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EL LADO OCULTO DE LA LUNA

Las competencias blandas en la Gerencia de Proyectos
por Marcelo Iglesias, Director Gestin de Personas, PMvalue S.A. El Project Management Institute (PMI) distingue dos reas de conocimientos vitales para la Administracin de Proyectos: la Gestin de los Recursos Humanos y la Gestin de las Comunicaciones. En este artculo nos focalizaremos en resaltar la importancia de desarrollar en el Gerente o Lder de Proyecto las competencias de conduccin, formacin de equipos, comunicacin, manejo de crisis y conflictos, gestin del cambio, desarrollo de la creatividad y la innovacin, negociacin y construccin de efectivas relaciones de trabajo; englobando todo ello bajo una combinacin de conocimientos, habilidades y comportamientos definidos como Liderar. A lo largo de la historia de las organizaciones y su gerenciamiento se destacaron cuatro competencias bsicas: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar, con estructuras organizativas relativamente simples donde, por ejemplo, si era de tipo industrial, se desarrollaba y fabricaba un producto con pocas alternativas de gama, se venda y se administraba. A partir de mediados del siglo pasado en las organizaciones aparecieron nuevas reas funcionales tales como Marketing, Recursos Humanos y Tecnologa de la Informacin. La variabilidad de los negocios se increment con la aparicin de nuevas figuras organizacionales, tales como tercerizacin, fusiones, joint ventures, outsourcing, grupos de inversin. Todo ello llev a tipos de gestin ms complejos y alineados a esos esquemas variables y cambiantes, tales como la Administracin de Proyectos. Aspectos de la capacidad intelectual con base en las ideas y aspectos de las relaciones interpersonales basados en las emociones, emergieron como el lado oculto de la luna, en la gestin de personas.

En el enfoque tradicional de gestionar organizaciones, el fundamento de la inteligencia estaba basado slo en aspectos centrados en lo numrico, cuantitativo, racional, lgico y analtico, basado en lo concreto y en hechos cuya consecuencia era la competencia o capacidad de ejecucin y del control; y en aspectos focalizados en lo normativo, secuencial, metodolgico y en los procedimientos, basado en las formas, lo cual se reflejaba en la competencia de planificar y organizar. En el ltimo cuarto del siglo XX comienza a descubrirse a nivel organizacional, que exista un lado oculto de la luna, es decir, aspectos de la capacidad intelectual que tenan que ver con la intuicin, la creatividad, la innovacin, la integracin, lo conceptual, con base en las ideas, cuya consecuencia es la capacidad de imaginar nuevas situaciones y adaptarse al cambio, tener visin sistmica, trabajar en equipo y, aspectos relacionados con lo vincular, la relacin interpersonal, la comunicacin, la persuasin, basado en las emociones, lo cual se reflejaba en la capacidad de comunicarse y de liderar. Se llega finalmente a concebir que existen dos campos de inteligencia, la inteligencia racional, que cubre aquellos aspectos tradicionales arriba mencionados, y la inteligencia emocional, que abarca aquellos otros mencionados en la ltima parte del prrafo anterior. Definido ello, surge que de las cuatro competencias bsicas de gerenciamiento antes enunciadas (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) y que claramente se encontraban enmarcadas en los aspectos tradicionales de gestin organizacional, hoy hay tres que siguen correspondiendo al plano de la llamada inteligencia racional clsica: Planificar, Organizar y Controlar; pero hay una, Dirigir, que se redefine y pasa al campo de la inteligencia llamada emocional, concibindose como Liderar.
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Antes se la ubicaba en el primer campo de la planificacin, la organizacin, y el control. Se asuma que el trabajador era un subordinado, o sea un objeto, un engranaje de la mquina organizacin donde ejecutaba una operacin, y reciba un jornal como combustible para su funcionamiento, encontrndose identificado como un recurso, as como lo eran los materiales, la energa, el agua, el aire, el capital, la tecnologa. Este recurso, a diferencia de los otros, necesitaba ser dirigido (reclutado, adiestrado, mandado y controlado), para usufructuar as fundamentalmente su capacidad fsica, ms que su capacidad de pensar, ya que esto ltimo slo lo hacan los que dirigan. El liderazgo, en cambio, se concentra en un nuevo conjunto de habilidades mal llamadas blandas, para lograr hacer hacer, pero no bajo un modelo autocrtico o coercitivo, sino generando y desarrollando la madurez laboral (combinacin de aptitudes y actitudes para el trabajo) de los colaboradores, pasando de la dependencia a la independencia para alcanzar finalmente la interdependencia. La interdependencia que se alcanza incorporando los conocimientos y habilidades requeridas para su rol, para su rea y para su organizacin, por el desarrollo de los comportamientos que lleven finalmente a un compromiso y a una identificacin con el proyecto laboral, donde cuanto ms crece este ltimo, ms crece la posibilidad de su proyecto personal, existiendo una coincidencia entre los tiempos de su organizacin y los tiempos propios. Las competencias blandas esenciales para nuestro rol como Lderes o Gerentes de Proyecto son:

Capacidad de conduccin de individuos y equipos, llevando a los mismos a un estado final de autonoma y autogestin, es decir, de autoliderazgo, con una postura de superar las adversidades y teniendo un pensamiento positivo. El Lder o Gerente debe disponer de la flexibilidad de adaptar el estilo de acuerdo a la circunstancia laboral del colaborador, del grupo de trabajo y del contexto. Capacidad de conformar equipos de trabajo desarrollando en ellos en forma evolutiva la toma de decisiones por consenso, obteniendo el productivo efecto sinrgico, y utilizando habilidades para gestar la tarea, habilidades para constituir vnculos provechosos y habilidades para eliminar comportamientos de bloqueo. Capacidad para comunicar, incluyendo no solo el informar adecuadamente, sino el saber escuchar activa y empticamente. Capacidad de manejar la crisis y el conflicto en forma positiva, siendo ello algo irremediable en la medida que generamos un clima de libertad y participacin. Capacidad de gestionar el cambio constante y llevar al equipo y a sus miembros a la flexibilidad de adaptarse a nuevos paradigmas o marcos de referencia. Capacidad de desarrollar en si mismo y en los dems rasgos de creatividad y de innovacin (la creatividad y las ideas puestas en accin), imprescindibles para tener la capacidad de resolver problemas nuevos (cuando tena todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas). Capacidad para negociar efectivamente con un balance entre nuestro espritu competidor y nuestra actitud de colaboracin. Capacidad de construir relaciones interpersonales efectivas y provechosas bajo un sistema vincular sano y en equipo, a pesar de que pueda existir un contexto adverso y estresante.

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Todo lo enunciado corresponde a ciertos planos de nuestro funcionamiento cerebral ligados al hemisferio cerebral derecho y la inteligencia emocional. Respecto de este enfoque podemos distinguir tres autores que lo desarrollan: Daniel Goleman, quien define en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa (Grfica I):

Aptitudes Personales (Autoconocimiento, Autorregulacin y Motivacin), las cuales tienen que ver fundamentalmente en la relacin de uno con uno mismo. Aptitudes Sociales (Empata y las Habilidades Sociales), las cuales se refieren al vnculo de uno con los dems, ya sea individuos o grupos.

La Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral (D. Goleman) Goleman)

COEFICIENTE INTELECTUAL Memoria Conocimiento Razonamiento

+
Autocontrol Confiabilidad Escrupulosidad Adaptabilidad Innovacin

COEFICIENTE EMOCIONAL Aptitud Personal Aptitud Social

EMPATIA
Comprender a los Dems Ayudar a los Dems a Desarrollarse Orientacin hacia el Servicio Aprovechar la Diversidad Conciencia Poltica

AUTOREGULACION

PLANIFICAR ORGANIZAR EJECUTAR CONTROLAR

AUTOCONOCIMIENTO
Conciencia Emocional Autoevaluacin Precisa Confianza en Uno Mismo

HABILIDADES SOCIALES
Influencia Comunicacin Manejo de Conflictos Liderazgo Catalizador del Cambio Establecer Vnculos Colaboracin y Cooperacin Habilidades de Equipo

MOTIVACION
Afn de Triunfo Compromiso Iniciativa Optimismo

Por otro lado Herrmann en su Modelo del Funcionamiento Cerebral Completo define con cuatro colores la identificacin de cuatro sectores (dos en cada hemisferio) (Grfica II):

Modelo de Herrmann de Funcionamiento Cerebral
Dominancia cerebral
Concreto Cuantitativo Critico Racional Matemtico Lgico Analtico Conservador Controlado Secuencial Detallado Dominante Orador Lector Hemisferio izquierdo MODO CEREBRAL IZQUIERDO MODO CEREBRAL DERECHO Hemisferio derecho Imaginativo Artstico Intuitivo Holstico Sintetizador Simultneo Espacial Emotivo Musical Espiritual Simblico Intuitivo Expresivo Lector

El Modo Cerebral Izquierdo (azul, referido a los aspectos racionales y el fundamento en los hechos). El Modo Lmbico Izquierdo (verde, referido a los aspectos racionales y el fundamento en las formas). El Modo Cerebral Derecho (amarillo, referido a los aspectos emocionales y el fundamento en las ideas). El Modo Lmbico Derecho (rojo, referido a los aspectos emocionales y el fundamento en las emociones).

(azul) Lgico analtico, cuantitativo, basado en hechos MODO LIMBICO IZQUIERDO (Verde) planeado, organizado, detallado, basado en las formas

(Amarillo) holstico, intuitivo, integrador, basado en ideas

MODO LIMBICO DERECHO (Rojo) emocional, interpersonal, basado en las emociones

Observndose en estos ltimos dos sectores un ntido vnculo con la inteligencia emocional referida por el autor anterior.

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Por ltimo tenemos a Stephen Covey, quien elabora en su libro Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (Grfica III):
Un continuo para el desarrollo de la madurez humana, iniciando con un rea llamada de la Dependencia (Paradigma del T) con los hbitos de: 1. Sea Proactivo 2. Empiece con un Fin en Mente 3. Primero lo Primero Continuando con un campo definido como Independencia (Paradigma del Yo) con los hbitos de: 4. Pensar en Ganar / Ganar 5. Procure Primero Comprender y Luego Ser Comprendido 6. Sinergice Finalmente culmina con un rea de Interdependencia (Paradigma del Nosotros): 7. Hbito de la Autorenovacin

Modelo: Modelo: Los 7 h hbitos de la gente altamente efectiva efectiva (S. Covey)
Principio de Comunicacin Emptica Principio de Cooperacin Creativa

Interdependencia
Principio de Autorenovacin Equilibrada
Procure primero comprender y despus ser comprendido Victoria

Sinergice

Victoria pblica

Principio de Relacin Interpersonal

Piense en ganar/ganar

Independencia
3
Primero lo primero Principio de Visin Personal

Principio de Administracin Personal

1
Sea proactivo

2 Victoria privada Empiece con

un fin en mente

Dependencia

Principio de Liderazgo Personal

Como se observa, entonces, destacamos como vital para todo Lder o Gerente de Proyecto, el desarrollar esta competencia sintetizada en Liderar, la cual el Project Management Institute (PMI) la remarca como relevante, definiendo dos reas de conocimiento intrnsicamente ligadas:
a)

Recursos Humanos en el Proyecto y sus cuatro fases: Planificar, Incorporar, Desarrollar y Gestionar el Equipo del Proyecto y sus miembros, y; Comunicaciones en el Proyecto y sus cuatro fases: Planificar las Comunicaciones, Distribuir la Informacin, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.

b)

Por otro lado, define en los Roles y Responsabilidades del Lder o Gerente de Proyecto la funcin gerencial de Liderar, como esencial para cumplir con el proyecto, destacando una serie de habilidades tales como Comunicador, Lder, Trabajo en Equipo, Relacin Interpersonal, Negociacin, y cualidades como ser: Flexible, Innovador, Diplomtico, Persuasivo, Emprendedor, Tenaz, Proactivo; de las cuales nada menos que 2/3 corresponden a aspectos mencionados en este artculo. Por lo tanto, es esencial para todo Gerente o Lder de Proyecto, siendo el verdadero Gerente de Recursos Humanos de su gente, incorporar estas competencias blandas para alcanzar el xito en su gestin y la satisfaccin de los integrantes de su equipo; quienes son los que lo hacen posible.

Dirigir, se dirige el trnsito. A las personas se las lidera, logrando genuinamente que no pongan solamente el cuerpo, sino tambin el alma

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