ANLISIS COMPARATIVO DE METODOLOGAS DE PROYECTOS EN UNA EMPRESA DE TECNOLOGA

COMPARATIVE ANALYSIS OF PROJECT METHODOLOGIES IN A TECHNOLOGY FIRM

Digenes Alexander Garrido Ros1 Jency Carolina Ramrez Martnez2
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Ingeniero Industrial de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y Magster en Economa con nfasis en Industria y Tecnologa de la Universidad Nacional de Colombia Director de Posgrados de Ingeniera Universidad Militar Nueva Granada, Bogot D.C., Colombia diogenes.garrido@unimilitar.edu.co 2 Ingeniera Industrial y Especialista en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada, Coordinadora de Proyectos Assenda S. A., una empresa Carvajal S. A. Jency.ramirez@assenda.com

Resumen: En este artculo, se presenta el anlisis de tres modelos de administracin de proyectos que han sido exitosos en su implantacin particular en proyectos de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) 1. De manera puntual, se revisaron las implicaciones de las visiones que contemplan tres metodologas de Gerencia de Proyectos (GP), y se presenta una comparacin de sus caractersticas, identificando su contribucin en el desempeo de una Oficina de Administracin de Proyectos (Project Management Office, PMO), en una empresa de outsourcing de servicios de tecnologa, con el fin de establecer cul es la ms apropiada; y por ltimo, concluir que su fusin es ptima para generar valor como proveedor de servicios de tecnologa y comunicaciones. Palabras clave: JEL Code; M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration; M15 - IT Management; M16 - International Business Administration. Abstract: This article presents three Project Management models that have been successful in their particular execution on ICT projects. Particularly, the authors make an implication assessment of the three methodologies and present a comparison of their characteristics, looking forward to identify how they contribute to the performance of a Project Management Office (PMO), in the context of a technology services outsourcing company. All of this, to realize which method is the best, and then conclude that their mix is an optimal alternative to create value as a provider of technology services and communications. Key words: JEL Code; M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration; M15 - IT Management; M16 - International Business Administration.

1. Introduccin
La inmersin que ha tenido la tecnologa en el da a da del ser humano, ha generado la necesidad de integrar procesos con componentes tecnolgicos en la estructura de las metodologas de administracin proyectos [1] y [2]. Implementar una PMO en una empresa de outsourcing [3] de tecnologa, es un reto que para las empresas de este sector del mercado, requieren adoptar metodologas apropiadas para generar valor a su desarrollo, transformar sus procesos, ser innovadoras [4] y [5], incrementar su productividad y rentabilidad [6], y por supuesto, tener presente que la tecnologa es slo una herramienta y que los procesos son eficientes en la medida como se administren [7], [8], [9] y [10]. En este sentido, el presente artculo describe tres modelos de gerencia de
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Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC): conjunto de servicios de software, hardware y redes de interconexin, cuyo objetivo es facilitar el intercambio y comunicacin de informacin, rompiendo las barreras espaciotemporales. CARNOY [11], (2005).

proyectos que aportan estructuras definidas para generar valor a los procesos de una compaa de tecnologa, permitiendo que la implementacin de proyectos se realice de acuerdo con las necesidades de los clientes y con los presupuestos asignados para las TIC [12] y [13]. Durante el desarrollo de este artculo, se explicar en trminos generales, el propsito y la implementacin de cada una de las tres metodologas; despus se identificarn las similitudes que hay entre ellas, y finalmente se determinar cul es reconocida como base de conocimiento para implementar una PMO en una empresa de tecnologa o si por el contrario, se pueden considerar complementarias de manera que su fusin total o parcial, sea la mejor eleccin para generar valor agregado a los procesos.

2. Gerencia de Proyectos segn PMI

Propsito e implementacin La metodologa del Instituto de Administracin de Proyectos (Project Management Institute, PMI), se basa en el Cuerpo de Conocimientos en Administracin de Proyectos (Project Management Body of Knowledge, PMBoK), que integra los lineamientos y polticas para gerenciar proyectos, adems de establecer la forma como las habilidades gerenciales (administrativas), deben emplearse para alcanzar los objetivos implcitos en todo proyecto [14] y [15]. De este modo, el propsito de la Gerencia de Proyectos (GP), en una organizacin, no slo consiste en liberar los entregables a tiempo, dentro de un presupuesto y de conformidad con los requisitos tcnicos y de calidad, sino tambin en generar valor para el negocio [16]. En tal sentido, contar con una estructura organizada para definir los procesos como la planteada por PMI que constituye un pilar de conocimiento estructurado, organizado y accesible para cualquier interesado. Para PMI, un proyecto es una sucesin de actividades con un principio y un fin demarcados, que se gesta para alcanzar unas metas establecidas, sujeto a restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance determinados con anterioridad por los stakeholder del proyecto [17]. De la anterior definicin, se puede inferir que a su vez, estos atributos estn en funcin del grado de complejidad del proyecto, y que pueden coexistir subproyectos dentro del macroproyecto o macrofases [18] y [19], los cuales requieren de igual forma, toda la atencin del gerente. Para implementar un proyecto bajo la metodologa de PMI, es preciso saber que aqul slo se ejecuta (fase de operacin), despus de realizar los estudios previos (fase de preinversin e inversin), los cuales deben ser aprobados por el cliente y por la alta gerencia, es decir, despus de que el proyecto se considera viable 2, y tenga un presupuesto asignado. En consecuencia, toda la informacin que se obtiene de dichos estudios previos y junto con el presupuesto, constituyen las variables de entrada que se utilizan para estructurar los procesos de un proyecto, las cuales siguen un orden lgico pero flexible que permite modificaciones segn conveniencia de los stakeholder [20]. As, el orden para planear los procesos segn el PMBoK, se describe en la figura 2. Estos procesos se pueden realizar en la secuencia presentada o de forma traslapada. No obstante, procesos tales como definir la integracin y el alcance del proyecto, requieren ser definidos antes de continuar con los dems, pues ellos se constituyen en pilares para desarrollar los siete procesos restantes. Adicionalmente, la planeacin de un proyecto puede estar estructurada de acuerdo con el orden como se presentan las nueve reas de conocimiento, mientras que para ejecutar los procesos, stos pueden ser integrados e incluso, complementarse unos con otros.

La viabilidad se considera como aquella circunstancia que permite la probabilidad de llevarse a cabo un proyecto [23].

Cierre: Finiquitar todas las actividades de

Inicio: Justificacin de la necesidad de

Proces

Planeacin: Alcance, objetivos, actividades y Ejecucin: Implementar los procesos, para cumplir

Seguimiento y Control: Dar seguimiento,

Figura 1. Grupos de procesos segn PMI Fuente: Adaptado de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).

Por otra parte, como ya se mencion, el PMBoK representa el libro sagrado de la metodologa de trabajo de PMI y describe nueve ejes fundamentales interrelacionados que se enfocan en un claro objetivo: alcanzar unas metas preestablecidas sujetas a restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance. En la figura 1, se muestran los procesos transversales que integran las nueve reas de trabajo, y en la figura 2 [21] y [22].

1. Integracin Acta de constitucin del proyecto Plan para la direccin del proyecto

2. Alcance Recopilar requisitos Definir el alcance Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto

3. Gestin del Tiempo Identificar las actividades y su secuencia Identificar los recursos Estimar la duracin de las

4. Gestin de los Costos Estimar los costos Establecer el presupuesto Controlar los costos y gastos vs Presupuesto

5. Gestin de la Calidad Planificar la Calidad Auditar los procesos para validar su cumplimiento Realizar el Control de

6. Gestin de los Recursos Humanos Desarrollar el plan de recursos humanos Adquirir el equipo

7. Gestin de las Comunicaciones Identificar a los interesados Planificar las comunicaciones

8. Gestin de los Riesgos Planificar la gestin de riesgos Identificar los riesgos Anlisis cualitativo de
Figura 2. reas de conocimiento segn PMI Fuente: Ibd.

9. Gestin de las Adquisiciones Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones Administrar las

La generalidad de la metodologa de PMI es evidente. El anlisis detallado del PMBoK se circunscribe esencialmente a reglas de polticas o recomendaciones no dirigidas a proyectos especficos, y contrario a lo

esperado, es precisamente su mayor fortaleza, toda vez que su uso es irrestricto a una amplia variedad de proyectos, sin importar el objeto del proyecto, cultura organizacional, recursos, tecnologa que se emplea o cualquier otro aspecto transversal al mismo.

3. Gerencia de proyectos Informticos segn ITIL

Propsito e implementacin En el ttulo, se nota la primera gran diferencia de la metodologa ITIL con respecto de la descrita por PMI. El nfasis de trabajo de ITIL corresponde a proyectos con componentes tecnolgicos que en fecha reciente, han tenido un inusitado crecimiento, especialmente en el campo de las TIC [24]. Esta profusin de proyectos tecnolgicos cre el ambiente propicio para que surgiera la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (Information Technology Infrastructure Library, ITIL), cuyo objetivo principal es establecer un marco de mejores prcticas para asegurar que los servicios de las TIC tengan una alta disponibilidad, y estn acordes con los requisitos previamente establecidos en un proyecto de esta naturaleza, para permitir a las organizaciones, concentrarse en los aspectos relevantes, adems de proveer herramientas clave para el soporte de servicios de tecnologa, mesas de ayuda o centros de contacto telefnico (helpdesk) [27]. El contexto intrafirma el cambio del entorno empresarial, y el aumento de las capacidades en TIC se ha traducido en un marcado nfasis en la integracin estratgica como ventaja competitiva en el mercado globalizado actual [28]. Como es de esperarse, esto ha generado la necesidad de contar en el mercado, con empresas proveedoras de servicios de TIC que se fundamenten sobre los mejores estndares de calidad que contribuyan con los objetivos del negocio, y que sean un medio eficiente para incrementar la satisfaccin de los clientes. Por esta razn, las mesas de ayuda o helpdesk de TIC son el pilar sobre el cual descansa el servicio posventa, indistintamente de si el negocio sea pequeo o grande [29] y [30]. En estas condiciones, la estructura de pensamiento que aporta ITIL ha venido a llenar un vaco que otros estndares de proyectos no haban satisfecho, especialmente en trminos del mejoramiento que se requiere en proyectos especficos de servicios de tecnologa. Dentro de la operacin del servicio, ITIL incluye la Gestin de Incidentes, la Gestin de Problemas y la Gestin del Cambio, como tres sencillas herramientas para el proceso de soporte del servicio. La primera se basa en la solucin eficaz y rpida de la causa de una interrupcin en el servicio (para los incidentes, por lo general se cuenta con una solucin predefinida); la segunda descansa en la identificacin de las causas reales o potenciales de una alteracin en el servicio [31], a fin de determinar posibles soluciones, proponer cambios y realizar revisiones posteriores para garantizar la idoneidad en la solucin implementada; y la tercera, busca la adaptacin del servicio a los cambios y mejoramientos, con la intencin de que estos eventos generen el mnimo impacto en la continuidad del servicio [32]. Como se puede observar, en la estructura de GP descrita en la figura 4, ITIL ahonda en la operacin o ejecucin del servicio, con el fin de proveer una gua estructurada para garantizar la implementacin eficiente de los componentes tecnolgicos en un proyecto. Adicionalmente, dentro de las etapas de la gestin del servicio, se desarrolla una prctica conocida como la construccin de una Base de Conocimiento que contiene los requisitos del cliente y los cambios aprobados durante la ejecucin del proyecto, que rene y compila las lecciones aprendidas durante las etapas de planeacin, ejecucin y control del servicio, y que adems, sirve de gua para ejecutar futuros proyectos. En la figura 3, se muestran las cinco reas o ejes fundamentales (libros de conocimiento), que dan origen a la estructura del ciclo de vida del servicio.

Estrategia del Servicio Bajo los parmetros de la innovacin y la identificacin de las necesidades de los clientes, se desarrollan nuevos servicios, teniendo en cuenta para la puesta en

Diseo del Servicio Se disea el servicio, teniendo en cuenta la viabilidad, la infraestructura , la capacitacin al personal, la seguridad, los cambios organizacional es, los impactos en

Transicin del Servicio Luego de disear un servicio, debe ser probado y verificado antes de ponerlo en marcha, para luego retroalimentar los resultados y de ser necesario, efectuar los

Operacin del Servicio Dentro de la operacin, se considera primordial el monitoreo del funcionamient o del servicio, para as identificar incidentes, problemas y nuevos requerimiento s, para

Mejoramiento Continua del El mejoramiento continuo de un servicio de TIC, requiere de mediciones y retroalimentac iones del funcionamient o del servicio para identificar acciones de

Figura 3. Ciclo de vida del servicio segn ITIL Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library. V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK (2010).

La implementacin de la operacin del servicio de un proyecto de TIC, de acuerdo con la metodologa ITIL, se resume en la figura 4, que refleja el flujo de la informacin para las gestiones de incidentes, problemas y de cambios ya descritas. Es de resaltar que estas etapas de la gestin, se pueden ejecutar simultneamente y a la vez ser complementarias durante el proyecto. Sin embargo, los procesos de estrategia, diseo y transicin constituyen la etapa de planeacin de la operacin del servicio, y se puede afirmar que impactan directamente la percepcin del cliente y garantizan que sea correcta la informacin que se entrega para el servicio.

Mejoramiento continuo

Procesos del servicio: Estrategia, Diseo y Transicin

Centro de servicio

Tcnico Gestor de Cambio G. Problema G. Cambio Base del conocimiento

G. Incidente

Usuarios Servicio en Produccin

Informacin
Figura 4. Implementacin del servicio segn ITIL Fuente: Ibd.

4. Gerencia de Proyectos de Desarrollo de Software segn CMMI-Dev

Propsito e implementacin Una vez ms, la diferencia respecto de las dos metodologas de proyectos ya revisadas, salta a la vista. En primer lugar, los servicios de tecnologa y de desarrollo de software especialmente, destacan un inusitado auge de crecimiento, al punto de que en pases emergentes, por mencionar un ejemplo, este sector econmico se ha multiplicado en relacin con otros sectores de la economa [33], [34] y [35]. De este modo, contar con un modelo de procesos para la gestin de proyectos de desarrollo de software, es de vital importancia para la economa del Pas [36] [37]. La Integracin de Modelos de Madurez de Capacidades (Capability Maturity Model Integration for Development, CMMI-Dev 3), entra a llenar ese vaco y se considera un estndar que cubre las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a los productos y servicios, adems de proporcionar herramientas para el mejoramiento y la evaluacin de los procesos enfocados al desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software [38], [39] y [40]. En la figura 5, se muestra la estructura de las prcticas genricas planteadas por este modelo de gerencia de proyectos.

2. Planear Procesos

4. Asignar Responsabili dades

6. Administrar la Configuraci

8. Monitorear y Controlar

10. Revisin de la Alta Gerencia

1. Poltica Organizacio nal

3. Proveer Recursos

5. Entrenar Equipo de Trabajo

7. Involucrar Personal

9. Evaluar Adherencias

Figura 5. Prcticas genricas segn CMMI Fuente: Adaptado de CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute. V 1.2. USA (2006).

La implementacin de CMMI-Dev se puede resumir en las etapas descritas en la figura 6. Dentro de ellas, se debe tener claro el alcance del proyecto para determinar el propsito que va a desempear el software, y analizar las necesidades del cliente, ms all de sus requerimientos. En otras palabras, este modelo utiliza un proceso que convierte el metalenguaje de los clientes o usuarios, expresado en sus necesidades y requerimientos tcnicos, pues en cuestiones de software, muchas veces los requerimientos tcnicos descritos por el cliente no corresponden al cumplimiento de sus expectativas [41] y [42]. Una vez establecidos los requerimientos tcnicos y verificados mediante claros indicadores de gestin, se contina con el diseo y desarrollo del producto, para luego seguir con las pruebas de aceptacin con el cliente, de manera que se determine e implemente cambios o mejoramientos necesarios para llevar finalmente, el software a produccin.

1. Definicin de producto: identificar la necesidad del cliente.

2. Anlisis de requisitos: identificar los requisitos del producto y analizar su

3. Diseo de Software: se disea el software de acuerdo con los requisitos establecidos.

4. Desarrollo de Software: se fabrica el software de acuerdo con

5. Pruebas de aceptacin: se verifica que el producto cumpla con

6. Implementa cin del software: se entrega el producto al cliente y se

Aseguramiento de la Calidad: involucra todo el mejoramiento continuo, seguimiento y control

Figura 6. Etapas para el desarrollo de software Fuente: Ibd.

CMMI contempla tres enfoques: CMMI para Adquisiciones, CMMI para Servicios y CMMI para el Desarrollo de Software. Empero, dado el nfasis de este artculo, se tratar nicamente el rea diseada para el desarrollo de Software.

Independiente del modelo seleccionado, las prcticas de CMMI-Dev son adaptables a casi cualquier organizacin que involucre el desarrollo de software en funcin de sus objetivos de negocio, bien para evaluar los avances en la implementacin de los modelos y las buenas prcticas o para identificar los cambios o mejoras requeridas. Atendiendo la necesidad de identificar la adherencia de los procesos, CMMI-Dev cuenta con dos modelos de evaluacin, el escalonado o por etapas y el de representacin continua. Los dos modelos no son equivalentes, son adaptables a cualquier empresa y no requieren utilizarse en forma simultnea; en consecuencia, cada empresa es autnoma para implementar uno de los dos modelos como gua para evaluar la adopcin de los procesos en su da a da [43]. En este sentido, el primer modelo establece cinco niveles de madurez para clasificar las organizaciones, los cuales se describen en la figura 7, y sintetizan la evaluacin del nivel de madurez organizacional por medio de la identificacin de los procesos que obtienen los objetivos planteados. Este modelo se recomienda para una organizacin que busque mejorar sus procesos [44]; por otra parte, el segundo modelo establece seis niveles de capacidad que clasifican los procesos de una organizacin, de acuerdo con lo descrito en la figura 8, y puede ser til para una organizacin con conocimiento maduro de sus propios objetivos estratgicos [45].

Nivel 5. Proceso continuamente mejorado: proceso implementado mediante la mejor forma posible de hacerlo Nivel 4. Proceso administrado cuantitativamente: antes de implementar un proceso se predicen sus resultados y se Nivel 3. Proceso definido: se documenta el proceso y se asegura su implementacin bajo los lineamientos descritos. Nivel 2. Proceso administrado: se piensa antes y despus de realizar el proceso. Nivel 1. Proceso improvisado: se limita a realizar el proceso.
Figura 7. Modelo escalonado para evaluar el nivel de madurez de las organizaciones Fuente: Ibd.

5. Optimi zado: el proceso es cuantit ativam ente gestion ado sistem ticame nte, se revisa y se modific ao cambia para d t 4. Cua ntita tiva ment e gesti onad o: el proce so es defin ido y se contr ola utiliz ando tcni cas 2. Gesti onad o: el proce so se plani fica, se ejecu ta, se revis ay se eval a para evide nciar que
Figura 8. Clasificacin de procesos para el modelo continuo Fuente: Ibd.

3. Defini do: el proceso es gestion ado y se ajusta a la poltica de proceso s que existe en la organiz acin, y se desarro ll 1. Eje cut ado : se ejec uta el proc eso y el obje tivo se logr a. 0. Inc om plet o: no se reali za el proc eso, o no se obti ene n sus obje tivo

5. Comparacin de las Metodologas

De todo lo anterior, se deriva una relacin estrecha entre las tres metodologas de GP, que involucra similitudes y diferencias, lo mismo que sinergias. Empero, antes de iniciar la comparacin entre ellas, es preciso sealar el significado de una PMO, para concebir as, la importancia que tienen los modelos de GP descritos como herramientas de gestin para generar valor agregado a un proveedor de outsourcing de servicios de tecnologa. Una oficina de proyectos descrita desde el punto de vista del PMBoK, es una entidad organizacional que tiene responsabilidades asignadas para la direccin centralizada y coordinada de proyectos [46]. Una PMO puede tener el alcance de proveer funciones de apoyo para la direccin de proyectos, hasta el mbito de la direccin de proyectos [47]. De aqu se infiere que una PMO puede tener varios proyectos asignados, lo cual no implica que estn relacionados o que sean similares. La estructura de una PMO depende de la necesidad especfica de la organizacin y dentro de la sinergia de su gestin, se puede contemplar la seleccin, la gestin y la implementacin de recursos compartidos entre proyectos [48]. 5.1 PMI vs ITIL Las fallas y problemas operacionales en proyectos tecnolgicos, estn relacionados con la falta de informacin y actualizacin de la misma [49]. Por lo tanto, generar estructuras que permitan realizar seguimiento a la trazabilidad de la informacin durante el ciclo de vida de los proyectos, es una necesidad apremiante en la GP y a la cual tanto PMI como ITIL, aportan estructuras definidas que van de lo general a lo particular. En la figura 9, se aprecia la relacin sinrgica entre estas dos metodologas y como ejemplo de dicha complementariedad, se puede ver cmo el proceso de Ejecucin de PMI absorbe dentro de su alcance, la Transicin y la Operacin del Servicio descritas por ITIL, y de igual forma, se visualizan los dems.

ITIL Estrategia del Servicio Diseo del Servicio Transicin del Servicio Operacin del servicio Mejora continua del Servicio

Satisfaccin del Cliente

Figura 9. Sinergia entre ITIL y PMI Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library. V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK., y de PMI (2008). Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2010).

5.2 CMMI-Dev vs PMI El campo de la gerencia de proyectos permanece en constante desarrollo para responder a los cambios del mercado, y la demanda de nuevas reas de aplicacin de GP como la tecnologa y la informtica [50] y [51]. Esta condicin implica que el gerente de proyectos necesita herramientas de administracin mucho ms especficas que la descrita por PMI, y para el caso de proyectos de desarrollo de software, cuenta con CMMI-Dev. Por lo tanto, se puede decir que las nueve reas de conocimiento que contempla PMI pueden tomar una perspectiva enfocada en la gerencia de proyectos de desarrollo de software, mediante una sinergia con las prcticas establecidas por CMMI-Dev. En la figura 10, se puede apreciar un resumen de las semejanzas e interacciones que hay entre estas dos metodologas, desde el punto de vista de GP y como ejemplo, se puede ver cmo la Gestin de Recursos Humanos contemplada por PMI, est directamente relacionada con los procesos de Proveer

Requisitos del Cliente

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Control

Cierre

PMI

Recursos, Entrenar el Equipo de Trabajo y Asignar Responsabilidades de CMMI-Dev. De este mismo modo, se visualizan las dems sinergias de procesos en la figura ya mencionada. Sin embargo, es preciso aclarar que las prcticas de CMMI-Dev pueden interactuar en forma transversal con todas las reas de conocimiento del PMI. Por tal motivo, se puede resumir que las dos metodologas pueden integrarse totalmente para generar valor durante la gestin y desarrollo de software como parte de los procesos de un proyecto de TIC. Entonces, mientras la GP se realiza bajo los lineamientos de PMI desde un panorama ms global, la gestin para el desarrollo de soluciones tecnolgicas de software se implementa bajos los estndares de CMMI-Dev, desde una perspectiva ms micro. Desde otro punto de vista, tambin se puede llegar a una integracin que permita a las reas de conocimiento de PMI, adoptar o absorber las prcticas de CMMI-Dev descritas en la figura 6, garantizando la inclusin de sus etapas como parte de la planeacin y ejecucin del proyecto.

Revisi n Alta Geren cia Evalu ar Adher encias Monit orear y Contr olar Involu crar Perso nal Admi nistrar la Confi guraci n

Gesti n de Riesgo s Gestin de Comuni cacione s Gesti n de la Calida d Gesti n de Recur sos Huma nos PMBOK

Figura 10. Interaccin de los procesos de PMI y CMMI Fuente: Adaptado de CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute, V 1.2. USA (2006), y de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).

CMMI

Gesti n de los Costos

Entre nar Equip o de Trabaj o Asign ar Respo nsabil idades Prove er Recur sos Plane ar Proce sos Poltica Organi zaciona l

Gesti n de Adquis iciones Gesti n del Tiemp o Gesti n del Alcanc e Gestin de Integra cin

6. Anlisis de la implementacin de los modelos en un proyecto de outsourcing de tecnologa: Caso de Estudio

A continuacin, se presenta el anlisis de implementacin ex ante de las tres metodologas mencionadas. Se intentar simular las condiciones, requisitos de entrada y consecuencias previsibles de cada modelo. Para tal fin, se considerar su aplicacin en un proyecto que tendra por objeto, suministrar el servicio de alquiler de equipos, desarrollo de software para la captura y transmisin de informacin, capacitacin para los usuarios en el uso de la herramienta tecnolgica, servicio de comunicacin y soporte tcnico para los usuarios finales. Este proyecto se plantea como una solucin integral de servicios de tecnologa que optimizara el proceso de captura y trasmisin de informacin del cliente, adems de soportar el servicio durante su implementacin, garantizando que los usuarios finales tengan un mnimo de interrupciones en la prestacin del mismo. En la figura 11, se muestra el modelo operativo del proyecto y se ubican las reas de influencia de cada modelo de GP descrito en las figuras 1, 4 y 6.

1. Diseo y adecuacin de Software para captura y sincronizacin

2. Suministro mediante la modalidad de alquiler de equipos

3. Capacitacin en el uso de la herramienta desarrollada

4. Instalacin de canales de comunicacin

5. Soporte tcnico para el uso del software y del dispositivo

Definicin, anlisis, diseo, construccin y pruebas

Implementaci n del servicio

Estrategia, Diseo, Transicin, Operacin y Mejora del Servicio G G

Tcnico

Gestor de Cambio

Usuarios Servicio en Produccin

G Cambio

CMMI D Inicio Planeacin Ejecucin PMI

ITIL Control Cierre

Figura 11. Implementacin de un proyecto integral de outsourcing de tecnologa

De forma estratgica, en la figura11 se observan de manera conjunta, las tres metodologas y sus reas de influencia dentro de la implementacin del proyecto bajo estudio. En la parte superior de la figura mencionada, se visualiza cada uno de los entregables del proyecto que se requerira para implementar la adopcin de los procesos descritos por PMI. De manera equivalente y en forma ms detallada u operativa, en la parte inferior de la misma figura, se puede ubicar las etapas del proyecto que estaran influenciadas por los modelos CMMI-Dev e ITIL, de donde se infiere que estos dos ltimos son complementarios pero a su vez, pueden incorporarse como procesos dentro de la estructura de PMI, generando una sinergia importante que se constituye en una herramienta operativa para garantizar la prestacin de un servicio integral de outsourcing en procesos de tecnologa. Despus de identificar las sinergias que presenta la gestin de proyectos basada en el PMI, con las estructuras de procesos de ITIL y de CMMI, como parte del caso de estudio, en la figura 12, se presenta un paralelo entre los procesos de implementacin de las tres metodologas, en el cual se puede visualizar que los procesos de Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre contemplados por PMI, pueden absorber los ejes de los cinco libros de ITIL y las diez prcticas que contempla CMMI-Dev. Adems, dentro de esta estructura se puede ver cmo un

libro de ITIL o una prctica de CMMI-Dev, se pueden considerar como parte de uno o varios de los procesos de GP establecidos por PMI, para que de la combinacin de las tres metodologas se obtenga un modelo integral para la GP de TIC, que interrelaciona procesos para garantizar la planeacin, el diseo y desarrollo, la verificacin, la puesta en produccin, el soporte del servicio y el cierre de un proyecto de tecnologa.

Estrateg ia del

Dise o del

Transici n del

Operacin del Servicio

Mejora continua del

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Control

Cierre

P lti Planear Entrenar I Proveer

l Evaluar Adhere ncias Monito rear y Contro lar

Administr Asignar l P l

Figura 12. Interaccin de procesos de PMI, ITIL y CMMI. Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library, V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK (2010). De CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute, V 1.2. USA (2006), y de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).

Re isin de la Alta Gerencia

7. Resultados
Cul es la metodologa ms adecuada para la implementacin y puesta en marcha de una PMO que administra proyectos tecnolgicos? Existen varias opciones de respuesta a este interrogante. La primera alternativa comprende tres posibilidades: elegir PMI, ITIL o CMMI-Dev, lo cual conduce a un nuevo interrogante. Cul es la mejor metodologa en funcin de una PMO que desarrolle proyectos como el expuesto en el caso de estudio? En funcin del caso de estudio analizado y de los intereses particulares de la compaa a la cual pertenece el proyecto, ninguno de los enfoques mencionados por s slo es suficiente: PMI proporciona una visin marco pero no ahonda en las especificidades del proyecto; ITIL brinda un enfoque orientado ms a la administracin de proyectos de servicios de TIC, parte fundamental en el caso de estudio analizado, pero es dbil propiamente en las otras fases del proyecto (identificacin y anlisis de requisitos, diseo y desarrollo, minera de datos, pruebas e implementacin); y por ltimo, CMMI-Dev tiene fortalezas en las fases del proyecto, pero inadvertidas debilidades en la fase de posventa. La segunda alternativa es un mix de dos posibles combinaciones: PMI/ITIL o PMI/CMMI-Dev. La primera, representa un modelo eficiente para la gerencia de proyectos y de servicios de tecnologa, pero carece de un modelo especfico para la gestin de desarrollo de software que se requiere para la eficiente implementacin del proyecto seleccionado como caso de estudio. Por otra parte, la segunda, slo proporciona herramientas gerenciales y operativas para proyectos de desarrollo de software; sin embargo, no contar con un modelo estructurado para administrar el servicio posventa que aporta ITIL, hara necesario incluir los lineamientos de CMMI para Servicios, lo cual no hace parte de este estudio. Por ltimo, la combinacin ITIL/CMMI-Dev se descarta porque carece de parmetros gerenciales que para PMI, son fundamentales en el marco de la GP. De este modo, se puede concluir que ninguna de estas combinaciones aporta un modelo integral que cumpla con las expectativas metodolgicas que se requieren para la GP en el marco de una PMO de outsourcing de proyectos de tecnologa, que implemente proyectos bajo la estructura del caso de estudio.

Por ltimo, la tercera alternativa es una integracin de las tres metodologas que hacen parte de este estudio, y dicha integracin se hace de lo general a lo particular, navegando desde el aporte estratgico proporcionado por PMI para la GP, pasando por la visin especfica para estructurar los servicios de tecnologa de ITIL, y finalmente, ahondando en la visin micro o detallada que sugiere CMMI-Dev para desarrollar el software. Entonces, se concluye que esta combinacin proporciona una visin sistmica, integral y flexible para estructurar una PMO en una empresa de outsourcing de tecnologa.

8. Conclusin y Recomendacin
Implementar una PMO en el contexto de una empresa de outsourcing de tecnologa, requiere adoptar metodologas de gerencia de proyectos como las planteadas por PMI, ITIL y CMMI-Dev, con una visin de integracin de procesos y de conceptos de las buenas prcticas planteadas por cada una de ellas. En este sentido, de forma aislada, cualquiera de las metodologas estudiadas, fortalecera procesos en especfico o general, dejando siempre algn vaco en la estructura de procesos de la PMO. Para implementar las metodologas, se recomienda tener en cuenta el alcance de cada proyecto en particular, para determinar si los procesos aplican o no, y ms que determinar los procesos que se requieren, es determinar que los seleccionados sean asumidos como parte fundamental de la gestin de aseguramiento de la calidad de la PMO, con el fin de garantizar la entrega de los productos o servicios que esperan los usuarios.

Bibliografa
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