ANTECEDENTES HISTORICOS Durante los ltimos aos los Recursos humanos se han considerado parte de las otras funciones

fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas contingencias histricas, las cuales se pierden en la antigedad, en el nacimiento de las organizaciones que han |11 empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos. Los Recursos Humanos asumen un carcter autnomo cuando los rganos que lo desarrollan se someten a vnculos jerrquicos de dependencia de otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de personal. Las organizaciones requieren de energa humana para lograr sus objetivos y estn dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y sociales, por lo que estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero. A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administracin de Recursos Humanos. a) REVOLUCIN INDUSTRIAL: Sustitucin del hombre por maquinas. Produccin en masa y se crea el ensamblado. Se elimina el trabajo fsico. Surgen cientficos e ingenieros. Existe la supervisin y control de los trabajadores. Comienza el trabajo especializado.

b) SINDICALISMO: Creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo. Estos grupos revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas condiciones de trabajo.

c) ADMINISTRACIN CIENTFICA: Estandarizacin del trabajo (estudio de mtodos de tiempos y movimientos). Estudio de derechos y deberes.

d) PATERNALISMO: Cuestiones jefe-empleado (satisfaccin de necesidades). Otorgamiento de prestaciones como el servicio medico. Mejora de las condiciones de higiene en el rea de trabajo. Mejora de prestaciones.

e) PSICOLOGA INDUSTRIAL: Se empieza a conocer al individuo. Se comienza a investigar y se hacen pruebas de seleccin. Conoce al individuo en su medio social.

f) RELACIONES HUMANAS: Buscan que exista comunicacin, honestidad, lealtad, responsabilidad,

g) CONDUCTISMO: Factores del comportamiento. Investigaciones cientficas acerca del comportamiento del individuo. Verificacin emprica de datos.

h) SURGIMIENTO DE ESPECIALISTAS: Psiclogos. Reclutadores. Seleccionadores. Capacitadores. Instructores.

i) BIENESTAR PUBLICO: Se elaboran planes de bienestar social para el trabajador.

Por tanto, las organizaciones implican requerimientos ms complejos, ocupando ms elemento humano. Con la creacin de carreras cono la de Licenciado en Administracin de Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han incluido materias tendientes a la Administracin del factor humano.

Las Teorias
La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teoras de contenido Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos

Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow: De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua: 1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2. 3. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. 4. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 5. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. 6. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. <> Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: 1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. 2. 3. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 4. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. 5. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. 6. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Teora bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores

acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente. Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. Teora de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de lapercepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0y Funcionamiento del modelo El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de lacrtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea.

El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Escuela estructuralista
La Corriente Estructuralista aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Objetivos Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.

Mximos exponentes Los investigadores de esta escuela le dieron mucha importancia a las obras de Max Weber, que haba fallecido en 1920, en lo que se refiere a burocracia, los tipos de autoridad y todo lo relacionado al poder y autoridad en el sistema formal de una empresa, pero con la diferencia que se le agrega el componente humano, prestando atencin a las relaciones formal e informal. Esta escuela hace hincape en las tensiones existentes entre lo formal y lo informal, entre lo que necesita la empresa y lo que necesitan los individuos, y que a veces no es correspondido, y en consecuencia genera conflicto. Principales exponentes: Ralph Dahrendorf como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni para toma de decisiones. Con esta corriente de investigacin se desborda el primer marco de estudio que en principio era una empresa o la fbrica, para extenderse a otros espacios donde existan organizaciones: cuarteles, carceles, escuelas, hospitales, etc.

Humano Relacionista
ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA. ( Elton Mayo 18801949) El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administracin. La teora que desarrollo Elton Mayo a partir de sus estudios establece que: a) Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima. b) Los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta de los trabajadores que la combinacin del dinero y la autoridad. c) Los administradores en vez de reprimir la formacin de grupos informales, deberan alentarlos y acercase a ellos, mostrar inters activ por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo. d) Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos y tratar de eliminar la imagen del patrn o capataz que emplea mtodos arbitrarios de direccin y supervisin. e) Es necesario desarrollar la comunicacin entre administradores y subordinados. Elton mayo y su grupo partan de la hiptesis de que las condiciones fsicas de trabajo afectaban de manera determinante el incremento en la produccin, sin embargo para su sorpresa pronto tuvieron que reconocer que haba otros factores que no haban considerado y que afectaban en esta situacin. Son tres las aportaciones que sintetizan el trabajo de Elton Mayo: a) La definicin del trabajo como la actividad social ms relevante del hombre.

b) La importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como factores importantes para mejorar la situacin concreta del trabajador, reducir esfuerzos y mejorar su clima de trabajo c) El reconocimiento de que la actividad humana dentro de la empresa se expresa no en forma individual, sino a travs de grupos, sus relaciones entre ellos y su relacin con la organizacin.. PARA EL ERA IMPORTANTE INTEGRAR AL HOMBRE EN GRUPOS DE TRABAJO, BUSCANDO LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL TRABAJADOR.

Tendencia Utilitarista
Desde un punto de vista de la poltica, el principio de utilidad ( egosmo ) se ha interpretado de dos maneras distintas. Una de ellas descansa en la creencia en una identidad natural de intereses, y la otra en la creencia en una identidad natural, que depositaba una gran confianza en el orden natural y la armona. El crea que los egosmos individuales de la naturaleza humana se armonizan espontneamente en una economa libre; en consecuencia, su prescripcin bsica promova esencialmente una poltica de laissez faire. Bentham, sin embargo, tomo un rumbo diferente. Aun admitiendo que los individuos son sobre todo egostas, Bentham negaba cualquier armona natural de los egosmos. El delito, por ejemplo, brinda un caso de comportamiento egosta que viola el inters publico. El mismo hecho de la existencia del delito constitua para Bentham la prueba suficiente de que la armona natural no existe. Por tanto, el principio central de la filosofa de Bentham era que el inters de cada individuo debe identificarse con el inters general, y que la tarea del legislador consista en producir esta identificacin a traves de la mediacin directa. As, Bentham adopto en primer lugar el principio de utilidad en forma de un marco de identidad artificial de intereses. Su doctrina fue conocida como utilitarismo. ESCUELA NEOHUMANORELACIONISTA Ha esta escuela tambin se le denomina Teora del Comportamiento, y es una teora de oposicin a la teora clsica y presta especial atencin al comportamiento humano. Los orgenes de la Teora del comportamiento de la administracin son los siguientes: La fuerte y definitiva oposicin de la Teora de las relaciones humanas (con su nfasis profundo en las personas) en relacin con la teora clsica (con su nfasis profundo en las tareas y en la estructura organizacional) camino lentamente hacia una segunda etapa: la teora conductista. Esta ltima represento un nuevo intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. La teora del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teora de las relaciones humanas, con las cual se muestra inminentemente crtica y severa. La teora del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la Teora de las Relaciones humanas. La teora del comportamiento critica la teora clsica, y algunos de sus autores ven en el conductismo una verdadera anttesis a la teora de la organizacin formal, a los principios generales de la administracin, al concepto de autoridad formal y a la posicin rgida y mecanicista de los autores clsicos. Con la teora del comportamiento se dio la incorporacin de la Sociologa de la burocracia,

ampliando el campo de la teora administrativa. Con relacin a la Teora de la Burocracia, la Teora del Comportamiento se muestra muy critica, principalmente a lo que se refiere modelo de la maquina que aqulla adopta para representar a la organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos. Tambin sobre polticas dando su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas y polticas de planeacin de recursos humanos. Asi mismo la clasificacin, caractersticas, modelos, importancia, caractersticas y alcance de la planeacin de recursos humanos. 2. Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre planeacin de la organizacin y planeacin de recursos humanos y la auditora y planeacin de recursos humanos. 3. Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la planeacin de personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As como tambin como se determinan las necesidades de la dotacin de personal. 4. Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el suministro de candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que afectan a los pronsticos. 5. Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y las diferentes clasificaciones de recursos humanos cmo son los empleados de alto potencial; de rendimiento consistente, pero de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes problemticas y los de bajo potencial y rendimiento. 6. Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones.

Bases de la coordinacin entre empresa y trabajador

La coordinacin de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de las empresas, ya que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos. 1. El trabajador y el empresario tienen inters en comn, ante todo en que la empresa subsista. Indiscutiblemente, su desaparicin o cierre, sobre todo cuando se da en gran nmero de empresas, daan a ambos. Uno de los males ms graves en nuestra sociedad, que ms suelen temer los economistas, es el desempleo. 2. El empresario y sus trabajadores tienen inters en que la empresa mejore su rendimiento. 3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservacin de las instalaciones, maquinaria, equipo, la elevacin de la calidad a base de una mejor capacitacin. 4. El desarrollo del personal, principalmente proporcionando a ste una mayor capacitacin. 5. El cuidado para lograr ptimas condiciones en materia de higiene y seguridad industrial. 6. El conseguir una convivencia amable y satisfactoria. 7. Las relaciones pblicas y el prestigio social.

TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtencin y suministro de datos de competencia de la Administracin de Recursos Humanos; Estas tcnicas se constituyen en herramientas indispensables en la direccin del rea de recursos humanos, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar tambin que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. La seleccin de personal, por ejemplo surge cuando la organizacin presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales.

Dentro de las ms conocidas e importantes tcnicas tenemos:

Reclutamiento y Seleccin de Personal Formulacin, Coordinacin y Revisin de las Polticas de Personal Tcnicas de Introduccin del Personal Asesoramiento en la Capacitacin y Adiestramiento del Colaborador Tcnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos Anlisis y Descripcin de Puestos Valuacin de Puestos Calificacin de Mritos Prestaciones laborales Clculo y Elaboracin de Planillas Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal Controles de Personal e ndices de rotacin, seguridad , movilidad Entrevistas Diversas de Personal Auditoria de Personal Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

Cargas de Trabajo y Asignacin de Labores Estudios de Eficiencias del Personal

Inventarios de Personal Presupuesto y Programas de Personal Sistema de Ascensos y Promociones Estudios sobre fatigas y monotona en el trabajo Elaboracin de Cuadros de personal Estudios de Tiempos y Movimientos Asistencia y Ausentismos del Personal Tcnicas de Estructura de Escalas Salariales Tcnicas de Higiene y Seguridad Industrial Evaluacin del Desempeo Rotacin de Personal Racionalizacin de Personal

EVALUACION DEL DESEMPEO Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo tcnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de manera ptima, permitiendo la discusin entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos. La Evaluacin de Desempeo debe desarrollarse a la medida de cada empresa y adems conseguir una efectiva participacin de todos, lo que se consigue solamente cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y no de castigo. En primera instancia la Evaluacin de Desempeo permite: Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la organizacin. Promover el auto conocimiento y autonoma de los colaboradores. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones. Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de desempeos no satisfactorios. ANALISIS DE PUESTOS Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Este constituye la esencia misma de la productividad de una organizacin. Si los puestos estn bien diseados, la organizacin progresa hacia el logro de sus objetivos, de

otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho ms difcil, tanto a nivel organizacional como personal. El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde se contempla la formacin, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de personalidad y otros segn requerimiento de la empresa. ESCALAS SALARIALES Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa, pero los resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneracin dentro de una empresa. Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atencin. Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales). Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se procede a una clasificacin de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa salarial. Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos: Anlisis de las remuneraciones vigentes Anlisis de las remuneraciones segn la clasificacin de los cargos Capacidad econmica de la organizacin Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas segn el valor de cada cargo. VALUACIN DE PUESTOS: La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos. Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valuacin de puestos son: Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin econmica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los

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3.

4.

Colaboradores ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos: 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. 2: seleccin y determinacin de los puestos claves. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacinde factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio. 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como indicadores. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comit evaluador. Pasos: 1: Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores. 2: Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. 3: Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. 4: Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. 5: Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

6: Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados. La valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. PRESTACIONES LABORALES Es una tcnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los colaboradores, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador, en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar. El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral a su remuneracin por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son: Mejorar la satisfaccin de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotacin de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva favorable. EVALUACION Y CALIFICACIN DE MERITOS DE LOS COLABORADORES Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realizan adecuadamente las evaluaciones y calificacin de mritos de los colaboradores, no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. la Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones y calificaciones de mritos, es toma de decisiones administrativas sobre ascensos, despidos y aumentos

remunerativos. Esta tcnica la desarrollamos en forma especfica, en un capitulo ms adelante. RACIONALIZACION DE COLABORADORES Es una tcnica que consiste en un estudio integral y sistemtico de los puestos o cargos de una organizacin, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que ocupan dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el nico fin de contribuir al uso racional del puesto y lograr que las personas ejerzan sus responsabilidades administrativas con eficiencia y eficacia en las tareas diarias y del conjunto organizativo en general La racionalizacin de personal tradicionalmente implica la simplificacin de tareas, reordenamiento de las tareas y responsabilidades y suprimir actividades o tareas que se estn duplicando; Pero en realidad lo que se busca al racionalizar personal es lograr que el colaborador de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo y laborar con las condiciones de seguridad, dentro de un agradable ambiente de trabajo.