1.

- Clase de intervenciones en el desarrollo organizacional

Definicin Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al mbito de accin o al objetivo crtico que se desea atacar. Tipos de Intervenciones Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolver o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que est siendo analizado, es aqu donde el agente de cambio define el tipo de intervencin que tendr y la estrategia a seguir, estas van desde las clsicas hasta las innovadoras. Intervenciones en procesos humanos sta se encarga de analizar al empleado como individuo de manera integral, es decir, el detalle de personalidad, conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y dificultades. !l conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo utilizarlo para momentos crticos o para movimientos internos para efectos de solventar problemas. "ntervencin tecno estruct#rales sta intervencin se encarga de realizar un anlisis tanto interno como e$terno de todo el recurso material destinado para la produccin de la empresa, tales como maquinarias, equipos, soft%are que se adapten a las necesidades, calidad de insumos, infraestructura, entre otros. sto se debe a que puede e$istir una e$celente disposicin del personal pero si no se facilitan todas las herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes mencionados, esto afectar directamente la calidad y el tiempo de respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados &sean bienes o servicios'

"ntervenciones en !dministracin de (ecursos )umanos *onsiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de t+cnicas capaces de promover el desempe,o eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. n otras palabras, se refiere a los beneficios por el hecho de trabajar en la empresa que se otorgan en dinero &bonificaciones especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras remuneraciones, ascensos' o de otro tipo &reconocimientos, diplomas, otorgamiento de das libres, capacitaciones, entre otros'. sta intervencin contribuye directamente con la estabilidad emocional del trabajador creando as un sentido de pertenencia de la empresa. "ntervenciones estrat+gicas y del medio s una revisin y una evaluacin de las reas afectadas por la operacin de un proceso estrat+gico de la gerencia dentro de una organizacin. -na intervencin de la estrategia puede ser necesaria bajo condiciones siguientes.

Los indicadores del funcionamiento demuestran que una estrategia no est trabajando ni est produciendo efectos secundarios negativos.

Los artculos prioritarios en el plan estrat+gico no se estn logrando.

-n cambio o un cambio ocurre en el ambiente e$terno.

/eseos de la gerencia. &0' fino1templa una estrategia acertada y &2' para asegurarse de que una estrategia que ha trabajado en el pasado contin#a estando en consonancia con los cambios internos o e$ternos sutiles que pudieron haber ocurrido.

stas cuatro formas bsicas de intervencin van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organizacin. n mayor o menor medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos hacen mayor hincapi+ sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organizacin como alcance objetivo.

2.- Estrategia en las intervenciones Las estrategias de intervencin se basan en una combinacin de diagnsticos y en las metas establecidas por el sistema cliente. /igamos que los clientes quieren redise,ar la forma en la cual se desempe,a el trabajo en una instalacin de produccin, cambiando de un arreglo de lnea de ensamble de tareas sencillas e individualizadas, a tareas complejas desempe,adas por equipos auto dirigidos. 3e requiere de un diagnstico para determinar si el trabajo mismo es receptivo a un sistema as, poner a prueba la buena disposicin de los empleados para llevar a cabo ese cambio, calcular el tiempo y el esfuerzo requeridos para hacer el cambio, y evaluar los posibles beneficios que se lograrn.4. 5rocesos y metodologa )ay formas 6mejores6 y 6peores6 de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas 6mejores6. structurar la actividad de manera que las personas pertinentes est+n all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. sta planificacin previa de la composicin del grupo es una caracterstica necesaria de la estructuracin apropiada de la actividad. structurar la actividad de manera que est+. a' orientada a un problema u orientada a una oportunidad y b' orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. La resolucin de problemas y el aprovechamiento de oportunidades son tareas agradables que involucran e interesan a la mayora de las personas, no importa si se debe a un deseo de competencia o de dominio, a un deseo de logro, o a

cualquier

cosa.

structurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara tambi+n. )ay pocas cosas que hacen que un individuo pierda la motivacin tanto como el hecho de no saber hacia dnde est trabajando, y de no saber la forma en que lo que est haciendo como individuo contribuye al logro de las metas.

structurar la actividad de manera que e$ista una alta probabilidad de alcanzarla meta con +$ito. n este punto est implcita la advertencia de que las e$pectativas de clientes y practicantes deben ser realistas. 5ero ms que eso, deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de +$ito, competencia y energa para las personas involucradas.

structurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la e$periencia como un aprendizaje con una base conceptual y terica. l hecho de relacionar la e$periencia con modelos y teoras conceptuales, y con otras e$periencias y creencias, ayuda a que el aprendizaje se convierta en algo integrado para el individuo.

structurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan 6liberados6, en vez de ansiosos o a la defensiva. stablecer el ambiente de las intervenciones de manera que las personas esperen 6aprender juntas6 y 6ver las prcticas en una forma e$perimental, para que puedan seleccionar mejores procedimientos6, es a lo que nos referimos al hablar de establecer el ambiente.

structurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo 6aprendan la forma de aprender6. sto puede significar una programacin del tiempo, para refle$ionar en la actividad y desmenuzar los aprendizajes que ocurrieron7 puede significar tambi+n dedicar tanto como la mitad de la actividad a un enfoque y la mitad al otro.

structurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando, es decir, los aspectos e$puestos en la agenda. l t+rmino proceso, como se emplea aqu, se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que trabaja en la tarea. !prender a ser hbiles estas dos reas es sto incluye los procesos y la un instrumento muy #til. dinmica del grupo, los estilos individuales de interactuar y comportarse, etc+tera.

structurar la actividad de manera que los individuos est+n ocupados como personas completas, no como personas segmentadas. sto quiere decir que deben entrar en juego las e$igencias del rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos. stos puntos provienen de la teora de la prctica. 3i se ponen en prctica, esto hace que las

intervenciones sean ms efectivas. 3.- Implicaciones para el dise o ! la direccin de la organizacin. Las empresas realizan su actividad en un entorno cada vez ms complejo, imprevisible y e$igente, de manera que esta estructura organizativa ha de realizarse desde la premisa de dar una respuesta a la necesidad de dise,ar modelos de organizacin y formas de organizarse y de funcionar, que tengan la fle$ibilidad, versatilidad y dinmica idnea para su adaptacin a las necesidades, e$igencias y retos con los que se enfrenta en cada momento. n consecuencia, es necesario segmentar las tareas en unidades coherentes, integrar aquello que se ha segmentado y decidir el grado de autonoma deseable en la organizacin. -na economa globalizada en la que tenemos que competir en lo global desde soluciones locales7 la evolucin de la tecnologa y de los sistemas de informacin, los cambios, radicales o no , en la estructura de la oferta y demanda de nuestros productos y servicios, el nuevo rol de las empresas, las "nstituciones y las personas en la generacin de valor y riqueza en la sociedad entera, y su estricta vinculacin a los valores de una organizacin y

al estilo de direccin y liderazgo, son slo algunos aspectos que conforman el marco en el que se desenvuelve una empresa y que hacen necesario que la empresa tenga, de una parte, una structura 8rganizativa que se ajuste en cada momento a sus necesidades, y por otra parte, que cuente con un modelo de desarrollo organizacional que le permita asegurar un alto grado de madurez en su cultura organizativa. ".- #erspectivas generales del desarrollo organizacional Los m+todos de prctica han evolucionado tambi+n y mejorado con los a,os. 5or m+todos de prctica nos referimos a la forma en la cual los artesanos manejan su oficio para originar un cambio organizacional. 3e han acumulado principios, reglas empricas y conocimientos prcticos, de manera que e$iste una teora de la prctica que les dice a los practicantes lo que deben hacer y cmo lo deben hacer para efectuar el cambio en los sistemas humanos. 5or ejemplo, e$iste la tendencia a volver a caer en los viejos hbitos despu+s de que ha ocurrido un cambio. La teora de la prctica nos dice cmo abordar esas situaciones. l secreto del +$ito en los programas de /8 radica en la teora de la prctica. Los adelantos en la teora de las ciencias de la conducta, la teora de la prctica y la gama y el alcance de las intervenciones han incrementado de una manera significativa el poder del /8 como una estrategia para el cambio. l t+rmino intervenciones del /8 se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. stas actividades estn dise,adas para mejorar el funcionamiento de la organizacin, al ayudar a los miembros de la organizacin a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organizacin. l conocimiento de las intervenciones del /8 y de la razn de ser de su empleo le muestran en qu+ forma tiene lugar el cambio en los programas de /8, porque las intervenciones son los vehculos para provocar el cambio.

n este captulo, que ofrece una perspectiva general, aclaramos lo que son las intervenciones, e$aminamos algunas reglas empricas para llevar a cabo las intervenciones, y despu+s e$ploramos algunas formas diferentes de clasificar las intervenciones. $.- Importancia e inter%s de la cultura organizacional La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inter+s desde los a,os 9: hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perif+rico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estrat+gica. l desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. -na cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite s una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la e$celencia, hacia el +$ito. l clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. n el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones. l /; &director general' debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. )asta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que e$iste cierta vinculacin entre el +$ito de la empresa y su beneficio personal.

(etribucin de los ejecutivos. Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. incentivos se destacan. 3alario base. ntre estos

"ncentivo o prima anual 3on aquellos en que los ejecutivos re#nen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. l importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un a,o a otro. ste plan tiene como objetivo estimular al ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.

"ncentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. 3e desarrollan cuando +stos re#nen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios a,os. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. 3irven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

5restaciones al empleado. l propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.

5eque,os beneficios. 3on beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos &comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, pr+stamos de la empresa, servicios personales, etc.'

(etribuciones del personal de ventas. l dise,o de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con

frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms habituales son las siguientes.

5lan empresarial.

*omisin fija.

3alario base ms un incentivo variable controlado.

3alario base ms prima.

&.- #roceso de intervencin en la cultura organizacional n lugar de la coaccin el proceso de cambio se puede lograr a trav+s de la intervencin efectiva e$plorando otras alternativas de solucin a los problemas dentro de lo que es aceptable hacer en esa organizacin por sus miembros. La intervencin para lograr el cambio cultural toca de cerca el segundo nivel de conducta planteado por 3chering &0<94' donde la persona justifica o racionaliza lo que dice con lo que hace. *on esta variable se maneja la intervencin de la cultura ya que el cambio tiene que hacer sentido a uno o a un grupo de personas, dada la importancia de lucir como un ente racional &dirigir las acciones hacia un objetivo concreto y claro'. sta es una necesidad fundamental del individuo como mencionramos antes. La intervencin se produce al integrar informacin nueva &elemento cognoscitivo' que genere esa incomodidad psicolgica que lleve al cambio en conducta del individuo o del grupo. n este caso s se puede crear una modificacin permanente de valores, actitudes, creencias, o sea de los componentes de la cultura sin crear choques que retrasen en vez de adelantar los objetivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear un cambio

artificial basado e$clusivamente en recompensas e$trnsecas que agoten los recursos de la firma. La intervencin en este nivel puede y debe ser reforzada con motivadores intrnsecos &por ejemplo enriquecimiento y ampliacin de las tareas' y motivadores e$trnsecos &salarios, ascensos' donde haya mucha comunicacin. *on la comunicacin estas recompensas e$trnsecas aumentan las probabilidades de un cambio permanente. stas recompensas deben comunicar un mensaje claro de que estas son instrumentales para lograr cambio en los valores compartidos por el grupo. 3e convierten pues en un elemento disonante que te lleva a e$aminar los valores y creencias que es el objetivo central en la intervencin. s importante enfatizar que el lder tiene un rol esencial pero no tiene poder completo de cambio. 3i viene un lder que pretende cambiarlo todo muy abruptamente sin decir el porqu+ de estos cambios y cules son las consecuencias de no hacerlo de esta nueva forma el empleado no ve que la conducta es contingente a nada. llo significa que la intervencin del gerente tiene sus limitaciones. Los tipos de cambio cultural son dos bsicamente. incrementalismo &que a,ade valores' y revolucin &que reemplaza unos valores por otros'. 5ara lograr un cambio cultural por cualquiera de estos dos tipos se debe evaluar la estructura, los procesos y sistemas e$istentes y buscar nuevas formas de responder a los retos o soluciones de problemas en conjunto. sto lleva al proceso puro de creacin de la cultura, como al principio, buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente e$terno por ejemplo, una fusin. n esencia, el cambio cultural se deriva de este cambio en estructura, procesos y sistemas que lleva a patrones de conducta distintos, nuevos supuestos, normas y formas de responder a los retos del nuevo ambiente e$terno. 3e replantean y se repiensan, pues las estructuras, los procesos y los sistemas, pero esto tiene que generarse de la intimidad misma de los grupos que interact#an da a da en la solucin de problemas. sto es especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente fuertes o donde hay e$trema congruencia o apego de la gente con los valores, creencias y otros elementos de esta cultura.

5or otro lado, y seg#n 3chein &0<94' hay tres etapas en la vida de la organizacin que impactan el proceso de la intervencin cultural. La etapa inicial es donde los miembros jvenes de la organizacin estn creando las bases de la operacin y no es momento para introducir cambios. La otra etapa es la vida media &midlife' de la organizacin donde la cultura puede requerir cambios para permitir modificaciones que respondan a las contingencias del ambiente e$terno. sta etapa demanda sensibilidad a las condiciones n la internas de la firma y envuelve incrementalismo cultural para lograr el cambio.

tercera etapa una organizacin madura encuentra que la inmutabilidad de cultura la retrasa haciendo imposible la adaptacin a las contingencias del ambiente. n este caso se aplica la revolucin cultural como m+todo del cambio efectivo para reemplazar los elementos viejos de la cultura con los nuevos. '.- (tica empresarial ! administracin estrat%gica. La =tica mpresarial se podra definir como los principios de conducta de las

organizaciones que sirven de gua para su toma de decisiones y comportamiento. Todas las decisiones para >ormular, "mplementar y valuar estrategias tienen derivaciones =ticas. !lgunas cuestiones =ticas incluyen la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso se$ual, el 3ida en el sitio de trabajo, el hbito de fumar, la lluvia cida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, la prcticas de empresas e$tranjeras, los ocultamientos, las tcticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la organizacin y los despidos masivos. l *digo de =tica empresarial puede servir de base para elaborar polticas que sirven de gua diaria para la conducta y las decisiones del centro de trabajo. Las organizaciones interesadas en que su cdigo sea ledo, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de +tica peridicamente que incluyan dilemas +ticos que se puedan presentar en la empresa. ).- *odelo de la planificacin estrat%gica.

La planeacin estrat+gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambi+n es un proceso para decidir de antemano qu+ tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, qui+n lo llevar a cabo, y qu+ se har con los resultados. La planeacin estrat+gica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida n el proceso de planificacin estrat+gica, se utilizan diversas herramientas de anlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. -na de las herramientas ms utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis >8/!, una sigla que resume cuatro conceptos. fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y las amenazas son elementos e$ternos a la organizacin que esta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen de esta. 8tro modelo de planificacin es el m+todo marco lgico, la cual facilita el proceso de conceptualizacin, dise,o, ejecucin y evaluacin de proyectos. 3u +nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. !l igual que el marco lgico el m+todo ?855 es aplicado en la evaluacin de proyectos, donde los objetivos son formulados luego de analizar las causas y los efectos del problema. 5or #ltimo La planificacin de los (ecursos )umanos est relacionado con el flujo de personas que entran y salen de la organizacin, esta comprende el sistema de decisiones empresariales complejas con las que se puede prevenir, sistemticamente, el futuro y establecer las lneas fundamentales del rea.

Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Universidad Nororiental Gran mariscal de A acuc!o "acultad de #n$enier%a

REA&#'A() P)R* Jos Rodrguez. C.I: 20.324.638

Barcelona, 11 de Enero del 2013