itable, resultando posible mejorar considerablemente la distribucin de las acti"idades en las fbricas. 'l objeti"o a buscar es simple, ! se trata de Ecolocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efect an operaciones sucesi"as, sobre una misma pie%a o un mismo productoF. +ara ello es necesario conseguir encadenar entre s( las operaciones, suprimiendo los almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de manutencin, simplificando el flujo de pie%as, ! facilitando el seguimiento de la produccin. +ara ello es menester considerar "arios aspectos2 .a disposicin en c&lulas de los talleres. .a separacin geogrfica ! la puesta en l(nea de las fabricaciones de productos diferentes. .as dems acti"idades a situar pr)imas entre s(. .a descentrali%acin de las acti"idades de recepcin, almacenaje ! e)pedicin.

Las cBlulas de m)4uinas. 'n un taller de fabricacin, en que la distribucin es generalmente funcional, e)isten muc#os recorridos de pie%as diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. -in embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran n mero de pie%as. *n circuito elemental corresponde frecuentemente al nico recorrido posible para un tipo dado de pie%a, por ra%ones t&cnicas o a causa de caracter(sticas de forma ! de tama$o particulares de las pie%as. ;esulta as( pues posible agrupar las mquinas de cada circuito elemental ! disponerlas en forma de E*F, de modo que las mquinas se sucedan en el orden de la respecti"as operaciones de fabricacin. .a ma!or(a de los tra!ectos de las pie%as se limitan de este modo al recorrido por una de las c&lulas as( obtenidas. *n c&lula corresponde al recorrido m(nimo que #abr(a de efectuar una pie%a tratada por cada una de sus mquinas. +ermite encadenar las sucesi"as operaciones relati"as a una misma pie%a, con lo que se #acen m(nimos los pla%os. *na pie%a puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en tanto que en una fbrica tradicional ser(an con frecuencia necesarias "arias semanas. .a creacin de c&lulas suele ser poco costosa. .os beneficios obtenidos son tan ele"ados que la operacin puede #acerse rentable en pocas semanas. +ara ello es menester lograr trabajadores poli"alentes2 cada uno de ellos ejecuta, consecuti"amente, en las diferentes mquinas de la c&lula, todas las operaciones relati"as a una misma pie%a. 'n tanto que antes se requer(a un operador por mquina, la poli"alencia #a incrementado claramente la producti"idad. .os pla%os de fabricacin de las pie%as tratadas en las c&lulas se #an rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos. .as c&lulas de maquinaria son una de las principales e)plicaciones de los pla%os mu! cortos de fabricacin ! de los ni"eles e)tremadamente bajos de almacenaje en las fbricas japonesas. 'n una buena c&lula, las mquinas estn mu! pr)imas ! los operarios se despla%an con la pie%a que tratan. .a pro)imidad de las mquinas e"ita despla%amientos importantes ! garanti%a un pla%o m(nimo, con el ms rpido encadenamiento de las operaciones. .a poli"alencia ! el despla%amiento de los operarios permite la utili%acin de cada uno de ellos al =IIM de su tiempo. +ara #acer "ariar el "olumen de produccin de una c&lula, basta con #acer trabajar a ms o menos operadores 4#asta el l(mite de saturacin de las maquinas7. La focali.acin - la puesta en lnea. .a focali%acin consiste en di"idir una fbrica en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relati"as a una de las familias de productos que tratar(a la fbrica inicial. +oner en l(nea es disponer consecuti"amente las operaciones de produccin relati"as a un mismo producto, a fin de permitir su encadenamiento. .a organi%acin ! el funcionamiento de la fbrica, di"idida en sectores independientes, resultan claramente mejoradas. 'n cada sector puede seguirse con la "ista lo que sucede e identificar los posibles problemas. .as pie%as se locali%an con facilidad. Disminu!en los riesgos de error ! la falta de pie%as. -i se presenta un problema en una l(nea de produccin ello no repercute sobre las otras. .a gestin ! la planificacin de cada sector se "en adems considerablemente simplificadas. .a puesta en l(nea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la producti"idad, la fle)ibilidad ! la reduccin de pla%os. Las a&rupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser reorgani%ados enteramente en forma de c&lulas. No todas las fbricas pueden ser Efocali%adasF por productos ! puestas en l(nea. -in embargo, cualquier modificacin parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. +or lo dems, cuando las c&lulas o las puestas en l(nea parecen imposibles, pueden a menudo lle"arse a cabo agrupaciones de acti"idades. *na primera "(a para ello consiste en agrupar simplemente las mquinas ! los puestos de trabajo que efect an las operaciones relati"as a las mismas pie%as o a los mismos productos. ,on"iene enseguida encadenar sus operaciones ! suprimir los almacenes intermedios. 'n una segunda apro)imacin puede pensarse en cuestionar la tradicional separacin e)istente entre fabricacin ! montaje. 'n la fbrica de To!ota en .ong 8eac# o en la de ,itroRn en Tr&mer!, se encuentran mquinas junto a las l(neas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de pie%as para ensamblarlas al producto en curso. La descentrali.acin de las actividades de recepcin> almacenaje - eCpedicin . Tratndose de acti"idades tradicionalmente centrali%adas en la ma!or(a de las fbricas, es deseable intentar descentrali%arlas en el ma!or grado posible a fin de reducir los tra!ectos, los pla%os ! la ineficacia.

11. %l cam#io r)pido de 2erramientas 'n las fbricas, las mquinas son con la ma!or frecuencia poli"alentes, lo que permite obtener una tasa de utili%acin ele"ada, garanti%a su rentabilidad ! costes reducidos de produccin. +ara pasar de un tipo de produccin a otro #a! que cambiar Ela #erramientaF de la mquina. 'n el ejemplo de una prensa estampadora de c#apa, el cambio de tipo de matri% necesita la sustitucin de las prensas mac#o ! #embra. 's preciso por lo tanto desmontar la matri% Ofrecuentemente pesada ! fija en la mquina por medio de numerosas sujeciones-, despla%arla, colocar otra, ajustarla, ensa!ar una primera pie%a, #acerla controlar, comprobar la ma!or(a de las "eces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. 'ste trabajo es largo ! delicado, no pudiendo ser reali%ada por el operario que opera la mquina, siendo por tanto necesario en numerosos casos la inter"encin de un especialista. +or causa de su duracin ! coste, los cambios de #erramientas no pueden efectuarse mu! a menudo, ! por ello es necesario la produccin consecuti"a de lotes importantes de pie%as id&nticas. ;esultan de ello stoc6s ele"ados, pla%os largos de produccin, esperas ! obstculos a la fluide% de recorrido de los productos. Durante decenios ! toda"(a #o!, los creadores de mquinas #erramientas #an tenido como preocupacin esencial el incremento de la cadencia instantnea de sus equipos. .o cual correspond(a a la principal e)igencia de sus clientes ms importantes2 los industriales que producen grandes series. .as mquinas, en definiti"a, no #an sido concebidas para un cambio rpido de #erramientas, lo que e)plica que la operacin dure generalmente "arias #oras. +ero lo cierto es que la duracin del cambio de #erramientas "iene en gran parte condicionado por la concepcin de la mquina. +or ello sin duda, el personal de las fbricas no tiene costumbre de intentar reducir dic#a duracin. .a idea de reducir los tiempos de cambio de #erramientas no es, por tanto, tradicional en la industria. .as mismas direcciones generales raramente piensan en ello, cuando su funcin consiste en especial en fomentar la e"olucin en el seno de sus empresas. +or tal moti"o, los planes de accin que las empresas establecen peridicamente para mejorar su producti"idad omiten generalmente esta cuestin. *na fuerte reduccin de los tiempos de cambio de #erramientas ofrecer(a sin embargo m ltiples "entajas. /umentar(a la capacidad de produccin de las mquinas ! la producti"idad del personal. +ermitir(a librarse de la produccin por lotes. ;esultar(a de ella una fuerte baja de los pla%os ! de los stoc6s, as( como la posibilidad de utili%ar las mquinas para producir pie%as en el momento en que se tiene necesidad de ellas ! con la calidad necesaria. .os problemas de la falta de pie%as o del retraso de los pedidos de los clientes se "er(an con ello sensiblemente reducidos. +or tanto, mejorar(an notablemente la eficacia ! la fle)ibilidad de la fbrica. +ara comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de #erramientas. .o ideal es filmar en "ideo la totalidad de la operacin para poder anali%arla posteriormente con detalle ! mostrar al personal que resulta fcil mejorar la situacin. -e descubren entonces fenmenos c#ocantes2 "arias idas ! "enidas del operario entre la mquina ! el almac&n de #erramientas, situado a distancia2 la ausencia de utillaje corriente 4lla"es, destornilladores,....7 al lado de la mquina3 espera por el operario de que est&n dispuestos los medios de mantenimiento Opuente gr a, carretilla ele"adora-3 sistemas de fijacin que #acen perder muc#o tiempo3 encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos despla%amientos in tiles alrededor de la mquina3 tareas que podr(an efectuarse sin para la mquina3 ausencia de glibos de reglaje3 muc#o tiempo perdido en tanteos, ensa!os ! reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pie%a correcta. ;esulta fcil remediar estas deficiencias. 8asta con algunas ideas mu! simples2 cambio de todos los sistemas de fijacin por sistemas de bloqueo instantneo, disminucin del n mero de tornillos ! pernos, creacin de conjuntos de #erramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la mquina, instalacin de un stoc6 de #erramientas al lado de la mquina, #erramientas transportadas por una carretilla dedicada a la mquina, re"isin de la secuencia de las operaciones, creacin de glibos de reglaje, entre otros muc#os cambios. ,oncebir estas modificaciones es fcil, puede efectuarse por el mismo personal de produccin, asistido puntualmente por los especialistas del ser"icio de m&todos.

*n programa de reduccin generali%ada de los tiempos de cambio de #erramientas es un imperati"o de competiti"idad para todas las sociedades industriales. .le"a consigo mejoras importantes en el plano de los pla%os, de los costes ! de la fle)ibilidad. .a mejor forma de encarar la reduccin de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constitu!en un determinado cambio de #erramientas ! los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un anlisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos "itales 4aquellas pocas tareas que consumen la ma!or parte del tiempo7 ! cuales los muc#os tri"iales. De tal forma debern concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la ma!or parte del total de tiempo consumido. (plicacin del ;3%@. 'l mismo est conformado por cuatro etapas2 =. Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar . -e procede a anali%ar e identificar con la utili%acin de cronmetro los tiempos de preparacin. @. ;eparar preparacin interna de preparacin eCterna . -e trata de separar las tareas seg n su naturale%a en internas o e)ternas, ! reali%ar las e)ternas mientras la mquina est trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un SI a un JI por ciento del tiempo empleado en la preparacin interna. S. Convertir la preparacin interna en eCterna . 'sta etapa se di"ide en dos fases2 en la primera fase se trata de ree"aluar los procedimientos declarados como internos !, sin reali%ar modificaciones en los procesos, "er si e)iste la posibilidad de reali%ar alguno con la mquina en funcionamiento, es decir, con"ertirlo en e)terno. 'n la segunda fase, que se reali%a conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que son intr(nsecamente internos se busca la forma de con"ertirlos en e)ternos reali%ando las modificaciones que sean necesarias. T. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin . -i bien con las tres etapas anteriores es posible #aber llegado a menos de die% minutos, no por ello #emos de detenernos ! conformarnos con lo conseguido sino que, como !a nos tienen acostumbrado los japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de preparacin, tanto interna como e)terna. 11. 3ejoras usuales para el cam#io r)pido de 2erramientas =. %vitar despla.amientos> esperas> pBrdidas de tiempo> #Ds4ueda> necesidad de ele&ir . Tener junto a la m)4uina todo lo necesario . 'llo se logra mediante2 juegos de #erramientas, medidores de glibo, instrumentos de reglaje, junto a la mquina3 materiali%ar %onas para colocacin clasificada de tiles en casilleros3 identificacin, mediante colores, de las #erramientas compatibles ! de sus casilleros3 puesto de trabajo espacioso, ordenado ! limpio3 esquemas de instrucciones situados junto a la mquina3 ! utillaje ligero de la mquina 4lla"es, lla"es rpidas, destornilladores, martillos, etc.7. @. @edicar medios de manutencin. ;uprimir esfuer.os fsicos. 'llo se obtiene gracias a2 carretillas porta#erramientas a la altura de la mquina3 dispositi"os para colocar la #erramienta 4rodamientos, correderas73 gatos neumticos o #idrulicos de ele"acin de #erramientas3 ! re"isin de la concepcin de la #erramienta para no tener que desmontar ms que una parte reducida de la #erramienta. S. 0educir los tiempos de fijacin de la 2erramienta . ;educir el n mero de pernos ! tornillos3 reducir la longitud de los pernos ! tornillos3 reempla%ar los agujeros por muescas ! entalladuras 4de modo tal de e"itar tener que destornillar por completo los pernos73 tuercas ! pernos acanalados3 fijacin rpida, cierres, sistemas de encajado, bridas3 se$ales de posicionamiento ! de centrado en las #erramientas !<o en las mquinas3 ! diferenciacin por colores de las se$ales de posicionamiento. T. 0educir los tiempos de re&laje - de coneCin. 5ediante la normali%acin de alturas de las #erramientas, calces, se$ales de colores, graduaciones, muescas3 plantillas de ajuste3

presencia, junto a la mquina, de una pie%a testigo de cata tipo a producir3 sistemas rpidos de cone)in ! descone)in3 e identificacin mediante colores de cables, #ilos el&ctricos, tuber(as, etc. J. %fectuar tareas fuera del 2orario. .impie%a, mantenimiento, afilado de #erramientas3 limpie%a, control ! contraste de glibos3 precalentado de #erramientas3 ! desmontaje parcial de la #erramienta anterior. H. 0evisar la concepcin. Normali%acin de las pie%as a producir3 ! normali%acin de las dimensiones de #erramientas ! moldes. 12. La supresin de los ries&os aleatorios Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la produccin ! el funcionamiento de las fbricas tradicionales, tales como la falta de pie%as, los retrasos de en"(o de los pro"eedores, a"er(as frecuentes de las mquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. .os mrgenes de seguridad toman aqu( la forma de stoc6s ele"ados ! de pla%os amplios, los cuales se "en acompa$ados de desorden, improducti"idad ! fuertes incrementos en los costes. 13. La fia#ilidad de las m)4uinas .as a"er(as e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la industria, no siendo raro encontrarse con fbricas en que la tasa media de inmo"ili%acin del conjunto de los equipos es superior al TIM. 'sta falta de disponibilidad recorta gra"emente la capacidad de produccin de las mquinas !, con ello, aumenta el coste medio de la produccin. 'llo e)plica que los pla%os de fabricacin sean largos ! que, sin embargo, dif(cilmente se respeten. ,onstitu!e un obstculo fundamental para la rpida salida de los productos de una fbrica. .a falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenmenos2 falta de fiabilidad ! mantenimiento insuficiente. .a falta de fiabilidad e)plica la frecuencia ele"ada de a"er(as e incidencias. 'l mantenimiento defectuoso se traduce en pla%os largos de reparaciones ! de puesta a punto. .as a"er(as e incidencias en el funcionamiento de las mquinas pueden presentar m ltiples aspectos. -e trata a "eces de insuficiencias en la concepcin de las mquinas ! a menudo del modo como se utili%an. *na mquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos mecnicos, #idrulicos, el&ctricos ! electrnicos. .as posibilidades de a"er(as o incidencias son por ello m ltiples. 'sta di"ersidad de tipos de a"er(as o incidencias #ace, en cientos casos, dif(cil su diagnstico. ')plica adems que pare%ca a priori mu! delicado pre"er las a"er(as. +or ello, tradicionalmente, los ser"icios de mantenimiento esperan que se produ%can las a"er(as para luego proceder a repararlas, en lugar de pre"erlas ! pre"enirlas. .a calidad en la concepcin de los equipos progresa constantemente. -in embargo, la maquinaria que las fbricas #an adquirido en el pasado ! debe utili%ar #o! presentan a menudo algunas insuficiencias. +or ejemplo, ciertos mecanismos son a "eces in tilmente complicados, lo que los #ace frgiles. 'l funcionamiento de las mquinas ser(a ms regular ! pre"isible si estu"iera pro"ista de detectores de anomal(as, de indicadores, de se$ales o reguladores. ,on"iene tomar nota que estas insuficiencias de las mquinas raras "eces requieren su sustitucin por equipos ms recientes. 'n la ma!or(a de los casos resulta factible mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos d&biles, equipndolas con dispositi"os de regulacin o control de su funcionamiento. .a concepcin de las mquinas puede tambi&n ser responsable de algunas reparaciones, por ser los elementos dif(cilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitucin. -iendo la produccin la ra%n de ser de las fbricas, las mquinas se tratan de utili%ar en el ma!or grado posible. ;esulta por tanto dif(cil encontrar tiempo para su mantenimiento. -implemente suele esperarse que la pr)ima a"er(a aconte%ca lo ms tarde posible. / fin de aminorar sus efectos, se apro"ec#an los per(odos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stoc6 de reser"a. .as mquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente ! se limpian en pocas ocasiones, de modo que en la ma!or(a de las fbricas se encuentran sucias, cubiertas de pol"o, de grasa, de salpicaduras de aceite ! de "irutas. ' igual sucede en su entorno inmediato. 'sta falta de limpie%a produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las mquinas. .os residuos o el pol"o

amontonados, el agua o las dems impure%as originan bloqueos o a"er(as de funcionamiento. .a capa de suciedad que cubre a una mquina impide "er un escape de aceite, la cual presagia una ulterior a"er(a. /s( tenemos pues, que la ma!or(a de las empresas tradicionales de Accidente suele recurrir slo al mantenimiento accidental o Ecurati"oF, consistente esencialmente, aparte de los engrases, en esperar que se produ%ca la a"er(a para proceder luego a su reparacin. .o correcto es implementar mantenimientos pre"enti"os ! predicti"os. 'l mantenimiento pre"enti"o consiste en efectuar sistemticamente inter"enciones, esencialmente para cambiar elementos ! dejar otra "e% en buen estado las mquinas. .as inter"enciones tienen lugar tras un per(odo determinado de funcionamiento, medido en unidades de tiempo 4#oras, d(as, semanas7, en 6ilmetros recorridos, unidades producidas 4cantidades de unidades, metros, toneladas, 6ilogramos7 o cantidades de insumos procesadas. .a periodicidad de las inter"enciones "iene generalmente determinadas por un anlisis estad(stico de las a"er(as anteriores o bien por los estndares de durabilidad informados por los pro"eedores. 'n tanto, el mantenimiento predicti"o intenta igualmente pre"enir las a"er(as, pero apunta a lograrlo de una manera ms econmica ! segura. 'ste sistema de mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones ! predecir las necesidades de inter"encin en &l. 'l seguimiento se efect a esencialmente mediante la EauscultacinF de la mquina "(a (ndice de "ibraciones, de los fallos, de los acoplamientos de motores o #erramientas, entre otros. ,omo se dijo, &ste sistema se orienta a ser econmico, al eliminar los reempla%amientos superfluos o prematuros de componentes, propios del ,mantenimiento pre"enti"o, adems de ser ms seguro, al predecir casos de a"er(as anormales que el sistema pre"enti"o puede dejar pasar. No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a poner nue"amente en ser"icio los equipos cada "e% que se a"er(an. 's preciso luc#ar contra las causas de la falta de disponibilidad de las mquinas, siendo el objeti"o para ello disminuir en el ma!or grado posible las a"er(as o incidentes. 'sta accin deber acompa$arse de una reduccin de los tiempos de reparacin o de nue"a puesta en ser"icio, a fin de e"itar que los fallos inesperados resulten penali%adores. .a puesta en prctica generali%ada del mantenimiento pre"enti"o suele ju%garse errneamente de efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predicti"o puede necesitar de un ni"el de medios ! conocimientos t&cnicos que ciertas fbricas pueden adolecer en el corto pla%o. / los efectos de superar esta dis!unti"a con"iene definir acciones sencillas que permitan reducir rpidamente ! en alto grado el n mero de a"er(as e incidencias. 'l conjunto de tales acciones puede agruparse bajo el t&rmino de E5antenimiento +roducti"o TotalF, del cual los mantenimientos pre"enti"o ! predicti"o no representan sino dos aspectos. .as acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples2 =. +ara reducir el n mero de fallos de una mquina es preciso, ante todo, saber qu& le sucede. @. +ara mejorar la utili%acin ! el seguimiento de la mquina, #a! que implicar a su operador. S. Dados los m ltiples casos de a"er(as o incidencias de mquinas, puede parecer dif(cil reducir rpidamente su frecuencia. 8asta en realidad ser lgico2 #a! que empe%ar luc#ando contra los problemas principales. ;a#er lo 4ue sucede. .o primero que #a de #acerse es situar junto a cada una de las mquinas un cuaderno de seguimiento de su funcionamiento, a cumplimentar por el operador cada "e% que sobre"iene una a"er(a o una incidencia. 4'n lugar de cuaderno puede utili%arse un software de computacin7. 'l cuaderno debe contener informacin mu! simple a los efectos de #acer un anlisis posterior de los fallos. Implicar al operador. 'l operador de la mquina tiene un papel mu! importante que desempe$ar en el logro de la fiabilidad de su equipo ! en la reduccin del per(odo de inmo"ili%acin. Debe conocer mejor su mquina, a fin de utili%arla en las mejores condiciones ! no ir ms all de sus posibilidades. Debe "igilar de modo regular su buen funcionamiento ! encargarse de las operaciones elementales de mantenimiento, llmense2 "erificacin de los ni"eles, "isores, ajustes,

entre otros. 'sto le permitir pre"enir un buen n mero de incidencias. *n conocimiento ms profundo de su mquina #ar adems al operador capa% de diagnosticar e incluso, en ocasiones, de arreglar por s( mismo, un fallo. *n operador formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible, una correa, un contactor, o limpiar un montn de "irutas. .a inter"encin directa del operador permite disminuir de modo mu! notable los tiempos de la nue"a puesta en funcionamiento. ;esulta de todo ello la necesidad imperiosa que los operadores cuenten con una formacin acerca del equipo del cual #acen uso. .a e)periencia muestra que e)iste para ello un medio de formacin e)celente ! poco costoso, consistente en #acer efectuar a los operadores de manera diaria la limpie%a de sus mquinas. 'sta prctica "iene desarrollndose con mu! buenos resultados en empresas americanas, alemanas, francesas ! britnicas. De tal manera, el operador debe proceder a limpiar regularmente su mquina o, como m(nimo, las partes acti"as de ella. 's con"eniente que, al mismo tiempo, "erifique el estado de las principales funciones, as( como el de los "isores, calibradores ! otros sistemas de deteccin. 'sta limpie%a no intenta slo #abituar al operador a la t&cnica de su mquina ! e"itar que llame a un especialista para solucionar un problema elemental, tiene tambi&n muc#as otras e importantes "entajas. /s(, en una mquina limpia ! cuidada de modo regular, es fcil "er si aparece un escape de aceite, si se desajusta una tuerca o si un elemento se "a deteriorando. .a disminucin del pol"o ! de la suciedad contribu!e a #acer desaparecer las a"er(as que a su "e% ocasionan. 'n un ambiente limpio ! ordenado, para lo cual es de gran importancia la implantacin de las ,inco E-F, se "e al instante ! se recoge cualquier cosa que caiga al suelo, e"itando as( errores, b squedas, p&rdidas de tiempo, despilfarros ! accidentes. 5ejorando de tal forma la seguridad de #ombres ! mquinas 4,ero /ccidentes7. 'sta prctica tiene adems un inter&s psicolgico considerable. *n puesto de trabajo agradable, limpio, repintado de modo regular es apropiado para moti"ar ! subra!ar la dignidad del operario, que se siente responsable de la mquina ! de su buen funcionamiento, ! a menudo sabe ponerla de nue"o en marc#a con rapide%. Concentrarse prioritariamente en los pro#lemas m)s frecuentes. Tras una sola semana de puesta en prctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fcil identificar los dos o tres tipos de a"er(as o incidencias que inmo"ili%an con ma!or frecuencia a la mquina. /s( el uso del software -,*5 U #a permitido no slo el mantenimiento pre"enti"o en funcin de las unidades producidas, sino adems reconocer la frecuencia de desperfectos o a"er(as, qui&n efectu la reparacin 4puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparacin7, los insumos utili%ados 4pueden no ser de la calidad recomendada7, adems &ste sistema permite detectar las causas ra(ces ! no slo los s(ntomas 4s( un problema se da con ma!or frecuencia en una mquina ello puede deberse a problemas de fondo, como la descompostura de otro elemento af(n, o la incapacidad del operario que efectu la reparacin, o bien los insumos no son de la calidad !<o consistencia adecuadas. Pol"iendo al anlisis de las frecuencias, basta para ello utili%ar el m&todo mu! simple del diagrama de +areto. ,on &l puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con ma!or frecuencia, o bien aquellos que generan ma!or tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar aquellas a"er(as que generan ma!ores problemas en el funcionamiento regular de las mquinas ! equipos. Detectadas las a"er(as de ma!or importancia deben buscarse la causa ra(% de las mismas e implementar los sistemas de pre"encin a los efectos de su superacin. 'l anlisis de cada problema deber concluir por identificar su causa. 'l camino a seguir para #acer luego ms fiable la mquina podr "ariar seg n los casos. Incidente repetitivo anormal> 4ejemplo2 taladro roto con muc#a frecuencia7. 'ste caso requiere generalmente de una puesta a punto de la mquina, de su calibrado, ! una re"isin de sus condiciones de utili%acin. Incidencia de#ido a una deficiencia de la m)4uina , como un mecanismo demasiado complejo o una ausencia de regulacin. -er entonces necesario proceder al mejoramiento de la mquina. Incidente de#ido a mala utili.acin de la m)4uina. 9abr que formar al personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utili%acin de la mquina. 'sto puede en su caso acompa$arse de una mejora del equipo.

Incidente de#ido a la falta de mantenimiento corriente o de limpie.a. 'l operador debe ser encargado de la limpie%a ! del mantenimiento corriente de la mquina o equipo. Incidente de#ido al des&aste normal> originado por el funcionamiento de la mquina. 's a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos pre"enti"os ! predicti"os. / ms largo pla%o, las diferentes acciones debern completarse mediante la inter"encin del personal de mantenimiento en el momento de la concepcin o de la eleccin de los futuros equipos. -er cada "e% ms necesario, antes de instalar nue"a maquinaria o equipo, pensar en la fiabilidad ! en el mantenimiento. .a facilidad de mantenimiento comprender en particular la de acceso a los elementos, su carcter modular, la rapide% para desmontarlos ! "ol"er a montarlos. Deber "erse ello acompa$ado por medios que permitan la obtencin rpida de pie%as, as( como de libros de instrucciones de mantenimiento, que contendrn consignas para el diagnstico ! la identificacin de las a"er(as, reglas de inter"encin urgente, esquemas de reparaciones ! tareas de mantenimiento corriente pre"enti"o a efectuar. 'l problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las a"er(as gra"es mediante el mantenimiento pre"enti"o. 9a de englobarse el conjunto de las a"er(as e incidencias que concurren en la inmo"ili%acin de los equipos. .a resolucin del problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes2 .impie%a de cada mquina por su operador. 5ejoras de las mquinas. 5ejoras de las condiciones de utili%acin. Formacin de los operadores. ,onser"acin efectuada por los operadores. 5antenimiento pre"enti"o. 5antenimiento predicti"o. 5antenimiento desde la concepcin de la mquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad ! la facilidad para su mantenimiento. / tal efecto se da a continuacin un esquema del 5antenimiento +roducti"o Total 4T+57. 1!. 3antenimiento Productivo Total /lgo "ital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los in"entarios ! disminuir los tiempos ociosos tanto de mquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos ,ortos de +reparacin 4-5'D7 ! el 5antenimiento +roducti"o Total.
CAUSAS DE INTERRUPCIONES TCNICAS TPM

CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO IGNORADAS

LIMPIAR, APRETAR Y LUBRICAR

CONDICIONES DE USO NO OBSERVADAS

APRENDER COMO USAR EL EQUIPO DE MANERA ADECUADA

DETERIORO DE PARTES IGNORADO

REVISAR TODAS LAS PARTES CON REGULARIDAD

META Y RESULTADOS CERO INTERRUPCIONES

DISEO DE EQUIPO INHERENTEMENTE DEBIL HABILIDADES DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO INSUFICIENTE

TRABAJAR CON PROVEEDORES E INGENIEROS PARA MEJORAR DISEOS ESTABLECER PROGRAMAS SISTEMTICOS DE CAPACITA_ CION Y CERTIFICACION

'l mantenimiento producti"o total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ning n paro. 'ste enfoque de mantenimiento total puede ponerse en prctica con rapide% ! supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminu!e los ni"eles de fallas o errores, incrementa la producti"idad ! reduce los costes. .le"ar un sistema estad(stico ! un ,ontrol 'stad(stico de +rocesos para "erificar la e"olucin ! regularidad en la e"olucin de las mquinas forma parte tambi&n del T+5. 1$. La calidad de la produccin +roducir una pie%a defectuosa que se deba desec#ar en medio del proceso producti"o representa por un lado la p&rdida de la in"ersin reali%ada en la pie%a #asta que #a surgido el defecto, pero adems pro"oca que #a!amos de fabricar otra pie%a para sustituirla ! poder continuar con el proceso producti"o, por lo que el coste total de la pie%a defectuosa es por un lado la propia pie%a ms los costes de reponerla. -i disponemos una cierta cantidad de pie%as del mismo tipo para si aparece una pie%a defectuosa poder reempla%arla 4sistema clsico de produccin con stoc6 de seguridad7 los defectos tendrn el coste de la pie%a defectuosa pero si miramos la organi%acin en conjunto, el coste de mantener los stoc6s de seguridad para tal efecto #abr de sumarse. 'n una organi%acin que practica el Just-inTime el que apare%ca un defecto es muc#(simo ms gra"e !a que la falta de un stoc6 de seguridad #ar que una pie%a defectuosa detenga la l(nea de produccin. +or ello, el J1T pone muc#o ms &nfasis en la eliminacin de los defectos. 5uc#(simo ms gra"e es no detectar la pie%a defectuosa cuando &sta se produce, !a que la in"ersin que se reali%a en la pie%a "a incrementndose por lo que al final el coste del defecto "a a ser superior. +or ejemplo, si detectamos un c#asis defectuoso cuando se #a producido el c#asis los costes se reducirn al c#asis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes sern el "e#(culo entero, o bien, los costes que comporta el #ec#o de reempla%ar el c#asis defectuoso, si "amos ms all ! lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes ms subjeti"os, dif(ciles de "alorar pero en cualquier caso muc#o ms ele"ados, que comporta la insatisfaccin del cliente. +odemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos 4ni"el de ,alidad -eis -igma7 incrementaremos en gran medida la producti"idad. .as mejoras en la calidad pueden "enir por dos "ertientes2 'n primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utili%ada ! por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pie%a defectuosa "a!a al proceso siguiente. .a segunda "ertiente para actuar es en la mejora intr(nseca de los procesos producti"os incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin. .as empresas occidentales tradicionales se #an empe$ado en imponer los procesos a los operarios, !a sea a tra"&s del pensamiento del directi"o responsable, a tra"&s de estudios internos con la dedicacin de personal e)clusi"amente dedicado a ello, o bien mediante el au)ilio de personal e)terno a la empresa. 'n cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time, #an apostado por la participacin de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras ! decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colecti"a. 1'. Los cuatro niveles de ?estin de la Calidad -e pueden detectar en las di"ersas empresas distintos ni"eles en los que se puede enmarcar el sistema de gestin de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad e)istente, como de cul es el centro de atencin en cado uno de ellos. =ivel 1A Inspeccin. 'n este ni"el se asume que la empresa produce defectos de calidad ! e)iste un equipo o departamento que se dedica nica ! e)clusi"amente a separar los productos

defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones #a! muc#os. 0stos "an desde los ms sencillos, inspeccin total, a inspecciones ms e"olucionadas basadas en parmetros estad(sticos, muestreos e inspecciones selecti"as. +ero por mu! e"olucionada que sea la inspeccin, si &sta es la nica #erramienta utili%ada para conseguir productos de calidad, estaremos en el ni"el bajo de los sistemas de calidad. 'n los sistemas de calidad ms e"olucionados e)iste tambi&n la inspeccin, pero la filosof(a es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las des"iaciones ! corregir el proceso para obtener la calidad deseada. .os sistemas de calidad ms ambiciosos como el -eis -igma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. 'n estos sistemas se puede eliminar la inspeccin final substitu!&ndola por inspecciones del proceso. -i el proceso est controlado, la calidad final ser la planificada. =ivel 2A Control de Calidad. .a aplicacin de t&cnicas estad(sticas a los procesos producti"os nos permite la obtencin de informaciones mu! "aliosas sobre los procesos de produccin. +odemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso est suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. Tambi&n nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capa%, puede #aber una causa especial 4operario, material defectuoso, a"er(a, etc.7 que pro"oque la aparicin de productos defectuosos. =ivel 3A (se&uramiento de la Calidad. 'l aseguramiento de la calidad supone un paso ms en la e"olucin de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se in"olucra a todos los departamentos de la empresa, no slo al de calidad, se da ma!or importancia al factor #umano en la empresa ! la direccin de la empresa empie%a a tomar el papel de lidera%go en la consecucin de los objeti"os de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad ms e"olucionados que se conocen porque tienen un objeti"o de calidad determinado ! se limitan a asegurar ese ni"el de calidad sin preocuparse por superarlo. /unque en los sistemas de aseguramiento de la calidad ms conocidos como el 1-A VIII ! otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente e"olucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. 'l #ec#o de que las empresas propongan un objeti"o de porcentaje de defectos aceptables ! se limiten a conseguirlo #a sido mu! criticado por los gur s de la calidad como Deming, Juran ! otros, !a que es poco ambicioso ! e"ita la mejora de la competiti"idad. =ivel !A Calidad Total. .a calidad total integra todos los elementos de calidad de los ni"eles anteriores pero los amplia a todos los ni"eles de la empresa ! a todo su personal. -e caracteri%a por una b squeda constante de mejora en todos los mbitos de la empresa ! no slo los aspectos producti"os. .a calidad llega #asta la propia eleccin estrat&gica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competiti"os ! poniendo la "o% del cliente en el lugar ms importante, que es el que le corresponde. 's en &ste ni"el en el cual operan las empresas que #an implementado el -istema Just-in-Time. 'n la actualidad con"i"en en la arena competiti"a empresas con sistemas de calidad de distintos ni"eles, no obstante el incremente de la competencia ! la globali%acin de los mercados estn empujando ine)orablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad ms e"olucionados. 1*. Los pilares #)sicos de todo sistema de calidad .os pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad efica% son2 'l con"encimiento de la Direccin. .a formacin de directi"os ! personal. 'l ,ontrol 'stad(stico de +rocesos. C, la 5ejora ,ontinua. Convencimiento de la @ireccin. 'l con"encimiento de la Direccin es fundamental e indispensable a los efectos de construir el -istema de ,alidad Total. 'llo resulta de fundamental importancia durante los primeros a$os de funcionamiento del sistema de calidad, #asta que el sistema est& dise$ado ! la idea de calidad #a!a realmente compenetrado en todos los indi"iduos de la organi%acin. /s(, la con"iccin de la direccin en lo que est #aciendo es necesario para

cualquier tipo de empresa. -i los directi"os de una organi%acin no saben perfectamente cul es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cul es su pol(tica empresarial, si no dan mensajes claros a su personal, la gestin de la empresa ser deficiente. .os sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a mu! largo pla%o, o de elementos de dif(cil "aloracin a corto pla%o. +or ejemplo, un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento pre"enti"o. .os frutos del mantenimiento se cosec#an con el tiempo. ,uando una maquinaria es nue"a, por muc#o o poco mantenimiento a la que se sometida, no se obser"arn diferencias en el n mero de a"er(as durante los primeros tres, cuatro o ms a$os en funcin del tipo de maquinaria. 'l resultado se cosec#ar pasados estos a$os, cuando la maquinaria es muc#o ms propensa a las a"er(as. .o mismo ocurre con los c(rculos de mejora. 9asta que no pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se podrn obser"ar. 'n definiti"a, podemos asegurar que cuanto ms lejano ! ambicioso sea el objeti"o fijado por la empresa, ms grande debe ser el con"encimiento de todos sus miembros para lograr llegar #asta &l ! no caer en la tentacin de abandonarlo todo. .os sistemas de calidad plantean dis!unti"as continuamente sobre si se deben #acer las cosas por el camino fcil a e)pensas de lo que pueda pasar ma$ana o si se debe seguir el camino dif(cil pero garanti%ando una mejora en el futuro. 's la t(pica dis!unti"a de los objeti"os a corto pla%o o los objeti"os a largo pla%o. /s( por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. -e plantean dos alternati"as2 parar toda la cadena, buscar el fallo ! sus causas ! encontrar una solucin definiti"a para que el problema no se reprodu%ca aun a sabiendas de que se perdern unas #oras mu! "aliosas, o seguir produciendo a la mitad de "elocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos ! poder entregar el producto pensando E # ma&ana #a veremos cmo lo arreglamosF. .a ma!or(a de las empresas sin una "ocacin clara #acia la mejora continua escoger(an el camino fcil. .as empresas con un sistema Just-in-Time #an de escoger la alternati"a ms beneficiosa a largo pla%o. +ara ello, para tomar siempre la eleccin con miras al largo pla%o, #a! que tener un con"encimiento total en el sistema de calidad ! en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternati"a que ms beneficie a la empresa ! no aquella que sea ms sencilla. .os sistemas de calidad, por su componente de factor #umano ! la importancia de participacin de todos los empleados de la empresa, requerir de un personal mu! con"encido ! mu! predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. +ara que el personal est& tan implicado, la direccin tendr que #aber e)plicado con profundidad las filosof(as de calidad ! #aber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree. 7ormacin. Atro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formacin. 'n palabras del consultor japon&s 1s#i6awa E la calidad empie$a # termina con la formacin' (ara promocionar la calidad con la participacin de todos, la formacin ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los traba)adores de la cadena de monta)e' *a calidad es un pensamiento revolucionario en gestin, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse' (ara reali$arlo, la formacin ha de repetirse una # otra ve$ F. .os sistemas de calidad buscan el apro"ec#amiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no slo las capacidades !a demostradas, sino tambi&n las potenciales. .a formacin #a de ser el instrumento que permita a los empleados con"ertir en #abilidades reales la potencialidad que lle"an dentro. 9a! que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formacin en los sistemas de calidad. 'n primer lugar la formacin mediante cursos es solamente una peque$a parte del esfuer%o formati"o total, el aprendi%aje ! el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte mu! importante de la formacin. 'n segundo lugar, si pretendemos que el esfuer%o formati"o logre la recompensa de un sistema participati"o ! de apro"ec#amiento de todas las #abilidades potenciales de los empleados, la cultura organi%ati"a de la empresa ! las relaciones de poder deben facilitar ! potenciar ciertas aptitudes interpersonales. 'n este sentido, los superiores deben saber delegar ! dar responsabilidad a sus subordinados a la "e% que controlan los resultados ! los apo!an con su formacin. 's mu! importante la confian%a en los subordinados ! el dar la libertad de mo"imientos para que &stos se sientan moti"ados a #acer las cosas bien ! en mejorarlas si es posible.

Control %stadstico de Procesos. 'l control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influ!en en el proceso ! que pueden incorporar "ariabilidad al mismo, es "ital para conseguir productos de calidad. -e entiende por factores que incorporan "ariabilidad al proceso aquellos aspectos de gestin que afectan a los procesos producti"os, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formacin del personal, m&todos de trabajo, adaptacin de la maquinaria ! las condiciones ambientales, instrucciones de trabajo, entre otras. 3ejora Continua. .a mejora continua desempe$a el papel "ital de potenciados ! encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objeti"o2 conseguir organi%ar las acti"idades de la empresa ! crear la estructura de gestin adecuada para permitir la mejora continua. 'sta mejora continua constitu!e el elemento "ital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores ni"eles de calidad, producti"idad, costos ! tiempos del ciclo. 1+. 0elacin con los proveedores .as relaciones de una empresa con sus pro"eedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la locali%acin de los mismos, "i&ndose adems ello agra"ado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran n mero de fuentes de apro"isionamiento, ! las relaciones tradicionalmente antagnicas. La frecuencia insuficiente de las entre&as. Numerosas entregas se "en suministradas una "e% al mes, o incluso trimestralmente, por sus pro"eedores. ;esulta de ello ni"eles de almac&n mu! ele"ados para las materias primas ! los productos adquiridos. 'stos almacenes e)cesi"os deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin n mero de tareas improducti"as ! gastos importantes. 'stos stoc6s impiden a las empresas cualquier fle)ibilidad, constitu!endo un incon"eniente respecto a cualquier modificacin notoria en los planes de produccin. La calidad incierta de los productos entre&ados. .as e)igencias de calidad e)presadas por la empresa a sus pro"eedores tienen el carcter de buenos deseos sin "erse acompa$ados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. /s( pues, cuando se encuentra con alg n defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s( misma Ocon lo perturbador que ello resulta para la fa% producti"a- o bien con de"ol"er el pedido al pro"eedor. /l no poder correr riesgos de trabajar con pie%as o productos que podr(an ser defectuosos, la empresa se "e obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo &sta una acti"idad no generadora de "alor agregado para los consumidores ! por lo tanto constitu!en en s( un despilfarro de recursos. / los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stoc6 de seguridad, lo cual incrementa los costes. <n &ran nDmero de proveedores - relaciones anta&nicas. 'l dogma de los ser"icios de E,omprasF en las empresas tradicionales de Accidente es que #a! que tener siempre "arios pro"eedores por cada producto, para #acerlos competir entre s( ! obtener mejores precios, al tiempo que se pre"ienen los riesgos de #uelga en la empresa de un pro"eedor. 'l precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre "arios pro"eedores de quienes se sabe que tienen capacidad t&cnica para fabricar el producto requerido. -e e)clu!en generalmente todas las dems consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de en"(os, los pla%os de entrega, la e)istencia o no de cantidades m(nimas a pedir entre otras. .a empresa tiene por tal moti"o miles de nombres en su arc#i"o de pro"eedores. 'l pro"eedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa 4e)cepto en los casos de monopolio7, por lo que no puede contar con pedidos regulares que le ser"ir(an para optimi%ar su produccin ! reducir sus costes. .as relaciones entre la empresa ! sus pro"eedores estn, de este modo, gobernadas por relaciones de fuer%as. 'l principio es la puesta sistemtica en situacin de concurrencia, la ausencia de fidelidad ! de confian%a. 'sta situacin no es !a compatible con las e)igencias actuales de eficacia industrial. .a empresa no puede esperar ri"ali%ar con sus competidores internacionales si conser"a relaciones antagnicas con los pro"eedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, pla%os largos !

sin garant(a de calidad. /ctualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes ! pro"eedores. 5antener ! conser"ar relaciones antagnicas con unos ! otros genera un ma!or ni"el de costes ! desperdicios. 'l objeti"o de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es moti"ar a sus pro"eedores a trabajar tambi&n sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se #an de reducir sistemticamente el n mero de pro"eedores, seleccionando a &stos en funcin del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la e)actitud de las mismas Oen cuanto a cantidad ! tipo-, ! la calidad de los insumos ! ser"icios. 's de fundamental importancia la participacin de los pro"eedores en la etapa de dise$o de los productos ! ser"icios de la empresa. /dems se #an de fijar objeti"os tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un per(odo determinado, por lo tanto ! consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de apro"isionamiento a largo pla%o. De no estar trabajando !a el pro"eedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitacin, como con la implantacin de dic#o sistema, apo!ando inclusi"e financieramente dic#os pro!ectos de ser necesarios. 1/. %l 5an#an 'l Banban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad ! en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. 'l Banban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time. .a produccin Just-in-Time es un m&todo de adaptacin a las modificaciones ! cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno ! en las cantidades precisas. .o primero que necesita el m&todo J1T es permitir a todos los procesos conocer con precisin los tiempos ! las cantidades requeridas. 'n el sistema en cuestin cada proceso recoge los elementos o pie%as del anterior 4m&todo conocido como sistema de arrastre o pull7. +uesto que nicamente la l(nea de montaje final puede conocer con precisin el tiempo ! la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades ! en el tiempo precisos para el montaje o generacin del producto, de modo que cada proceso #abr de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos. 'n su lugar, basta con informar a la l(nea de montaje final, con ocasin del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de produccin. +ara transmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento ! la cantidad de los elementos que deben producirse se utili%a el Banban. /#ora bien, qu es un Kanban? *n Banban es una #erramienta para conseguir la produccin EJust-in-TimeF. -e trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plstico. -e utili%an principalmente dos tipos2 el +anban de transporte ! el +anban de produccin. 'l primero especifica el tipo ! la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Banban de produccin indica el tipo ! la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por tal ra%n +anban de proceso. 21. 0e&las 5an#an +ara conseguir el propsito de la produccin Banban deben cumplirse las siguientes normas2 0e&la 1 E %l proceso posterior reco&er) del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lu&ar - momento oportuno. +or tal moti"o, deber pro#ibirse cualquier retirada de pie%as o elementos sin la correspondiente utili%acin del Banban. 'star tambi&n pro#ibido cualquier retirada de pie%as o elementos en cantidades ma!ores que las especificadas en los 6anbans. +or ltimo, un Banban siempre deber estar ad#erido a un producto f(sico 4o a un conteiner7. Debe tenerse en cuenta que, como requisitos pre"ios del sistema, #abrn de incorporarse las condiciones siguientes2 ni"elado de la produccin, organi%acin de los procesos ! estandari%acin de tareas.

0e&la 2 E %l proceso precedente de#er) fa#ricar sus productos en las cantidades reco&idas por el proceso si&uiente. +or tal moti"o se pro#(be una produccin ma!or que el n mero de fic#as Banban. +or otra parte, cuando en un proceso anterior #a!an de producirse "arios tipos de pie%as, su produccin deber seguir la secuencia con que se #an entregado los di"ersos tipos de Banban. +uesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tama$o reducido a fin de conseguir el ni"elado de la produccin, el proceso anterior deber lle"ar a cabo frecuentes preparaciones de mquina seg n los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que #abrn de reali%arse con la ma!or rapide% mediante la implementacin del -5'D. 0e&la 3 E Los productos defectuosos nunca de#en pasar al proceso si&uiente. 'l incumplimiento de esta regla comprometer(a la e)istencia misma del sistema Banban. -i llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendr(a lugar una parada de la l(nea, al no tener unidades e)tras en e)istencia ! de"ol"er(a los elementos defectuosos al anterior proceso. .a parada de la l(nea del proceso siguiente resulta ob"ia ! "isible para todos. 'l sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el e"itar la repeticin de defectos. 'l sentido del t&rmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandari%acin ! que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produ%can elementos a su "e% defectuosos. /s( pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. .a estandari%acin de tareas es uno de los requisitos pre"ios del sistema Banban. 0e&la ! E %l nDmero de 5an#an de#e minimi.arse. +uesto que el n mero de Banban e)presa la cantidad m)ima de e)istencias de un determinado insumo o elemento, #abr que mantenerse tan peque$o como sea posible. .a autoridad final para modificar el n mero de Banbans se delega en el super"isor de cada proceso. -i un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tama$o del lote ! al acortamiento del pla%o de fabricacin ser posible disminuir a su "e% el n mero de Banban necesarios. .a delegacin de autoridad para determinar el n mero de Banban es el primer paso para promo"er el perfeccionamiento de las capacidades directi"as. 0e&la $ E %l 5an#an 2a#r) de utili.arse para lo&rar la adaptacin a pe4ueFas fluctuaciones de la demanda. ,on ello #acemos mencin al rasgo ms notable del sistema Banban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los ni"eles de demanda o de las e)igencias de la produccin. :tros tipos de 5an#anA 5an#an ur&ente. -e emite en caso de escase% de una pie%a o elemento. /unque tanto el Banban de mo"imiento como el Banban de produccin se orientan a resol"er este tipo de problemas, en situaciones e)traordinarias se emite el Banban urgente, que debe recogerse inmediatamente despu&s de su uso. 5an#an de emer&encia. -e emitir de modo temporal un Banban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para #acer frente a unidades defectuosas, a"er(as de la maquinaria, trabajos e)traordinarios o esfuer%os especial en operaciones de fin de semana. 5an#an orden de tra#ajo. 'n tanto que los Banban #asta a#ora mencionados resultan de aplicacin a una l(nea de fabricacin repetiti"a de productos, un Banban orden de trabajo se dispone para una l(nea de fabricacin espec(fica ! se emite con ocasin de cada orden de trabajo.

5an#an Dnico. ,uando dos o ms procesos estn tan estrec#amente "inculados con cada uno de los dems, que pueden "erse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Banban entre tales procesos ad!acentes, sino que se utili%a una fic#a Banban com n para los "arios procesos. Dic#o Banban se denomina Banban nico ! es semejante al Ebillete nicoF "lido para dos ferrocarriles ad!acentes. 5an#an comDn. *n Banban de mo"imiento 4transporte7 puede utili%arse tambi&n como Banban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es mu! corta ! ambos tienen el mismo super"isor. Carretilla utili.ada como 5an#an. 'l Banban resulta frecuentemente mu! efecti"o si se utili%a en combinacin con una caretilla, conteiner, o camin. .a carretilla suele desempe$ar el papel de Banban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas lle"ar el carro "ac(o #asta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los mismos ! recoger all( tales insumos o elementos, cambindolo por el "ac(o, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. /unque, siguiendo la regla general, las pie%as deber(as lle"ar ad#erido un Banban, en este caso el n mero de carretillas tiene el mismo significado que el n mero de Banban. %ti4ueta. +ara transportar las pie%as a la l(nea de montaje se utili%a con frecuencia una cadena de transporte que lle"a las pie%as colgadas en suspensores. / cada uno de &stos, a inter"alos regulares, se ad#iere una etiqueta que especifica qu& pie%as, en qu& cantidad ! dnde deben suspenderse de la cadena. 'n este caso, la etiqueta se utili%a como un tipo de Banban. 'l Banban es una de aquellas #erramientas que si se utili%a de forma incorrecta puede causar una enorme di"ersidad de problemas. +ara utili%ar el Banban de forma adecuada ! eficiente, intentamos establecer claramente un objeti"o ! funcin para determinar luego las normas para su uso. 'l Banban es un medio para conseguir el Just-in-Time. -u objeti"o es el Just-in-Time 4justo a tiempo7. 'l Banban es esencialmente el ner"io autnomo de la l(nea de produccin. 8asndonos en esto, los trabajadores de produccin empie%an a trabajar por s( solos, ! toman sus propias decisiones por lo que respecta a las #oras e)traordinarias. 'l sistema del Banban tambi&n clarifica lo que deben #acer los directores ! super"isores. 'sto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo ! el equipo. 'l objeti"o de eliminar los costes improducti"os tambi&n est impl(cito en el Banban. -u uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improducti"idad, permitiendo su anlisis creati"o ! las propuestas de mejora. 'n la planta de produccin, el Banban es un gran medio para reducir la mano de obra ! el stoc6, eliminar los productos defectuosos ! pre"enir la recurrencia de interrupciones. El proceso de me)orar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que traba)an con el +anban debern verse obligados a intentar me)orarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque' 21. Conclusiones -lo basta "er la diferencia e)istente entre las empresas que #an adoptado el -istema de +roduccin Just-in-Time ! aquellas otras que aun creen poder seguir e)istiendo mediante m&todos de trabajo totalmente fuera de conte)to. 'mpresas americanas de primer ni"el lo #an adoptado, logrando con ello no slo sal"ar su e)istencia, sino adems pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la supremac(a en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son las

compa$(as 9arle! Da"idson, Wero), 9ewlett +ac6ard, Ford 5otors, Jo#n Deere, Deneral 5otors, Deneral 'lectric, N,;, Qesting#ouse, Nucor, Bentown ,orp. ! 'astman Boda6 entre muc#as otras. 'l sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Bai%en, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica ! sostenible los ni"eles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los ni"eles de producti"idad ! satisfaccin al cliente. ,abe acotar que no todas las empresas occidentales que #an implantado una determinada "ersin del Just-in-Time, lo #an #ec#o tambi&n con el Bai%en. 5ediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia Eempresa fantasmaF3 aunque tambi&n puede alegrarse de ello al descubrir un aut&ntico !acimiento de recursos sin emplear, todo un potencial mo"ili%able, una mara"illosa reser"a de competencias de la empresa. Arientemos de nue"o el destino de todos esos recursos, actualmente est&riles, #acia la produccin de "alor a$adido "endible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en los rendimientos de la empresa. 'l Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una metodolog(a de trabajo que #ace factible los ,Seis Ceros- anteriormente citados 4+unto S72 %l cero avera se asienta en la afirmacin de que ms "ale no tener a"er(as a disponer de e)celentes reparadores. .a a"er(a bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin Er(o arriba ! r(o abajoF de atascos, e)agera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, ! alimenta rpidamente de esta forma lo que #emos dado en llamar la Eempresa fantasmaF. De a#(, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada3 se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato "a a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la a"er(a es posible3 se lle"a a cabo una reparacin pre"enti"a escogiendo el momento de la interrupcin del ser"icio en "e% de tener que sufrirla. %l cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una #erramienta, de una mquina, como de una demora de apro"isionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las a"er(as, son generadoras de Etrabajos en cursoF de todo tipo e inmo"ili%an ! esterili%an recursos que pasan a engrosar la Eempresa fantasmaF. 'l anlisis cr(tico de dic#as demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa. Cero defectos. -e fundamenta ello en una sencilla idea2 ms "ale montar una organi%acin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organi%acin que pre"ea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cu!a misin consistir en comprobar la e)istencia de la no calidad. 'n la organi%acin que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que #ace3 de entrada, se reduce sobremanera el n mero de defectos ! la cuant(a de los desperdicios ! desec#os3 ! se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin. Cero eCistencias. +oniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las e)istencias, pero resulta factible disminuirlas a n ms recurriendo a la utili%acin del Banban, esfor%ndose por limitar las e)istencias Er(o arribaF 4merced a acuerdos de Eseguro de calidadF ! EentregaF negociados con los pro"eedores7 ! las e)istencias Er(o abajoF 4merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes7 ! procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas. Cero papel. Disminuir la papeler(a no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significati"amente la burocracia innecesaria, disminuir pla%os de tomas de decisiones, reducir notablemente las acti"idades ! procesos administrati"os, ! contar con informacin ms rpida ! precisa. Cero accidentes. .a disminucin de accidentes reduce tambi&n notablemente la necesidad de los Etrabajos en cursoF o los stoc6s de amortiguacin. .os accidentes no slo generan da$os a mquinas ! equipos, sino tambi&n al personal e inclusi"e a terceros, con

lo que ello implica tanto en la ca(da de la producti"idad, como en la p&rdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. *na reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa. /certado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosof(a empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las acti"idades internas de la organi%acin ! en todas las acti"idades de intercambio e)ternas. 'sta definicin establece la idea cla"e de sistema justo a tiempo, la cual e)ige eliminar todos los insumos de recursos que no a$aden "alor al producto o ser"icio. .a meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la "e% que se minimi%a el costo total. 'sta es la esencia del proceso Ejusto a tiempoF . /s( mediante un programa de mejoramiento continuo 4 ai$en7 la empresa Just-in-Time proporciona Eproductos de calidad perfecta, en las cantidades e)actas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajoF. .a prctica del Just-in-Time no constitu!e !a una "entaja competiti"a, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. 'n un mundo donde cada d(a #a! menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as( tambi&n capacitarnos ! dotndonos de las #erramientas e instrumentos necesarios para pre"enirlos ! superarlos. 22. 6i#lio&rafaA 5anufactura Justo a Tiempo O .rnaldo /ernnde$ O ,',-/ O =VVG Just-in-Time. ,mo #acerla realidad O 0illiam Sandras 1r. O 'diciones - O =VVT 'strategia ! sistemas de produccin de las empresas japonesas O 2avier 3erge # 1oseph *lu!s "art!ne$ O Destin @III O =VV@ 'l -istema de +roduccin To!ota O 4asuhiro "onden O 'diciones 5acc#i O =VVS 'l -istema Just in Time ! la fle)ibilidad de la produccin O 5oms "' 6a&egil O +irmide O =VVS *na re"olucin en la produccin-'l sistema -5'D O Shigeo Shingo O 'dit. Tecnolog(as de Derencia ! +roduccin O =VVI +roduccin sin stoc62 'l sistema -#ingo para la mejora continua O Shigeo Shingo - 'dit. Tecnolog(as de Derencia ! +roduccin O =VV= ,omo implantar en Accidente los m&todos japoneses de Derencia 7 +a$uo "urata # .lan /arrinson O .egis O =VV= /dministracin de Aperaciones O +ra)e8s i # 9it$man O +rentice 9all - @III /lian%as 'mpresariales para la 5ejora ,ontinua O Charles C' (oirier # 0illiam F' /ouser O +anorama O =VVT /dministracin con el 5&todo Japon&s O .gust!n 1' Crdenas O ,',-/ O =VVS T&cnicas para la Destin de la ,alidad O .lbert 6adia # Sergio 6ellido O Tecnos - =VVV +ensar al re"&s O 6en)am!n Coriat O -iglo WW1 O =VV= Bai%en O Deteccin, pre"encin ! eliminacin de desperdicios O "auricio *efcovich O www.gestiopolis.com - @IIT -istema de ,ontrol de *nidades 5edibles O -,*5 O "auricio *efcovich O www.ilustrados.com @IIT 'strategia Bai%en O "auricio *efcovich O www.monografias.com - @IIS -istema de 5ejora ,ontinua 1ntegral O "auricio *efcovich O www.na"acti"a.com - @IIT .ogrando el &)ito mediante el Bai%en 7 "auricio *efcovich - www.tuobra.unam.m) - @IIT /utor2 3(<0ICI: L%7C:VICG ,onsultor en /dministracin de Aperaciones ! 'strategia de Negocios mlefco"ic#X#otmail.com