FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

UNIDAD 3.1 ELTON MAYO

George Elton Mayo (1880 1!"!# P$%&ologo 'e Pro(e$%)n (*e +ro(e$or 'e (%lo$o(%a log%&a y et%&a en A*$tral%a, S* %ntere$ +r%-or'%al era anal%.ar en el tra/a0a'or lo$ e(e&to$ +$%&olog%&o$ 1*e +o'%an +ro'*&&%r la$ &on'%&%one$ (%$%&a$ 'el tra/a0o en rela&%on &on la +ro'*&&%)n, ,De-o$tro 1*e $%n la &oo+era&%on en lo$ +roye&to$2'e $er e$&*&3a'o$2 'e $er &on&%'era'o$ en %g*al'a' +or +arte 'e $*$ $*+er%ore$ e$ '%(%&%l y en o&a&%one$ &a$% %-+o$%/le llegar a lo$ o/0et%4o$ (%0a'o$, El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de animo de los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un inters en conocer como se senta la gente en la organizacin, cuales eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La orientacin de esta pesquisa tenia un car cter pragm tico! el supuesto implcito era que di"erencias en la moti#acin de las personas conlle#aban di"erencias en el rendimiento en el trabajo. $e all surgi el estudio de la moti#acin del %ombre en su trabajo, lo que condujo a e&aminar las necesidades %umanas y su relacin con las recompensas monetarias, no monetarias y otros "actores de la #ida organizacional, tales como el tipo de super#isin, la relacin entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la moti#acin en el trabajo, se %an desarrollado di"erentes perspecti#as tericas e in#estigati#as, que sin embargo solo representan una porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la moti#acin %umana.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE

La teora de la relaciones %umanas se preocupo, prioritariamente, por estudiarla opresin del %ombre a manos del a#asallador desarrollo de la ci#ilizacin industrializada. Elton Mayo, "undador del mo#imiento, dedico sus tres libros a e&aminar los problemas %umanos, sociales y polticos, deri#ados de una ci#ilizacin basada casi e&clusi#amente en la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca que, mientras la e"iciencia material aumento poderosamente en los 'ltimos ()) aos, la capacidad %umana para el trabajo colecti#o no mantu#o el mismo ritmo de desarrollo. Mayo a"irma que la solucin a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las "ormas tradicionales de la organizacin, sino que debe %aber una concepcin de las relaciones %umanas en el trabajo. *omo resultado de la e&periencia de +a,t%orne, se #eri"ico que la colaboracin en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se #ela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso %umano. Los mtodos de trabajo tienden a la e"iciencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin %umana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional- sus causa son mas pro"undas, como re#ela la e&periencia de +a,t%orne, a partir de la cual, Mayo de"iende los siguientes puntos de #ista. .. El trabajo es una acti#idad tpicamente grupal. La primera conclusin resultante de la in#estigacin plantea que el ni#el de produccin esta mas in"luenciado por las normas de grupo que por los incenti#os salariales y materiales de produccin. Mayo destaca que, mientras la e"iciencia material aumento poderosamente en los 'ltimos ()) aos, la capacidad %umana para el trabajo colecti#o no mantu#o el mismo ritmo de desarrollo. Mayo a"irma que la solucin a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las "ormas tradicionales de la organizacin, sino que debe %aber una concepcin de las relaciones %umanas en el trabajo. *omo resultado de la e&periencia de +a,t%orne, se #eri"ico que la colaboracin en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se #ela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso %umano. Los mtodos de trabajo tienden a la e"iciencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin %umana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional- sus causa son mas pro"undas, como re#ela la e&periencia de +a,t%orne, a partir de la cual, Mayo de"iende los siguientes puntos de #ista. 5, El tra/a0o e$ *na a&t%4%'a' t6+%&a-ente gr*+al, La +r%-era &on&l*$%)n re$*ltante 'e la %n4e$t%ga&%)n +lantea 1*e el n%4el 'e +ro'*&&%)n e$ta -a$ %n(l*en&%a'o +or la$ normas 'e gr*+o 1*e +or lo$ %n&ent%4o$ $alar%ale$ y -ater%ale$ 'e +ro'*&&%)n, /eg'n Mayo, la actitud del empleado "rente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son "actores decisi#os de la producti#idad.

0. ",

El obrero no act'a como indi#iduo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden constantemente a romper los lazos in"ormales de camaradera y amistad dentro del trabajo a pri#ar al obrero del espritu gregario, mientras es responsable de su produccin. La tarea /7$%&a 'e la a'-%n%$tra&%)n e$ (or-ar *na el%te &a+a. 'e &o-+ren'er y 'e &o-*n%&ar2 'ota'a 'e 0e(e$ 'e-o&r7t%&o$2 +er$*a$%4o$ y a+re&%a'o$ +or to'o el +er$onal,

8, La +er$ona 3*-ana e$ -ot%4a'a e$en&%al-ente +or la ne&e$%'a' 'e 9e$tar 0*nto a92 'e 9$er re&ono&%'a92 'e re&%/%r
, &o-*n%&a&%)n a'e&*a'a,
1. . La ci#ilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la "amilia, los grupos . . . . in"ormales y la religin, mientras que la "abrica surgir como una nue#a unidad social que proporcionara un nue#o %ogar, un . . . sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los indi#iduos. ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES La teora de las relaciones %umanas y principalmente Mayo, se concentra e&ageradamente en el estudio de los grupos primarios, coloc ndolos como su principal campo de accin, y #an mas all ! sobre#aloran la co%esin grupal como condicin de ele#acin de la producti#idad. Elton Mayo destaca que 2en la industria y en otras situaciones %umanas, el administrador trata con grupos %umanos bien entrelazados y no una %orda de indi#iduos. El deseo que tiene el %ombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compaeros es una "uerte, sino la mas "uerte, caracterstica %umana2. El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstencin, mo#ilidad, bala moral y baja e"iciencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse los grupos y cmo aumentar la colaboracin, tanto en la pequea como en la gran industria. Las principales conclusiones de Mayo "ueron! .. (. 0. 3. 5. 1. 6. 8, El trabajo es una acti#idad grupal. El mundo social del adulto esta estandarizado en relacin con su acti#idad de trabajo. La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensacin de pertenecer a algo, son m s importantes en la determinacin de la moral del obrero y de su producti#idad, que las condiciones "sicas en las cuales l trabaja. 4n reclamo no necesariamente el enunciado objeti#o de %ec%os- com'nmente es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del indi#iduo. El trabajador es una persona cuyas actitudes y e"iciencia est n condicionadas por la demandas sociales, dentro o "uera de la empresa. En la "abrica, los grupos in"ormales ejercen gran control social sobre los % bitos de trabajo y las actitudes indi#iduales del obrero. El cambio de una sociedad establecida a otra adaptacin tiende a desmembrar continuamente la organizacin social de una "abrica o industria en general. La &ola/ora&%)n gr*+al no o&*rre +or a&&%'ente: 'e/e $er +lanea'a y 'e$arrolla'a, S% $e al&an.a e$a &ola/ora&%)n2 la$ rela&%one$ 'e tra/a0o en la e-+re$a +*e'en llegar a *na &o3e$%)n 1*e re$%$ta lo$ e(e&to$ 'el 'e$-e-/ra-%ento 'e *na $o&%e'a' en a'a+ta&%)n,

Los estudios com !etos de E!to" M#$o

El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tu#o lugar durante .7(08.7(3, en una " brica te&til de 9iladel"ia. El problema que in#estigaba era la e&cesi#a rotacin de personal en un departamento donde el trabajo era particularmente montono y e&tenuante. Al poco tiempo de %abrseles asignado para trabajar all, los trabajadores mostraban la tendencia a %undirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razn aparente alguna, e impulsi#amente renunciaban a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, %aban "racasado de modo rotundo numerosos intentos %ec%os por 2ingenieros en e"iciencia2 para detener la ola de separaciones mediante distintos proyectos de pago de incenti#os. Al principio, Mayo crey que la razn para tal comportamiento de los obreros deba ser la "atiga "sica, por lo que instituy una serie de periodos de descanso durante el da de trabajo. En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera m s e"icaz, la gerencia e&periment con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos "ormularan tal programacin. El e"ecto "ue #iolento! la rotacin de personal descendi considerablemente %asta casi el mismo ni#el de los dem s departamentos de la planta, la producti#idad creci y las muestras de melancola desaparecieron. Mayo interpret estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminacin de "atiga pero, principalmente, por %aber permitido a los empleados que participaran en la direccin de su propio trabajo. El des nimo, seg'n intuy Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente des%umanizador, es decir, como aburridos y aislados sier#os de %ileras de m quinas impersonales. 4na #ez que la monotona no solo se rompi, sino que esto se %izo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeaban un papel acti#o, ocurri una importantsima transicin. Aquellos %ombres que con anterioridad se %aban sentido 2solitarios2 :incapaces de comunicarse entre s y casi totalmente indi"erentes a cualesquier intereses comunes;, se unieron a%ora en un grupo co%erente. Lo que es m s, este grupo se mo#ilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en #ez de encontrarse en

oposicin a ella. As pues, Mayo %aba dado con las mismsimas piedras cla#e de lo que posteriormente se con#irti en la teora de las relaciones %umanas. /u gran contribucin "ue su reconocimiento de que la emergencia de un espritu de grupo no era un mero accidente, sino m s bien una pieza crtica del rompecabezas de la emoti#idad que con anterioridad "altaba. El segundo y mejor conocido de sus estudios, tu#o lugar en los talleres +a,t%orne de la <estern Electric *ompany. /e inici con una serie de es"uerzos, relati#amente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compaa, para incrementar la produccin mediante una mejor iluminacin. 4tilizando el procedimiento e&perimental corriente, modi"icaron el sistema de iluminacin en ciertos salones de trabajo, manteniendo "ija la atencin en el ritmo de produccin en tales salones e&perimentales as como en una sala 2testigo2 donde no se %aba cambiado la iluminacin. A pesar de la nitidez y buena intencin del procedimiento, los resultados "ueron en cierto modo e&asperantes. /in importar que la luz "uera m s brillante, m s opaca o constante, la produccin se "ue para arriba en cada uno de los salones en estudio. 9ue entonces cuando se solicit la ayuda de Mayo y los in#estigadores de +ar#ard. A#entur ndose por entre el c'mulo de "actores que podran %aber sido la causa del alza en la producti#idad, pronto tu#ieron que desec%ar lo relati#o a la iluminacin. /in embargo, iniciaron un procedimiento e&perimental similar al de *%icago, pero esta #ez #ariando los periodos de descanso y la duracin del da de trabajo, en #ez del alumbrado. A "in de impedir que "actores presumiblemente 2e&ternos2, como la moti#acin, in"luenciaran los resultados, los in#estigadores %icieron un es"uerzo especial para que los trabajadores cooperaran uni"ormemente en todos los grupos. *omo cosa ya sabida, antes de #ariar las condiciones e&perimentales se pidi a los obreros que dieran su aquiescencia. =ue#amente la cur#a de produccin se ele#, en apariencia sin cone&in alguna con la duracin de los periodos de descanso o de los das de trabajo. >esultaba claro que lo que estaba sir#iendo de aguijn a la producti#idad se %allaba a'n "uera del control de los e&perimentadores, no obstante sus elaborados es"uerzos por mantener constantes todas las cosas, e&cepto la duracin del trabajo y los periodos de descanso. Entonces, ?qu era precisamente lo que %aba salido mal@ El grupo in#estigador comprendi que al tratar de mantener la puridad cient"ica del e&perimento, inad#ertidamente %aban despertado un poderoso moti#ador, %asta entonces dormido, Mayo escribe! El cambio e&perimental m s importante se introdujo cuando los encargados buscaban la "orma de mantener la situacin %umanamente estable .. , pidiendo la cooperacin de los trabajadores. Lo que ocurri en realidad "ue que seis indi#iduos se con#irtieron en equipo y este equipo se mostr de todo corazn y espont neamente cooperador con el e&perimento. Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muc%os, para que participaran en un e&perimento, el grupo de Mayo les %aba despertado una especie de sentimiento de 2lite2 o aristocracia entre ellos mismos- cuando tal cosa se combin d ndoles cierto control :mediante su asentimiento; sobre su propio da laborable, la moral se acrecent y, junto con ella, la produccin. El grupo e&perimental estaba trabajando bajo condiciones de moti#acin que eran #astamente distintas de las que e&istan en el resto de la planta! a estos obreros los estaban tratando como si "ueran elementos importantes y de tipo 'nico. Aosean una importante #oz en la decisin de cmo manejar su propio tiempo y se sentan a sal#o :por los in#estigadores; contra las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo pareca indicar que 2tratar a los obreros como seres %umanos2, permitirles unirse en grupos naturales y rele#ados de controles impersonales daba p bulo a moti#os que podran mejorar #iolentamente la produccin. *on objeto de determinar con mayor precisin la ndole de tales moti#os, el grupo de in#estigadores de +ar#ard se embarc en la "ase de entre#istas del estudio de +a,t%orne, lo que constitua en #erdad un proyecto %eroico, ya que requera m s de #einte mil entre#istas. La "inalidad era descubrir qu e&ista en la mente de los trabajadores y qu relacin tena esto, si es que la %aba, con su producti#idad. =aturalmente, este programa de entre#istas iba muc%o m s all de los con"ines de los pequeos grupos e&perimentales en que los in#estigadores inad#ertidamente %aban creado el espritu de grupo. E&tendindose a otros departamentos, los entre#istadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta pre#aleca un clima radicalmente distinto. Encontraron apata, enemistad y "rustracin. En opinin de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administracin impersonal o arbitraria! al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan ignorarse impunemente, los directi#os despojaban al obrero de su dignidad y lo pri#aban de cualquier razn para querer cooperar m s de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupacin clara y patente de la gerencia por el aspecto %umano de la producti#idad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propsito. Es interesante %acer notar que si bien los entre#istadores encontraron muc%as personas que e#identemente eran neurticas :es decir, personas cuya ineptitud para buscar un ajuste de comodidad en ninguna "orma se con"inaba a su trabajo;, Mayo insista en que aun con tales personas la di"icultad b sica estribaba en su situacin de trabajo y no en sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, %acia la importancia de las di"erencias indi#iduales, "ue caracterstica de las primeras "ases del

mo#imiento de relaciones %umanas, cuyo inters completo se pona en la in"luencia determinante del medio ambiente. *on#iene recordar que cuando se "ormularon estas ideas, el estudio de la conducta se %allaba en pleno apogeo y los siclogos estaban seguros de que era "actible 2dirigir2 a los adultos %acia cualesquiera normas con solo controlar de modo adecuado las e&periencias de su in"ancia. La mayora de los trabajadores de +a,t%orne acogieron con benepl cito las entre#istas. En #irtud de que estas se e"ectuaban pr cticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los que %ablaban mientras los entre#istadores se concretaban a escuc%ados con simpata, se obtu#o muc%simo de lo que los obreros #aciaron de sus pec%os- y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posicin de contemplar de modo m s objeti#o sus propias situaciones y, como dice Mayo, 2darse a s mismos un buen consejo2. En muc%os casos quedaron en aptitud de lle#arse mejor con sus camaradas de trabajo y con los super#isores. $e este modo se increment considerablemente la tendencia de los antiguos 2solitarios2 a mo#erse en conjunto y constituir grupos cooperati#os. /in embargo, este e"ecto 2teraputico2 "ue solo uno de los resultados del programa de entre#istas y, adem s, en cierto modo secundario. $esde el punto de #ista de la in#estigacin, lo m s importante "ue el descubrimiento gradual de cmo se creaban grupos in"ormales de trabajadores, a pesar de los es"uerzos de los directi#os para desanimarlos de eso- y cmo estos grupos tendan, en e"ecto, a nuli"icar los es"uerzos de la gerencia para promo#er una mayor producti#idad. Bales grupos sentaron sus propias normas de produccin y a ellas se ad%iri con toda lealtad la mayora de sus integrantes. Aor lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los c nones al resto. Los super#isores se #ieron impotentes para contener esta pereza masi#a, pues resultaba sumamente di"cil probar que el rendimiento se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecan del ingenio que desplegaban para preser#ar la apariencia de es"uerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente. Bodos los intentos de 2ser rgidos2 con ellos solo conducan a producir una intensa antipata, lo que no era una situacin muy cmoda para el super#isor ni, por lo dem s, particularmente producti#a, puesto que lo 'nico que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor especial. As pues, se %izo claro que el grupo in"ormal posea dos "ilos en lo tocante a producti#idad. *uando el grupo coadyu#aba con el gerente :para toda "inalidad pr ctica, el ben#olo grupo in#estigador era la gerencia, en lo que concerna a los grupos e&perimentales; la producti#idad se ele#aba. *asi poda decirse que el ele#ado ritmo de rendimiento era una "orma regocijante de mani"estar la autoridad del grupo sobre su propia tarea. Aero cuando el grupo se senta en oposicin a la gerencia :como ocurra casi ine#itablemente cuando los trabajadores se #ean tratados en "orma impersonal o 2se les subordinaba2 en e&ceso;, la producti#idad descenda casi al mnimo que la gerencia poda tolerar. *ualesquier incrementos sobre tal ni#el se lograban muy a regaadientes. Los obreros no #ean razn alguna para complacer a la administracin cuando esta se les mani"estaba e#identemente %ostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para reconocer que ellos tenan necesidades de seguridad y dignidad que se #ean "rustradas en la planta. El rendimiento restringido constitua tanto un arma de autntico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de con"ianza, que podra #erse tentada a "orzar su aceleracin o sencillamente eliminado. Ante esta presin social masi#a para no producir, incluso el 2soborno2 de aquellos proyectos de pago de incenti#os ejerca muy poco e"ecto. Esta comprensin result pro"undamente importante, pues proporcion la cla#e para la "enomenalmente ele#ada producti#idad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Adem s, condujo directamente a la prescripcin b sica en relaciones %umanas de procurar ser amigable con los grupos in"ormales de trabajadores y %acer cuanto "uera posible para colocar a la gerencia dentro de un %alo placentero para ellos. Los estudios +a,t%orne terminaron en .70( debido a lo se#ero de la Cran $epresin de entonces. $urante aquellos aos muc%os patrones de moti#acin normales tu#ieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se %aba tornado en un asunto de aguda super#i#encia, por lo que aquellos moti#os m s deri#ati#os, como la constitucin de grupos, resultaban #erdaderos lujos que la mayora de los trabajadores di"cilmente podan permitirse. /in embargo, durante los dos 'ltimos estudios principales de Mayo, pre#aleca una atms"era di"erente. $ic%os estudios tu#ieron lugar durante la /egunda Cuerra Mundial, cuando en lugar de abundancia e&ista una gran escasez de mano de obra y, para usar una "igura retrica, el pandero estaba del otro lado. Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se e"ectuaron en relacin con el ausentismo en plantas encargadas de artculos para la de"ensa nacional, el cual %aba alcanzado tales proporciones all por .730, que pona en serio peligro la produccin y %asta poda suscitar un #erdadero esc ndalo nacional. El primero de tales estudios se concentr en tres compaas metal'rgicas en una ciudad de la costa del este. La produccin en dic%as plantas se #ea considerablemente a"ectada por lo que se "abricaba o 2dejaba de "abricar, en los talleres de "undicin, por lo que eligieron estas unidades para lle#ar a cabo un an lisis intensi#o. Aronto encontraron los in#estigadores que el taller de "undicin de una compaa mostraba un ndice de ausentismo notablemente in"erior a cualquiera de las otras dos, a pesar de %ec%o de que la poblacin laboral de los tres talleres no era en "orma notoria distinta y que la mayora de las dem s condiciones pareca %allarse en igualdad. *on los resultados de +a,t%orne toda#a relati#amente "rescos en su mente, el grupo de Mayo supo con e&actitud dnde buscar las causas de la buena "ortuna de esta compaa. All se encontraron con un #i#az espritu de equipo, que %aca que los trabajadores quisieran mantener su rcord de buena asistencia, en bien de la reputacin del grupo y e#itar una muda desaprobacin in"ormal del grupo, que de modo e"ecti#o

censuraba toda ausencia innecesaria. Esto, a su #ez, se #ea estimulado por las polticas llenas de perspicacia de la gerencia! los encargados se %aban capitulado durante aos mediante una sencilla pero practicable tcnica para preser#ar la dignidad indi#idual del trabajador :se les enseaba a ser pacientes, saber escuc%ar y e#itar desquiciamientos emocionales en las relaciones con sus %ombres;. As pues, los encargados de este taller en particular practicaban 2buenas relaciones %umanas2, quiz no en una "orma muy so"isticada pero s lo su"icientemente bien para pre#enir sentimientos respecto a que la gerencia no se preocupaba del trabajador como indi#iduo, sino que su 'nico objeti#o era e&plotado. Esta poltica permita a los %ombres "ormar alianzas naturales entre s, a la #ez que #ean a la compaa bajo un aspecto bastante "a#orable. *laro est que la ceremonia e"ectuada por el super#isor no era en s toda la respuesta. Mayo encontr otras dos polticas que "ortalecan adicionalmente el espritu de grupo. Bodos los %ombres eran pagados sobre la base de produccin de (3 %oras, por lo que cada turno se senta moralmente obligado a coadyu#ar con el siguiente, en #ez de a"lojar con"orme se acercaba la %ora de salida. En segundo lugar, los elementos de cada turno programaban los das de descaso indi#idual casi entre s, lo que signi"icaba que cualquier ausencia no programada daba al traste con los planes personales de todos los dem s. La presin para no "altar y e#itar de ese modo el disgusto de los compaeros de trabajo, resultaba en #erdad terrible. Aor el contrario, en las otras dos plantas el ausentismo era muy alto y cada #ez creca m s. Esto no se deba directamente a la carencia de espritu de equipo o de polticas que %ubieran podido ayudar a adquirido. Las causas directas eran una serie de incon#eniencias y tentaciones que resultaban ser m s poderosas, en cualquier 8maana determinada, que la moti#acin del trabajador para presentarse al trabajo. El argumento de Mayo era que si la gerencia en las otras dos plantas estu#iera tan bien aleccionada en cuanto a relaciones %umanas como lo estaba la de la primera planta, la moti#acin para ir a trabajar %ubiera sido lo su"icientemente poderosa para allanar cualesquier obst culos que se presentaran en particular en dic%as maanas. El cuarto estudio de Mayo se lle# a cabo en una planta de aerona#es al sur de *ali"ornia, en .733. En un grado muc%o mayor que en las plantas de la costa del este, la poblacin de trabajadores all se encontraba en un constante estado de "luctuacin! la gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran ele#adsimos y. consecuentemente, tambin el ausentismo. Aara agra#ar la situacin. en medio de tal inestabilidad muc%as plantas estaban e&pandiendo su "uerza laboral %asta diez y #einte #eces. =o obstante. Mayo encontr algunos departamentos que estaban resistiendo tan catica situacin. Estos departamentos eran de tres tipos! el primero de ellos estaba constituido por un pequesimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los %ombres en un n'cleo %omogneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un n'cleo de personas "uertemente moti#adas ejerca considerable in"luencia sobre los dem s para "ijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponan estos elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, pareca desalentar el ausentismo en los dem s. El tercero y el m s importante de ellos por lo que a Mayo concernan, era un grupo cuyo espritu de equipo era el objeti#o deliberado de sus gerentes. Los rcords de asistencia y producti#idad en este 'ltimo tipo de grupo eran sencillamente "enomenales y Mayo comprendi que no se trataba de un mero accidente. Los %ombres que se %allaban a cargo estaban con#encidos de que la solidaridad deba ser en particular su objeti#o m s importante, a "in de alcanzar la meta "inal de una alta producti#idad sostenida. Aara lograr esto, se dedicaron a "acilitar el trabajo de sus obreros, a actuar como intermediarios entre sus %ombres y los directi#os superiores y a escuc%ar con atencin cualesquier reclamaciones o sugestiones que sus obreros pudieran %acer. En otras palabras, no los ignoraban, 2los subordinaban2 o meramente controlaban. *omo consecuencia de ello, los %ombres tenan la sensacin de ser importantes y no meramente objetos ya dados por %ec%o- cada %ombre se percataba bien que el rcord del grupo su"rira si l a"lojaba y todos tenan la "irme determinacin de no permitir que tal cosa ocurriera. A los ojos de Mayo, los grupos de este tipo constituan los prototipos de lo que la super#isin industrial debe ser, si en el "uturo se queran e#itar los con"lictos, poco an%elo de mejoramiento y %asta estancamiento. *on"orme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenan lugar despus de que los %ombres comenzaban a pensar en s mismos como integrantes de un grupo, se con#enca m s y m s de que %aban "inalmente dado con un "enmeno cuyo signi"icado iba m s all de plantas particulares en las que lo %aba obser#ado. Las miras de Mayo eran en #erdad internacionales, su alarma considerable y su en"oque %asta cierto punto mesi nico. *omenz a #islumbrar a toda la sociedad industrial como un gigantesco criadero de disensin y ri#alidad :quiz , %asta de guerras;, debido en gran parte a que estaba organizada de tal modo que daba por resultado que los trabajadores "ueran tratados como una %orda de autmatas sin alma, que eran mo#idos por un autointers econmico y nada m s. /eg'n lo intua Mayo, el trabajo tena que #erse deteriorado %asta con#ertirse en un mero trueque, totalmente impersonal, de dinero por trabajo. Aarte de este trato era la aceptacin pasi#a por parte del trabajador de cualquier mtodo que los directi#os quisieran elegir para organizar el trabajo de l, aun cuando ello signi"icara "ragmentarle este trabajo %asta el punto de tedio y reglamentarlo %asta el grado de que el indi#iduo quedara con#ertido en mero ttere.

En e"ecto, el dinero estaba comprando no solo la mano de obra, sino tambin la %umillacin. Auesto que el sistema estaba diseado para e"iciencia y daba por sentado que poda %acerse caso omiso de las necesidades %umanas, el resultado era una total "rustracin y sentimiento de enemistad. Aara la mayora de la gente no %aba modo de escapar a tal "rustracin. Bodo lo que podan %acer era someterse y aceptada como "orma de #ida, carente de sentido, insegura y %asta degradante en cierto modo. Mayo encontr que entre los trabajadores %aba pruebas muy di"undidas de tal distorsionada actitud %acia la #ida- y la denomin 2anomia2.D /e caracterizaba por un sentimiento de desenraizamiento, carencia de importancia y con"usin ante la indi"erencia del medio ambiente que lo rodeaba. *ualesquiera esperanzas que tal persona pudiera alguna #ez %aber abrigado de alcanzar dignidad y camaradera, por lo regular no eran sino amargas reminiscencias. /i tales %ombres eran dciles, lamentablemente tambin eran ine"icaces productores y prontos a sumarse a grupos que tendieran a restringir la produccin. /eg'n Mayo, la genealoga de la anomia se remontaba a la >e#olucin Endustrial, a la que e#identemente culp de %aber sido algo as como una cat stro"e en lo tocante a la "utura "elicidad de la %umanidad. *on esta perspecti#a, el enorme dao ocasionado por la >e#olucin Endustrial "ue la destruccin de la "amilia como principal unidad producti#a de la economa. Mientras con anterioridad los trabajadores %aban estado ligados por lazos de amor o, por lo menos, de parentesco e intereses comunes, el trabajo a%ora se lle#aba a cabo con la incorporacin de e&traos cuya presencia en com'n bajo un solo tec%o era un mero accidente de la economa. El trabajo sera en adelante una cosa que socialmente no .rendira "rutos. El deseo de pertenecer a un grupo protector dentro del cual el indi#iduo pudiera sumergirse cmodamente :inmersin que Mayo consideraba esencial para la "elicidad %umana;, se #ea "rustrado, con las ine#itables consecuencias posteriores. Aun cuando el an lisis %ec%o por Mayo a este respecto podra justi"icarse con muc%os casos espec"icos, ob#iamente comprenda una generalizacin sumamente deprimente y ciertas conclusiones muy dudosas. La idea de que #erse sumergido en un grupo constituye una necesidad %umana "undamental es un ejemplo particularmente descollante de esto 'ltimo. /in embargo, resulta importante darse cuenta de que la #alidez de la teora de relaciones %umanas, como %a e#olucionado desde Mayo, no se sostiene o desmorona por las interpretaciones particulares que se le den. *omo nosotros lo #emos, es posible e&plicar los %ec%os presentados en los estudios de Mayo sin recurrir a suposiciones descabelladas o #iolentando los %ec%os. Aun cuando las teoras de Mayo en su mayor parte %an resistido la prueba del tiempo, los es"uerzos para re"utarlas :%a %abido muc%os;, concentran su mayor inters sobre aquellos puntos donde Mayo cedi a su tendencia a salirse por la tangente. +enry Landsberger, de la 4ni#ersidad de *omell, en la actualidad uno de los m s sagaces estudiosos de la obra de Mayo y su e"ecto en la e#olucin subsecuente de las relaciones %umanas, %a sealado que la tendencia de Mayo a ser dogm tico %a %ec%o en realidad m s di"cil que sus ideas reciban toda la atencin seria que merecen. La obra de Mayo... est rodeada de un aire de omnisciencia y de tal modo terminante que, correcta o equi#ocadamente, %a apabullado de modo equ#oco al lector. Lo de"initi#o corre el riesgo de producir una sensacin de inadecuacin, cuando se est tratando con problemas tan mani"iestamente complejos como lo es la inquietud industrial. Aero, despus de todo, Mayo "ue un abrebrec%as en un campo cuya importancia di"cilmente podemos comenzar a calcular a'n. Esto nos coloca en deuda con l. Auesto que Mayo, como ser %umano, necesitaba alguna clase de moti#acin propia para abrir el camino y puesto que tal moti#acin e#identemente constitua una "orma de celo e#angelista, bien podemos permitirnos tomar algunas de sus ideas menos crebles con menor seriedad, a la #ez que e&aminamos pro#ec%osamente aquellas que tienen "undamentos m s slidos. $ado que la administracin %istricamente "uncionaba bajo una poltica en la cual se esperaba que los trabajadores aceptaran incuestionablemente la disciplina e intercambiaran su tedio y aislamiento por dinero, Mayo dedujo que la administracin contaba con ciertas suposiciones b sicas respecto a la ndole del trabajador. Aara ser espec"icos! el trabajador se consideraba e#identemente sin aspiracin a la dignidad, sin deseo natural para trabajar en cooperacin o con diligencia, a menos que se le obligara a ello y sin renuencia alguna a un trabajo agotador y tedioso. /u 'nica moti#acin era e#identemente el deseo de %acer tanto dinero como pudiera a cambio de tan poco trabajo como le "uera posible- y a este respecto se supuso que podra laborar corno un 2%ombre econmico2 completamente racional y sin alma. En otras palabras, la pareca traicionar una oculta idea de lo que los trabajadores eran, en su totalidad! una simple manada de entes despreciables. Mayo denomin a tal suposicin 2%iptesis de la canalla2 y dedic la mayor parte de sus aos de madurez a atacarla como "alsa, ine"icaz y destructi#a. 9alsa, porque embarraba a todos los trabajadores con un broc%azo que slo una irresponsable minora mereca :Mayo lleg tan lejos como sostener que %asta esta minora no era sino producto del sistema y, consecuentemente, p8n cierto modo sin culpa;. Ene"icaz, porque redundaba solo en una produccin restringida y otras "ormas de oposicin y resistencia a la gerencia. $estructi#a, porque muc%as personas :especialmente los. no e&pertos, cuya seguridad se #e m s y m s soca#ada por los a#ances tecnolgicos;, eran lle#adas directamente a una anomia, de#italizadora. $e acuerdo con la %iptesis de la canalla, pareca ine#itable que m s y m s trabajadores tu#ieran que su"rir sentimientos de soledad e ine"icacia, que mermara su producti#idad y a la larga destruira su #oluntad para continuar "ormando parte del sistema. La anomia e&ista entre los %ombres antes de que alguien llegara a ser empleado en una planta industrial- pero "ue entonces cuando se torn especialmente aguda, debido al mortal anonimato en que se encontr el trabajador. Las emociones tenan que reprimirse, con el resultado que los obreros pronto se tornaron sumamente sensibles a pequeos acontecimientos en el trabajo :de a% la impulsi#a separacin que ocurra, por ejemplo, en la " brica te&til de 9iladel"ia;. La producti#idad podra oscilar de modo capric%oso en respuesta a le#es cambios del %umor. Aor lo tanto, la aparentemente dcil "uerza laboral producida por la anomia resultaba en la pr ctica de una total ine"icacia, puesto que las actitudes de los obreros :aunque "ueran moment neas o irracionales;, podran ejercer un pronunciado e"ecto en su producti#idad.

El organismo %umano, seg'n lo #ea Mayo, simplemente no estaba preparado para sobre#i#ir muy bien en un ambiente que %aca poca distincin entre l y la m quina. El resultado de esta indi"erencia masi#a %acia la necesidad indi#idual de pertenecer y ser apreciado, era apata, descuido y un creciente n'mero de proscritos que gra#itaban sobre la sociedad, solo porque no encontraban un nic%o donde ocultarse. Las asociaciones in"ormales entre los trabajadores se "ormaran espont neamente, a la m s le#e oportunidad, puesto que la seguridad de pertenecer a tal grupo compensaba en e&ceso el e"ecto de cualquier recompensa o castigo que la gerencia quisiera imponer. /i los directi#os trabajaban de acuerdo con la %iptesis de la canalla, estos grupos ine#itablemente se tornaran en alianzas de mutua proteccin contra sus patronos. Auesto que la gerencia sera #ista como 2el enemigo2, resultara "uncin del grupo proteger al indi#iduo, "rustrando as a la gerencia. Esto redundara en competencias en que ninguno de los dos bandos poda en realidad triun"ar pero 2en las cuales cada uno de ellos podra in"ligir terribles penalidades al otro. A menos que la %iptesis de la canalla se remplazara con una base m s sensata para organizar grupos de trabajo, Mayo pre#ea un deterioro progresi#o de la sociedad industrial, %asta con#ertirse en un posible Armagedn. Es curioso obser#ar que si bien este an lisis ayuda en #erdad a e&plicar el auge del sindicalismo norteamericano :la mayor parte del cual tu#o lugar despus de que se terminaron los estudios +a,t%orne;, Mayo ni pre#i los sindicatos ni reconoci su importancia para corregir las condiciones por l descritas. Fuiz la razn de este notable lapsus "ue la con#iccin de que la 'nica solucin para los problemas sociales de la industria, que tena alguna oportunidad de &ito, era la solucin de Mayo. *omo Mayo no "ue solo una *asandra, a pesar de su "runcimiento contra la >e#olucin Endustrial, la aceptaba como un "ait accompli y proceda a buscar una salida. El rayo de esperanza que encontr "ue que los directi#os ine#itablemente dejaran de seguir trabajando seg'n la %iptesis de la canalla, si se poda poner al descubierto su "alsa. En consecuencia, tampoco era ine#itable la anomia. La creciente indi"erencia de los trabajadores %acia su trabajo podra marc%ar en re#ersa. Lo que se necesitaba era un reconocimiento de que los %ombres posean un %ambre natural de asociaciones ntimas entre s en el trabajo y que cuando la misma organizacin del trabajo desalentara esto, las propias metas administrati#as se #eran ine#itablemente obstaculizadas. En #ez de tratar de re"renar el instinto innato a "ormar grupos, la gerencia debera alentado y, lo que es m s, los directi#os deberan procurar congraciarse con estos grupos, mostrando un acti#o y genuino inters %acia cada miembro indi#idual y concediendo al grupo una razonable participacin en el control de su propio trabajo. Mayo reconoca que esto no podra lograrse por simple mano dato. =ing'n ejecuti#o podra "irmar un edicto obligando a que en lo sucesi#o todo super#isor mostrara una genuina preocupacin por cada uno de sus subordinados. Bampoco e&ista ninguna "rmula a toda prueba que pudiera ser#ir de norma o como receta de cocina, para con#encer a todo trabajador de que la gerencia se preocupaba en realidad por l y que lo respetaba :como bien sabemos a%ora, esta carencia no %a impedido un #erdadero c'mulo de cursos de adiestramiento que conciben las relaciones %umanas como un conjunto de rituales a los que es menester apegarse, aunque no se sientan #erdaderamente, en lugar de #erlas como una actitud %acia otras personas;. La #erdad es que Mayo y sus asociados pre#ieron la "utilidad de %acer la super#isin m s tolerable, sin a la #ez mostrar su"iciente respeto por la propia madurez del trabajador para con"erirle cierto grado de autoridad sobre sus propias operaciones. Landsberger obser#a! Los autores anunciaron el "racaso de tratar de disipar el con"licto mediante mejores pr cticas "rente a "rente, unos diecisiete aos antes de que los estudios pr cticos llegaran a ello... El &ito de la 2super#isin2 de los e&perimentadores :de +a,t%orne; result de su "acultad para mantener a raya la pr ctica acostumbrada de la gerencia de cambiar asignaciones de trabajo y otras semejantes... =o result de las 2encantadoras personalidades2 de los e&perimentadores. En ocasiones Mayo pareci poner su con"ianza en la e&%ortacin para encaminar a los administradores %acia las direcciones que, seg'n l, deban seguir. *omo %emos obser#ado, la mayora de sus ideas %an sobre#i#ido a las crticas y, si nada m s "uera por ello, %an %ec%o que la mayora de los gerentes se percaten de que los sentimientos de sus empleados son tan #itales para su empresa como lo es el capital de trabajo y la buena maquinaria. M s bien, si las ideas de Mayo se %an di"undido e&tensamente, su penetracin %a sido en #erdad poco pro"unda. >esulta claro que sus e&%ortas no "ueron su"icientes. Lo que realmente se demandaba era una nue#a camada de gerentes, alguien cuyas propias moti#aciones estu#ieran eslabonadas menos a la satis"accin de controlar a otra gente que a las recompensas de "acilitar la producti#idad del grupo. $esgraciadamente, tener poder sobre otros es a menudo una e&periencia seductora para quienes est n en posicin de esgrimirlo! es menester ser una persona con notable autocontrol para renunciar deliberadamente a cualquier parte de l o percatarse de que simplemente %a permitido penetrar mo#imientos que "acilitan su escape. Auesto que las relaciones %umanas son, %oy por %oy, una meta administrati#a #astamente aceptada, quiz s parezca incongruente sugerir que la gerencia no se %a concedido en realidad la oportunidad de #er lo que pueden %acer las buenas relaciones %umanas. /in embargo, los modernos discpulos de Mayo concuerdan casi un nimemente en que sus ideas %an recibido %asta %oy solo una escasa aceptacin. Las #arias razones para ello resultar n m s claras con"orme #ayamos a#anzando en nuestro estudio de la teora y de la in#estigacin que se %a lle#ado a cabo desde los tiempos de Mayo. =o obstante, podemos sealar aqu la razn m s ob#ia! la industria se %a mostrado completamente entusiasta para aceptar la idea de que los gerentes deben ser adiestrados para tratar de un modo e"ecti#o con la gente. El adiestramiento no puede %acer daopero a menos que el gerente se %alle adecuadamente moti#ado, tampoco tal adiestramiento ser de gran ayuda. Lo que es m s, no todo gerente puede ser moti#ado para bajar su guardia y empezar a alborotar a la gente, ni siquiera a personas cuya posicin %ace

ine#itable que pongan en duda el juicio y sinceridad del gerente. En 'ltimo an lisis, por lo que tanto abog Mayo "ue este entusiasmo y no por un estilo particular de dirigir una empresa.

;%/l%ogra(6a CHIA<ENATO2 I'al4erto, Intro'*&&%on a la teor%a Ge-neral 'e la A'-%n%$tra&%on, M&Gra= H%ll, C*arta e'%&%on,
Santa (e 'e ;ogota2 Colo-/%a, 1!!8 1!!8,

UNIDAD 3.2

KEITH DAVIS

Keith Davis e$ Pro(e$or E-er%t*$ o( Manage-ent en el College o( ;*$%ne$$ 'e la Ar%.ona State Un%4er$%ty, E$ a*tor 'e l%/ro$ re&ono&%'o$ $o/re a'-%n%$tra&%)n y (*e e'%tor &on$*ltor 'e -7$ 'e 1>0 o/ra$ 'e la$ Ser%e$ %n Manage-ent 'e M&Gra= H%ll, E$ -%e-/ro 'e la A&a'e-y o( Manage-ent y 'e la Internat%onal A&a'e-y o( Manage-ent, DEFINICIN DE COMPO TAMIENTO O !ANI"ACIONAL E$ *n &a-+o 'e e$t*'%o 1*e %n4e$t%ga el %-+a&to 1*e lo$ %n'%4%'*o$2 lo$ gr*+o$ y la$ e$tr*&t*ra$ t%enen $o/re el &o-+orta-%ento 'entro 'e la$ organ%.a&%one$2 &on el +ro+)$%to 'e a+l%&ar tal &ono&%-%ento al -e0ora-%ento 'e la e(%&a&%a 'e la organ%.a&%)n (RO;;INS2 S, 1!!!# E$ el e$t*'%o y la a+l%&a&%)n 'e &ono&%-%ento$ relat%4o$ a la -anera en 1*e la$ +er$ona$ a&t?an 'entro 'e la$ organ%.a&%one$, Se trata 'e *na 3erra-%enta 3*-ana +ara /ene(%&%o 'e la$ +er$ona$ y $e a+l%&a 'e *n -o'o general a la &on'*&ta 'e +er$ona$ en to'a &la$e 'e organ%.a&%one$ &o-o +or e0e-+lo2 e-+re$a &o-er&%ale$2 go/%erno2 e$&*ela$ y agen&%a$ 'e $er4%&%o$, En 'on'e 1*%era 1*e e@%$ta *na organ%.a&%)n2 $e ten'r7 a ne&e$%'a' 'e &o-+ren'er el &o-+orta-%ento organ%.a&%onal (DA<IS y NEASTROM, 1!!0# Son lo$ a&to$ y la$ a&t%t*'e$ 'e la$ +er$ona$ en la$ organ%.a&%one$, El &o-+orta-%ento organ%.a&%onal e$ el a&er4o 'e &ono&%-%ento$ 1*e $e 'er%4an 'el e$t*'%o 'e '%&3o$ a&to$ y a&t%t*'e$, S*$ ra6&e$ e$t7n en la$ '%$&%+l%na$ 'e la$ &%en&%a$ $o&%ale$2 a $a/erB P$%&olog6a2 $o&%olog6a2 antro+olog6a2 e&ono-6a y &%en&%a$ +ol6t%&a$ (GORDON2 1!!C# CULTU A O !ANI"ACIONAL. TEO IAS DEL COMPO TAMIENTO O !ANI"ACIONAL. IMPO TANCIA Se rela&%ona &on el e$t*'%o 1*e la gente 3a&e en *na organ%.a&%)n y &)-o e$e &o-+orta-%ento a(e&ta el ren'%-%ento 'e D$ta ?lt%-a, E 'e/%'o a 1*e el Co-+orta-%ento Organ%.a&%onal t%ene 1*e 4er e$+e&6(%&a-ente &on la$ $%t*a&%one$ rela&%ona'a$ &on el e-+leo2 no 'e/er6a $or+ren'er el Dn(a$%$ 'el &o-+orta-%ento en $* rela&%)n &on lo$ e-+leo$2 el tra/a0o2 el a*$ent%$-o2 la rota&%)n 'e e-+leo2 la +ro'*&t%4%'a'2 el ren'%-%ento 3*-ano y la geren&%a, A*n1*e e@%$te to'a46a *n 'e/ate &on$%'era/le en rela&%)n &on la %-+ortan&%a relat%4a 'e &a'a *no2 +are&e 3a/er *n a&*er'o general en 1*e el Co-+orta-%ento Organ%.a&%onal %n&l*ye lo$ te-a$ &entrale$ 'e la -ot%4a&%)n2 el &o-+orta-%ento 'el l6'er y el +o'er2 la &o-*n%&a&%)n %nter+er$onal2 la e$tr*&t*ra 'e gr*+o$ y $*$ +ro&e$o$2 el a+ren'%.a0e2 la a&t%t*' 'e 'e$arrollo y la +er&e+&%)n2 lo$ +ro&e$o$ 'e &a-/%o$2 lo$ &on(l%&to$2 el '%$eFo 'e tra/a0o y la ten$%)n en el tra/a0o (RO;;INS2 S, 1!!!# S* %-+ortan&%a ra'%&a en 1*e la$ organ%.a&%one$ $on $%$te-a$ $o&%ale$, S% $e 'e$ea tra/0ar en ella$ o '%r%g%rla$2 e$ ne&e$ar%o &o-+ren'er $* (*n&%ona-%ento, La$ organ%.a&%one$ &o-/%nan &%en&%a y +er$ona$2 te&nolog6a y 3*-an%'a', No o/$tante2 la$ $o&%e'a'e$ 'e/en enten'er la$ organ%.a&%one$ y *t%l%.arla$ 'e la -e0or -anera +o$%/le2 +or1*e $on ne&e$ar%a$ +ara lograr lo$ /ene(%&%o$ 'el +rogre$o 'e la &%4%l%.a&%)n, El &o-+orta-%ento 3*-ano 'entro 'e la$ organ%.a&%one$ e$ %-+re'e&%/le 'e/%'o a 1*e $e or%g%na en ne&e$%'a'e$ y $%$te-a$ 'e 4alore$ -*y arra%ga'a$ en la$ +er$ona$, No e@%$ten ()r-*la$ $%-+le$ y +r7&t%&a$ +ara tra/a0ar &on la$ +er$ona$2 n% e@%$te *na $ol*&%)n %'eal +ara lo$ +ro/le-a$ 'e la organ%.a&%)n, To'o lo 1*e $e +*e'e 3a&er e$ %n&re-entar la &o-+ren$%)n y la$ &a+a&%'a'e$ e@%$tente$ +ara ele4ar el n%4el 'e &al%'a' 'e la$ rela&%one$ 3*-ana$ en el tra/a0o, La$ -eta$ $on '%(6&%le$ 'e al&an.ar2 +ero +o$een *n gran 4alor, S% $e e$t7 '%$+*e$to a +en$ar en la$ +er$ona$ &o-o $ere$ 3*-ano$ $e +*e'e tra/a0ar e(%&a.-ente &on ella$ (DA<IS y NEASTROM, 1!!0# ELACIN CON OT AS DISCIPLINAS PSICOLO!#A E$ la &%en&%a 1*e /*$&a -e'%r2 e@+l%&ar y a 4e&e$ &a-/%ar el &o-+orta-%ento 'e lo$ 3*-ano$ y otro$ an%-ale$, Lo$ +$%&)logo$ e$t7n %ntere$a'o$ en e$t*'%ar y tratar 'e enten'er el &o-+orta-%ento 3*-ano, A1*ello$ 1*e no &e$an 'e &ontr%/*%r al &ono&%-%ento 'el &o-+orta-%ento 3*-ano2 $on lo$ te)r%&o$ 'el a+ren'%.a0e y 'e la +er$onal%'a'2 lo$ $o&%)logo$ 'e &on$e0o2 y lo -7$ %-+ortanteB lo$ +$%&)logo$ %n'*$tr%ale$ y organ%.a&%onale$,

Lo$ +r%-ero$ +$%&)logo$ %n'*$tr%ale$ y organ%.a&%onale$ $e %ntere$aron en +ro/le-a$ 'e (at%ga$2 a/*rr%-%ento y otro$ (a&tore$ rele4ante$ en la$ &on'%&%one$ 'e tra/a0o2 1*e +*'%eran %-+e'%r el e(%&%ente ren'%-%ento 'el tra/a0o, M7$ re&%ente-ente2 $*$ &ontr%/*&%one$ $e 3an a-+l%a'o y a3ora %n&l*ye el a+ren'%.a0e2 la +er&e+&%)n2 la +er$onal%'a'2 la e(%&a&%a 'el l%'era.go2 la$ ne&e$%'a'e$ y la$ (*er.a$ -ot%4a&%onale$2 la $at%$(a&&%)n en el tra/a0o2 lo$ +ro&e$o$ 'e to-a 'e 'e&%$%one$2 la$ e4al*a&%one$ 'el ren'%-%ento2 la -e'%&%)n 'e la$ a&t%t*'e$2 la tD&n%&a 'e $ele&&%)n 'el e-+lea'o2 el '%$eFo 'el tra/a0o y la aten&%)n o $tre$$ la/oral, SOCIOLO!#A M%entra$ 1*e lo$ +$%&)logo$ $e en(o&an en el %n'%4%'*o2 lo$ $o&%)logo$ e$t*'%an el $%$te-a $o&%al en el &*al lo$ %n'%4%'*o$ 'e$e-+eFan $*$ +a+ele$2 e$to e$2 la $o&%olog6a2 e$t*'%a a la gente en $* rela&%)n &on otro$ $ere$ 3*-ano$, E$+e&6(%&a-ente2 lo$ $o&%)logo$2 3an 3e&3o $* -ayor &ontr%/*&%)n al Co-+orta-%ento Organ%.a&%onal a tra4D$ 'el e$t*'%o 'el &o-+orta-%ento en gr*+o en la$ organ%.a&%one$2 en +art%&*lar en organ%.a&%one$ (or-ale$ y &o-+le0a$, Alg*na$ 'e la$ 7rea$ 'entro 'el &o-+orta-%ento organ%.a&%onal 1*e 3an re&%/%'o *na 4al%o$a &ontr%/*&%)n 'e lo$ $o&%)logo$ $on '%n7-%&a$ 'e gr*+o$2 '%$eFo 'e e1*%+o$ 'e tra/a0o2 &*lt*ra organ%.a&%onal2 teor6a y e$tr*&t*ra 'e la organ%.a&%)n (or-al2 te&nolog6a organ%.a&%onal2 &o-*n%&a&%one$2 +o'er2 &on(l%&to y &o-+orta-%ento entre gr*+o$, PSICOLO!#A SOCIAL La P$%&olog6a So&%al e$ *n 7rea 'e la P$%&olog6a2 +ero 1*e -e.&la lo$ &on&e+to$ 'e e$ta '%$&%+l%na y 'e la $o&%olog6a y 1*e $e en(o&an en la %n(l*en&%a 'e *na$ +er$ona$ en otra$, Una 'e la$ +r%n&%+ale$ 7rea$ 1*e 3an re&%/%'o &on$%'era/le %n4e$t%ga&%)n 'e +arte 'e lo$ P$%&)logo$ So&%ale$ e$ el &a-/%o G C)-o +onerlo en +r7&t%&a y &)-o re'*&%r la$ /arrera$ +ara $* a&e+ta&%)n, A'e-7$2 lo$ P$%&)logo$ So&%ale$ e$t7n 3a&%en'o &ontr%/*&%one$ $%gn%(%&at%4a$ a la$ 7rea$ 'e -e'%&%)n2 enten'%-%ento y a&t%t*'e$ &a-/%ante$: +atrone$ 'e &o-*n%&a&%)n: la (or-a$ en la$ &*ale$ la$ a&t%4%'a'e$ 'e gr*+o +*e'en $at%$(a&er la$ ne&e$%'a'e$ %n'%4%'*ale$2 y lo$ +ro&e$o$ 'e to-a$ 'e 'e&%$%one$ en gr*+o$, ANT OPOLO!#A E$ el e$t*'%o 'e la$ $o&%e'a'e$ +ara a+ren'er a&er&a 'e lo$ $ere$ 3*-ano$ y $*$ a&t%4%'a'e$2 el tra/a0o 'e lo$ Antro+)logo$ en la &*lt*ra y a-/%ente2 +or e0e-+lo2 no$ 3a ay*'a'o a enten'er la$ '%(eren&%a$ en 4alore$ (*n'a-entale$2 a&t%t*'e$ y &o-+orta-%ento entre la gente 'e '%(erente$ +a6$e$ y 'entro 'e '%(erente$ organ%.a&%one$, M*&3o 'el &ono&%-%ento a&t*al $o/re la &*lt*ra y lo$ a-/%ente$ organ%.a&%onale$2 a$6 &o-o $o/re la$ '%(eren&%a$ entre la$ &*lt*ra$ 'e la$ na&%one$2 e$ re$*lta'o 'el tra/a0o 'e lo$ Antro+)logo$ o %n4e$t%ga&%one$ 1*e 3an *$a'o la$ -eto'olog6a$ 'e a1*ello$, CIENCIA POL#TICA A*n1*e (re&*ente-ente $e 3an +a$a'o +or alto2 la$ &ontr%/*&%one$ 'e lo$ &%ent6(%&o$ 'e la +ol6t%&a2 $on $%gn%(%&at%4a$ +ara el enten'%-%ento 'el &o-+orta-%ento en la$ organ%.a&%one$, La C%en&%a Pol6t%&a e$t*'%a el &o-+orta-%ento 'e lo$ %n'%4%'*o$ y gr*+o$ 'entro 'e *n a-/%ente +ol6t%&o, Entre lo$ te-a$ e$+e&6(%&o$ 'e $* %nterD$2 $e %n&l*yen la e$tr*&t*ra 'el &on(l%&to2 la '%$tr%/*&%)n 'el +o'er y &)-o la gente -an%+*la el +o'er en $* +ro+%o /ene(%&%o,

UNIDAD 3.3 A$ AHAM MASLO% Teor6a 'e la$ ne&e$%'a'e$ 3*-ana$

Humanista Existencial, Abraham Harold Maslow nace el primer da de abril de 1908, en Brooklyn, Nueva York (Encarta, 2000). Tuvo seis hermanos ms, de los cuales l era el mayor de todos. Sus padres eran inmigrantes rusos, sin educacin y devotos de la religin juda, es por ellos que quisieron que sus hijos tuvieran todo lo mejor en Amrica, es por ello que presionaron para que obtuvieran xito acadmic; es por ello que Abraham se convierte en un nio solitario y refugiado en sus libros. (Boeree, 1997). Primero estudia leyes, slo para satisfacer a sus padres. Se casa con Bertha Goodman en contra de los deseos de sus padres, ya que sta era una prima cercana. Tuvieron dos hijas. Se mudaron a Wisconsin y es aqu donde obtiene su doctorado en psicologa en 1934, gracias a su estudio sobre el comportamiento primate (Dushkin, 2000), trabajo realizado junto a Harry Harlow (Boeree, 1997). Trabaja como profesor en las Universidades de Wisconsin y Columbia (DiCaprio, 1997). En Columbia realiza trabajos con E. L. Thorndike, donde Maslow se interesa por la investigacin sobre la sexualidad humana (Boeree, 1997). Ensea, por los prximos 14 aos, en Brooklyn, donde hace contactos con muchos inmigrantes europeos intelectuales, personas como Adler, Fromm, Horney, entre otros, la mayora seguidores de la corriente gestltica y psicoanaltica (Boeree, 1997). En 1951, es asignado en la Universidad de Brandeis como presidente del Departamento de Psicologa (DiCaprio, 1997), por 10 aos, donde conoce a Kurt Goldstein. Durante 1962, escribe Hacia una psicologa del ser (Encarta, 2000), ms tarde en 1964 escribe Religiones, valores y experiencia cspide (DiCaprio, 1997). Es elegido presidente de la Asociacin Americana de Psiclogos, en 1968. Un ao ms tarde, se traslada a la Fundacin Laughlin en Menlo Park, California (Dushkin, 2000). Posteriormente, en 1970, publica Motivacin y personalidad (Dushkin, 2000). Un ao ms tarde, escribe La amplitud potencial de la naturaleza humana (Encarta, 2000). se mismo ao, muere de un ataque al corazn, el 8 de junio (Dushkin, 2000), a la edad de 62 aos.

En 1!"> Ma$lo= (or-*l) $* &on&e+to 'e 0erar1*6a 'e ne&e$%'a'e$ 1*e %n(l*yen en el &o-+orta-%ento 3*-ano, Ma$lo= &on&%/%) e$a 0erar1*6a +or el 3e&3o 'e 1*e el 3o-/re e$ *na &r%at*ra 1*e 'e-*e$tra $*$ ne&e$%'a'e$ en el tran$&*r$o 'e la 4%'a, En -e'%'a en 1*e el 3o-/re la$ 4a $at%$(a&%en'o2 otra$ -a$ ele4a'a$ to-an el +re'o-%n%o 'el &o-+orta-%ento, De a&*er'o a e$ta teor6a 'e A/ra3a- Ma$lo=2 el re$orte %nter%or 'e *na +er$ona e$ta &on$t%t*%'o +or *na $er%e 'e ne&e$%'a'e$ en or'en 0er7r1*%&o 1*e 4a 'e$'e la -a$ -ater%al a la -a$ e$+%r%t*al,

Se %'ent%(%&an 8 n%4ele$ y &a'a *no 'e ello$ $e a&t%4a $ola-ente &*an'o la ne&e$%'a' 'el n%4el %n-e'%ata-ente %n(er%or e$ta ra.ona/le-ente $at%$(e&3o, Ma$lo= &ree 1*e la -ayor +arte 'e la$ +er$ona$ en la$ $o&%e'a'e$ &on *n alto n%4el 'e 4%'a t%enen $*$ ne&e$%'a'e$ 'e lo$ tre$ +r%-ero$ n%4ele$ ((%$%ol)g%&a$2 'e $eg*r%'a' y $o&%ale$# reg*lar-ente $at%$(e&3a$2 $%n -*&3o e$(*er.o y $%n -*&3o e(e&to -ot%4a&%onal, A&'aha( Mas)*+ +lante) en $* l%/ro Motivation and Personality (Mot%4a&%)n y Per$onal%'a'# el &on&e+to 'e la ,e'a'-./a 0e Ne1esi0a0es 1*e (*n'a-enta2 en -*&3o2 el 'e$arrollo 'e la e$&*ela 3*-an%$ta en la a'-%n%$tra&%)n y +er-%te a'entrar$e en la$ &a*$a$ 1*e -*e4en a la$ +er$ona$ a tra/a0ar en *na e-+re$a y a a+ortar +arte 'e $* 4%'a a ella, El &on&e+to 'e 0erar1*6a 'e ne&e$%'a'e$ 'e Ma$lo=2 +lantea'o 'entro 'e $* teor6a 'e la +er$onal%'a'2 -*e$tra *na $er%e 'e ne&e$%'a'e$ 1*e ataFen a to'o %n'%4%'*o y 1*e $e en&*entran organ%.a'a$ 'e (or-a e$tr*&t*ral (&o-o *na +%r7-%'e#2 'e a&*er'o a *na 'eter-%na&%)n /%ol)g%&a &a*$a'a +or la &on$t%t*&%)n genDt%&a 'el %n'%4%'*o, En la +arte -7$ /a0a 'e la e$tr*&t*ra $e */%&an la$ ne&e$%'a'e$ -7$ +r%or%tar%a$ y en la $*+er%or la$ 'e -eno$ +r%or%'a', A$6 +*e$2 'entro 'e e$ta e$tr*&t*ra2 al $er $at%$(e&3a$ la$ ne&e$%'a'e$ 'e 'eter-%na'o n%4el2 el %n'%4%'*o no $e torna a+7t%&o $%no 1*e -7$ /%en en&*entra en la$ ne&e$%'a'e$ 'el $%g*%ente n%4el $* -eta +r)@%-a 'e $at%$(a&&%)n, A1*6 $*/ya&e la (alla 'e la teor6a2 ya 1*e el $er 3*-ano $%e-+re 1*%ere -7$ y e$to e$t7 'entro 'e $* nat*rale.a, C*an'o *n 3o-/re $*(re 'e 3a-/re lo -7$ nor-al e$ 1*e to-e r%e$go$ -*y gran'e$ +ara o/tener al%-ento2 *na 4e. 1*e 3a &on$eg*%'o al%-entar$e y $a/e 1*e no -or%r7 'e 3a-/re $e +reo&*+ar7 +or e$tar a $al4o2 al $ent%r$e $eg*ro 1*err7 en&ontrar *n a-or2 et&,2 et&,2 et&,,, El +*nto %'eal 'e la teor6a 'e Ma$lo= $er6a a1*el en el &*al el 3o-/re $e $%enta 9a*torreal%.a'o9 +ero e$to e$ -*y raro2 $e +o'r6a 'e&%r 1*e -eno$ 'el 1H 'e la$ +er$ona$ llegan a la +lena real%.a&%)n,

9E$ &%erto 1*e el 3o-/re 4%4e $ola-ente +ara el +an2 &*an'o no 3ay +an, Pero I1*D o&*rre &on lo$ 'e$eo$ 'el 3o-/re &*an'o 3ay *n -ont)n 'e +an y &*an'o t%ene la tr%+a llena &r)n%&a-ente9 ,,,Mas)*+ LAS NECESIDADES De a&*er'o &on la e$tr*&t*ra ya &o-enta'a2 la$ ne&e$%'a'e$ %'ent%(%&a'a$ +or Ma$lo= $onB J NECESIDADES FISIOLKGICASB e$ta$ ne&e$%'a'e$ &on$t%t*yen la +r%-era +r%or%'a' 'el %n'%4%'*o y $e en&*entran rela&%ona'a$ &on $* $*+er4%4en&%a, Dentro 'e D$ta$ en&ontra-o$2 entre otra$2 ne&e$%'a'e$ &o-o la 3o-e)$ta$%$ (e$(*er.o 'el organ%$-o +or -antener *n e$ta'o nor-al y &on$tante 'e r%ego $ang*6neo#2 la al%-enta&%)n2 el $a&%ar la $e'2 el -anten%-%ento 'e *na te-+erat*ra &or+oral a'e&*a'a2 ta-/%Dn $e en&*entran ne&e$%'a'e$ 'e otro t%+o &o-o el $e@o2 la -atern%'a' o la$ a&t%4%'a'e$ &o-+leta$, J NECESIDADES DE SEGURIDADB &on $* $at%$(a&&%)n $e /*$&a la &rea&%)n y -anten%-%ento 'e *n e$ta'o 'e or'en y $eg*r%'a', Dentro 'e e$ta$ en&ontra-o$ la ne&e$%'a' 'e e$ta/%l%'a'2 la 'e tener or'en y la 'e tener +rote&&%)n2 entre otra$, E$ta$ ne&e$%'a'e$ $e rela&%onan &on el te-or 'e lo$ %n'%4%'*o$ a +er'er el &ontrol 'e $* 4%'a y e$t7n 6nt%-a-ente l%ga'a$ al -%e'o2 -%e'o a lo 'e$&ono&%'o2 a la anar1*6a,,, J NECESIDADES SOCIALESB *na 4e. $at%$(e&3a$ la$ ne&e$%'a'e$ (%$%ol)g%&a$ y 'e $eg*r%'a'2 la -ot%4a&%)n $e 'a +or la$ ne&e$%'a'e$ $o&%ale$, E$ta$ t%enen rela&%)n &on la ne&e$%'a' 'e &o-+aF6a 'el $er 3*-ano2 &on $* a$+e&to a(e&t%4o y $* +art%&%+a&%)n $o&%al, Dentro 'e e$ta$ ne&e$%'a'e$ tene-o$ la 'e &o-*n%&ar$e &on otra$ +er$ona$2 la 'e e$ta/le&er a-%$ta' &on ella$2 la 'e -an%(e$tar y re&%/%r a(e&to2 la 'e 4%4%r en &o-*n%'a'2 la 'e +ertene&er a *n gr*+o y $ent%r$e a&e+ta'o 'entro 'e Dl2 entre otra$,

J NECESIDADES DE RECONOCIMIENTOB ta-/%Dn &ono&%'a$ &o-o la$ ne&e$%'a'e$ 'el ego o 'e la a*toe$t%-a, E$te gr*+o ra'%&a en la ne&e$%'a' 'e to'a +er$ona 'e $ent%r$e a+re&%a'o2 tener +re$t%g%o y 'e$ta&ar 'entro 'e $* gr*+o $o&%al2 'e %g*al -anera $e %n&l*yen la a*to4alora&%)n y el re$+eto a $6 -%$-o, J NECESIDADES DE AUTO SUPERACIKNB ta-/%Dn &ono&%'a$ &o-o 'e a*torreal%.a&%)n o a*toa&t*al%.a&%)n2 1*e $e &on4%erten en el %'eal +ara &a'a %n'%4%'*o, En e$te n%4el el $er 3*-ano re1*%ere tra$&en'er2 'e0ar 3*ella2 real%.ar $* +ro+%a o/ra2 'e$arrollar $* talento al -7@%-o, $)*-.e* i2(i2e2te3 La o+ort*n%'a' 'e llegar a la $at%$(a&&%)n 'e la$ ne&e$%'a'e$ 'e -7$ alto n%4el e$ +r7&t%&a-ente *na *to+6a &*an'o no$ re(er%-o$ a +er$onal tra/a0a'or 1*e t%ene 1*e reg%r$e +or 'eter-%na'a$ regla$ 1*e no le +er-%ten 'e$arrollar $* talento al -7@%-o E$ %n&re6/le 4er &)-o en alg*na$ organ%.a&%one$ $e %ntenta a'-%n%$trar al re&*r$o 3*-ano $%n $%1*%era tener +re$ente$ $*$ ne&e$%'a'e$ -7$ /7$%&a$2 en la$ e-+re$a$ e$ -*y *$*al 1*e lo$ e-+lea'o$ a/an'onen to'a$ $*$ ne&e$%'a'e$ y $e 'e'%1*en a $at%$(a&er la$ -7$ /7$%&a$2 9I1*D 3ago $%n -% e-+leoL no +o'r6a lle4ar al%-ento a -% &a$a92 $%t*a&%)n 1*e e$ -*y /%en a+ro4e&3a'a +or lo$ +atrono$2 M1*D l7$t%-aN Se %-ag%nan &)-o $er6a el -*n'o $% to'o$ +*'%Dra-o$ 'e$arrollar n*e$tro$ talento$ al -7@%-oL

UNIDAD 3.4

CH IS A !Y IS

C3r%$ Argyr%$ na&%) en Ne=arO2 Ne= Per$ey el 1C 'e 0*l%o 'e 1!5>, D*rante la $eg*n'a G*erra M*n'%al (*e -%e-/ro 'el S%gnal Cor+$, Se l%&en&%) en +$%&olog6a en 1!"Q +or la Un%4er$%'a' 'e ClarO2 'on'e &onta&t) &on R*rt Le=%n (Le=%n (or-) el Centro 'e In4e$t%ga&%)n 'e la D%n7-%&a 'e Gr*+o e- M,I,T,#, H%.o *n MA en P$%&olog6a y E&ono-6a +or la Un%4er$%'a' 'e Ran$a$ (1!"!#2 y *n 'o&tora'o en Co-+orta-%ento Organ%.a&%onal +or la Un%4er$%'a' 'e Cornell (t*4o &o-o t*tor a A%ll%a- F, A3yte# en 1!81, F*e -%e-/ro 'e la (a&*lta' en la Un%4er$%'a' 'e Eale (1!81 1!Q1#, A&t*al-ente Argyr%$ e$ el '%re&tor 'e la Mon%tor Co-+any en Ca-/r%'ge2 Ma$$a&3*$ett$,

C3r%$ Argyr%$ 3a en(at%.a'o la %-+ortan&%a 1*e t%ene 'entro 'e la$ %n$t%t*&%one$ lle4ar a &a/o el A+ren'%.a0e Organ%.a&%onal2 lo 1*e +er-%t%r7 1*e la organ%.a&%)n $e 4*el4a %ntel%gente, Para lograr '%&3a $%t*a&%)n Argyr%$ +one Dn(a$%$ en %n$tr*-entar *n +rogra-a 'e &a+a&%ta&%)n a$6 1*e +er-%ta a la$ +er$ona$ tener &ono&%-%ento$2 3a/%l%'a'e$ y 4alore$ 1*e lo$ ay*'en a tra/a0ar en e1*%+o y &on ello 'e$arrollar gr*+o$ -a'*ro$ 1*e $ean &a+a&e$ 'e a*to'%r%g%r$e al a+ren'er a 'e$e-+eFar$e 'e -anera )+t%-a, Para ello 3a (or-*la'o *na e$trateg%a 'e &on$&%ent%.a&%)n 'e lo$ 3e&3o$ o $%t*a&%one$ la &*al &on$%$te en arg*-entar2 +reg*ntar y re(le@%onar, Argyr%$ re&al&a -*&3o la %-+ortan&%a 1*e t%ene en el %n'%4%'*o $* e@+er%en&%a ya 1*e D$ta g*%ar7 la$ a&&%one$ e-+ren'%'a$ +or la +er$ona2 e$ 'e&%r2 Argyr%$ re&ono&e 1*e la$ a&&%one$ 'e la$ +er$ona$ $on +ro'*&to 'e la$ +er&e+&%one$2 +or ello2 a'4%erte $o/re la 3eterogene%'a' 'e lo$ (a&tore$ %n4ol*&ra'o$ en la$ a&&%one$ 'e la$ +er$ona$, E$te a*tor a'4%erteB SC*al1*%er e-+re$a 1*e a$+%re a tener D@%to en el '%(6&%l entorno e-+re$ar%al a&t*al 'e/er7 re$ol4er +r%-ero *n '%le-a /7$%&oB &a'a 4e. -7$2 el D@%to en el -er&a'o 'e+en'e 'el a+ren'%.a0e2 a*n1*e la -ayor6a 'e la$ +er$ona$ no $a/en a+ren'erT, Ta-/%Dn &o-enta lo $%g*%enteB SUn e1*%+o 'e/e 4%4%r y re$+%rar el &orto +la.o2 +lan%(%&ar el largo +la.o2 +ero a&t*ar +ara el +re$enteT, E$ a$6 &o-o $e llegar7 a $er *n gr*+o 1*e 3a +a$a'o 'e la %n-a'*re. a la -a'*re., A &ont%n*a&%)n la$ eta+a$ 1*e 4%4e *n gr*+o 1*e +a$a 'e la %n-a'*re. a la -a'*re.B F*'(a1i52B E$ la -7$ '%(6&%l ya 1*e e$ 'on'e $e &o-%en.a a &ono&er e %ntera&t*ar T*'(e2taB $*rgen +reg*nta$ tale$ &o-o I+or 1*D e$toy a1*6 y 1*D 3ago a1*6L2 en e$ta eta+a el gr*+o ne&e$%ta 'e -*&3o a+oyo y $eg*%-%ento +ara 1*e a$6 +*e'a 'ar el $%g*%ente +a$o, El +ro/le-a 'e -*&3a$ organ%.a&%one$ e$ 1*e $*$ gr*+o$ $e 1*e'an en e$ta,,eta+a, N*'(ativaB Se &o-%en.a a &on&en$ar la$ 'e&%$%one$ y $e -ar&3a 3a&%a el logro 'e lo$ o/0et%4o$, 6ti(a. El gr*+o a al&an.a'o la -a'*re. y e$ &a+a. 'e tra/a0ar 'e -anera a*t)no-a logran'o la a*to'%re&&%)n, El &ont%n*o -a'*re. %n-a'*re. +ro+*e$to +or e$te a*tor ta-/%Dn 'a l*&e$ $o/re la$ ne&e$%'a'e$ 3*-ana$, El &on&e+to $e &entra en el 'e$arrollo +er$onal y nat*ral 'e la gente +ara e@+l%&ar la$ ne&e$%'a'e$, Para Argyr%$2 a -e'%'a 1*e la gente +rogre$a 'e la %n-a'*re. a la -a'*re. &a-/%a 'e la $%g*%ente -aneraB De *n e$ta'o 'e +a$%4%'a' &o-o %n(ante2 a *n e$ta'o 'e &re&%ente a&t%4%'a' &o-o a'*lto,

De *n e$ta'o 'e 'e+en'en&%a 'e lo$ 'e-7$ &o-o %n(ante2 a *n e$ta'o 'e relat%4a %n'e+en'en&%a &o-o a'*lto, De $er &a+a. 'e &o-+ortar$e 'e *na$ +o&a$ -anera$ &o-o %n(ante2 a +o'er &o-+ortar$e 'e -*&3a$ -anera$ &o-o a'*lto, De tener %ntere$e$ err7t%&o$2 &a$*ale$2 $*+er(%&%ale$ y &a-/%ante$ &o-o %n(ante a tener %ntere$e$ +ro(*n'o$ y '*ra'ero$ &o-o a'*lto, De tener *na +er$+e&t%4a 'e &orto +la.o &o-o %n(ante2 a tener *na +er$+e&t%4a a largo +la.o &o-o a'*lto, De tener *na +o$%&%)n $*/or'%na'a &o-o %n(ante2 a a$+%rar a o&*+ar *na +o$%&%)n %g*al o $*+er%or &o-o a'*lto, De *na (alta 'e &on&%en&%a 'e &on&%en&%a &o-o %n(ante2 a *na to-a 'e &on&%en&%a y &ontrol $o/re $6 -%$-o &o-o a'*lto, De a&*er'o &on e$to$ +o$t*la'o$ -*&3a$ organ%.a&%one$ lo$ a'-%n%$trat%4o$ 3an enten'%'o 1*e el &on4ert%r a la organ%.a&%)n en *na %n$t%t*&%)n %ntel%gente re1*%ere 'e %n'%4%'*o$ -a'*ro$2 e$ 'e&%r2 'e +er$ona$ 1*e $e+an y 4aloren el a+ren'er, Lo$ %n'%4%'*o$ 1*e -a'*ran t%enen &re&%ente$ ne&e$%'a'e$ 'e a&t%4%'a'2 'e relat%4a %n'e+en'en&%a2 'e &o-+orta-%ento$ '%4er$o$: t%enen %ntere$e$ -7$ +ro(*n'o$ y '*ra'ero$2 +*e'en tener *na +er$+e&t%4a 'el t%e-+o relat%4a-ente larga2 o&*+ar *na +o$%&%)n %g*al a la 'e otro$ %n'%4%'*o$ -a'*ro$ y tener &on&%en&%a 'e $6 -%$-o$ y &ontrol 'e $* +ro+%o 'e$t%no2 lo 1*e %-+l%&a 1*e la organ%.a&%)n 'e/e e$ta/le&er +r7&t%&a$ a'-%n%$trat%4a$ a&or'e$ a e$ta real%'a',