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BENCHMARK

Existem prticas de mercado vitoriosas?

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. (Sun Tzu, 544-496 a.C., A Arte da Guerra)

Que aspectos fazem uma empresa vencedora? Que razes levam uma empresa gigante de um determinado setor runa, enquanto outra grande empresa do mesmo setor assume a liderana do mercado?

De acordo com Jim Collins,

A grandeza no depende das circunstncias, mas de escolha consciente e disciplina.

Jim Collins, um dos maiores investigadores organizacionais do mundo, pesquisou as 500 maiores empresas dos Estados Unidos e traou as caractersticas que as tornavam vencedoras... Ou perdedoras!

Conforme Collins, O declnio das grandes empresas, primeiro, um processo em etapas e costuma passar despercebido at a fase imediatamente anterior queda. Por outro lado, possvel revert-lo se for detectado antes da ltima etapa, que vem a ser a capitulao diante da irrelevncia ou da morte.

O VALOR DA PESSOA!!
Em todos os casos, houve um lder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declnio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza! (Collins)

Se voc permitir que o crescimento supere a capacidade de pr as pessoas certas nos lugares-chave, cair inexoravelmente

Em vez de aprender a dirigir o nibus e depois ench-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postoschave, tiraram os indivduos que no deveriam estar ali e, em ltimo lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade quem: o quem antes da estratgia, quem antes das tticas.

O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise o que foi feito antes da chegada da tormenta. (Collins) Uma crise algo terrvel que no se pode desperdiar. (Dick Clark)

O que Collins fez (e faz) em grande escala algo que vai alm da pesquisa organizacional, pura e simples. uma prtica que pode ser designada de

BENCHMARKING

Benchmarking a busca das melhores prticas que


conduzem ao desempenho superior.

O benchmarking visto como um processo positivo e prativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma funo ou uma funo semelhante.

Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de


avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas.

Possui a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o benchmarking.

Benchmark
Enquanto o Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia, o Benchmark o referencial de excelncia em si.

O termo benchmarking tem origem na expresso inglesa benchmark, a qual se refere s cotas de nvel utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox. Primeiro modelo empregado foi pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons dos anos 70. O Benchmarking surgiu da necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarketing" mais do que uma simples combinao de palavras exprime uma filosofia. Este processo no se limita na simples identificao das melhores prticas, mas, principamente, na sua divulgao atravs das diversas tcnicas do Marketing.
Benchmarketing a venda inteligente, interna ou externa, das melhores prticas de um determinado processo ou sistema.

PRINCPIOS DO BENCHMARKING

O Benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas trata-se de um processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os mtodos de trabalho no mercado. Os outputs deste processo proporcionam s empresas comparar os seus produtos, servios e mtodos de trabalho com os das organizaes representantes das melhores prticas.

A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.

Por definio, as cpias nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original.

PRINCPIOS DO BENCHMARKING

RECIPROCIDADE: uma tecnologia que se baseia em relaes recprocas. As informaes devem ser trocadas com honestidades. ANALOGIA: a organizao envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais que se assemelhem s suas prprias.

PRINCPIOS DO BENCHMARKING

MEDIO: a tecnologia destina-se comparao entre prticas, portanto, medir faz parte de sua essncia, pois ser o processo de medio e observao cuidadosas que capacitaro a organizao a identificar oportunidades valiosas de aperfeioamento. No basta obter os ndices, preciso conhecer os processos que levaram aos resultados; VALIDADE: preciso analisar o que foi levantado sob a tica da aplicabilidade na realidade em nossa empresa.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking

Interno: Ocorre dentro da prpria organizao (entre departamentos, sedes, grupos, etc). Vantagem: custos mais baixos e valorizao pessoal interna. Desvantagem: prticas impregnadas com o mesmo paradigma. Benchmarking Competitivo: Como h dificuldade em parcerias entre concorrentes, contrata-se consultoria para obter informaes. Procura-se soluo sobre o modo como o trabalho realizado e no nas pessoas que o realizam. ( a prtica menos usual porque no h disposio das empresas concorrentes em facilitar dados ligados diretamente com sua atividade).

Tipos de Benchmarking

Benchmarking por Processo Genrico: aquele baseado no processo que atravessa vrias funes, como por exemplo o processo desde o pedido at a entrega do produto ao cliente. ( o que possui maiores exemplos prticos). Benchmarking Funcional: aquele baseado num s processo funcional, como: faturamento, embalagem, etc.; facilitado, pois pode-se obter informaes com empresas que no so concorrentes.

TIPOS INTERNO

CARACTERSTICAS

EXEMPLOS

Compara processos Centros de distribuio de semelhantes entre gua da Sabesp Lins, diferentes departamentos da Sabesp Coroados e Sabesp mesma Empresa. Brejo Alegre. Compara processos semelhantes de empresas que atuam em setores distintos. Reformulao contnua dos processos de uma mesma empresa. Comparao entre os setores de marketing do hospital So Lucas e da FPTE. A contnua reformulao do processo de reduo de custos industriais da JBS. Controle de estoques de videotapes da Rede Globo e da BAND.

FUNCIONAL

GENRICO

Comparao dos processos COMPETITIVO semelhantes entre concorrentes diretos.

Implementao de um Benchmarking
O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. O seu propsito estimular e facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs de um processo de aprendizagem. Isto feito de duas maneiras:

1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma garantia que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.

2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana que leve a melhores resultados.

O primeiro passo dever ser o planejamento, nomeadamente a identificao de quais os objetivos a serem atingidos e a escolha de quem deve ser analisado. Em seguida inicia-se a recolha de dados, analisando a informao pblica existente e a informao disponibilizada pela empresa escolhida como referncia.

Segue-se a anlise dos dados e informaes recolhidas, determinando-se as diferenas de desempenho e a identificao dos fatores responsveis pelos melhores resultados da empresa de referncia.

O ltimo passo consiste na adaptao e melhoria atravs da tomada de decises quanto s aes implementadas para melhorar a rentabilidade e competitividade da empresa.

Processo de Benchmarking O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise, adaptao e implementao. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:

1. Identificar empresas comparativas 2. Definir mtodo e coletar dados 3. Determinar a lacuna de desempenho 4. Projetar nveis de desempenho futuro 5. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao 6. Estabelecer metas funcionais 7. Desenvolver plano de ao 8. Implementar aes especficas e monitorar progresso 9. Recalibrar marcos de referncia

Mudanas de processos, produtos e servios nas empresas


SEM BENCHMARKING O foco da mudana apenas interno Tem carter apenas evolutivo, histrico COM BENCHMARKING O foco e tambm a concorrncia A mudana tambm revolucionria

Baixo comprometimento dos envolvidos


Procura recuperar o terreno perdido

Grande adeso dos participantes


Objetiva maximizar o performance empresarial

As decises so geralmente reativas Apenas as potencialidades e vulnerabilidades internas so percebidas e avaliadas

So pr-ativas Ameaas so mapeadas e analisada a estratgia de transform-las em oportunidades

Pesquisa de Mercado, Anlise Competitiva e Benchmarking


ITEM Pesquisa de Mercado Anlise Competitiva Benchmarking Como esto indo os concorrentes, as empresas lderes e por qu? Prticas que satisfazem as necessidades dos clientes Prticas e produtos Necessidades de Estratgias dos clientes, aceitao concorrentes de produtos e segmentos de Mercado Necessidades dos clientes Estratgias competitivas

ANLISE

FOCO

APLICAO FONTES DE INFORMAO

Produtos e servios Clientes

Mercados e produtos

Analistas do setor Lderes do setor e e informaes de concorrentes fontes secundrias

Vantagens e desvantagens do Benchmarking


Vantagens: Introduzir novos conceitos de avaliao; Melhorar o conhecimento da prpria organizao;

Estabelecer objetivos viveis e realistas;


Criar critrio de prioridade no planejamento; Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do mercado; Aprender com os melhores.

Desvantagens: Existem inmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Cdigo de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente porque no querem que outras atinjam os patamares de excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc. porque se os atingirem tero mais um concorrente no mercado e a concorrer com as mesmas armas; Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimenso diferente ou que atuam num mercado que no o mesmo, e comparar o que no comparvel, por vezes errado e prejudicial para a prpria empresa.