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Fundamentos da Gesto de Projetos

Paulo Alves Jr. www.pejota.net

APRESENTAO
Mestrando em Engenharia de Produo e Sistemas PUC-GO Especialista em Gerenciamento de Projetos FGV Bacharel em Cincia da Computao UCG Consultor em Gerenciamento de Projetos Professor e coordenador do MBA em Gesto de Projetos ALFA Vice-presidente do PMI-GO Instrutor de cursos de curta durao em Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project

CONTATOS
E-mail: paulo@pejota.net Blog: www.pejota.net Twitter: @pejota81

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Antes de comear...
Defina projeto em uma imagem Defina projeto em uma frase D um exemplo de projeto Quem faz projetos?

Antes de comear...
O que Gerenciamento de Projetos? Por que preciso gerenciar projetos? Voc trabalha com projetos? De que tipo? Voc tem ouvido falar de projetos acontecendo no mundo? No Brasil? Em Goinia?

O MUNDO

13 Trilhes de Dlares gastos em projetos

Aproximada mente 20% do PIB Mundial

O BRASIL
Copa 2014

Olimpadas 2016 PAC / PAC 2

Tema Aeroportos Estdios Hotelaria Mobilidade Urbana Portos Segurana Pblica Outros investimentos TOTAL

Investimento (Em milhes) R$ 7.054,94 R$ 6.694,70 R$ 350,10 R$ 12.364,70 R$ 898,90 R$ 32,94 R$ 87,56 R$ 27.483,84

Tema Acomodaes Instalaes Esportivas Segurana Tecnologia Transportes TOTAL

Investimento (Em milhes) R$ 2.590,49 R$ 1.518,36 R$ 471,90 R$ 477,49 R$ 7.460,00 R$ 12.518,24

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Conceitos Fundamentais

Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo
PMBoK

SE NOVO, PROJETO!

Como surgem os projetos?

Como surgem os projetos?


PENSAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIAS PORTFLIO DE PROJETOS PROJETOS

DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO

TRANSFORMANDO IDIAS EM REALIDADE

GESTO ESTRATGICA

GESTO POR PROJETOS

Como surgem os projetos?


Demanda de Mercado

???

Oportunidade/
Necessidade

PROJETOS
Requisito Legal Solicitao de Cliente

Avano Tecnolgico

Programa
Um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
PMBoK

Portflio de Projetos
Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos.
PMBoK

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Por que preciso gerenciar os projetos?

Gerenciamento de Projetos
Por que preciso gerenciar os projetos?
"A disciplina de gerncia de projetos articulada em nvel organizacional competncia fundamental para a realizao das estratgias corporativas, atravs da contnua entrega de projetos bem-sucedidos."

Albert Schlichter (2001)

Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

PMBOK

PARTES INTERESSADAS

Partes Interessadas
So pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. PMBOK

PARTES INTERESSADAS
Elas podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.

A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relao ao projeto.

PARTES INTERESSADAS
O gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

PARTES INTERESSADAS

A ORGANIZAO

O CLIENTE

O PATROCINADOR DO PROJETO

A EQUIPE DO PROJETO

O GERENTE DO PROJETO

O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projeto diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes.

O GERENTE DE PROJETOS
Compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos reconhecidas como boas prticas no suficiente para um gerenciamento eficaz.

O GERENTE DE PROJETOS
Alm de todas as habilidades da rea especfica e das proficincias ou competncias de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes caractersticas:

O GERENTE DE PROJETOS
Pessoal

Desem penho Conhecimen to

O GERENTE DE PROJETOS
Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

O GERENTE DE PROJETOS
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

O GERENTE DE PROJETOS
GP
rea de aplicao

Conjunto de conhecimento em tcnicas de Gerenciamento de Projetos

Entendimento do ambiente do projeto

Ambiente cultural e social

Ambiente fsico e poltico

Planejamento e organizao

Habilidades Interpessoais

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral

O GERENTE DE PROJETOS
Caractersticas do Gerente de Projetos: Liderana sobre a equipe Capacidade de negociao Habilidade de comunicao Raciocnio lgico e analtico Capacidade de administrar conflitos Capacidade de soluo de problemas

O GERENTE DE PROJETOS
Caractersticas do Gerente de Projetos: Capacidade de adaptao Orientao a processos Organizao Capacidade de administrar o tempo Comprometimento e responsabilidade Capacidade de relacionamento interpessoal

O GERENTE DE PROJETOS

O GERENTE DE PROJETOS

O GERENTE DE PROJETOS

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estruturas Organizacionais
Projetos

Matricial Matricial Matricial balanceada forte

Projetizada

fraca
Funcional

Departamentos

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

O ESCRITRIO DE PROJETOS

ESCRITRIO DE PROJETOS
Um escritrio de projetos ou PMO (Project Management Office) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. PMBOK

ESCRITRIO DE PROJETOS
As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. PMBOK

ESCRITRIO DE PROJETOS
Classificaes (tipos):

Amplitude:
Corporativo Departamental

Projeto/Programa

Abordagem:
Estratgico Ttico Operacional

ESCRITRIO DE PROJETOS
Funes: Suporte Administrativo:

Produo e distribuio de relatrios Controle da documentao dos projetos Operao de ferramentas computacionais Desenvolvimento de formulrios e procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos Avaliao de riscos Alocao de recursos

Mtodos e Padres

ESCRITRIO DE PROJETOS
Funes: Consultoria e Aconselhamento:

Assistncia no incio e/ou retomada de projetos Conduo de avaliaes de riscos Aconselhamento com a alta administrao Das equipes quanto aos procedimentos a serem seguidos Em Gerncia de Projetos Apoio rea de treinamento da empresa na identificao e contratao de cursos.

Treinamento

ESCRITRIO DE PROJETOS
Funes: Acompanhamento dos Gerenciamento de Projetos:

profissionais

em

Apoio na contratao de profissionais necessrios aos projetos Avaliao das capacidades dos gerentes de projetos

ESCRITRIO DE PROJETOS

O CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

CICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO DE VIDA DO PROJETO


Ciclo de Vida do Produto

Concepo

Operao

Descarte

CICLO DE VIDA DO PROJETO


Projetos Temporrios nicos/Exclusivos Construdo progressivamente Feito por pessoas Envolve incertezas

Operaes Contnuos Repetitivos Resultados conhecidos e especficos Mensurvel

Ambos so realizados atravs de processos!

Um processo um conjunto de atividades que utilizam recursos e habilidades para transformar insumos em produtos.

CICLO DE VIDA DO PROJETO


Ciclo de Vida do Projeto
Concepo
Fases Intermedirias

Fase Inicial

Fase Final

CICLO DE VIDA DO PROJETO


Ciclo de Vida do Projeto
Concepo

Fase Inicial Processo de GP 1 Processo de GP 2 Processo de GP n

AS 9 REAS DE CONHECIMENTO

AS 9 REAS DO CONHECIMENTO

OS 5 GRUPOS DE PROCESSOS

OS 5 GRUPOS DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO

constitudo pelos processos que facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.

ESTUDO DE CASO ROSALINA E O PIANO

PREMBULO
1. Como caracterizar o perfil profissional de Rosalina? 2. Qual a carga de trabalho de Rosalina naquela semana? 3. Rosalina entendeu o encontro fortuito com o presidente da empresa no elevador como uma oportunidade ou como uma ameaa? 4. Quanto tempo ela teve para aproveitar o momento de contato pessoal com o presidente da empresa?

INICIAO
1. Ficou claro para Rosalina o que estava sendo solicitado? 2. O que estava em jogo caso o piano no chegasse a tempo ao auditrio? Rosalina conhecia previamente essas conseqncias? 3. Rosalina tinha experincia prvia em transporte e carregamento de pianos? 4. Rosalina sabia como fazer para levar o piano do subsolo para o 18 andar?

INICIAO
5. Quais foram as primeiras providncias de Rosalina depois de aceitar a incumbncia? 6. Voc pode imaginar qual o grau de autoridade formal (funcional) de Rosalina sobre o Gerente de Instalaes? E sobre o Zelador? E sobre os especialistas em carregamento de pianos? Por que ser que todos estavam lhe ajudando?

PLANEJAMENTO
Desenvolvem o Plano de Gerenciamento do Projeto: Identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.

ESTUDO DE CASO ROSALINA E O PIANO

PLANEJAMENTO
1. Tomadas as primeiras providncias, quais profissionais estavam presentes na reunio? Algum deles tinha a capacidade de cumprir a misso do projeto sozinho? Voc saberia identificar as especialidades e o trabalho que seria requerido de cada um deles? 2. Qual o critrio usado por Rosalina para identificar os recursos humanos requeridos para carregar o piano dentro do prdio? Quem a apoiou nesse momento?

PLANEJAMENTO
3. Como Rosalina conduziu o trabalho de planejamento do projeto? Afinal, nenhum dos participantes sabia, individualmente, fazer o trabalho completo. 4. Quem foi que elaborou o plano do projeto? Qual o papel e qual o mrito de Rosalina na elaborao desse plano?

PLANEJAMENTO
5. Qual o contedo do plano de projeto? 6. O plano de projeto elaborado pela equipe representa a NICA forma vivel de se conduzir a misso do projeto? Trata-se da MELHOR forma de se conduzir a misso do projeto? O que representa esse plano, afinal de contas?

EXECUO
constitudo pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.

MONITORAMENTO E CONTROLE
constitudo pelos processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto.

ESTUDO DE CASO ROSALINA E O PIANO

EXECUO E CONTROLE
1. Quais os interesses de Rosalina ao promover a reunio inicial com todos os envolvidos funcionrios e fornecedores? Qual foi a pauta dessa reunio? Qual foi a nfase de Rosalina nessa reunio?

EXECUO E CONTROLE
2. Como Rosalina conseguia coordenar atividades que estavam acontecendo em paralelo, em locais diferentes e por profissionais diferentes? Como Rosalina administrava a integrao dos trabalhos do projeto?

EXECUO E CONTROLE
3. Rosalina Alguma vez perdeu o controle da situao? Deixou de saber qual a real situao de desempenho do projeto? 4. Ocorreram mudanas nos planos durante a execuo? Como foram administradas essas mudanas?

EXECUO E CONTROLE
5. Entregue o piano no auditrio, limpo e afinado, Rosalina ainda precisou garantir a desmobilizao dos fornecedores. O projeto j no tinha acabado? Qual era o evento de trmino do projeto afinal de contas?

ENCERRAMENTO

Verifica se os processos definidos esto terminados, para ento encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto est concluda.

ESTUDO DE CASO ROSALINA E O PIANO

ENCERRAMENTO
1. Qual o evento que marcou o trmino do projeto? 2. Quais atividades administrativas adicionais Rosalina teve que conduzir aps a entrega do produto do projeto? Essas atividades so partes integrantes do gerenciamento de projetos?

ENCERRAMENTO
3. Voc consideraria o projeto de Rosalina um sucesso? 4. E se Rosalina no tivesse conseguido levar o piano no horrio combinado? A quem atribuir a responsabilidade? A Rosalina? A seus colaboradores? O que a empresa JJ&J S/A perderia nesse caso?

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE


PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos Fundado em 1969 Maior organizao mundial dedicada ao Gerenciamento de Projetos

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Filiados

Certificados

Mais de 700.000 pessoas envolvidas em mais de 160 pases

INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Standards (Padres)

INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Certificaes:

PMP Project Management Professional CAPM Certified Associate Project Management PgMP Program Management Professional PMI-SP PMI Schedulling Professional PMI-RMP PMI Risk Management Professional PMI-ACP PMI Agile Certifified Practitioner

PMI - CHAPTERS

www.pmi.org www.pmigo.org.br www.pmidf.org www.pmiam.org.br www.pmiba.org.br www.pmice.org.br www.pmipe.org.br www.pmise.org.br

www.pmi.org.br www.pmipr.org.br www.pmirs.org.br www.pmisc.org.br www.pmies.org.br www.pmimg.org.br www.pmirio.org.br www.pmisp.org.br

CERTIFICAES - PMI
Certificao PMI Nmero de profissionais no mundo
18.227 474.948 787 1.472 672 999

Nmero de profissionais no Brasil


362 (11) 11.801 (6) 14 (6) 79 (5) 33 (4) 18 (5)

Nmero de profissionais em Gois


1 24 -

CAPM PMP PgMP PMI-RMP PMI-SP PMI-ACP

GRUPOS DE PROCESSOS

GRUPOS DE PROCESSOS

GRUPOS DE PROCESSOS

GRUPOS DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO


4.1 - DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

4.1 - DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO


o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

4.1 - DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

EXERCCIO 1

EXERCCIO 1 Termo de Abertura do Projeto


RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obter as informaes pertinentes para elaborar o Termo de Abertura do Projeto Aeroporto de Hong Kong com o maior nvel de detalhamento possvel e obter a aprovao do patrocinador. MATERIAL DE APOIO: Template de Project Charter (TAP). TEMPO: 45 minutos.

GRUPO DE PROCESSOS: PLANEJAMENTO ESCOPO

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO


O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO


5.2 DEFINIR O ESCOPO

5.2 DEFINIR O ESCOPO

o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.

A preparao detalhada da declarao do escopo crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so documentadas durante a iniciao do projeto.

5.2 DEFINIR O ESCOPO

Durante o planejamento, o escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as informaes a respeito do projeto so conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restries so analisados para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e restries so adicionados conforme necessrio.

5.2 DEFINIR O ESCOPO

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO


5.3 CRIAR A EAP

5.3 CRIAR A EAP

o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) um decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto.

5.3 CRIAR A EAP

A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo da EAP, que so chamados de pacotes de trabalho.

5.3 CRIAR A EAP

5.3 CRIAR A EAP

5.3 CRIAR A EAP

5.3 CRIAR A EAP

5.3 CRIAR A EAP


10 MANDAMENTOS DA EAP
Cobiars a EAP do prximo. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto. No usars os nomes em vo. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do subproduto.

5.3 CRIAR A EAP


10 MANDAMENTOS DA EAP
No decompors em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.

Honrars o pai.
Decompors de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filho) corresponda entrega do elemento pai (mandamento dos 100%). No decompors em somente uma entrega. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega.

EXERCCIO 2

EXERCCIO 2 Estrutura Analtica do Projeto


RESULTADO ESPERADO: A partir do termo de abertura do projeto elaborar a Estrutura Analtica do Projeto Aeroporto de Hong Kong tendo sempre em mente os 10 mandamentos da EAP. As entregas tratam-se sempre de verbos no particpio (aes j acabadas). TEMPO: 1 hora.

GRUPO DE PROCESSOS: PLANEJAMENTO TEMPO

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
PMBoK pg. 129

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.1 DEFINIR AS ATIVIDADES

6.1 DEFINIR AS ATIVIDADES

o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Os pacotes de trabalho (do processo Criar a EAP) so tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de trabalho.

6.1 DEFINIR AS ATIVIDADES

EXERCCIO 3

EXERCCIO 3 Lista de Atividades


RESULTADO ESPERADO: Montar a lista de todas as atividades necessrias para efetuar a entrega dos produtos previstos na EAP do projeto Rosalina e o Piano. As atividades tratam-se sempre de verbos no infinitivo (aes). TEMPO: 1 hora.

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

6.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES


o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas atividades so sequenciadas usando relaes lgicas. Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do ltimo, so conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipao ou de espera pode ser necessrio entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executvel.

6.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

6.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

EXERCCIO 4

EXERCCIO 4 Rede Lgica


RESULTADO ESPERADO: Montar a rede lgica do projeto Rosalina e o Piano a partir das atividades identificadas para o projeto informando as relaes de precedncia.

TEMPO: 30 minutos.

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.3 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

6.3 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. estreitamente coordenado junto com o processo Estimar os custos (7.1).

6.3 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.4 ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES

6.4 ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES

o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados. A estimativa das duraes das atividades utiliza informaes sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessrios, quantidades estimadas de recursos e calendrios de recursos.

6.4 ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, duraes e recursos na ferramenta de elaborao de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto.

6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitvel frequentemente um processo iterativo. Determina as datas planejadas de incio e trmino para as atividades e marcos do projeto.

6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

GRUPO DE PROCESSOS: PLANEJAMENTO CUSTOS

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
PMBoK pg. 165

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas para captura de custos.
As diferentes partes interessadas mediro os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS

7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS

o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo so um prognstico baseado na informao conhecida num determinado momento. Incluem a identificao e a considerao das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS

Compensaes de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcanar custos otimizados para o projeto.

As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponveis.
A preciso da estimativa de um projeto aumentara conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.

7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS

Os custos so estimados para todos os recursos que sero cobrados do projeto. Isso inclui, mas no se limita a mo de obra, materiais, equipamentos, servios e instalaes, assim como categorias especiais como proviso para inflao ou custos de contingncias.

Uma estimativa de custo uma avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para completar a atividade.

7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS

EXERCCIO 6

EXERCCIO 6 Estimativa de Custos do Projeto


RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de estimativa bottom-up para elaborar a Estimativa de Custos das atividades do Projeto Novas Fronteiras

MATERIAL DE APOIO: 7 - Alocao dos Recursos Projeto Novas Fronteiras e 8 - Listagem dos Recursos Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 1 hora.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


7.2 - DETERMINAR O ORAMENTO

7.2 - DETERMINAR O ORAMENTO

o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os oramentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento.

7.2 - DETERMINAR O ORAMENTO

Os oramentos do projeto compem os recursos financeiros autorizados para executar o projeto.

O desempenho dos custos do projeto ser medido em relao ao oramento autorizado.

7.2 - DETERMINAR O ORAMENTO

EXERCCIO 7

EXERCCIO 7 Decomposio dos Custos do Projeto


RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de agregao de custos para elaborar a Decomposio dos Custos do Projeto Novas Fronteiras.

MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos do Projeto elaborada no exerccio 6 e o documento 4 - EAP Hierrquica Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 30 minutos.

EXERCCIO 8

EXERCCIO 3
Linha de base do desempenho de custos
RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de agregao de custos para elaborar a linha de base do desempenho de custos do Projeto Novas Fronteiras.

MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos do Projeto elaborada no exerccio 6 e o documento 9 Grafico de Gantt Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 30 minutos.

GRUPO DE PROCESSOS: PLANEJAMENTO RISCOS

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. O risco do projeto sempre futuro. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O risco existe a partir do momento em que o projeto concebido. Avanar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Deve comear na concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do planejamento do projeto. importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como importncia do projeto para a organizao.

11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

EXERCCIO 9

EXERCCIO 9 Plano de Gerenciamento de Riscos


RESULTADO ESPERADO: Elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos para o projeto Aeroporto de Hong Kong, contendo:
Categorias de riscos Definies de probabilidade e impacto Matriz de probabilidade e impacto

MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamento de Riscos. TEMPO: 30 minutos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS

11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS

o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Identificar os riscos um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de resposta a riscos.

11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS

EXERCCIO 10

EXERCCIO 10 Registro de riscos


RESULTADO ESPERADO: Identificar pelo menos 20 riscos do projeto Aeroporto de Hong Kong, sendo 5 positivos. MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamento de Riscos. TEMPO: 30 minutos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


11.3 - REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

11.3 - REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrncia, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerncia a riscos da organizao associada com as restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

11.3 - REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

um meio rpido e econmico de estabelecer as prioridades do processo de Planejar as respostas aos riscos e define a base para a realizao da anlise quantitativa dos riscos, se necessria. Deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto para ficar em dia com as mudanas nos riscos do projeto. Esse processo pode resultar na realizao da anlise quantitativa dos riscos ou diretamente no planejamento de respostas aos riscos.

11.3 - REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

EXERCCIO 11

EXERCCIO 11 Anlise Qualitativa de Riscos


RESULTADO ESPERADO: Fazer a Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos identificados para o projeto Aeroporto de Hong Kong. MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamento de Riscos. TEMPO: 30 minutos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


11.4 - REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

11.4 - REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa dos riscos tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.

Geralmente segue o processo de anlise qualitativa dos riscos.

11.4 - REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS


11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio.

11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

As respostas planejadas devem ser adequadas relevncia do risco, ter eficcia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsvel designado.

11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

EXERCCIO 12

EXERCCIO 12 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS


RESULTADOS ESPERADOS:
Definir as estratgias a serem utilizadas nos riscos. Descrever as aes a serem tomadas para realizar a estratgia dos riscos de grau alto.

MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamento de Riscos. TEMPO: 30 minutos.

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS


6.6 CONTROLAR O CRONOGRAMA

6.6 CONTROLAR O CRONOGRAMA

o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Est relacionado a:

Determinao da situao atual do cronograma do projeto; Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma; Determinao de que o cronograma do projeto mudou; e Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem.

6.6 CONTROLAR O CRONOGRAMA

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS


7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais gastos at a data. Qualquer aumento do oramento autorizado somente pode ser aprovado atravs do processo de Controle integrado de mudanas (4.5).

7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

Muito do esforo desprendido no controle de custos envolve a anlise da relao entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho fsico sendo realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanas na mesma.

7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

O controle de custos do projeto inclui:

Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada; Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira oportuna; Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem; Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo e total do projeto; Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir da linha de base de custos;

7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

O controle de custos do projeto inclui:

Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos; Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do custo ou do uso de recursos; Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas aprovadas e custos associados e Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis.

7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Suponha que um projeto para construo de uma ferrovia tenha previsto gastar no seu primeiro ms R$ 10 milhes, relativos a um trecho a ser construdo. No entanto, no final do primeiro ms, o gerente do projeto constatou que foi gasto no projeto, efetivamente, R$ 12 milhes. O que podemos afirmar sobre essa situao?

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Os sistemas que controlam as variaes as variaes de tempo e de custos separadamente apresentam falhas em funo de:

Os que controlam custos considerando somente o oramento, no comparam o trabalho planejado com o realizado; Os que controlam tempo, considerando somente o cronograma, comparam o trabalho planeado com o realizado, mas no analisam o custo que estava planejado e o quanto foi realmente gasto.

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Ingls), em suas vrias formas, um mtodo comumente usado para medio do desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer as informaes de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na durao do projeto.

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Valor Planejado (VP): o oramento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analtica do projeto. Valor agregado (VA): o valor do trabalho terminado expresso em termos do oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade ou componente da EAP. frequentemente usado para descrever a porcentagem completa de um projeto.

Custo real (CR): o custo total incorrido e registrado na execuo do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analtica do projeto. o custo total incorrido na execuo do trabalho que o VA mediu.

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Variao de prazos (VPR): uma medida do desempenho do cronograma num projeto. VPR = VA - VP ndice de desempenho de prazos (IDP): uma medida do progresso alcanado comparado ao progresso planejado num projeto. IDP = VA / VP

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Variao de custos (VC): a medida do desempenho dos custos num projeto. VC = VA - CR ndice de desempenho de custos (IDC): uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. IDC = VA / CR

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO


Previso As ENTs so tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante.

ENT = CR + EPT

Previso Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previso para a estimativa no trmino (ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT) baseado no desempenho do projeto.

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente Previso da ENT para o trabalho EPT considerando os fatores IDP e IDC

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado

Aceita o desempenho do projeto real at a data como representado pelos custos reais e prev que todo o trabalho EPT futuro ser executado no ritmo orado. ENT = CR + ONT - VA

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO


Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente Assume que o que tem acontecido at agora no projeto tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho EPT a ser executado ter o mesmo ndice de desempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido pelo projeto at a data

ENT = ONT / IDC cumulativo

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

Previso da ENT para o trabalho EPT considerando os fatores IDP e IDC

O trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de prazo e de custos.
ENT = CR + [(ONT VA) / (IDC cumulativo * IDP cumulativo)]

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO


ndice de desempenho para trmino a projeo calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT. Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do projeto elabora uma estimativa no trmino (ENT) prevista. Uma vez aprovada, a ENT efetivamente substitui a ONT como o objetivo de desempenho de custos.

GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO

ndice de desempenho para trmino IDPT (para ONT): (ONT VA) / (ONT CR) IDPT (para ENT): (ONT VA) / (ENT CR)

EXERCCIO 13

EXERCCIO 13
Utilize as informaes a seguir para responder as questes A a D:
VP = R$ 2.200 VA = R$ 2.000 CR = R$ 2.500 ONT = R$ 10.000

EXERCCIO 13
A. De acordo com o mtodo do valor agregado, a VPR do projeto ? B. Qual o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo at o momento? C. A VC ? D. Qual a ENT para este projeto e o que ele representa?

EXERCCIO 14

EXERCCIO 14
O custo real de R$ 50.000. O valor planejado de R$ 60.000. O valor agregado de R$ 55.000. A. Qual a variao do cronograma? B. O que o ndice de desempenho de custo indica?

EXERCCIO 15

EXERCCIO 15
A empresa XZ est trabalhando em um projeto. O oramento do projeto de R$1.000,00. O valor previsto para hoje de R$ 400,00. O projeto est 30% concludo e 60% do oramento j foi gasto.

EXERCCIO 15
A. B. C. D. O valor agregado para este projeto : O custo real do projeto : De acordo com o cronograma, o projeto est: De acordo com o oramento, a variao dos custos :

EXERCCIO 15
E. Se a Empresa XZ continuar a gastar no mesmo ritmo, o projeto ir Custar: F. Qual a estimativa para terminar (EPT)? G. Supondo que o Oramento no Trmino (ONT) ainda vivel, qual o ndice de Desempenho para Trmino (IDPT)? H. Supondo que o Oramento no Trmino (ONT) no vivel, qual o ndice de Desempenho para Trmino (IDPT)?

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO


4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE

4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE


processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Durante o encerramento do projeto, o gerente revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto est completo e que o mesmo alcanou seus objetivos. Determina os procedimentos para investigar ou documentar os motivos de aes realizadas se o mesmo encerrado antes da sua concluso.

4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE

EXERCCIO 16

EXERCCIO 1 Termo de Encerramento do Projeto


RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obter as informaes pertinentes para elaborar o Termo de Encerramento do Projeto Rosalina e o Piano e obter a aprovao do patrocinador. MATERIAL DE APOIO: Template de Termo de Encerramento do Projeto (TEP). TEMPO: 30 minutos.

OBRIGADO!
paulo@pejota.net