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Edmarson Bacelar Mota

M
estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrnico pela PUC-RJ. Professor e Consul-
tor em diversos programas da FGV.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Planejamento
estratgico etapa I
Este captulo uma roteirizao de tpicos (parte I) que servem como referncia para a boa
estruturao do processo de planejamento estratgico.
O planejamento estratgico real utiliza, alm da abordagem metodolgica sugerida, elementos
intuitivos, percepes e desejos dos seus elaboradores que nem sempre podem ser justifcados a
partir de uma abordagem formal, qualquer que seja seu modelo.
A fgura 1 a nica que compe este captulo e iremos fazer uma breve descrio de cada bloco
que, acreditamos, se organizam em uma sequncia lgica bastante til e que efetivamente funciona
na maior parte das situaes de planejamento estratgico.
Viso
Princpios
Misso
Cenrios
Pesquisa, anliseeauditoriada
InformaoInterna
Pesquisa, anliseeauditoriada
InformaoExterna
Anlisedoambientedenegcios
esegmentosassociados
Consolidaodasinformaes
epercepesrelevantes
Principaisaspectos
edesafios
Figura 1.
Princpios, misso e viso
Esses so os elementos principais que servem para caracterizar a essncia de uma organizao,
sua flosofa de atuao e tambm os aspectos gerais de sua atuao no mercado, tanto no momento
atual como tambm com perspectiva de futuro.
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Muitas vezes no h ateno devida a esses aspectos e a consequncia direta
a alta dependncia s ideias do empreendedor ou lder atual da organizao, o
que pode ser vivel em pequenas organizaes, em ambientes de alto crescimento
ou situaes de crises iminentes.
Em geral, ter clareza sobre os princpios e sobre a viso muito til para sus-
tentar o desenvolvimento organizacional, seu clima interno e a compreenso bsica
do que deve ser feito, do que poder ser feito e do que, talvez, jamais ser feito.
Cenrios
A anlise de cenrios por meio de uma abordagem ampla, mas pertinente
ao ambiente de negcios em que atuamos considerada muito importante para
estruturar alicerces que tornem a organizao mais apta a lidar com os desafos,
oportunidades e ameaas que naturalmente podero surgir.
H diversas maneiras de lidar com os cenrios. Vamos descrever sucinta-
mente os dois modelos mais usuais.
Abordagem otimista, pessimista, neutra
Procura analisar, sugerir e classifcar as possibilidades existentes nesses trs
contextos. A utilidade maior analisar como andam as estratgias organizacio-
nais, assim como seus aspectos internos (pontos fortes e fracos, por exemplo),
objetivos e estratgias delineadas quando comparadas nos trs tipos de ambientes
descritos como resultado dessa abordagem.
Abordagem probabilstica
Essa abordagem busca classifcar diversos tipos de cenrios de acordo com
a maior ou menor chance de ocorrncia, independentemente do aspecto favorvel
ou difcultador. Uma grande difculdade em sua implementao a obteno de
elementos que permitam uma anlise probabilstica mais confvel; muitas ve-
zes, torna-se mais uma convergncia de opinies de especialistas sobre cenrios
diversos, limitando bastante percepes de descontinuidade ou surpresas, pois
a necessidade de buscar uma certa quantifcao termina mantendo o caminho
atrelado continuidade ou pequenas descontinuidades do ambiente atual.
Os modelos so em geral mesclados, pois, ao fnal, o que se deseja prepa-
rar a organizao em seus objetivos, estratgias e aes operacionais para lidar
com os efeitos desses cenrios, tanto positivamente, como negativamente, e para
enfrentar melhor o ambiente de negcios de modo proativo, em vez de ser reativo
e principalmente para evitar o pensar estratgico em meio ao pnico.
Um outro aspecto a considerar que muito da anlise do futuro tem a ver com
dois modos de analisar o ambiente. O primeiro deles perceber que as novas mudan-
as que j esto em andamento so reais, mas ainda no nos demos conta; o segundo
modo detectar os sinais primrios de mudanas que j esto prestes a ocorrer e os
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indcios j que esto visveis para os bons observadores e analistas. Essas duas abor-
dagens complementares, juntamente com a anlise de cenrios, podero nos capaci-
tar a lidar melhor com o futuro e inseri-lo em nossas abordagens estratgicas.
Pesquisa, anlise
e auditoria da informao interna
As informaes internas da prpria organizao, como cultura, forma de
gesto, tolerncia a riscos, ousadia, pensamento estratgico predominante ou li-
nhas existentes, portflio de produtos, satisfao ou insatisfao com o desem-
penho da organizao, desafos j estabelecidos etc., devem ser consideradas e
organizadas/classifcadas segundo os critrios mais adequados e apontados pelo
grupo que est liderando o planejamento estratgico.
Alm disso, existem aspectos mais objetivos associados s denominadas
variveis controlveis (da prpria organizao), que normalmente aparecem nessa
anlise como, por exemplo:
vendas total, por localizao geogrfca, por segmento, por cliente, por
produto, por canal etc.;
faturamento, lucratividade;
indicadores econmicos/fnanceiros;
os processos sistemas de informaes gerenciais, sistemas de gesto,
capital intelectual, talentos humanos e o processo de gesto etc.
A boa compreenso e documentao das informaes internas mais rele-
vantes um importante instrumento no processo estratgico, pois permite sua
unifcao atravs da validao e esclarecimentos gerais sobre indicadores, de-
sempenho e caractersticas organizacionais que usualmente no so de conheci-
mento de todas as pessoas que esto envolvidas. Em geral cada um conhece uma
parte da histria organizacional, mas no os aspectos mais relevantes de cada uma
dessas partes que constituem a organizao.
Pesquisa, anlise
e auditoria da informao externa
As informaes do ambiente externo so elementos tradicionais e at b-
vios nas preocupaes estratgicas e operacionais; afnal, onde o jogo acontece
e todos os processos da organizao mostram seu nvel de efetividade real e no
apenas conceitual, analtico ou cognitivo, por melhor que aparentem ser.
Alguns aspectos a considerar:
economia e negcio aspectos gerais do ambiente econmico e de ne-
gcios em que a organizao atua;
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mercado tamanho, crescimento e tendncias (R$ e volume), caracte-
rsticas e segmentao (produtos, preos, canais de distribuio, clientes,
consumidores, comunicao, prticas setoriais etc.);
concorrentes os principais, tamanho, segmentao, reputao, capaci-
dade de produo, marketing, vnculos e parcerias, faturamento, lucrati-
vidade, pontos fortes e fracos etc.
Anlise do ambiente
de negcios e segmentos associados
O ambiente de negcios apresenta caractersticas peculiares e podemos
encar-lo como um subconjunto e um foco especfco do ambiente externo. Ao
aprofundar essa anlise aps ter mergulhado no ambiente externo, poderemos
compreender melhor as especifcidades do nosso setor e as infuncias comuns
sobre todas as organizaes que atuam no mesmo ambiente de negcios em que
estamos, assim como os diversos segmentos.
Consolidao das informaes
e percepes relevantes
Aps as etapas anteriores estarem concludas, conveniente consolidar as
informaes mais relevantes associadas aos aspectos internos, externos, cenrios
coerentes e compatveis com essa anlise, assim como os elementos que melhor
caracterizam o ambiente especfco em que atuamos.
A consolidao, a sntese, uma etapa que deve estar presente em diversos
momentos ao longo do processo. O motivo principal focar no essencial, no que
permite manter a anlise sucinta, porm completa no seu objetivo ser estratgica.
Tabelas, grfcos, matrizes, entre outras formas possveis, so representa-
es visuais muito adequadas a essa fnalidade.
Principais aspectos
e desafos anlise interna
Na mesma linha do tpico anterior, pertinente sumarizar os principais ele-
mentos da anlise interna que se constituem nos principais desafos, associados a
pontos fortes e fracos ou peculiaridades do ambiente interno.
Tambm importante pelo sentido de atitudes e aes internas que devem
ser desenvolvidas estrategicamente para lidar com aspectos do ambiente externo
(ameaas, oportunidades ou esclarecimentos que se faam necessrios) que, natu-
ralmente, interagem e impactam as variveis internas.
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Principais aspectos
e desafos anlise externa
Na mesma linha do tpico anterior, pertinente sumarizar os principais ele-
mentos da anlise externa que se constituem nos principais desafos, pelo sentido de
ameaa, oportunidade ou esclarecimentos que se faam necessrios, at para com-
preender melhor o ambiente de negcios nos aspectos que podem facilitar ou dif-
cultar a atuao da nossa organizao. A partir da possvel prover o alinhamento
mais efcaz das aes internas para melhorar a sinergia com os aspectos externos.
O texto a seguir apresenta as etapas para construo do processo estratgico a partir de cenrios.
Lentes poderosas para mirar o futuro
(CAETANO, 1998)
Como vo seus planos para o futuro? Com um presente to turbulento e surpreendente, voc
bem pode estar pensando: que futuro? cada vez mais difcil vislumbrar o que vai acontecer, para
administrar empreendimentos, carreiras e o prprio rumo de nossas vidas. As incertezas tornam
o planejamento, seja de um negcio, seja da vida pessoal, uma das mais complexas e desafadoras
tarefas da administrao.
Entre as tcnicas desenvolvidas para ajudar os administradores a superar a perplexidade e
desenhar estratgias para levar adiante as empresas, uma que est ganhando terreno a da cons-
truo de cenrios. No se trata, contudo, de uma proposta recm-nascida. H mais de 20 anos,
grupos como o anglo-holands Royal Dutch/Shell vm utilizando essa metodologia. A estrutura-
o de cenrios para auxiliar no planejamento se revelou uma ferramenta efcaz quando a compa-
nhia teve de enfrentar as consequncias do segundo choque do petrleo, defagrado em 1979.
Na poca, a Shell era uma das menores das chamadas Sete Irms o grupo de gigantes que
dominava o negcio do petrleo no mundo. No incio dos anos 80, logo aps o choque, a subida do
preo, que superara os 35 dlares por barril, parecia irreversvel. Amparava essa percepo uma
estimativa de que as reservas iriam se esgotar em futuro prximo. Isso levou os grupos petrolfe-
ros a uma corrida desenfreada para comprar novas reas de reservas.
Com o mtodo de montar cenrios, a Shell considerou, porm, uma possibilidade desdenhada
pelas outras seis: a de queda dos preos do barril. O exerccio conduziu-a a evitar a disputa pelas
reservas. Foi defnida uma estratgia alternativa de valorizar a marca, que poderia trazer benef-
cios, qualquer que fosse o cenrio a vingar.
O que aconteceu depois disso? A partir de 1984, os preos do barril despencaram (hoje, a
cotao do barril est em torno de 18 dlares). Uma das Sete Irms, a americana Gulf, faliu. J
a Shell, com sua estratgia que se distanciou da tendncia dominante, superou em faturamento
as suas concorrentes no setor petrolfero. Na lista das 500 maiores corporaes globais da revista
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Fortune, a Shell fgura no sexto posto, com receita de 128 bilhes de dlares e lucro de quase
9 bilhes em 1996. Alm disso, tornou sua marca uma das mais conhecidas no mundo, to visvel
quanto as que se destacam no mercado de consumo, como a do McDonalds e a da Coca-Cola.
O xito da Shell serviu tambm para que dois ex-planejadores da empresa se juntassem a mais
trs executivos americanos e fundassem, em 1988, a Global Business Network, GBN, uma orga-
nizao com escritrios em Nova York, Amsterd e Emeryville, na Califrnia. Voltada tcnica
de imaginar cenrios e ao aprendizado a respeito do futuro, a GBN tem hoje entre seus membros
personalidades das reas de negcios, artes, cincias e universidades. Os msicos de vanguarda
Laurie Anderson e Brian Eno, o cientista poltico Francis Fukuyama e o guru da administrao
Michael Porter so alguns dos nomes ligados nessa rede.
Um desses especialistas, o holands Arie de Geus, que se aposentou da Shell em 1989, aps
38 anos de casa, participou em So Paulo de um seminrio sobre pensamento estratgico, promo-
vido pelo Comit de Cooperao Empresarial da Fundao Getlio Vargas. As empresas esto
muito atrasadas no jeito como lidam com o futuro, afrmou De Geus, que j trabalhou na subsidi-
ria brasileira da Shell. No possvel saber, e no importa, qual ser o futuro. A nica pergunta
relevante : o que faremos se tal coisa acontecer? A questo colocada por De Geus a chave do
processo de construo de cenrios.
Em um artigo para a revista americana Wired, Lawrence Wilkinson, presidente da GBN,
escreveu que o planejamento por cenrios deriva da observao de que uma deciso estratgica
boa quando pode funcionar em face de diversas possibilidades futuras. Para chegar a essa estra-
tgia robusta, segundo ele, preciso desenhar cenrios divergentes, mas que sejam modelos de
futuro plausveis. Dentro de uma organizao, essa diversidade de alternativas provoca o questio-
namento e desafa os indivduos. O planejamento torna-se assim um processo de aprendizado, o
que, segundo De Geus, hoje uma forte vantagem competitiva.
A fm de identifcar foras que podem impulsionar os acontecimentos em novas direes e
explorar suas possibilidades, a tcnica dos cenrios no se prende ao formato das previses pes-
quisas, projees estatsticas e raciocnio cartesiano. Ao contrrio, considera interpretaes e jul-
gamentos, abre campo para linhas de pensamento no convencionais, leva em conta descontinui-
dades. Com a visualizao de imagens que extrapolam as tendncias e os modelos do presente, os
tomadores de deciso podem questionar suas crenas gerais a respeito de como o mundo funciona
e avaliar caminhos que em outras circunstncias passariam despercebidos ou seriam rejeitados.
O teste de um bom cenrio no se ele retrata o futuro com preciso, mas quanto ele permite a
uma organizao aprender e adaptar-se, diz Peter Schwartz, diretor da GBN.
Parece esotrico? Bem, segundo Schwartz, pensar a respeito do futuro demanda mais do que
anlise sistemtica. Tambm requer criatividade e intuio. um processo altamente interativo,
intenso e imaginativo, diz Schwartz. Mas pode ser ordenado em alguns passos. O trabalho co-
mea pelo isolamento de uma questo ou deciso a ser tomada, juntando-se informaes muitas
vezes de fontes no ortodoxas. Os passos seguintes so mais analticos: identifcao das foras
dominantes sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas); elementos predeterminados e inevit-
veis, como variveis demogrfcas; e os fatores que no so previsveis, como a opinio pblica.
Esses fatores devem ento ser priorizados por ordem de importncia, para se procurar as relaes
que mantm entre si, as incertezas e o que h de mais relevante para o nosso foco.
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O processo culmina em dois ou trs roteiros de cenrios, concludos na forma de micro-
histrias a respeito do futuro. Segundo Wilkinson, as simulaes no resultam claramente em
imagens de mundos bons ou ruins, desejveis ou indesejveis. Como a vida real, os cenrios
so produtos hbridos. No se pode esperar que o futuro de fato seja um ou outro cenrio. Mas
plausvel que tenha elementos de diversos caso contrrio, um deles, ou todos, sero fajutos. As
decises a serem tomadas, portanto, tero de ser as que fazem sentido em qualquer dos cenrios.
Para chegar a elas, necessrio perceber os sinais de aviso, s vezes bvios ou sutis, que prenun-
ciam mudanas. Pode ser uma alterao de legislao, um avano tcnico ou uma tendncia social.
Esse o poder do planejamento com cenrios: ajudar-nos
Individualmente
1. Analise os cenrios e tendncias atuais e como infuenciam o seu negcio ou o setor onde voc
trabalha.
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Em grupo
2. O grupo deve procurar entre os cenrios e tendncias percebidas quais tm maior probabilidade
de ocorrncia, assim como os impactos e linhas gerais de aes para melhor lidar com eles,
minimizando os impactos negativos e otimizando os impactos positivos.
Leitura do livro:
SCHWARTZ, Peter. A Arte da Viso de Longo Prazo. So Paulo: Best Seller, 2000.
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