Motivacion de Equipos de Trabajo

MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
1 Objetivo 2 Introduccin 3 Definicin de Motivacin 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin 5 Teoras y Modelos 6 Medio Ambiente 7 Grupos y Equipos 8 Motivacin de Equipos de Trabajo 9 Conclusiones 10 Bibliografa y Fuentes de Informacin
1 Objetivo Los objetivo de la presente monografa son: conocer las principales teoras y modelos de motivacin adquirir los conocimientos mas relevantes y actuales relativos al estudio de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo 2 Introduccin Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera
creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros . 3 Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas: Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados 5 Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques: 5 a) Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones. 5 a1)- Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow
De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes, Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente
necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo. 5 a2) - Teora bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos: condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc. Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc. 5 a3) - Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin)
5 a4) - Teora de las 3 necesidades de McClelland Clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 5 b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que proponen soluciones. 5 b1) - Teora de la expectacin de Vroom El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teora de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. 5 b3) - Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez. 7 Grupos y Equipos Un grupo se puede definir como dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan
unidas en la ejecucin de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son: PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros. HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres. MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas. ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o formalizado COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas culturas
(americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario. PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados. OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor. 8 Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin : necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.
La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podria hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones . La motivaciones se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente.
Los equipos de trabajo no estn aislados , forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. - Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los
volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc. El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin. Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir. - Los procesos de seleccin de personal Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin. Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo. Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo. Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento. En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de seleccin del nuevo integrante - La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos. Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo. - La cultura organizacional
Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organizacin. El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin. 9 Conclusiones La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo. Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes. Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que : es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero
se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar no hay un mtodo nico para lograr la motivacin solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.
El motor humano se llama motivacin

Enviado por Manuel Gross el 04/09/2009 a las 4:03
La importancia de la motivacin: El
motor humano se llama
motivacin
El equilibrio entre aspiracin y realidad es crucial para que la persona no arrastre frustraciones y decepciones La motivacin est muy ligada a los instintos bsicos que garantizan la supervivencia. De forma ms o menos directa, todo lo que mueve a una persona tiene algo que ver con garantizar los recursos para su alimentacin, procreacin e integridad. Sin embargo, el objeto de los deseos trasciende las necesidades fsicas, la parte ms animal del ser humano. A mediados del siglo XX, Abraham Maslow elabor su teora sobre la motivacin humana que plasm en una figura, la Pirmide de Maslow. En ella jerarquiz las fuentes de motivacin de las personas: situ como prioridad principal satisfacer las necesidades bsicas del organismo, que una vez cubiertas daran lugar a la motivacin por la proteccin y seguridad y, con posterioridad, a la necesidad del amor y la pertenencia a un grupo. Luego se hallara el inters por la valoracin social y, en ltimo lugar, quedara la motivacin por sentirse plenamente autorrealizado. Estas motivaciones bsicas podran explicar la mayor parte de las conductas diarias de una persona que, en una sociedad en la que no faltan los recursos bsicos, se centran sobre todo en la seguridad que pueden aportar unos ingresos estables, conservar y fomentar las relaciones sociales para cubrir las necesidades de
afecto, pertenencia a un grupo o familia y, para acabar, la motivacin por sentirse valorado por los dems y sentirse conforme con todo ello. Ataque o huida A esta clasificacin se aade un instinto bsico que puede determinar la forma de comportarse cuando se trata de afrontar los problemas, que es la motivacin para el ataque o la huida. Todos los seres vivos y, por tanto, tambin las personas, cuando se sienten amenazados por una situacin problemtica emprenden dos tipos de conducta: enfrentarse al peligro o escapar para evitar cualquier dao. En la vida cotidiana, esta dicotoma se muestra de una manera mucho ms sutil, ya que las amenazas no son tan evidentes y se asocian con los problemas que generan estrs. Para cada problema, la persona decide cul es la opcin que ms le conviene para disminuir su ansiedad: o bien hacerle frente o evitarlo. Aquellas que se decantan por la evitacin son ms propensas a sufrir ansiedad o depresin porque el origen de su motivacin es el miedo, por lo que tienden a huir de los problemas y acaban acumulando demasiados conflictos sin resolver. Conseguir el xito o evitar el fracaso? Tambin se definen dos perfiles de personas en funcin de cmo orientan sus motivaciones. O bien se mueven por conseguir el xito o bien concentran toda su energa para evitar el fracaso. En ambos casos pueden ser individuos que cosechen grandes xitos en la vida, pero, de la misma forma que la clasificacin anterior, los que intentan evitar el fracaso o error caen con ms facilidad en el estrs, ya que el miedo se convierte en uno de los protagonistas en su vida. Por el contrario, las personas motivadas por el acierto y con ganas de alcanzar el xito destilan menos preocupacin y ms optimismo. Abundan los sntomas psicolgicos que se vinculan con la desmotivacin. La depresin es uno de los principales. Es muy importante que la persona busque ayuda para recuperar una percepcin realista de su situacin. Por lo general, la depresin est relacionada con expectativas poco alcanzables que, en lugar de motivar a la persona para conseguirlas, agudizan el estrs y la decepcin por no alcanzarlas. Otra de las causas habituales de prdida de inters se halla en el establecimiento de objetivos por debajo de las capacidades. Cuando alguien se acomoda en exceso o, simplemente, se le proponen objetivos poco alentadores, la motivacin puede empezar a escasear pronto. Motivacin intrnseca y extrnseca La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de hacerla, el deseo por conseguir lo que uno se propone y se encuentra as una fuente de energa para alcanzar el propsito planteado. Tiene que ver con objetivos personales, como la autosuperacin o la sensacin de placer. La motivacin extrnseca depende de elementos externos a la persona, se asocia a lo que se recibe a cambio de una actividad y no a la actividad en s, como, por ejemplo, lo que se consigue siguiendo las normas impuestas por una familia, las obligaciones del trabajo (dinero, moda), de pertenencia a un grupo, etc. Tambin la personalidad incide en la motivacin. Hay personas que buscan a menudo el afecto, atencin y cario de los dems, por lo que sus motivaciones principales se encontrarn en las relaciones sociales. Otro perfil es el relacionado con la admiracin, que aparece en aquellas personas que disfrutan sintiendo reconocimiento. Otras se mueven por la exigencia en s mismos y por controlar hasta el ms mnimo detalle, por tanto su motivacin es el perfeccionismo. En todos ellos, si no se obtiene la satisfaccin deseada, se abre la puerta a la tristeza y la frustracin. Cuando la motivacin
falla Los recursos para afrontar la falta de motivacin son varios, pero dos
de los principales estn relacionados con el adecuado establecimiento de objetivos y con la tolerancia de la decepcin causada por no alcanzar alguno de ellos. Para evitar que aparezca el estrs vinculado a las metas demasiado ambiciosas, conviene realizar un ejercicio de realismo y evaluar si lo que se est intentando conseguir es alcanzable. Si se concluye que los objetivos planteados son excesivos habr que abandonarlos o postergarlos para conseguirlos ms adelante y centrar las energas en aquello que es alcanzable en poco tiempo. Se cimenta as la motivacin, que se alimenta de s misma para multiplicarse y prepararse para nuevos propsitos. Si el objetivo que se persigue no se logra, hay que plantearse volverlo a intentar o sustituirlo por otro ms asequible. Pero las lamentaciones con sensacin de victimismo no ayudarn a recuperar la motivacin. Al contrario, alimentarn la desesperacin. Tambin es importante que las motivaciones principales sean intrnsecas y que los motivos que nos mueven sean personales; si no, se corre el riesgo de que lo impuesto desde fuera entre en conflicto con los intereses individuales y pueda decaer el estado de nimo por no atender a las necesidades individuales. En conclusin, es aconsejable elaborar un pequeo listado con motivaciones principales para convertirlas en metas ms pequeas a corto plazo y dejar que aparezca la sensacin de que esos objetivos son posibles y alcanzables para empezar a actuar. Debemos ser conscientes de que no todo saldr a la perfeccin, con lo que se prevendr la decepcin ante posibles obstculos.
El declogo de la motivacin
Por rauvilrey Universidad de Sevilla

Quin tiene la responsabilidad de motivar a los trabajadores? Es necesario motivarlos? No pueden hacerlo ellos mismos? Son algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y dirigentes en lo que se refiere a hacer que sus subordinados se sientan ms a gusto con lo que
hacen.
Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.
Los trabajadores pasan muchas horas en su puesto, por lo que se hace necesario que los jefes hagan un esfuerzo, desde su posicin de liderazgo, por hacer sentir a los empleados tiles, cmodos, y necesarios. Y es que motivar al empleado ayuda a disminuir los errores durante el proceso productivo, lo cual redunda en beneficio de la empresa. Pero no queda ah, ciertas dosis de motivacin reducirn tambin el estrs que pueden llegar a padecer los trabajadores, contribuir a la creacin de buenas relaciones interpersonales entre compaeros e impulsar de esta forma el trabajo en equipo. Todo esto genera un innegable incremento de la productividad, al incrementar la eficacia de los trabajadores en su puesto de trabajo y alinear los intereses de la empresa con los de sus empleados. El analista de Recursos Humanos Germn Rodrguez Udiz ha establecido diez mtodos o tcnicas para motivar a los trabajadores, consciente de la importancia de vincular a los empleados con los objetivos de la organizacin, pero tambin de la dificultad de arrancar el compromiso de grandes directivos en materia de motivacin. Este es su declogo: 1. Fomentar la comunicacin multidireccional. En la comunicacin radica, segn este autor, el principal pilar para la mejora del ambiente del trabajo, como herramienta, no solo para mejorar el rendimiento, sino tambin para aplicar el resto de tcnicas. No se refiere a la clsica comunicacin descendente que prima en cualquier estructura empresarial, sino que debe darse un flujo comunicativo que se abra horizontal y verticalmente con libertad. 2. Aceptar sugerencias de todos los miembros de la organizacin. En esta relacin comunicativa, los mensajes empleados-directivos no pueden limitarse a constituir un mero libro quejas y reclamaciones de los trabajadores. El compromiso de los mandatarios debe asumir que los empleados tambin aportan valor a la organizacin, por lo que hay que atender sus opiniones y aceptar sus sugerencias. 3. Crear equipos de trabajo. Si los empleados aprovechan sus relaciones personales en beneficio del trabajo en equipo, la empresa obtendr una sinergia de la que carecera en un ambiente de escasa motivacin. El trabajo en equipo les da a los trabajadores nuevas perspectivas, y les obliga a conocer con ms conocimiento el lugar que ocupan en el engranaje de la comunicacin.
4. Aplicar planes de acogida para nuevos empleados. Entrar con buen pie en una organizacin es fundamental. Las personas guan buena parte de sus percepciones a raz de la primera impresin, por lo que hacerles sentir motivados desde el primer momento ayudar a mantener este sentimiento de pertenencia durante largo plazo de tiempo, siempre y cuando se mantengan las condiciones prometidas. 5. Formar y hacer seguimiento. Formar a un trabajar es enriquecer a una persona. El empleado formado se ver ms capaz, ms habilitado y ms preparado para afrontar nuevas tareas, aunque estas finalmente no lleguen. Se sentirn ms seguros en su puesto de trabajo, y la empresa recibir en retorno una mejora del rendimiento de los trabajadores. 6. Fomentar el buen clima laboral. Como hemos dicho anteriormente, los empleados pasan muchas horas en su puesto de trabajo, y en muchos casos, gastan sus ratos de ocio y descanso en el entorno de la organizacin. Procurar que, a nivel informal, exista un buen ambiente, ayudar a que los trabajadores vuelvan al tajo con mayor predisposicin. 7. Hacer una correcta asignacin de puestos. Esto en primer lugar requiere estudiar y conocer las habilidades especficas de los trabajadores, as como sus propias pretensiones personales, para asignar tareas a los empleados ms adecuados, y que trabajen con una mayor satisfaccin personal. 8. Saber delegar. Si quieres que algo salga bien, hazlo t mismo. Este dicho popular debe ser desterrado del ideario de los directivos de una empresa, que tienen que respaldar al empleado para que este tome un papel ms activo y se congratule de forma especial de sus aciertos, y sepa asumir tambin sus errores. 9. Responsabilizar a los trabajadores de sus tareas. El trabajador debe ser consciente de su papel en la empresa. Cada rol es importante y suma valor al conjunto de la organizacin, por lo que los empleados tienen que tenerlo claro. Asimismo, no est de ms otorgar un grado ms alto de autoridad a mandos intermedios, lo cual contribuir tambin a una mayor motivacin. 10. Enriquecer los puestos. Hacer sentir partcipes a los trabajadores en la toma de decisiones y en el
funcionamiento interno de la organizacin es huir de la mentalidad estrictamente mercantilista que contempla al trabajo como una cosa. Los empleados, como personas, tienen iniciativa y voluntad de innovar, por lo que es necesario dejar un margen de libertad para el desarrollo de su propia autonoma. Autor de la entrada: rauvilrey Fecha: 13 junio 2011 Facultad de Comunicacin. Universidad de Sevilla Servicio de herramientas colaborativas en red y web institucional.
Diez recomendaciones para motivar a su personal

Involucrar y comprometer al empleado: clave del xito de una organizacin

AUTOR: No Chvez Hernndez
Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su mbito de incumbencia. Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos. Las empresas importantes en su ramo, han tenido xito y han logrado el posicionamiento de sus marcas y productos en un mercado que da a da busca bienes y servicios que sean proporcionados al menor costo, mejor calidad, mayor atencin y satisfaccin de expectativas. Este tipo de organizaciones han logrado ser competitivas gracias al esfuerzo interno, el trabajo valioso que cada persona pone en sus correspondientes puestos.
Emplear una gestin de personal adecuada servir a que su empresa (aunque sea pequea) trascienda en su mercado. Sabemos que guiar al personal es todo un arte y ms cuando lo que deseamos es alcanzar metas en beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios para los colaboradores. Se pueden alcanzar buenos resultados si al momento de guiar a los empleados consideramos aspectos que los involucrar y comprometer en los mismos. A continuacin se presentan recomendaciones generales que han sido fruto del constante estudio terico de expertos en la materia, pero que son complementados con las propias vivencias y con los comentarios y acciones que se perciben entre las personas que prestan sus servicios. Aclaremos que estas recomendaciones no son las nicas, pero son consideradas como bsicas para iniciar el involucramiento y compromiso de los miembros de una organizacin para alcanzar resultados favorables en el medio empresarial. 1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa: Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado: Sin lugar a dudas es el principio del xito en la empresa, contar con gente que sea competente en la unidad de trabajo, facilitar la adaptacin a los cambios y las exigencias que la naturaleza del puesto demanda para el logro de resultados. As que, si subjetivamente contrata a personas sin tener la visin de su utilidad y desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente en las tareas ser una limitante de crecimiento tanto para la empresa como para la persona. 2. Establezca una induccin constante a la filosofa de la empresa: No importa si los empleados que tiene se encuentran con varios aos en la organizacin (qu le garantiza que realmente conocen y ponen en prctica la misin, visin, valores, objetivos y polticas institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de la empresa?), todos absolutamente (nuevos y viejos empleados) deben tener una constante comunicacin que sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa manera la constante interrelacin ayudar no solamente a conocerla sino a ejecutarla, porque se identificarn con ella y podrn empatizar con las intenciones estratgicas de la empresa. 3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa: La comunicacin es la base de toda interrelacin, considrela como la llave que abrir la atencin de los empleados y ser la constante que le permitir involucrarse con las tareas que da a da surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre ms directa y oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados, favorecer la eliminacin de rumores que provocan inestabilidad en el desempeo laboral. Aproveche las Tic para facilitar los procesos, pero no haga mal uso de ellas (recuerde, entre ms personal sea la comunicacin, se lograr interpretar la respuesta que proporcionen los receptores). 4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las
expectativas reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias motivacionales es bsico para que los empleados se involucren y comprometan. Tome en cuenta que aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relacin laboral, la clsica palmadita en el hombro es un detalle que anima al miembro del grupo y ms si quien la proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin; pngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y tiempos empleados en la prestacin de sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le proporcione, los trabajadores se involucrarn y se sentirn comprometidos por responder eficientemente en las tareas encomendadas. 5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa: Fsicamente hablando, uno de los estmulos necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y augusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo un lugar cmodo, con la libertad de decorar (hasta los lmites establecidos por la empresa) su rea de trabajo con distintivos personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres queridos. Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducir al empleado a sentirse placenteramente ms centrado en involucrarse en los trabajos de su puesto. 6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados: Trabajar por resultados ha sido una forma infalible para que los trabajadores se sientan comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto; y ms cuando el objetivo negociado ha sido coherente y cuantitativamente formulado segn las expectativas y capacidades socio tcnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente los objetivos tendrn el compromiso moral de alcanzarlos, porque ellos mismos han establecido tiempo y forma en los que darn resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos mismos. 7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente agradable: Darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades, los har sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus mtodos de trabajo; si a esto le agregamos la facultad de decisin, sus habilidades laborales tendern a desarrollarse y su compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volver una constante en sus funciones. Es importante considerar que la confianza y motivacin, debern ser los factores que den a la gente el impulso para tener mejores resultados, porque un ambiente organizacional de apoyo impulsar el involucramiento de la gente en el trabajo. 8. Trabaje en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizar de la mejor manera. Imagnese ahora si ese grupo realmente est coordinado y se complementan sus esfuerzos individuales, los resultados sern sinrgicos porque adems de lograr los objetivos de la organizacin, se obtendrn satisfacciones grupales e individuales.
9. Habilite las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una de las grandes responsabilidades, que como empresa, deber considerar en sus actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se vern reflejadas en una mayor seguridad para realizar eficientemente los trabajos, una mayor satisfaccin en su crecimiento profesional, lo que causar un compromiso moral para que trabaje y colabore en el desarrollo de mayores responsabilidades laborales. 10. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto que podr asumir como compromisos para obtener mejores beneficios. Aqu es importante que asertivamente se preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva oportunidad de crecimiento. Podramos estar citando ms recomendaciones que impulsaran la formulacin de estrategias para lograr el involucramiento y compromiso de nuestra gente dentro de las actividades de la empresa. Las recomendaciones que se han presentado en este artculo, son las ms bsicas a considerar y que partiendo de cada una de ellas, podramos desprender ms acciones que se orienten al hbito de estimular la participacin permanente de los empleados dentro de la organizacin; para que de manera sinrgica se alcancen los objetivos de la empresa, el grupo y los individuos. Queda pues, reflexionar sobre la importancia de dirigir adecuadamente a las personas que trabajan en la empresa, que con la creatividad e innovacin en las estrategias formuladas, podremos hacer un mejor desarrollo de la organizacin.
La inseguridad psicolgica: Cmo matar a la efectividad

Cmo matar a la efectividad
Por Andrs Ubierna Puerto Managers

Edwards Deming dijo: Nadie puede poner lo mejor de su desempeo si no se siente seguro Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.
Un email, que el Daily Telegraph sac a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compaa de software mdico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados deca que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupacin del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tena que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordndoles a los gerentes que tenan slo 2 semanas para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras Tic, tac. [Como ancdota, te cuento que 3 das despus de haberse hecho pblico el mail va internet, las acciones de esta empresa ya haban cado un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados]. Amy Edmondson estudi la importancia de construir lo que denomin
seguridad psicolgica, y evalu en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinacin natural a manejar las impresiones que los dems se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los dems a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interaccin abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo. En ambientes psicolgicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no sern penalizados ni generarn opiniones peyorativas. Tambin creen que los dems no se resentirn o penalizarn por pedir ayuda, informacin o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje. Crear las condiciones de seguridad psicolgica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones. La seguridad psicolgica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben comportamientos autocrticos, inaccesibilidad, o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad. Los comportamientos de las figuras de ms jerarqua conducentes a un ambiente psicolgicamente seguro incluyen: demostrar tolerancia ante el fracaso, abstenerse de hacer un uso punitivo del poder, y participar en procesos de creacin colectiva en lugar de imponer reglas de juego. Fuente bibliogrfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin
El sentimiento de culpa: Entenderlo para eliminarlo

Por Jennifer Delgado Rincn de la Psicologa

El sentimiento de culpa es una de las emociones ms inmovilizantes y destructivas que podemos experimentar, que suele aparecer en algn que otro momento de nuestras vidas. Hay personas que tienen una especie de vocacin por la culpa ya que no slo se sienten mal por lo que han hecho sino incluso por lo que podran llegar a hacer. Obviamente, ste no es un sentimiento agradable y haramos cualquier cosa por desembarazarnos del mismo.
Las races de la culpa pueden rastrearse hasta la infancia; sobre todo si la persona tuvo que lidiar con padres o profesores que les hacan sentir culpables por cualquier cosa que hiciese mal. La frase: deberas avergonzarte lo que acabas de hacer, probablemente le suene familiar a ms de uno. Obviamente, todos cometemos errores de los cuales no estamos particularmente orgullosos pero mirar al pasado constantemente recriminndose por los mismos supone un gasto de energa innecesario que no nos reporta nada positivo. El sentimiento de culpa simplemente nos encierra en un crculo masoquista que se hace cada vez ms estrecho. En muchas ocasiones el sentimiento de culpa llega a ser tan fuerte que provoca signos fsicos como la sensacin de presin en el pecho, el dolor de estmago, un fuerte dolor de cabeza y sensacin de peso en los hombros. A esto se le suman los pensamientos recurrentes de auto reproche, agresividad hacia uno mismo y un fuerte desasosiego. En la base del sentimiento de culpa se entrelazan dismiles formas de relacionarse con el yo. Por ejemplo, la mayora de las personas que experimentan constantemente el sentimiento de culpa tienen una baja autoestima y no se creen merecedores del amor o de las gratificaciones que le brinda la vida por lo que aprovechan el ms mnimo error para auto castigarse.
En el otro extremo, se encuentran las personas perfeccionistas para las cuales cualquier error es una buena excusa para auto reprocharse y criticarse constantemente. Estas personas tienen en comn un pensamiento rgido y polarizado. Es decir, aprecian el mundo en blanco y negro: las cosas o son buenas o son malas, o estn bien o estn mal. No saben apreciar la infinidad de tonalidades que existen entre estos dos colores porque su forma de pensar es demasiado estricta y estereotipada. Por ende, son prcticamente incapaces de analizar los aspectos positivos y negativos de una situacin ya que tienden a mover la balanza en un solo sentido. Otro aspecto esencial para comprender la culpa es la ruptura que sta representa en nuestro sistema de valores. En otras palabras, experimentamos sentimientos de culpa cuando hacemos algo que se aleja de los valores que hemos asumido como justos y positivos. Sentimos culpa cuando nuestro comportamiento no cumple con nuestros cnones y, por ende, nos recriminamos. No obstante, debe puntualizarse que la culpa se manifiesta de diversas formas: - Quienes se sienten culpables de todo lo ocurrido, incluso si no es su responsabilidad. - Quienes culpabilizan a los dems de todo lo ocurrido para liberarse de la cuota de responsabilidad individual. - Quienes ponen la responsabilidad en las circunstancias pensando que nadie tiene la culpa de nada sino que son las situaciones del medio las que determinan los comportamientos. Evidentemente, cualquiera de estas expresiones de la culpa son igualmente negativas y dainas para la persona ya que las responsabilidades se difuminan y seremos incapaces de tomar las riendas de nuestra vida. Obviamente, en muchas ocasiones (sobre todo cuando stas desbordan nuestros recursos psicolgicos), nos vemos sumergidos en la culpa. El problema en s no radica en no sentir la culpa (porque sobre esto no podemos accionar) sino en manejar estos sentimientos y afrontarlos desde una perspectiva positiva. Para lograrlo es esencial que asumamos algunos pasos: 1. Abandonar el pensamiento polarizado y asumir una postura ms flexible. Para esto el mejor ejercicio es pensar en los aspectos positivos y negativos que encierra cada situacin a la cual nos enfrentamos cotidianamente. Apreciando las diversas facetas de las situaciones y comportamientos podremos percatarnos que la vida no es en blanco y negro sino llena de matices. 2. Hallar las causas de los sentimientos de culpa desarrollando un dilogo interior.
Este dilogo interior (siempre que sea sincero) nos develar algunas ideas irracionales de causa y efecto. Por ejemplo, la madre experimenta sentimientos de culpa porque estaba en el trabajo mientras el hijo sufra un accidente domstico bajo la supervisin de la cuidadora. La lgica nos indica que ella no tena forma de presuponer o evitar el accidente y que necesita trabajar para poder mantener la familia, por ende los sentimientos de culpa son totalmente infundados. En muchas ocasiones la clave para eliminar la culpa radica en saber repartir las responsabilidades asumiendo aquella cuota que nos corresponde, pero no ms all. 3. Planificar el futuro. An si asumimos nuestra responsabilidad en una situacin y cometimos un error, lo ms productivo es mirar al futuro y pensar en cmo podemos subsanar el dao. La culpa nunca es la solucin porque nos encierra en la trampa del inmovilismo y el sufrimiento. Finalmente, quisiera terminar las reflexiones con una frase de la sabidura popular que hace referencia directa a la preocupacin y que podra aplicarse a los sentimientos de culpa. Obviamente es extrema, pero ejemplifica el sentir con el cual en algunas ocasiones deberamos asumir los hechos que se escapan de nuestro control: Tiene solucin? Entonces, por qu te preocupas No tiene solucin? Entonces, por qu te preocupas Ms informacin sobre el sentimiento de culpa y la preocupacin pueden leerse en el Ebook: La muerte del caballo alado. Publicado por Jennifer
11 de mayo de 2011
Las 4 fuentes de automotivacin en la inteligencia emocional

<a href="http://delivery.emol.com/openx/www/delivery/ck.php?oaparams=2__bannerid=1 29782__zoneid=1743__OXLCA=1__cb=fa187f88cc__oadest=http%3A%2F%2Fadclic k.g.doubleclick.net%2Faclk%253Fsa%253DL%2526ai%253DBth4WCmCaUOLSL4eF
6wGhm4C4Dd6t4YkCAACA18xaEAEg_NCBAjgAWM7Wk8c6YNXa2wOyARZtY W51ZWxncm9zcy5ibGlnb28uY29tugEJZ2ZwX2ltYWdlyAEJ2gFjaHR0cDovL21hbn VlbGdyb3NzLmJsaWdvby5jb20vMjAxMTA0MTgtbGFzLTQtZnVlbnRlcy1kZS1hdX RvbW90aXZhY2lvbi1lbi1sYS1pbnRlbGlnZW5jaWEtZW1vY2lvbmFsqQIlwU1lvfEhP sACAuACAOoCHS8xMDExMDAyL3NpdGlvcy0zMDB4MjUwLWltYWdlAL_0R6QAgCmAOcBKgDAeAEAaAGFg%2526num%253D0%2526sig%253DAOD64_1Vk3arV ZDdz9opXJeCR3167in5Wg%2526client%253Dca-pub8854110002333818%2526adurl%253Dhttp%3A//bs.servingsys.com/BurstingPipe/adServer.bs%3Fcn%3Dbrd%26FlightID%3D5684835%26Page% 3D%26PluID%3D0%26Pos%3D5745" target="_blank"><img src="http://bs.servingsys.com/BurstingPipe/adServer.bs?cn=bsr&FlightID=5684835&Page=&PluID=0&Pos =5745" border=0 width=300 height=250></a>
Por Alexis Codina

DeGerencia La auto-motivacin es la clave para iniciar una tarea y llevarla a trmino- Weisinger. La confianza en s mismo es el primer secreto del xito- Emerson. En el modelo de la inteligencia emocional de Goleman y Weisinger, despus de lograr el autoconocimiento y el autocontrol, es necesario encontrar fuentes de inspiracin que nos proporcionen energas para la accin, en eso consiste la automotivacin.
Robbins (1999) define la motivacin de la siguiente forma: Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso puede ser provocado por un estmulo externo al individuo, o puede ser generado internamente. Es un proceso que conduce a la satisfaccin de algo.
Los expertos consideran que la motivacin es un proceso que transita, aproximadamente, por los siguientes momentos: NECESIDAD MOTIVO ESTIMULO ACCION - RESULTADO La necesidad es una insatisfaccin (sentir sed); el motivo, es el objeto con el que pensamos satisfacerla (agua); el estimulo, un factor que genera inspiracin para la accin, puede ser externo (reconocimiento, compensacin), o interno (logro, poder); la accin, actividad para satisfacer la necesidad; el resultado, la satisfaccin de la necesidad. Weisinger destaca que, en muchos anuncios de empleo, se puede leer Debe ser emprendedor, o Debe saber trabajar por su cuenta. Uno de los requisitos exigidos es la automotivacin. No es difcil comprender por qu es una cualidad tan deseable en el mbito laboral: un empleado auto-motivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser ms productivo. Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es el empleo de energa en una direccin especfica y para un fin determinado. En el contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en calma. Las cuatro fuentes Segn Weisinger, las cuatro fuentes de motivacin a las que podemos acudir son: a - Nosotros mismos. Nuestros pensamientos, nuestra respuesta moral, nuestras experiencias anteriores, nuestro comportamiento. b - Amigos comprensivos, familiares y colegas. A los que llama nuestro equipo A. c - Un mentor emocional. Una persona real o ficticia que tomemos como ejemplo, inspiracin, o modelo. d - Nuestro entorno. El aire, la luz, los sonidos, la luz y otros estmulos en nuestro entorno de trabajo. La manera en que la gente decide utilizar diferentes fuentes de motivacin y enfrentarse a los contratiempos vara de un individuo a otro pero, independientemente de la fuente que utilicen, en cualesquiera deben estar presentes los siguientes elementos: - La confianza, que nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea. - El optimismo, nos da esperanzas de que el resultado ser positivo. - La tenacidad, que nos mantiene centrados en la tarea. - El entusiasmo, que nos permite disfrutar del proceso. - La resistencia, que nos permite empezar otra vez, a partir de cero.
a - Nosotros mismos
Esta es la ms poderosa de las cuatro fuentes de auto-motivacin y, al mismo
tiempo, de desaliento, porque somos el punto de partida. Un individuo, un mentor, una musa inspiradora pueden motivarnos, sin dudas, pero son nuestros pensamientos, nuestro nivel de ansiedad y los comportamientos de nuestro sistema emocional los que, en definitiva, determinarn el uso que haremos de otras fuentes. A partir de esto, Weisinger nos propone que debemos aprender a pensar de forma positiva, para lo que propone las siguientes tcnicas: 1-Utilizar afirmaciones motivadoras. 2-Realizar juegos mentales. 3-Centrar nuestros pensamientos, mediante la Delimitacin Temporal y Focal. 4-Emplear imgenes mentales. 5-Hacer autocrticas constructivas. 6-Establecer metas significativas. Por lo general, sabemos cundo nos hacen falta las afirmaciones motivadoras. Los indicadores son los pensamientos negativos (nunca lograr terminar este plan) y la inercia (nos quedamos sentados contemplando la pared porque nos sentimos abrumados por lo que tenemos que hacer). Son los momentos de decirnos las reafirmaciones motivadoras. Hoy podr terminar todo lo que tengo pendiente, Hoy va a ser un da muy productivo, Puedo hacer todo lo que hace falta para terminar este encargo. No lo abandonar hasta terminarlo con xito. Coloqumoslas al alcance de nuestra vista y lemoslas cada vez que sintamos flaquear nuestra motivacin, propone Weisinger. En cuanto a los juegos mentales. Los dos que se proponen son: Da Uno, enfocando la tarea que abordemos como si fuera nuestro primer da de trabajo, abordndola con el mayor entusiasmo que podamos imprimirle. El otro es el Mejor da laboral, que consiste en proponernos que ese da sea el de nuestros mejores resultados. Esta tcnica tambin la recomiendan especialistas de Calidad Total. Deming, uno de los ms reconocidos especialistas en esta esfera propone establecer el Da de Cero Defectos, entre sus 14 puntos para el proceso de mejoramiento de la Calidad. La delimitacin temporal, es un perodo de tiempo que acotamos para realizar un trabajo intenso. Decimos a nuestros compaeros de trabajo que no queremos ser interrumpidos y no contestamos las llamadas, colocamos una pequea burbuja a nuestro alrededor y establecemos un tiempo y un espacio para un rea de trabajo intenso. La delimitacin focal es un perodo durante el cual nos concentramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante la delimitacin temporal y luego las anotamos. Una representacin mental provoca a menudo las mismas respuestas fisiolgicas que genera la actividad real. Utilizamos la imagen mental de nosotros mismos realizando una brillantsima presentacin e imitamos en la realidad lo que vemos en la representacin mental.
No hay peor enemigo de la confianza y el entusiasmo que la crtica negativa. A la inversa, no hay mejor manera de ayudar a una persona a mantener el mpetu y el optimismo que mediante la crtica constructiva. La autocrtica constructiva funciona del mismo modo, slo que en este caso somos nosotros los que nos hacemos las crticas. La autocrtica constructiva es la clave de la automotivacin, plantea Weisinger. Hemingway y Garca Mrquez, Premios Nobel de Literatura, antes de enviar sus trabajos a la editorial eran muy severos en sus autocrticas. Quin ser el estpido que escribi esto?, se deca el norteamericano cuando revisaba sus borradores, tachando con lpiz rojo lo que no le gustaba. En una entrevista, El Gabo cont que, cuando termin Cien Aos de Soledad, tena el brazo caliente y con mucha ansiedad escribi otra novela. Una semana despus de concluida la revis y se dijo esta es la misma basura que ya escrib, y rompi los papeles. El establecimiento de metas como instrumento de estimulacin de la energa humana est en el centro de muchos enfoques gerenciales; es la base del Enfoque de la DPO (Direccin por Objetivos), que formul en los aos cincuenta Peter Drucker; fundamenta una teora sobre la motivacin Establecimiento de metas que propuso Locke. Tambin la teora sobre liderazgo Trayectoria-meta del liderazgo de Evans y House. Se trata de fijarnos un objetivo que nos entusiasme, que nos estimule permanentemente y cuya consecucin resulte factible, aunque sea con esfuerzo y algo de suerte. Weisinger propone los siguientes consejos para utilizar los objetivos como instrumento de auto-motivacin con eficacia. -Antes que todo, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha, inyectmonos una dosis de refuerzo positivo para estimularnos en el trabajo. Recordemos algunos de nuestros xitos. -Pensemos en lo cerca que estamos de nuestro objetivo. Al preocuparnos por lo mucho que nos falta, es fcil pasar por alto lo mucho que hemos avanzado. -Tracmonos objetivos en trminos de resultados que quisiramos alcanzar y que se encuentren dentro de nuestra rea de influencia, es decir, de las cosas sobre las que podemos actuar. -Utilicemos los objetivos como un estmulo para generar la energa que necesitamos para alcanzarlos. En su forma ms pura, la motivacin se reconoce por un incremento del estmulo fisiolgico y psicolgico que nos impulsa, es tan intrnseca a los seres humanos como a los animales. Todos hemos pasado por momentos de escasa energa en los que nos quedamos paralizados ante el escritorio, incapaces de hacer algo. Luego nos levantamos, caminamos un poco y, cuando regresamos, nos sentimos sorprendentemente despejados y con ms energa y disposicin. Los que practican ejercicios fsicos o deportes saben cunta energa y vigor les proporcionan estas actividades. Esto tiene una explicacin fisiolgica. Cuando hacemos ejercicios, nuestro
corazn bombea la sangre ms aprisa con el fin de que lleguen ms nutrientes a los msculos y otras partes del cuerpo. Adems, se estimula la produccin de endorfinas que hace que nos sintamos mejor. Considerando esto, Weisinger recomienda que en cuanto sintamos flaquear nuestra motivacin, levantmonos y pongmonos en movimiento. Si la causa de nuestra incapacidad para estimularnos es el agotamiento, necesitamos reservar perodos regulares de relajacin, para que nuestros rganos, clulas y varios sistemas descansen y se regeneren. Weisinger recomienda dedicarle una hora al da, incluso veinte minutos es mejor que nada. Utilicemos ese tiempo para estar a solas, en silencio, sin que nos molesten. Tomemos un bao, leamos un libro, escuchemos msica, meditemos. Cerremos los ojos y eliminemos todos los pensamientos relacionados con el trabajo, nos propone.
b -Amigos comprensivos, familiares y colegas

Para auto-motivarnos, a veces necesitamos ayuda del exterior. Sobre todo, cuando sufrimos un duro revs. No hay nada ms duro, difcil y desalentador que encontrarnos solos ante una situacin penosa. Para esto, debemos aprender a desarrollar relaciones mutuamente motivadoras, a obtener la motivacin necesaria de estas relaciones y a corresponder con las mismas. Weisinger recomienda que, antes que se produzca una crisis, fijemos en nuestra mente, las personas a las que podemos acudir en busca de ayuda. No tengo con quien hablar, este pensamiento negativo slo sirve para agravar nuestra tensin. Al desarrollar relaciones de motivacin mutua es necesario determinar qu es lo que esperamos de los dems. Pero debemos saber como corresponder, porque, si nicamente nos dedicamos a obtener lo que necesitamos, entonces la relacin no es mutua y probablemente no durar mucho tiempo. Qu buscar? Las tres caractersticas principales de nuestras relaciones motivadoras son: la confianza, la idoneidad y la disponibilidad. La clave es la confianza, porque cuando pedimos ayuda eso nos hace vulnerables. La idoneidad tambin es importante, porque si una persona no es capaz de responder a nuestras necesidades, no podr ayudarnos. Nuestro mejor amigo puede ser una magnifica persona, pero es posible que no sea capaz de motivarnos, sencillamente porque no es de esa clase de personas. A veces slo necesitamos a alguien que sepa escuchar, que nos permita desahogarnos, hacer catarsis. Otras veces necesitamos alguien que nos d consejos sobre como ir del punto A al B. En otras ocasiones, podemos necesitar a una persona cariosa y comprensiva. Finalmente, la disponibilidad es una cosa importante, porque si la gente no est accesible, no podr ayudarnos.
Estas relaciones no son entidades formalmente constituidas. Echemos un vistazo a las relaciones que ya tenemos y veamos a quin(es) podemos acudir cuando nos resulte necesario, tome nota de a quin llamaramos y para qu. Qu pedir? Cuando nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de la perspectiva y nuestra capacidad para resolver problemas. Los amigos, los familiares y los colegas que estn en condiciones de tomar distancia y que no estn totalmente consumidos por la crisis, pueden proporcionarnos ayuda en estas dos reas. Las crisis nos hacen sentir rechazados, pese a toda nuestra prctica con los dilogos interiores constructivos y las reafirmaciones motivadoras, a menudo dejamos que los pensamientos distorsionados se adueen del control. Otras personas nos pueden ayudar dndonos un sentido de perspectiva y nuevas ideas para enfocar los problemas. Para que puedan ayudarnos, necesitamos decirle qu est ocurriendo exactamente, lo que pensamos y preguntarles qu opinan. Cmo corresponder? La reciprocidad es la base de cualquier relacin slida. Se trata de relaciones de apoyo y motivacin mutuos. La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda. Puede que recibamos consejo y lo retribuyamos con una invitacin. Mostremos a nuestros amigos y colegas que no mantenemos las relaciones nicamente en beneficio de nuestra motivacin. A medida que nosotros y nuestros amigos, familiares y colegas nos apoyemos unos a otros, las relaciones se fortalecen, aprendemos a motivarnos mutuamente y damos un paso hacia el control de nuestra vida laboral, con inteligencia emocional.
c-Los mentores emocionales

Si podemos pensar en una persona a quien quisiramos tener en nuestra vida laboral, un hroe que nos inspire, sta es la persona que debemos elegir como mentor emocional. Esta persona nos puede servir como modelo de motivacin, es el individuo al que preguntaramos: Qu haras t en esta situacin?, Cmo te sentiras en esta situacin?. Da igual que nuestro mentor est vivo o muerto, sea real o imaginario, lo fundamental es que nos motive. Weisinger propone los siguientes consejos para sacar provecho de nuestro mentor emocional. 1-Elijamos como mentor a una persona que nos resulte extraordinariamente motivadora. 2-Elijamos un momento motivador de la vida de esa persona, y revismoslo a menudo. 3-Evoquemos a menudo a nuestro mentor. Cuanto mas evoquemos a nuestro
mentor y revivamos un momento de inspiracin en la vida de esa persona, ms fcil le resultar a nuestro mentor provocar nuestra motivacin.
d-Nuestro entorno
La mayora de nosotros no tiene mucho control sobre su entorno laboral, sin embargo en nuestras manos est la posibilidad de hacer unas cuantas cosas para dar al lugar de trabajo un carcter ms motivador. Las tres reas que nos propone Weisinger son: 1-Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador. 2-Rodearnos de objetos motivadores. 3-Organizar nuestro lugar de trabajo de forma que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos. Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador Esta demostrado que, del mismo modo que la salud puede ejercer una gran influencia sobre nuestro nivel de motivacin, el medio ambiente tambin afecta nuestra conducta. Nos referimos a la luz, la ventilacin, los sonidos y los objetos que nos rodean en el trabajo. Para poder concentrarnos en nuestras actividades y ser productivos, estos cuatro elementos deben estar orientados hacia nuestro bienestar. Por lo general, no notamos cuando el aire que respiramos es limpio y fresco, pero s cuando no lo es. (Son los factores de higiene o mantenimiento que plantea Hertzberg en su teora sobre los factores motivacionales). Imaginemos entrar en un saln de reuniones lleno de humo y sucio, o un despacho sin ventilacin o luz insuficiente. Igualmente, los olores tienen un efecto sobre la motivacin. Los ruidos pueden limitar la concentracin de la gente, pero una msica adecuada puede contribuir a crear un ambiente agradable. Rodearnos de objetos motivadores Pinturas o fotos, de familiares, de mentores que nos inspiran, o de paisajes, pueden hacernos mas agradable el entorno laboral. Fotos de lderes (deportistas, artistas, etc.) o de situaciones inspiradoras pueden estimularnos en momentos difciles. En algunos casos, flores naturales o artificiales, peceras u otros elementos pueden contribuir a romper la monotona. Organizar nuestro lugar de trabajo de modo que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos Intentamos trabajar en un proyecto, pero avanzamos poco porque no encontramos los papeles que necesitamos, los nmeros de telfonos importantes estn en papeles dispersos quin sabe dnde y no hay una superficie despejada donde trabajar. El proyecto no podr iniciarse hasta que ordenemos los papeles en carpetas, limpiemos el escritorio y tengamos a mano todo lo que vayamos a necesitar. El entusiasmo por hacer un trabajo puede durar poco si el lugar de trabajo no
est orientado a la comodidad y la accesibilidad. Cualquier cosa que hagamos para organizar nuestro entorno de trabajo con el fin de motivarnos valdr el tiempo y esfuerzo que invirtamos. Algunas sugerencias que se pueden aplicar para esto: -Tener la documentacin que podamos necesitar ordenada de forma que podamos acudir a ella rpidamente, aplicando el criterio que nos resulte ms prctico: por temas, por aos, alfabticamente, una gua numrica, o cualquier otro. -Aplicar el principio un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. -Mantener al da el archivo de todos los papeles en el lugar que corresponda. Si vamos a realizar una tarea que nos llevar algn tiempo y necesitaremos consultar documentos que estn en diferentes lugares, se recomienda proceder de la siguiente forma: -retirar del bur o mesa donde trabajaremos, todo lo que no tenga relacin con ese asunto; -preparar una lista tentativa del orden en que haremos el trabajo, sealando al lado de cada tema, la informacin que necesitaremos y dnde podemos encontrarla; -localizar la informacin que necesitaremos para desarrollar el primer punto, asegurndonos que es la suficiente y necesaria; -poner en el bur esa informacin, en el orden que nos convenga; -preparar el primer punto; -al concluirlo, volver a poner los documentos utilizados en su lugar, si no necesitamos consultarlos ms adelante; -proceder de la misma forma con las partes restantes.
Cmo enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos

Todos hemos experimentado contratiempos en determinados momentos de nuestra carrera. Los contratiempos nos desvan de nuestro camino y reducen nuestra energa y entusiasmo. Ejemplos de situaciones que pueden causar contratiempos son: una pobre evaluacin del desempeo, la cancelacin de un proyecto, el rechazo de un ascenso. La persona emocionalmente inteligente, no slo sabe qu hacer ante los contratiempos, si no que suele sacar ventaja de ellos, plantea Weisisnger. Muchas veces, ante un contratiempo, el impulso que tenamos se detiene, nuestra autoestima, se resiente. Probablemente sentimos emociones negativas: depresin, miedo, ira, ansiedad. Esto puede afectar a otras reas de nuestra vida: la familia, las amistades y las autoridades no laborales. Cada persona responde de forma diferente a un mismo contratiempo. Un vendedor que pierde una cuenta puede caer en una depresin; otro, en la misma situacin, reconoce sus errores, toma impulso y se lanza a gestionar nuevas ventas. Despus de perder el trabajo, una persona cae en la bebida, mientras que otras aprovechan el problema para estudiar y cambiar su tipo de
trabajo. Lo que diferencia a unos de otros es la capacidad de recuperarse. Lo que hace que una persona sea ms resistente que otra no es un gen especial, sino la capacidad de procesar y utilizar de forma productiva las emociones generadas por la experiencia del contratiempo. Cuentan que Napolen deca: los hombres no pueden evaluarse por las veces que se caen, sino por las veces que son capaces de levantarse. Muchas de las herramientas y tcnicas que se han comentado en otros trabajos pueden servirnos para esto, como son: -Sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones -Utilizar reafirmaciones motivadoras y dilogos internos positivos. -Mantener el sentido del humor. -Practicar la relajacin. -Realizar actividades fsicas. -Utilizar tcnicas de solucin de problemas. -Confiar en nuestro equipo de respaldo. -Reafirmar nuestras metas y plantearnos otras. Por lo general, experimentamos un contratiempo como una prdida: perdemos el rumbo, la motivacin, la confianza, la autoestima y el entusiasmo. Es posible que perdamos algo mas concreto como un ascenso, un aumento de sueldo, la aprobacin de un proyecto e inclusive el empleo. Aunque la velocidad con la que superamos un contratiempo y la manera en que lo hacemos vara de un individuo a otro, las etapas por las que transitamos, segn Weisinger, son comunes: incredulidad, ira, deseo de volver atrs, depresin, aceptacin, esperanza, actividad positiva. Es necesario experimentar y afrontar cada etapa pasando con xito de una a otra. La incapacidad para hacerlo nos mantiene estancados en una etapa concreta y, por tanto, lejos del desenlace positivo. El proceso de trnsito por las distintas etapas es sumamente fluido. En ocasiones, experimentamos varias etapas a la vez, en otras nos estancamos y a veces recaemos en una etapa ya superada. No existe una frmula nica para transitar por las distintas etapas, la nica condicin es trabajar concienzudamente en cada una de ellas, concluye Weisinger proponiendo algunos consejos para manejarlas, que podrn comentarse en trabajos posteriores.
Resumen y conclusiones
1- La automotivacin es la aptitud de la inteligencia emocional que nos permite encontrar energas para superar un contratiempo y seguir adelante. 2- Las cuatro fuentes de automotivacin a las que podemos acudir son: nosotros mismos (experiencias anteriores, autoestima, seguridad en s mismo); amigos comprensivos, familiares y colegas; un mentor emocional (real o ficticio, vivo o fallecido); nuestro entorno laboral.
3- Con independencia de la fuente a la que acudamos deben estar presentes aptitudes como: la confianza, (nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea); el optimismo, (esperanzas de que el resultado ser positivo); la tenacidad, (que nos mantiene centrados en la tarea); el entusiasmo, (que nos permite disfrutar del proceso); y la resistencia (que nos permite empezar otra vez, a partir de cero). 4- Entre las tcnicas a las que podemos acudir para encontrar la motivacin en nosotros mismos estn: afirmaciones motivadoras, juegos mentales (el Da Uno; el Mejor da laboral); delimitacin temporal y focal; imgenes mentales; autocrtica constructiva; establecer metas significativas. 5- Al acudir a amigos comprensivos, familiares y colegas, debemos preguntarnos: Qu buscar? (confianza, idoneidad, disponibilidad); Qu pedir?; Cmo corresponder?. 6- Para acudir a mentores emocionales: elegir alguno que nos resulte motivador; seleccionar un momento de su vida que nos resulte inspirador; evocarlos a menudo. 7- Sobre nuestro entorno, como fuente de motivacin: convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable; rodearnos de objetos motivadores; organizarlo de modo que nos beneficie. 8- Para enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos: sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones; utilizar reafirmaciones motivadoras y dilogos internos positivos; mantener el sentido del humor; practicar la relajacin; realizar actividades fsicas; utilizar tcnicas de solucin de problemas; confiar en nuestro equipo de respaldo; reafirmar nuestras metas y plantearnos otras. 9- Manejar adecuadamente las etapas por las que transita nuestro proceso emocional al enfrentar un contratiempo, como son: incredulidad; ira; deseo de volver atrs; depresin; aceptacin; esperanza; y actividad positiva. AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Inteligencia Emocional PUBLICADO: 26/01/2011
Motivando. Las zanahorias y sus siete clases

Por Montse Vila

Buenhabit Con frecuencia el rendimiento depende ms de la motivacin que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempearla. Qu nos mueve a hacer algo? Qu nos motiva? En general nos inclinamos por las acciones que nos aportan una recompensa y tratamos de eludir todas las que nos pueden ocasionar un castigo o molestia.
Pero la escala de valores vara mucho de unos individuos a otros y lo que motiva a unos, deja indiferente o repele al resto. En tiempos de esclavitud, el nico elemento motivador era rehuir el palo, no haba zanahorias. Todo cambi con el trabajo remunerado y los patronos, capataces y jefes han recurrido a aplicar variedades de castigos y premios para lograr que los obreros y empleados sean ms productivos. De ah surgi el inters en saber que clase de zanahorias son las que producen un efecto ms motivador, cuando hay que darlas y a quin. Vamos a hacer culturilla de algunas teoras.
1. "El dinero y la pereza"

Taylor lo tena claro: Segn l hay dos motivadores: El dinero y la pereza. "Cobrar lo ms posible, haciendo lo menos posible" es lo que motiva a los obreros. Taylor ve al salario el gran (y casi el nico) motivador, por lo que disea sistemas de retribucin variable a prima. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s.
De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos. El taylorismo gener un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a l por todos los medios a su alcance hasta conseguir que restringiera al mximo su aplicacin.
2. Sentir el aliento en el cogote.

En la dcada siguiente a Taylor, Elton Mayo realiza investigaciones que le llevan a la conclusin que el confort fsico y el reconocimiento social en las condiciones laborales aporta al trabajador satisfaccin y aumenta su productividad. Mayo hizo un experimento, que ms tarde se denomin El Efecto Hawthorne en una fbrica para cuantificar la productividad de las trabajadoras. Estudi el grado de iluminacin habitual y lo aument. El resultado fue que la productividad aument. Volvi a repetir el proceso y la productividad volvi a aumentar. Una vez ms la aumentaron y la productividad sigui aumentando. Entonces, decidieron descender el grado de iluminacin y lo asombroso fue que la produccin sigui aumentando; siguieron bajando la luz y la productividad segua en ascenso. La conclusin fue que las trabajadoras no respondan a los cambios de iluminacin, sino reaccionaban a que saban que alguien les prestaba atencin. Saber que el jefe te est mirando, te motiva a trabajar ms. Es lo que se llama sentir el aliento en el cogote.
3. "Subiendo por la pirmide"

Maslow defini en su pirmide las necesidades y motivaciones bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.
4. "Si estn y si no estn"

Herzberg desarroll la teora de que existen dos tipos de motivadores: Saciables o higienizantes: Los factores higienizantes (saciables) cuando NO estn, son causa de desmotivacin, pero SI estn, nunca llegan a generar satisfaccin y motivacin por si mismos. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que estan razonablemente atendidos Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compaeros, poltica y organizacin de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Eso explicara que haya empresas con un rendimiento muy bajo, teniendo sueldos fabulosos, instalaciones de lujo y horarios flexibles.
Insaciables o motivadores: Si NO estn puede que no efecte, pero SI estn, motivan: Afecto, logro, autoestima, autorrealizacin de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estn atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano. Son insaciables. La experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la responsabilidad, etc.
5. "Teoras X e Y de McGregor"
Douglas McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la teora Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
6. "La teora Z de William Ouchi"

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la a autoestima.Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. Se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportacin, estimular la comunicacin, el respeto mutuo y la relacin a largo plazo, promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.
7. "El efecto Pigmalin"

Robert Merton design con el nombre de Efecto Pigmalin las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideracin, su desempeo mejorar notablemente.
Conclusiones
El palo aunque actualmente se le considera polticamente incorrecto, se ablanda y se oculta, pero se sigue usando. El dinero es motivador. Todo el mundo trabaja para recibir unos ingresos, pero si stos aumentan mucho, mucho, nuestra motivacin no aumenta mucho mucho. Sentir el aliento en el cogote. Cuando el jefe nos mira, trabajamos ms, pero entonces para contrarrestar, cuando deja de mirarnos, nos relajamos e incluso nos tomamos un descanso. Subir por la pirmide. Si se tiene un propsito y le damos un sentido a nuestra vida, intentaremos ir subiendo hasta nuestra autorrealizacin. La teora x : Es palo clarsimo. La teora y: busca zanahorias que estimulan la realizacin personal
Los 20 secretos de la motivacin

Los 20 secretos de la motivacin

Un simptico grfico (partido en dos) con lo que se supone que son las 20 claves de la motivacin. Por si no se lee bien, abajo va la transcripcin en texto. Como siempre, cada uno lo leer examinando todo y reteniendo lo que le parece bueno.
Sigue... ----------------Twitter - Facebook
Cuando tus propios proyectos ya no te motivan

Cmo reaccionar cuando tus propios proyectos ya no te motivan

16 abr 2011 por Iago Fraga Cuando miras a tu da a da y no se traduce en lo que quieres que sea, es que tienes un objetivo por delante, el de adaptarlo. A veces simplemente la motivacin inicial se diluye y nos inunda el derrotismo incluso cuando estamos luchando por nuestros propios objetivos. Aqu hay ciertas cuestiones que lejos de ser filosofa barata deberas pararte en ellas al menos una vez y tener las conclusiones
bien claras y grabadas en la memoria para cuando haga falta tomar decisiones de verdad. Sigue... ----------------Twitter - Facebook
Motivacin 3.0: La zanahoria y el garrote

Motivacin 3.0: La zanahoria y el garrote ya no suelen funcionar

Andres Ubierna En su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us , Daniel Pink cuenta una serie de experimentos del comportamiento humano que desafan el sentido comn sobre la motivacin que an impera en muchas organizaciones. Pink afirma, (y coincido con l) que son an muchas organizaciones las que operan, en lo relativo a la motivacin, desde supuestos desactualizados, no revisados y arraigados ms en el folklore que en los descubrimientos cientficos. Se continan fomentando prcticas tales como planes de |incentivos a corto plazo y premios por desempeo a pesar de la enorme cantidad de evidencia que muestra como estos mtodos son frecuentemente intiles y dainos. Metafricamente denomina a estos supuestos, el sistema operativo Motivacin 2.0. Cuando los desafos demandan gandeza, la zanahoria y el garrote no funcionan. Dice: Las recompensas pueden desatar una extraa clase de alquimia del comportamiento: Pueden transformar una tarea interesante en una esclavitud. Pueden convertir juego en trabajo. La zanahoria y el garrote slo dan frutos en el campo del miedo, y su cosecha es mediocridad. La grandeza no puede educirse desde el miedo, porque la grandeza slo nace del amor, y el amor no obliga ni condiciona su expresin a nada. El amor es libre y libera. Pink describe, en la segunda parte de su libro, los tres componentes de la Motivacin 3.0. El sistema operativo Motivacin 3.0 es la actualizacin necesaria para atender las nuevas realidades sobre la forma en las que organizamos nuestra accin, la pensamos y hacemos lo que hacemos. Depende de lo que llama Comportamiento Tipo I, cuyo combustible principal es atender
nuestra necesidad innata de autonoma, propsito y maestra. Autonoma: Autonoma no es lo mismo que independencia. Autonoma significa tener decisin, capacidad de elegir lo que hacemos y la manera en la cul lo hacemos, de dirgir nuestra vida. Tal vez es hora de arrojar la palabra management a la pila de cenizas lingisticas junto con caja de hielo y carruaje sin caballos. Esta era no demanda mejor management. Demanda un renacimiento de humanidad. Maestra: La maestra implica no dejar de mejorar, de crear cosas nuevas y aprender, y para lograrla se requiere compromiso. En nuestras oficinas y en nuestras aulas tenemos demasiado cumplimiento y demasiado poco compromiso. Lo primero podra ayudarte a pasar el da, pero slo lo segundo te har pasar la noche. Propsito: Nuestro compromiso real es con un propsito significativo, hacer una diferencia en nosotros y en el mundo. Est en nuestra naturaleza vivir con sentido, atender un propsito. Pero esa naturaleza est ahora siendo revelada y expresada en una escala demogrfica sin precedentes y, hasta hace poco, inimaginable. Las consecuencias podran rejuvenecer nuestras empresas y recrear nuestro mundo. Por Andrs Ubierna con extractos del libro de Daniel Pink. La teora z: busca zanahorias que incentiven la mejora, la participacin y creatividad. Y por fin Pigmalin: Aplicado en su vertiente positiva. Fomentar la confianza y las expectativas en las habilidades del personal. La zanahoria del T puedes. La ms efectiva
Los"Boreout" (aburridos) y los "Burn-out" (estresados). Simbiosis perfecta
Boreout trmino derivado de bore (aburrido en ingls) se utiliza para definir a los empleados que, sin apenas tener trabajo, simulan estar siempre muy ocupados e incluso estresados. Burn-out trmino derivado de burn (quemado en ingls) se dice de los empleados que realmente estn desbordados por estrs y exceso de trabajo.
En especial, cuando hay crisis en una empresa, ha presentado un ERE o est prevista una fusin, los empleados ven amenazados su puesto de trabajo y tratan de defenderlo con uas y dientes.Cul es la estrategia que seguirn? Cada uno optar por la ms acorde a su forma de trabajar.
Existen los dos extremos. -Los que estn siempre hasta arriba de trabajo burn-out: En momentos difciles o de cambios, las empresas acostumbran a sufrir un parn. Sea por un descenso en las ventas, sea porque a la espera de nuevas directrices, no se arrancan proyectos nuevos. Los burn-out acusan este descenso en su bandeja de entrada y ante esta situacin, lejos de bajar el ritmo y ponerse al da, se lanzan a acaparar cualquier papel que aterrice en la seccin. Sienten pnico a perder su status de personas muy ocupadas, han de ser todava ms imprescindibles que en situaciones normales y eso slo pueden lograrlo trabajando ms, si cabe. -Los que tienen poco trabajo boreout: Su trabajo no les motiva, se sienten infrautilizados y especialmente aburridos. En situacin normal ya experimentan este sndrome y lejos de poner remedio a esta situacin, se las ingenian para fingir estar siempre ocupados. Cuando llega una crisis, explotarn su faceta de actor hasta lmites insospechados. Como los burn-out ya se preocupan de que no tengan acceso a nuevas tareas, van a profundizar ms en su papel de boreout. Montarn su paradita a modo de escenario, cuatro proyectos o incidencias pueden dar mucho de si, y con hbiles maniobras los pasarn de derecha a izquierda in saecula saeculorum. Ambos forman una simbiosis perfecta, se retroalimentan y se toleran. Pero y mientras tanto que ocurre con el resto del equipo? Los habr productivos en su trmino medio?. Los hay y sufrirn las consecuencias de esta simbiosis porque habrn de luchar mucho para mantener el equilibrio entre su productividad y motivacin y no caer en ninguno de los dos extremos. Todo un reto.
Hacia el rendimiento ptimo
Cuando hablamos de ser productivos lo asociamos con la idea de hacer ms con menos, de optimizar nuestras energas y recursos para hacer ms cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa. Para producir una tarea o proyecto, en teora solo hay que transformar n/energa potencial en energa de accin. Pero el reto de la mxima productividad estara en saber la cantidad idnea exacta de energa potencial que es preciso consumir para cada accin y si esta accin es realmente necesaria y adems, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las mquinas, los humanos carecemos de la frmula matemtica que nos indique, de forma exacta, cul es el rendimiento mximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque s obsoletos si no espabilamos) y nuestra razn de ser va ms all de la productividad.
GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa indita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen ms en nuestro rendimiento: el estrs.
Goleman (2006: 366) en su grfico de la U invertida nos seala en la cspide de la figura el nivel ptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apata y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrs o miedo. En ambos casos el rendimiento ser muy bajo. El rendimiento ptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente. La motivacin y los estados de nimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento ptimo, adems de controlar nuestro estrs, hay que:
Dar sentido
Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral. La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la accin.
Disfrutar
Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir. Persona y accin se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.
Vivir en el presente
No instalarse ni regodearse en los xitos ni fracasos del pasado.
Aprender de ellos para la planificacin de nuevos proyectos y actuar.
Archivar cuestiones
Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.
Creatividad
Intentar la resolucin de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados ms ptimos y diferenciadores.
No a la parlisis por anlisis

Hay que estar dispuesto a correr algn riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizs no llegues a empezar nunca.
Aprender de los errores

Los errores con frecuencia nos dan mucha informacin de cmo mejorar nuestra actuacin. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.
Por qu no?
Ninguna actuacin es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decdete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizs te sorprendas.
Eliminando creencias limitantes
A menudo los principales obstculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen ms en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos. Generalmente
estas ideas estn muy afianzadas, es posible que lo estn desde la niez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepcin del mundo y determinan nuestra forma de actuar. Trinidad Hunt (1997:38) nos dice en su libro Desarrolla tu capacidad de aprender: <<Si la ventana por la que contemplamos la vida es una ventana de limitaciones, nuestro comportamiento manifestar limitaciones. Si la ventana es una creencia en las capacidades ilimitadas de la mente y el cuerpo y en nuestra capacidad de producir cambios en nuestra vida, nos abriremos a la amplsima capacidad potencial de rendimiento que tenemos todos a nuestra disposicin. >> Est comprobado que los que creen en sus capacidades, se esfuerzan en trabajar y buscar los medios para conseguir sus objetivos ya que los consideran factibles, mientras que los que niegan sus capacidades se esfuerzan menos, obtienen un rendimiento menor y con frecuencia ni siquiera lo intentan. Para qu esforzarse, si no ser capaz? Es lo que se denomina profeca autocumplida. Aqu tendra cabida la clebre frase de Henry Ford : "Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, ests en lo cierto". El ciclo o bucle de la creencias se compone de cuatro pasos: Las creencias son ideas que uno considera ciertas. Basndonos en esta idea cierta, iniciamos una determinada accin o la evitamos. Esta accin genera unos resultados acordes con la creencia. Estos resultados refuerzan la creencia.
A lo largo de nuestra vida desarrollamos creencias limitadoras sobre nosotros mismos. Marcas inconscientes inculcadas o fijadas, puede que desde la infancia, que nos han creado miedos e imgenes de incapacidad o ineptitud. Aunque generalmente las mantenemos en secreto, estn bajo la superficie de nuestra conciencia y nos ponen trabas a nuestras posibilidades de desarrollo y mejora. El significado que se da a los hechos y las conclusiones que se sacan respecto a como se producen, las comparaciones y la imagen que se obtiene de uno mismo, se convierten en el filtro por el que se va a interpretar la realidad. Los hechos slo tienen el sentido que se les quiera dar y realidades existen tantas como personas. Las barreras del miedo: Las principales creencias limitantes son las llamadas barreras del miedo:
Miedo al fracaso: Muchas veces paraliza a la persona incluso antes de iniciar el trabajo o accin. No lo intenta porque piensa que va a fracasar o se desmotiva rpidamente a los primeros obstculos o dificultades y abandona la accin. Miedo al xito: Conseguir un logro puede implicar una mayor responsabilidad y la inseguridad y el temor a no ser capaz de afrontar esta nueva situacin hacen que se eluda esta accin exitosa. Miedo a ser diferente: Se intenta no sobresalir ni despuntar sobre el grupo al que se pertenece, pues se quiere ser igual al resto y as evitar el rechazo o un trato distinto. Miedo al cambio: Slo en nuestra zona de confort nos sentimos protegidos y seguros. Cuando salimos de esta zona de comodidad, aparecen las inquietudes y los temores por lo desconocido. Sin embargo, las oportunidades de cambio siempre se encuentran fuera de esta zona y es preciso cruzarla para crecer y mejorar. Si se quiere avanzar y eliminar barreras limitantes ser preciso una revisin de nuestras creencias y hacer un anlisis de las mismas desde otro prisma ms positivo. Reencuadrar nuestros miedos y considerarlos como retos puede ser el camino. Hacer un anlisis retrospectivo de nuestras creencias limitadoras: Desde cuando existen?. Fueron nuestros padres, maestros o amigos, los que nos las inculcaron? En qu situacin fueron ciertas? Ha habido alguna ocasin en que no se han cumplido? Lo he intentado alguna vez? Cunto he madurado desde entonces? Las respuestas nos darn una visin actualizada de esta creencia. Es muy posible que solo fuera, si fue el caso, un impedimento en el pasado y que ahora ya no tenga fundamento. Formula en positivo tus objetivos. Cntrate ms en definir hacia dnde quieres ir que en lo que quieres evitar. Especfica qu recursos vas a necesitar y, si no los tienes, como conseguirlos.
Considera que las dificultades y los fracasos no son barreras insuperables, sino etapas necesarias del camino

Motivacion de Equipos de Trabajo

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Motivacion de Equipos de Trabajo

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

El motor humano se llama motivacin

motor humano se llama

Por rauvilrey Universidad de Sevilla

Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.

Diez recomendaciones para motivar a su personal

Involucrar y comprometer al empleado: clave del xito de una organizacin

La inseguridad psicolgica: Cmo matar a la efectividad

Cmo matar a la efectividad

Por Andrs Ubierna Puerto Managers

Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.

El sentimiento de culpa: Entenderlo para eliminarlo

Por Jennifer Delgado Rincn de la Psicologa

Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.

Las 4 fuentes de automotivacin en la inteligencia emocional

<a href="http://delivery.emol.com/openx/www/delivery/ck.php?oaparams=2__bannerid=1 29782__zoneid=1743__OXLCA=1__cb=fa187f88cc__oadest=http%3A%2F%2Fadclic k.g.doubleclick.net%2Faclk%253Fsa%253DL%2526ai%253DBth4WCmCaUOLSL4eF

Por Alexis Codina

Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.

b -Amigos comprensivos, familiares y colegas

c-Los mentores emocionales

Cmo enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos

Motivando. Las zanahorias y sus siete clases

Por Montse Vila

Me gusta A 212.509 personas les gusta esto.

1. "El dinero y la pereza"

2. Sentir el aliento en el cogote.

3. "Subiendo por la pirmide"

4. "Si estn y si no estn"

6. "La teora Z de William Ouchi"

7. "El efecto Pigmalin"

Los 20 secretos de la motivacin

Los 20 secretos de la motivacin

Sigue... ----------------Twitter - Facebook

Cuando tus propios proyectos ya no te motivan

Cmo reaccionar cuando tus propios proyectos ya no te motivan

Motivacin 3.0: La zanahoria y el garrote

Motivacin 3.0: La zanahoria y el garrote ya no suelen funcionar

Los"Boreout" (aburridos) y los "Burn-out" (estresados). Simbiosis perfecta

Hacia el rendimiento ptimo

Aprender de ellos para la planificacin de nuevos proyectos y actuar.

No a la parlisis por anlisis

Aprender de los errores

Eliminando creencias limitantes

Вам также может понравиться

<a href="http://delivery.emol.com/openx/www/delivery/ck.php?oaparams=2bannerid=1 29782zoneid=1743OXLCA=1cb=fa187f88cc__oadest=http%3A%2F%2Fadclic k.g.doubleclick.net%2Faclk%253Fsa%253DL%2526ai%253DBth4WCmCaUOLSL4eF