Gestin de Operaciones

El mejoramiento continuo y la transferencia de mejores prcticas

El desarrollo de una cultura de la calidad y de productividad en una organizacin debe considerar la participacin de los niveles operativos en el mejoramiento continuo de los procesos y el alineamiento de la organizacin. Los desalineamientos en los procesos de una compaa siempre van a ocurrir, ms que mal somos humanos y siempre cometemos errores. Sin embargo, eso no significa que no podamos hacer nada al respecto. La clave est en tener la capacidad de detectar y corregir dichos desalineamientos de la forma ms eficiente posible. Cmo lograrlo? Ah es donde entra la gestin de mejoramiento continuo, la cual tiene por objetivo corregir los desalineamientos detectndolos en la etapa de control de desempeo. Para comenzar, podemos dividir los desalineamientos en dos grupos: los verticales, es decir, los que estn vinculados a los objetivos del dueo o los accionistas de la compaa, y los horizontales, que tienen relacin con la satisfaccin de las necesidades de los clientes. En el caso del desalineamiento horizontal, podemos decir que las tcnicas para corregirlos estn estructuradas desde arriba hacia abajo (sentido top-down), es decir, la alta gerencia debe definir los cambios organizacionales que mejor se ajusten a los requerimientos de los clientes cuando estos no estn siendo atendidos, para que luego estos sean implementados por los niveles operacionales. Mientras, los desalineamientos verticales son un poco ms complejos, ya que son consecuencia de los desajustes o descoordinaciones que se producen en el despliegue jerrquico de la organizacin. Es decir, mientras en los niveles gerenciales exista un claro conocimiento de los requerimientos del dueo y una visin global de las necesidades de los clientes, en los niveles operativos se carece de la autoridad, la capacidad o la motivacin para trabajar en esa direccin. Para enfrentar estos problemas, que lo nico que logran es no alcanzar los mximos estndares de desempeo y calidad, es que nacieron las Tcnicas de Mejoramiento Continuo, las cuales tienen como paradigma el concepto de Gestin Participativa.

Una cultura de Calidad Total

La Calidad Total o Total Quality Management (TQM), tiene como concepto central el mejoramiento continuo , cuyo principal objetivo es darle solucin a los desalineamientos y descordinaciones entre la labor gerencial y las operaciones. Y es que en la medida en que disminuyamos al mnimo los desalineamientos ms cerca estaremos de la calidad total. Estamos hablando entonces de una cultura de calidad y productividad en la organizacin. Y para implementarlo la participacin de los niveles operativos en el desarrollo de dicha cultura de calidad es fundamental. As, el principal objetivo de esta teora es generar habilidades en los operarios de una organizacin, para que ellos mismos sean quienes mejoren la gestin en los procesos. Cmo? Incrementando sus niveles de autoridad y su capacidad en la toma de decisiones. En trminos simples estamos hablando de descentralizar la organizacin en cuanto a la toma de decisiones, haciendo que los mismos trabajadores sean los responsables de alinear a la empresa respecto a los objetivos estratgicos previstos por los altos rangos. Y es que quin cree que sabr solucionar mejor el problema de una mquina especfica, el operario que da a da le toca manejarla y sabe todas sus pilleras junto con el jefe de rea, o un alto ejecutivo que sabe para qu est ah esa mquina pero no tiene idea como se enciende el motor? Esta metodologa dice que los expertos son los que hacen las cosas. En definitivas la alta direccin de una compaa debe asumir, iniciar y apoyar el cambio necesario, pero ser en los niveles inferiores de la organizacin donde recaer la responsabilidad de mejorar. Las ideas de Mejoramiento Continuo y Calidad Total han sentado las bases para la gestin participativa, que entiende que
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Gestin de Operaciones cualquier organizacin que entregue mayores capacidades y responsabilidades a la gente no slo es ms humana, sino tambin ms competente. De acuerdo a los creadores del concepto y fundadores de estas teoras Gestin Participativa se define como una forma de administrar que reorganiza el trabajo reunificando el decidir con el hacer y desarrollando relaciones sociales de colaboracin, confianza, responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas de la organizacin. Para ello utiliza un conjunto de tecnologas y prcticas que buscan compartir la informacin, el conocimiento, el poder de decisin y las recompensas con el fin de involucrar al conjunto de los trabajadores en el xito de la organizacin y de optimizar conjuntamente el logro de las metas personales y de los objetivos organizacionales (Hermel, 1988; Sekiou 1993; Lawler, 1996).

Implementando la Gestin Participativa

A partir de la dcada de los 80, en Europa se comenz a implementar la visin de la gestin participativa, lo que trajo consigo una revolucin y cambios en tres aspectos centrales del modelo de produccin: 1.Relacin trabajador/empleador: Reformulacin del pacto social de relaciones laborales. Ahora se habla de generar una alianza estratgica entre el dueo, los ejecutivos, los trabajadores y sus dirigentes. 2. Descentralizacin de las decisiones: Rediseo y modernizacin de la empresa, para permitir la descentralizacin del gerenciamiento y enriquecer el trabajo. Esto permite el empoderamiento, la motivacin y el compromiso de todos los miembros de la empresa, e incluye la reorientacin de las recompensas (premios) por logro de resultados. 3. Trabajo en equipo: Impulsar estilos de gestin y de liderazgo participativo que favorezcan el trabajo en equipo, el logro de sinergas grupales y el autocontrol.

El Ciclo Shewhart o Ciclo Deming

Sin duda que acabar con los desalineamientos e incluir a toda la organizacin en la bsqueda de dicho objetivo suena como un gran plan, sin embargo su implementacin es compleja y necesita de cambios en los mecanismos de gestin. Entonces, para lograrlo el uso de algunas tcnicas se hace fundamental. Una de ellas es El Ciclo Shewhart o Ciclo Deming, la cual en un principio fue desarrollada por Walter A. Shewart (padre del Control Estadstico de la Calidad) en la dcada del 30, con el objetivo de organizar el trabajo y seguimiento de proyectos. Y luego retomada en 1950 por Edwards Deming, quien la difunde como una alternativa para enfrentar los proyectos de accin o mejora de procesos. Por eso es que recibe dos nombres. En trminos simples, el mtodo est compuesto por cuatro pasos bien definidos y se utiliza cada vez que se quiera llevar adelante o mejorar un proyecto determinado. Su funcin es asegurar que el proyecto se implemente tal y como fue diseado, para que al final del camino se obtengan los resultados esperados. Son cuatro pasos los que lo componen y la gracia est en que al final, la ltima etapa tambin consiste en evaluar nuevamente la gestin, lo que trasforma la tcnica en un ciclo virtuoso y permite siempre estar mejorando (ver recuadro). Por eso se habla de mejoramiento continuo.

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Los cuatro pasos del Ciclo Shewhart se identifican a travs de las letras P D C y A, por el nombre que recibe cada etapa en ingles: P = Plan (Planificar) El primer paso consiste en la organizacin del trabajo o proyecto a realizar. Para planificar el primer requisito es analizar y estudiar el proceso que se quiere cambiar o mejorar, estableciendo que cambios se deben hacer y cmo se deben llevar a cabo. Para lograrlo, este primer paso cuenta con una subdivisin de cinco etapas: 1. Definir el objetivo: Establecer de forma clara los lmites del proyecto, respondiendo a las preguntas Qu vamos a hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? y Hasta dnde queremos llegar? 2. Recopilar los datos: Investigar a fondo el proceso que se quiere mejorar, respondiendo Cules son los sntomas? Quines estn involucrados? Qu datos son necesarios? Cmo y dnde los podemos obtener? Qu vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar? 3. Elaborar el diagnstico: Luego de ser recopilados, los datos deben ser ordenados y analizados para as poder contestar Qu pasa? Por qu pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se originan y por qu? 4. Elaborar pronsticos: Contestadas las preguntas anteriores y ya con un plan en mente tambin hay que proyectar resultados frente a esos posibles cambios o acciones. Es fundamental saber qu efectos provocarn determinados cambios, saber si debemos hacer pruebas previas, consultar a especialistas o definir las situaciones especiales. As con varias opciones sobre la mesa adoptaremos la que consideremos mejor. 5. Planificar los cambios: La ltima etapa de este paso es decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios que se implementarn, es decir, qu se har, dnde se har, quines lo harn, cundo lo harn, cmo lo harn y cunto costar. Con esto ya definimos y contamos con un plan. D = Do (Hacer) La siguiente etapa consiste en llevar lo escrito en el papel a la realidad, es decir concretar el plan. Esta es la etapa en que se debe efectuar el cambio y/o desarrollar el plan segn las decisiones y la planificacin previamente realizada. El consejo recurrente para esta etapa es comenzar a desarrollar el plan a una escala pequea siempre que se pueda, para as ver en la prctica si funciona tal como se haba proyectado. Y luego si funciona, perfeccionarlo e implementarlo de forma global. C = Check (Chequear, Verificar) Luego de implementados los cambios y planes viene la etapa de evaluacin, es decir estudiar los logros obtenidos y verificar si estos coinciden con los proyectados en la planificacin. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, siempre mirando si estos coinciden con el plan. A = Action (Actuar, Accionar) La siguiente etapa consiste en aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en este proceso a otros. Es decir, ms all de chequear si se cumplieron o no los objetivos en cuanto a las mediciones, hacer un anlisis ms profundo en trminos de los beneficios que deja la experiencia en s. Hablamos de establecer qu know-how (saber hacer) le deja la experiencia a todos los involucrados y responder a las preguntas: Qu aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a otros casos o reas? Ac el modelo ya demuestra que siempre buscar la calidad total. Pero adems, como estamos hablando de un proceso de mejora continua, se debe agregar una siguiente etapa, la cual consiste en establecer cmo esos resultados obtenidos pueden ser mejorados an ms. Es decir, volver a repetir el ejercicio una vez ms. Entonces el paso cinco consiste en repetir el primero, pero en una dimensin diferente debido que ya hay una mejora realizada. Es decir, una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin lograda por una mejora concretada, proponer un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldao en la bsqueda de la calidad ideal.
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La gestin del conocimiento y la transferencia de prcticas

Ya concluimos que la gestin participativa es fundamental para poder desarrollar una estrategia de mejoramiento continuo, ya que la labor de los operarios es fundamental en la deteccin de problemas y soluciones. Pero, para que un sistema as funcione tambin es indispensable que los funcionarios de la compaa cuenten con los conocimientos y competencias necesarias. Pero, cmo lograr eso cuando la velocidad a la que cambian las condiciones en las que se mueve una empresa es altsima, y no te da tiempo para transferir y administrar el conocimiento al interior de la organizacin? Bueno, para lograrlo y no morir en el intento hay diferentes alternativas y un elemento clave es la tecnologa de la informacin. La tarea sigue siendo la misma de antes: ensear y aprender, pero ahora la tecnologa de la informacin ha puesto al alcance de las empresas todas las herramientas necesarias para lograr un manejo adecuado del conocimiento. Aplicaciones como los sistemas de administracin de documentos, el correo electrnico, la videoconferencia, los grupos de discusin, los ambientes electrnicos compartidos, etc. Un mundo de alternativas, pero que en s mismas no son sinnimo de solucin. Junto con las tecnologas tambin es indispensable el uso de una metodologa para poder usar dichos avances a favor de la empresa. Una de esas es La Metodologa para Capturar y Transferir Conocimiento (MCTC), desarrollada por Marisela Strocchia, profesora de la universidad de Columbia, Nueva York, en el ao 2000. La MCTC es una metodologa sistemtica y secuencial que permite a las organizaciones hacer uso del conocimiento que han desarrollado en el tiempo, as como fomentar ambientes que propicien el aprendizaje y el compartir conocimiento. Es decir, cumple con una doble funcin. Por una parte, ayuda a las personas a descubrir y valorar el conocimiento desarrollado en su desempeo laboral, y por otra, ayuda a las organizaciones a capturar y transferir los conocimiento desarrollados en procesos claves que las organizaciones necesitan transmitir y gestionar desde la gerencia al resto de la organizacin usando tecnologa de informacin. Es definitiva, el modelo facilita la comunicacin y la reflexin en una organizacin, lo que a la larga permite generar ambientes que favorecen el aprendizaje y el compartir conocimientos. Adems, el MCTC le permite a la organizacin elegir qu cosas van a formar parte de su memoria organizacional, la cual adems queda disponible para que todos los integrantes accedan a ella a travs del sistema de informacin.

Los cinco pasos del MCTC

La implementacin del MCTC consta de cinco pasos, su implementacin es fundamental para lograr estos objetivos antes mencionados y tiene como principal objetivo la captura y la transferencia del conocimiento. 1. Definicin: Consiste en identificar qu debe formar parte de la memoria organizacional y cules son las prcticas que se quieren transferir, es decir difundir dentro de la organizacin. 2. Compromiso: Bsqueda de la total comprensin de la metodologa por parte de quienes forman parte de ella y su identificacin con sta. 3. Captura: El propsito de la fase de captura es rescatar la experiencia o prctica que interesa compartir. 4. Validacin: Establecimiento de la vigencia y la utilidad de aquellos elementos que han sido capturados en la etapa anterior. 5. Transferencia: Consiste en la inclusin de la experiencia capturada en el quehacer de otro proceso paralelo de la misma naturaleza.

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