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PRAZER E SOFRIMENTO NO TRABALHO: A VIVNCIA DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS PLEASURE AND PAIN AT WORK: THE EXPERIENCE OF HUMAN RESOURSES

PROFESSIONALS
PATRCIA MACIEL CASTRO, MSc. Faculdade Milton Campos pmcastro31@hotmail.com VERA L. CANADO, Dra. Faculdade Novos Horizontes vcancado@unihorizontes.br

RESUMO Este estudo objetivou investigar a relao existente entre as fontes de prazer e sofrimento vivenciados pelos profissionais de Recursos Humanos (RH) versus a sua atuao profissional versus os paradoxos organizacionais enfrentados no desempenho de sua funo. Foram adotados respectivamente os pressupostos tericos da psicodinmica do trabalho, preconizados por Dejours (1991, 1994, 1996); o modelo das Quatro Faces de RH, desenvolvido por Tanure, Evans e Pucik (2007): faces do executor, construtor, parceiro de mudana e navegador; e os paradoxos organizacionais presentes nas organizaes, conforme Vasconcelos e Vasconcelos (2004). Foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva, com a aplicao de questionrios a 108 profissionais de RH atuantes em empresas localizadas em Belo Horizonte. Os resultados indicaram que os profissionais de RH vivenciam tanto o prazer quanto o sofrimento em sua profisso. A vivncia de prazer est correlacionada face parceiro de mudana; e a vivncia de sofrimento a dois tipos de paradoxos: integrao corporativa x autonomia nas unidades de negcio e mudana na base x mudana no topo da empresa. Pde-se concluir que o prazer e sofrimento do profissional de RH so resultantes do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos. Palavras-chave: Prazer-Sofrimento, Recursos Humanos, Paradoxos organizacionais. ABSTRACT This study investigated the relationship among pleasure and suffering of Human Resources (HR) professionals with the HR faces and with the organizational paradoxes. We adopted three theoretical perspectives: the psychodynamic of work, developed by Dejours (1991, 1994, 1996); the HR Four Faces Model - executor, builder, change partner and the navigators face - developed by Tanure, Evans and Pucik (2007); and the organizational paradoxes, as presented by Vasconcelos and Vasconcelos (2004). A questionnaire was answered by 108 HR professionals of Belo Horizonte citys companies. The results showed that the Human Resources professionals experience pleasure as well as suffering in their profession. The felling of pleasure is correlated to the change partner face. The suffering is related to two kind of paradoxes: the corporative integration versus businesses units autonomy and changes on the base versus changes on the top of the company. Therefore, the results highlight that there is a relationship among HR professional pleasure and suffering, the HR four faces and organizational paradoxes. Key-words: Pleasure and suffering at work, Human Resources, Organizational paradoxes.

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1 INTRODUO A funo de Recursos Humanos vem passando por transformao, tendo de assumir papis cada vez mais estratgicos nas organizaes. A forma como o profissional de RH enfrenta esses desafios estratgicos pode ser fonte de prazer e/ou sofrimento. A presso por uma performance estratgica acrescida pelo enfrentamento dos paradoxos inerentes ao mundo globalizado, sendo importante compreender o impacto dessas alteraes sobre a sade do profissional de RH. Para auxiliar na compreenso das conseqncias do trabalho sobre o sujeito, a psicodinmica do trabalho traz uma abordagem que consiste em investigar prazer e sofrimento como indicadores de sade psquica, segundo Mendes (2004). O prazer-sofrimento um construto nico, originado das mediaes utilizadas pelos trabalhadores para a manuteno da sade, evitando o sofrimento e buscando alternativas para obter prazer, segundo Ferreira e Mendes (2003). O sofrimento no trabalho instala-se quando a realidade no oferece possibilidades de gratificao dos desejos do trabalhador. J a vivncia de prazer deriva-se da articulao entre trabalho, necessidades e desejos psicolgicos do trabalhador, caracterizando-se como um estado de adequao da carga psquica e, conseqentemente, de um melhor funcionamento do aparelho psquico do trabalhador (GARCIA, 2004; MENDES, 2004). A vivncia do prazer e sofrimento est, portanto, diretamente ligada atividade e ao contexto profissional. A funo de Recursos Humanos vem passando por transformao, tendo de assumir um papel cada vez mais estratgico nas organizaes. A forma como o profissional de RH enfrenta esses desafios estratgicos pode, portanto, ser fonte de prazer e/ou sofrimento, sendo portanto, importante analisar os papis ou funes exercidas pelo profissional de RH. Para efetuar essa anlise, tomou-se como referncia o modelo desenvolvido por Tanure, Evans e Pucik (2007), denominado As Quatro Faces de Gesto de Recursos Humanos: o executor, construtor, parceiro de mudana e navegador. Esse modelo resultado de trs dcadas de experincias e pesquisas realizadas pelos autores em empresas multinacionais e brasileiras. O modelo original, desenvolvido por Evans, Pucik e Barsoux (2002), voltado para a realidade europia e norte a americana, no considera a face do executor. Entretanto, pesquisas desenvolvidas no Brasil indicam a necessidade de insero desta face, uma vez que ainda no se v no pas um RH to articulado ou integrado s estratgias de negcio. Pesquisas realizadas no Brasil revelaram que, apesar de as reas de RH se qualificarem como estratgicas, ainda no so avaliadas dessa forma por seus clientes, que ainda as consideram bastantes operacionais e burocrticas. Conforme salientam Bosquetti e Albuquerque (2005), a GRH ainda relegada a um status de segundo plano. O discurso que permeia as organizaes e as teorias de que o elemento humano o grande diferencial competitivo ainda no condizem com as polticas e prticas de RH no Brasil (CANADO et al., 2005; COUTINHO, 2004; SARSUR, 1997; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007; WOOD JR.,1995). Essa polaridade entre discurso e prtica pode ser um fator estressante para o profissional de RH. Esse tipo de contradio ou paradoxo tornou-se freqente em situaes nas quais se tenta fundir modelos novos de gesto de pessoas sem, no entanto, observar as caractersticas das organizaes que so complexas. Vasconcelos e Vasconcelos (2004, p. 5) definem paradoxo como:
[...] a representao, pelo indivduo ou grupo, de sua experincia, sentimentos, crenas e interaes atravs de dois estados aparentemente inconsistentes, de duas realidades opostas e aparentemente inconciliveis. O indivduo percebe a realidade por meio de uma proposio A e no-A. Para esse indivduo ou grupo, a fim de caracterizar-se como um paradoxo, deve
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haver o sentimento de que essas dimenses opostas so mutuamente excludentes e no podem coexistir ou serem conciliadas.

Os autores caracterizam ainda outras situaes paradoxais na gesto das organizaes, fruto dos processos de transformao pelos quais as organizaes esto passando, tais como: passado e futuro, autonomia e conformidade, aprendizagem e mecanizao do trabalho, liberdade e controle, longo prazo e curto prazo, e operacional e estratgico, dentre outros. Assim, cabe duplamente ao profissional de RH lidar com as polaridades e paradoxos inerentes a toda e qualquer organizao. No exerccio de sua funo, ele tem de estar apto a auxiliar a organizao a lidar com esses problemas. De outro lado, essas transformaes impactam o prprio profissional de RH, que tem de enfrentar os paradoxos da sua funo, o que pode acarretar tenso e conflitos, e, conseqentemente, sofrimento, se ele no conseguir superar tal situao. Ou, ainda, caso ele consiga agir adequadamente diante desses paradoxos, pode experimentar prazer no exerccio de sua funo. Diante dessa problemtica, o foco deste artigo recai sobre o prazer e sofrimento vivenciados pelo profissional de RH em relao s diferentes faces (etapas) que necessita exercer e aos paradoxos organizacionais, caractersticos das organizaes atuais. Tem-se como objetivo identificar se o prazer e sofrimento enfrentados pelos profissionais de RH no exerccio da sua profisso esto relacionados com as faces de RH e com os paradoxos organizacionais. Para atingir tal objetivo, foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva, com a aplicao de questionrios a 108 profissionais de Recursos Humanos. A amostra foi constituda por profissionais de RH atuantes em empresas de Belo Horizonte, de diferentes setores econmicos e nveis hierrquicos, configurandose uma amostra com caractersticas heterogneas. Muitas so as razes que justificam a realizao deste trabalho. Os temas centrais deste estudo vivncia do prazer-sofrimento no trabalho, a atuao do RH e paradoxos organizacionais enfrentados pelos profissionais de RH - vm sendo discutidos, isoladamente, em pesquisas acadmicas bem como no cotidiano das organizaes. No foram encontrados, entretanto, trabalhos que discutissem a relao entre esses trs temas. Dessa forma, este estudo pode contribuir para um melhor entendimento sobre os fatores geradores de prazer e sofrimento na atuao do profissional de recursos humanos, bem como para enriquecer o debate terico sobre o tema.

REFERENCIAL TERICO

2.1 Prazer e sofrimento no trabalho O trabalho vem se impondo cada vez mais como uma dimenso central da vida das pessoas. O trabalho algo que transcende o concreto e se instala na subjetividade, atendendo no somente a uma necessidade de sobrevivncia, mas principalmente necessidade de auto-realizao, segundo Tamayo e Mendes (1999). O trabalhador atribui sentido s situaes de trabalho, que no s psquico, mas tambm depende das condies socioeconmicas e do contexto histrico. Assim, o trabalho pode ser considerado como uma das fontes de sade psquica, segundo Ferreira e Mendes (2001, 2003), contribuindo para a construo (ou reconstruo) da identidade do sujeito. Tambm, constitui-se como construo e expresso da subjetividade individual, o que asseguraria a sade e o no adoecimento, gerando o prazer. Nessa perspectiva, sade no trabalho pode ser entendida como a expresso de um estado disposicional, caracterizado pelo equilbrio instaurado pela vivncia
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de prazer e sofrimento, pela utilizao de mecanismos capazes de mobilizar os trabalhadores em busca de uma relao mais gratificante com o trabalho e, conseqentemente, pela dinmica do reconhecimento, que se trata de elemento primordial do processo de construo da identidade do trabalhador no campo social (MENDES, 2004). Segundo Dejours (1991,1999), o sofrimento configura-se como uma vivncia de experincias dolorosas, como angstia, medo e insegurana, provenientes de conflitos e de contradies originados do confronto entre desejos e necessidades do trabalhador e as caractersticas de determinado contexto de produo. Assim, o sofrimento instala-se quando a realidade no oferece possibilidades de gratificao dos desejos do trabalhador. Situaes de trabalho que gerem sofrimento permanente, sem a possibilidades de negociao entre o sujeito e a realidade, podem desencadear perturbaes psquicas e psicossomticas. Pesquisas realizadas por Ferreira e Mendes (2003) confirmam que o sofrimento predomina quando as condies externas se impem s possibilidades de os sujeitos negociarem seus desejos e/ou quando se exaurem as tentativas individuais e/ou coletivas de reao s adversidades do trabalho. Dejours (1999) aponta algumas situaes que podem causar sofrimento no trabalho como colegas que criam obstculos para a realizao de seu trabalho, ambiente social ruim, trabalho individualizado com a sonegao de informaes, prejudicando a cooperao e o trabalho em conjunto. A falta de reconhecimento agrava o sofrimento do trabalhador, pois aqueles que se esforam por fazer o melhor, pondo no trabalho energia, paixo e investimento pessoal, podem se sentir frustrados, acarretando danos para a sade mental do sujeito. O reconhecimento exerce papel fundamental no destino do sofrimento no trabalho e na possibilidade de transform-lo em prazer. Dejours (1999, p. 34) afirma que do reconhecimento depende, na verdade, o sentido do sofrimento. Assim, quando o trabalhador reconhecido pela qualidade do seu trabalho e pelos seus esforos, suas angstias, dvidas, decepes e desnimos adquirem sentido para ele. Ou seja, esse sofrimento no foi em vo, pois prestou uma contribuio organizao do trabalho e tambm contribuiu para tornar o trabalhador diferente daquele que ele era antes. Isso gera sentimentos de leveza afetiva, de alvio e de prazer no sujeito, que, por meio do reconhecimento de seu trabalho, consegue construir sua identidade. Portanto, a presena do sofrimento no implica patologia, uma vez que o binmio prazersofrimento pode conviver nas situaes de trabalho, no sendo contrrio sade. A vivncia de prazer no trabalho, segundo Dejours (1996), tambm uma vivncia individual e/ou compartilhada por um grupo de trabalhadores, mas o foco em experincias de gratificao. Essas experincias so provenientes da satisfao dos desejos e necessidades, da mediao bem-sucedida dos conflitos e contradies gerados em determinados contextos de produo de bens e servios. Dejours (1996) argumenta que o prazer no trabalho um dos caminhos para a sade, uma vez que possibilita ao indivduo a criao da identidade social e pessoal. O ser no dissociado do prazer. Segundo Tamayo e Mendes (1999, p. 13), o prazer a essncia do trabalho e a sua busca e a evitao do sofrimento fazem parte da condio humana. Para tanto, o individuo usa de estratgias e artifcios na tentativa constante de minimizar, evitar ou transformar o sofrimento. Segundo Ferreira e Mendes (2003), a vivncia do prazer origina-se do bem-estar que o trabalho causa no corpo, na mente e nas relaes com as pessoas e manifesta-se por meio de gratificao, da realizao, do reconhecimento, da liberdade e da valorizao no trabalho, constituindo-se como um dos indicadores de sade no trabalho. Assim, a vivncia de prazer no trabalho caracteriza-se como um estado marcado pela adequao da

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carga psquica e, conseqentemente, pelo melhor funcionamento do aparelho psquico do trabalhador, derivado da articulao entre trabalho, necessidades e desejos psicolgicos do trabalhador. Conclui-se, concordando Mendes (2004), que as vivncias de prazer e sofrimento no trabalho so decorrentes da interao de trs diferentes dimenses que se interligam e coexistem: a) a da subjetividade do trabalhador, indivduo singular, com histria de vida, desejos e necessidades particulares; b) a da organizao do trabalho, imposies de eficcia, normas e padres de condutas; e c) a da coletividade, relaes entre pares e hierrquicas, normas e valores de convivncia social no trabalho. Essa abordagem de Mendes (2004) relaciona-se com as trs perspectivas de anlise propostas por este estudo: no nvel da subjetividade do trabalhador, aborda-se a questo do prazer e sofrimento no trabalho; em termos da organizao do trabalho, as quatro faces de RH; e em relao coletividade, os paradoxos organizacionais. 2.2 As Quatro Faces da GRH A rea de Recursos Humanos, diante das constantes mudanas, do acirramento da competio em escala global e os conseqentes paradoxos, precisa assumir um papel muito mais significativo, vinculando suas aes aos objetivos estratgicos organizacionais e gesto da mudana, conforme apontam Santos e Bolgar (2003). O ambiente organizacional coloca em destaque um novo discurso: o da necessidade de uma atuao mais estratgica em recursos humanos, segundo Coda, Csar e Garcia (2005). As organizaes precisam que as funes de RH estejam alinhadas aos propsitos e metas, de modo a dar suporte s estratgias do negcio. Analisando o contexto mais complexo de atuao do RH, Tanure, Evans e Pucik (2007) identificaram quatro formas de modelar a rea de GRH, as quais podem ser entendidas como faces ou etapas, embora no sigam necessariamente uma ordem. So denominadas de: execuo, construo dos fundamentos, realinhamento e direo. Cada face corresponde a uma perspectiva terica diferente, possui implicaes especficas para a dinmica organizacional e demonstra um conjunto distinto de perspectivas sobre a ligao entre a gesto de pessoas e o desempenho da empresa, conforme apresentado no Quadro 1:

Faces do RH Execuo

Atividades Atividades desconectadas da estratgia, mesmo usando-se ferramentas sofisticadas. Fundamentos de RH, acertando os elementos bsicos. Adaptao s mudanas do ambiente; implementao de estratgias; e reconfigurao Desenvolvimento de capacidade de conviver com a tenso, com os paradoxos.

Foco de Ateno Ao

Perspectiva Terica Fazer

Funo EXECUTOR

Construo Realinhamento

Consistncia interna Mudanas

Ajuste interno adequao Ajuste externo

CONSTRUTOR PARCEIRO DE MUDANAS NAVEGADOR

Direo

Tenso construtiva entre opostos

Dualidade/ paradoxo

Quadro 1: As quatro faces (ou etapas) da GRH Fonte: Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 20)

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A face (ou etapa) de execuo focada na ao e diz respeito s tarefas ou funes tpicas da rea de RH. Tanure, Evans e Pucik (2007), a partir de trs dcadas de pesquisas, constataram que, em parte das empresas brasileiras e multinacionais localizadas no Brasil, a rea de RH ainda encontra-se na etapa de execuo. Os resultados indicaram duas formas distintas de atuao: o RH tecno-burocrtico, responsvel pelas atividades legalistas, que chamado de Departamento de Pessoal, mais comum em pequenas e mdias empresas; e o que apresenta o uso de ferramentas de gesto de ltima gerao, como softwares e prticas modernas e avanadas, mas contudo em desalinho entre si e com as estratgias das empresas, normalmente de grande porte. Essas grandes empresas costumam ser reconhecidas por suas ferramentas de gesto sofisticadas, sendo premiadas em nvel nacional. Entretanto, tais ferramentas no apresentam consistncia entre si ou com a estratgia organizacional, no contribuindo significativamente para o desempenho da empresa. Conclui-se que a execuo deveria estar vinculada estratgia do negcio, de forma consistente, o que remete para a segunda face da GHR. O enfoque da face de construtor incide na busca da coerncia interna entre os componentes do sistema de trabalho, os elementos de gesto de RH e a estratgia organizacional, conforme apontado por Tanure, Evans e Pucik (2007). Essa face de construo dos fundamentos e de edificao de uma infra-estrutura adequada. Os principais processos e atividades bsicas de RH devero interligar-se, ajustando-se uns aos outros e alinhando-se s demais tecnologias de gesto da organizao. O ponto central da face ou etapa do construtor a consistncia nos processos, na maneira como eles se conectam uns aos outros e estratgia empresarial. As prticas de RH s se apresentaro como consistentes quando seus sistemas estiverem, de fato, alinhados filosofia de gesto e ao sistema de valores da organizao. Assim: O todo mais importante que a soma das partes (EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2002, p. 55). Alm disso, o profissional de RH precisa posicionar-se perante as constantes mudanas, o que o levar prxima face. Nessa face, o RH constitui-se como um parceiro de mudanas. Para tal, a concepo da atuao de RH sustentada pela estrutura terica da adequao externa. Nessa face (ou papel) de RH, o foco no ajuste externo, voltado ao ambiente, sendo necessrio estruturar os processos organizacionais para o atendimento de novos objetivos estratgicos. A GRH deve estar interligada estratgia que reflita adequadamente o setor e o ambiente competitivo no qual a empresa se insere (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). A adequao continua sendo a estrutura terica que sustenta a terceira face da GRH, segundo Evans, Pucik e Barsoux (2002). Mas conseguir essa adequao no fcil, pois a consistncia interna deve ser complementada pela consistncia externa, com um novo enfoque e compatibilidade das exigncias do ambiente externo. Para os autores, a adequao externa , geralmente, chamada de Gesto Estratgica dos Recursos Humanos. No exerccio dessas faces, o profissional de RH vivencia dualidades inerentes ao exerccio da prpria funo ao versus consistncia versus mudana, caractersticos da quarta face o navegador. Na face do navegador, segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), o RH tem como funo auxiliar os gestores a transitarem entre dualidades ou paradoxos organizacionais inerentes s empresas transnacionais. Como exemplo, tem-se de lidar com as tenses entre a consistncia interna, que pode ser necessria para o desempenho de curto prazo, e os ajustes externos, que podem ser indispensvel para a sobrevivncia organizacional de longo prazo. O RH tem a funo de preparar as pessoas para os desafios do futuro, que incluem, especialmente, a capacidade de navegar entre foras contraditrias. O navegador precisa atentar-se s mudanas rpidas e construir o futuro no presente, entendendo as dualidades e auxiliando a empresa a navegar entre os muitos paradoxos inerentes ao mundo organizacional. Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), nessa

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quarta face, denominada de direo, o RH assume o posicionamento de contornos genuinamente estratgicos, nos quais aspectos da cultura brasileira, que tm a flexibilidade como seu pilar fundamental, podem ser bastante positivos. Assim, a empresa que conseguir explorar o lado positivo dessa caracterstica apresentar melhores condies de gerenciar o pndulo das contradies, das ambigidades e dos opostos, enfim, dos paradoxos organizacionais. O exerccio dessa quarta face, de gerenciar a tenso entre opostos, pressupe que os profissionais de RH tenham desenvolvido uma forma adequada de lidar com os paradoxos inerentes, primeiramente, sua funo e, depois, gesto da empresa, de maneira geral. 2.3 Paradoxos organizacionais Paradoxos so definidos por Vasconcelos e Vasconcelos, (2004, p. XV) como a representao pelo indivduo ou grupo de sua experincia, sentimentos, crenas e interaes mediante dois estados aparentemente inconsistentes, duas realidades opostas e aparentemente irreconciliveis. Os paradoxos organizacionais so representaes polarizadas e socialmente construdas, caracterizados como, por exemplo: discursos e prtica, autonomia e conformidade, passado e futuro, aprendizagem e mecanizao do trabalho, e liberdade e controle, dentre outras. Quando o indivduo percebe parte especfica (setores ou departamentos) ou a organizao de forma ambgua e imprecisa surge a percepo paradoxal da realidade, que gera tenses, podendo produzir resistncia e conflitos. Essa percepo pode gerar processos psicolgicos denominados dissonncia cognitiva, termo proposto por Festinger (1957). A dissonncia cognitiva refere-se a qualquer incompatibilidade que um indivduo percebe entre duas ou mais atitudes ou entre comportamentos e atitudes. Essa dicotomia provoca tenso e desconforto psicolgico. A forma como o indivduo lida com a dissonncia cognitiva est relacionada com seu desenvolvimento psicolgico. A realidade, percebida pelo individuo de forma dual e ambgua, fonte de recompensas e tambm de grandes privaes e frustraes, segundo Klein (1965), citado por Vasconcelos et al. (2003). O indivduo, para lidar e sobreviver as essas dualidades, tende a diminuir a bipolaridade de suas percepes. Transpondo esses conceitos para as organizaes, a realidade das empresas apresenta-se tambm de forma dual e polarizada. O trabalho , ao mesmo tempo, fonte de recompensa e de reconhecimento, mas tambm de frustraes, punies e privaes e, portanto, de sofrimento e prazer. Essa polarizao torna-se mais intensa diante do acirramento da globalizao e da competitividade. Novas demandas, muitas vezes, antagnicas, colocam os profissionais em situaes de tenso. Entre os muitos paradoxos inerentes ao mundo organizacional atual, Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 40) destacam alguns que vm fazendo parte da realidade organizacional e dos desafios de RH, no sentido de capacitar os gestores para transitar entre foras opostas, conforme apresentado no Quadro 2:

Perspectiva de curto prazo Foco no operacional Cooperao Estratgia de baixo custo Descentralizao Integrao corporativa Responsabilidade individual Estratgias planejadas Foco nos negcios

x x x x x x x x x

Perspectiva de longo prazo Foco no estratgico Competio Estratgia de diferenciao Centralizao Autonomia nas unidades de negcio Responsabilidade da equipe Reao s oportunidades Foco na parte tcnica

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Mudana Velocidade na implantao Rigidez Especialista Orientao para resultados Evitar falhas Hierarquia rigorosa

x x x x x x x

Continuidade Cuidado na implantao Flexibilidade Generalista Orientao para pessoas Correr riscos Redes de comunicao

Quadro 2: Algumas dualidades enfrentadas pelas organizaes Fonte: Tanure, Evans e Pucik, 2007, p. 40. Tanure, Evans e Pucik (2007) alertam que, se no passado os movimentos entre essas dualidades eram lentos, hoje eles se intensificam, saltando de um extremo ao outro muito rapidamente, em funo das demandas ambientais. Tem-se que entender que esses opostos se explicam como paradoxos, no consistindo uma questo de escolha por um ou por outro, mas sim em dualidades que precisam ser reconciliadas e equilibradas constantemente. Pesquisa realizada por Aguiar e Mello (2006) detectaram essas contradies, principalmente entre o discurso e a prtica. Vasconcelos e Vasconcelos (2004, p. XVI) confirmam esse descompasso, enfatizando que [...] os discursos das organizaes mudam rapidamente, enquanto as mudanas efetivas nos sistemas produtivos acontecem de modo mais lento em razo de sua grande complexidade: Essas contradies e descompassos, conforme Aguiar e Mello (2006), tanto podem trazer conseqncias para as empresas como podem comprometer a sade do trabalhador: a) pela falta de conhecimento e de tempo para a realizao do aprendizado: insegurana na realizao das tarefas; b) pela incerteza e pela possibilidade de errar: medo; c) e) f) pela velocidade das mudanas e pelo excesso de trabalho: estresse; pela constante presso psicolgica: riscos sade; pela falta de confiana no sistema e pela falta de credibilidade nas promessas da empresa: vergonha e vontade de abandonar o trabalho; e g) pela falta de recursos humanos e materiais: desgaste emocional e fsico. Tanto Aguiar e Mello (2006) como Mendes (1999) ressaltam que as contradies entre discurso e prtica parecem influenciar diretamente o sentimento do individuo em relao ao seu trabalho, pois denotam situaes de conflito e sofrimento que podem se manifestar por meio de atitudes agressivas dos clientes insatisfeitos, da execuo de tarefas penosas, do medo, da frustrao, do desnimo e das tenses e crises no interior das equipes. Outras situaes de tenso e conflitos referem-se falta de autonomia e de tempo adequado para adaptao s mudanas, situaes de sobrecarga, marcadas por tenses prolongadas, e tambm de subcarga, caracterizadas pela impossibilidade de desenvolver e fazer uso da capacidade psquica em tarefas nas quais so requeridos estados permanentes de ateno, de superviso e de presso por produtividade (LAURELL, 1985; CORRA, 2003). Complementando esses resultados, Silva e Vergara (2003, p. 11) ressaltam que a ampliao das divergncias entre os discursos das organizaes e as percepes dos indivduos que delas fazem parte potencializada pela [...] fragmentao com que a administrao tem tratado o ser humano desde suas primeiras d) pela impossibilidade de influenciar na situao: nervosismo;

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teorias [...]. Os processos de mudana observados enfatizam excessivamente a racionalidade e, de certa forma, ignoram a complexidade, a ambigidade e os paradoxos que fazem parte do ambiente, conforme apontado por Silva e Vergara (2003). Conforme afirmam Mascarenhas, Vasconcelos e Protil (2004), quando o indivduo percebe tais contradies, pode tornar-se insatisfeito com a vigncia das regras e ser um agente de mudana em potencial, questionando o sistema e as regras, agindo politicamente para modific-las. As contradies perceptivas e os paradoxos que incomodam esses agentes podem gerar, portanto, a energia para a transformao do sistema social. Ou, conforme os estudos no campo da psicodinmica organizacional que analisam os efeitos dos paradoxos organizacionais, os grupos de atores sociais podem desenvolver reaes defensivas que aumentam o nvel de estresse no sistema organizacional. Esses paradoxos no so exclusivamente vivenciados pela rea de gesto de pessoas, mas podem ser potencializados pelo exerccio dessa profisso. Esses opostos podem gerar situaes de tenses e conflitos que podem ser danosos sade da empresa e dos trabalhadores. Dependendo da forma como o indivduo lida com esses paradoxos, ele pode perceber a situao de trabalho como sofrimento ou como prazer. Se o RH deve auxiliar a organizao a lidar ou navegar nesses paradoxos, torna-se necessrio que o prprio tenha capacidade de lidar bem com tais situaes relativas ao contexto organizacional e exacerbadas pelo exerccio de sua prpria profisso. Nesse contexto, prope-se entender a relao existente entre prazer e sofrimento, com o exerccio das quatro faces do RH e com os paradoxos organizacionais.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA Tendo em vista o objetivo proposto por esta pesquisa identificar se o prazer e sofrimento enfrentados pelos profissionais de RH no exerccio da sua profisso esto relacionados com as quatro faces de RH e com os paradoxos organizacionais - foi realizada uma pesquisa de campo, de carter quantitativo e descritivo, junto a profissionais atuantes na rea de Recursos Humanos. A pesquisa quantitativa apropriada quando existe a possibilidade de adotar medidas quantificveis de variveis e inferncias a partir de amostras de uma populao, segundo Malhotra (2001). Segundo Vergara (2003), a pesquisa descritiva apresenta caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno, podendo estabelecer correlaes entre as variveis. No tem o compromisso de explicar os fenmenos, mas sim de descrev-los. Foi utilizado o mtodo de survey, que, segundo Hair et al. (2005), um procedimento para a coleta de dados e de informaes, a partir de uma amostra de indivduos. Para realizao da pesquisa de campo, considerou-se, inicialmente, como populao os profissionais de recursos humanos participantes do XI Congresso Mineiro de Recursos Humanos, promovido pela Associao Brasileira de Recursos Humanos de Minas Gerais (ABHR-MG), realizado nos dias 15 e 16 de maio de 2007, em Belo Horizonte, Minas Gerais. Foram distribudos 300 questionrios, obtendo-se somente o retorno de 41. Diante desse baixo resultado, buscou-se a estratgia de atingir os profissionais associados ABRH-MG inscritos no referido congresso. Foi-lhes enviado e-mail solicitando responder o questionrio hospedado em homepage especfica para tal. Porm no se obteve retorno. Optou-se ento, por estender a populao, incluindo-se os alunos do curso de ps-graduao em Gesto Contempornea com Pessoas de uma faculdade de Belo Horizonte. Foram distribudos 29 questionrios, dos quais 15 foram devolvidos. Ainda tendo em vista atingir um nmero
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suficiente para o tratamento estatstico dos dados, obteve-se acesso a uma empresa de servios de Belo Horizonte, que conta com um contingente grande de profissionais de RH. Como o foco da pesquisa so os profissionais de RH e a empresa foi utilizada somente como forma de acesso a esses profissionais, no se faz necessrio caracteriz-la. Foram distribudos 126 questionrios, resultando em um total de 53 questionrios devolvidos, tendo um questionrio sido expurgado por ter sido respondido por profissional no atuante na rea de RH. Assim, a amostra total deste estudo foi constituda por 108 profissionais de RH atuantes em empresas de Belo Horizonte. Esse retorno resultou em um percentual de devoluo de 24% em relao ao total de 455 questionrios enviados. O levantamento de dados foi realizado por meio da aplicao de um questionrio aos profissionais de RH. O questionrio utilizado uma escala do tipo Likert, de seis pontos, constituda por quatro partes. A primeira parte do questionrio Dualidades/Paradoxos organizacionais, construda a partir das referncias Tanure, Evans e Pucik (2007) e de Vasconcelos e Vasconcelos (2004) constituda por 25 questes, nas quais se buscou determinar o grau de dificuldade vivenciado pelo profissional ao lidar com a situao apresentada. Na segunda parte Questes sobre a rea de Recursos Humanos, adaptadas a partir de escala construda por Canado e Tanure (2006), so apresentados sete blocos de afirmativas que caracterizam as faces de RH, nas quais os respondentes avaliam o nvel de qualidade das atividades efetivamente exercidas pelo RH na empresa que ele trabalha. Na terceira parte Questes gerais sobre o trabalho , utilizou-se a Escala do Trabalho e Riscos de Adoecimento (ITRA), instrumento, desenvolvido por Ferreira e Mendes (2007) que tem como objetivo mensurar distintas e interdependentes modalidades de representaes dos respondentes relativas ao mundo do trabalho e vivncia do prazer/sofrimento no trabalho. Na quarta parte do questionrio, foram levantados os dados gerais e biogrficos dos respondentes. Os dados quantitativos encontrados como resultados da survey realizada com profissionais de RH foram tratados estatisticamente por meio do programa Statistical Package for the Social Sciences SPSS, verso 15.0. Avaliou-se a confiabilidade de cada uma das escalas utilizadas, por meio do ndice Alfa de Cronbach. Esse ndice busca demonstrar o quanto as sentenas da escala esto inter-relacionadas, retratando o seu grau de confiabilidade, ou seja, o quanto cada escala produz resultados consistentes ao se fazerem medies repetidas de determinada caracterstica. Hair et al. (2005) e Malhotra (2001) consideram satisfatrio como limite inferior o valor de alfa de 0,60 e como boa acima de 0,70. Quanto mais prximo estiver do valor ideal de um, melhor ser sua preciso Em seguida, foi utilizado o mtodo de anlise de correlao bivariada de Pearson, que, segundo Hair et al. (2005) e Malhotra (2001), tem por objetivo verificar se h algum relacionamento entre as trs variveis. Quanto mais prxima de 0, mais fraca a correlao; o sinal positivo remete que as variveis so diretamente proporcionais; j o sinal negativo remete que as variveis so inversamente proporcionais. Estabeleceu-se um nvel de significncia estatstica para uma margem de erro de 5%, que traduzido pelo valor-p. Caso o valor-p seja maior que 5% (0,050), no h uma correlao significativa entre as variveis. Por ltimo, foi utilizado o mtodo de anlise de regresso mltipla, que, segundo Hair et al. (2005) e Malhotra (2001), trata-se de uma equao na qual os dados amostrais emparelhados descrevem a relao entre

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duas ou mais variveis. Esta anlise busca informar quanto uma varivel explicada pela outra, desde que haja uma correlao entre elas ou seja, a fora dessa relao.

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS A aplicao do Alpha de Cronbach a todas as escalas resultou na confirmao da confiabilidade todas elas obtiveram ndice superior 0,70 com exceo da escala de Condies de Trabalho que no atingiu o nmero de itens suficientes para validao do Alfa. Portanto, todas as escalas (ITRA, As quatro faces de RH e Paradoxos/dualidades organizacionais) so capazes de medir aquilo que se propuseram, no necessitando de alterao. A fim de avaliar se o prazer e sofrimento constituem funo do exerccio das Quatro Faces da GRH e do enfrentamento dos paradoxos, realizou-se a anlise de correlao de Pearson entre os trs construtos, conforme apresentado na TAB. 1. Tabela 1 - Correlaes entre prazer-sofrimento, faces do RH e paradoxos organizacionais
Prazer e Sofrimento Sofrimento Faces do RH Executor Construtor Navegador Parceiro P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 Paradoxos P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 Prazer -0,385* 0,188 0,478* 0,485* 0,473* 0,143 0,179 -0,091 0,064 -0,167 -0,276* -0,055 -0,160 -0,176 -0,169 -0,134 -0,275* -0,169 -0,243* -0,049 -0,319* -0,134 -0,140 -0,150 -0,302* -0,121 -0,164 -0,144 -0,124 -0,209* Sofrimento -0,079 -0,360* -0,262* -0,375* 0,158 0,076 0,173 0,257* 0,423* 0,407* 0,326* 0,309* 0,036 0,224* 0,317* 0,249* 0,321* 0,266* 0,203* 0,181 0,196* 0,323* 0,366* 0,358* 0,332* 0,268* 0,289* 0,300* 0,234* 0,609* 0,385* 0,342* 0,126 0,020 0,062 0,244* -0,025 -0,165 0,013 -0,038 0,030 0,040 -0,250* -0,152 0,138 -0,128 -0,263* -0,112 0,054 0,002 -0,030 -0,049 0,142 0,037 0,009 -0,031 -0,093 0,699* 0,760* -0,011 0,019 -0,078 0,104 -0,062 -0,342* -0,113 -0,081 0,014 -0,055 -0,279* -0,227* -0,141 -0,220* -0,162 -0,186 -0,114 -0,211* -0,073 -0,151 -0,056 -0,154 -0,106 -0,247* -0,195 0,857* -0,089 -0,059 0,024 0,083 -0,188 -0,385* -0,048 -0,173 -0,241* -0,219* -0,352* -0,305* -0,100 -0,265* -0,162 -0,337* -0,233* -0,308* -0,062 -0,274* -0,221* -0,291* -0,253* -0,403* -0,351* -0,082 -0,079 0,012 0,027 -0,158 -0,439* -0,030 -0,160 -0,197 -0,229* -0,278* -0,284* -0,166 -0,274* -0,135 -0,352* -0,247* -0,351* -0,156 -0,218* -0,195 -0,297* -0,285* -0,424* -0,318* Executor Construtor Faces do RH Navegador Parceiro

Fonte: Dados da pesquisa Correlaes significativas (valor-p<0,05)


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Analisando a tabela 1, nota-se que o sofrimento apresentou uma correlao negativa (-0,385) em relao ao prazer, ou seja, uma relao inversa entre essas duas variveis quanto maior o prazer, menor o sofrimento, mas ambos esto presentes na vivncia dos profissionais de RH. Este resultado confirma a concluso de Canado (1994) em sua investigao com motoristas de que o sofrimento e o prazer no se encontram em instncias separadas, ou especficas, isto , so faces de uma mesmo moeda. Os resultados indicam que a face do construtor apresentou com o prazer, valor positivo (0,478) e com sofrimento, negativo (-0,360). A face do parceiro de mudana apresentou correlao significativa com prazer (0,473) e com sofrimento, valor negativo de (-0,375). Com a face do navegador, apresentou valor positivo (0,485) para prazer e para sofrimento, valor negativo (-0,262). Pode-se concluir que as faces construtor, parceiro de mudana e navegador apresentaram correlao positiva significativa com o prazer e correlao negativa significativa com sofrimento. Pode-se concluir que quanto mais o profissional percebe a atuao dessas trs faces do RH, mais ele experimenta prazer e menos sofrimento. A face executor no demonstrou correlao significativa com prazer nem sofrimento. A anlise dos paradoxos organizacionais versus prazer-sofrimento indica que das 25 situaes investigadas, seis so correlacionadas negativamente com o prazer; ou seja, quanto maior a dificuldade que os profissionais encontram para enfrentar tais situaes, menor o prazer que eles experimentam: a) P6 Integrao corporativa versus autonomia na unidade de negcios (-0,276- prazer) (0,407sofrimento); b) P12 Rigidez versus flexibilidade (-0,275- prazer) (0,249 sofrimento); a. c) e) P14 Orientao para resultados versus orientao para pessoas (-0,243 -prazer) (0,266 sofrimento) P16 Hierarquia rigorosa versus redes de comunicao (-0,319- prazer) P25 Conhecimento focado na experincia funcional versus perspectivas amplas e mtuas de troca de conhecimento (-0,209- prazer) (0,234-sofrimento). Os paradoxos abaixo (17) esto significativamente correlacionados ao sofrimento, o que significa que quanto maior a dificuldade do profissional em enfrentar tais situaes, maior o sofrimento que ele experimenta: a) c) e) f) P4 - Estratgia de baixo custo versus estratgia de diferenciao (0,257) P7 - Responsabilidade individual versus responsabilidade da equipe (0,326) P10 - Mudana versus continuidade (0,224) P11- Velocidade na implantao versus cuidado na implantao (0,317) b) P5 - Descentralizao versus centralizao (0,423) d) P8 - Estratgias planejadas versus reao s oportunidades (0,309) d) P20 Liberdade versus controle (-0,302- prazer) (0,358- sofrimento);

g) P13 - Especialista versus generalista (0,321) h) P15 - Evitar Falhas versus correr riscos (0,203) i) j) P17 - Muito discurso versus pouca prtica (0,196) P18 - Conformismo versus inovao (0,323)

k) P19 - Planejamento administrativo versus iniciativa e criatividade (0,366)

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l)

P20 - Liberdade versus controle (0,358)

m) P21 - Mudana na base da empresa versus mudana no topo da empresa (0,332) n) P22- Foco no passado versus foco no futuro (0,268) o) P23 - Foco em processos versus foco na estrutura (0,289) p) P24 - Reao crise versus antecipao do futuro no presente (0,300) q) P25 Conhecimento focado na experincia funcional versus Perspectivas amplas e mtuas de troca de conhecimento (0,234) Apenas os paradoxos P1- perspectiva de curto prazo versus perspectiva de longo prazo; P2 - foco no operacional versus foco no estratgico; P3- cooperao versus competio; e P9 - foco nos negcios versus coco na parte tcnica, no esto correlacionados nem com prazer nem com sofrimento. Pode-se levantar duas hipteses: ou os profissionais de RH j aprenderam a lidar com esses paradoxos de forma adequada, no representando desafios para eles; ou eles no percebem ou enxergam essas dualidades no dia-a-dia de suas atividades, tanto dentro de sua rea como no contexto organizacional, no sendo, portanto, fonte de prazer ou de sofrimento. Se os profissionais no percebem esses paradoxos, pode-se supor que eles possam estar utilizando estratgias de defesa, conforme preconizado por Ferreira e Mendes (2001). Por outro lado, como existe ausncia de prazer e de sofrimento, bem provvel que esses profissionais de RH estejam utilizando mais estratgias criativas, nas quais visam transformar a realidade dolorosa que gera sofrimento em algo prazeroso. Para avaliar a relao entre os trs construtos, foi realizada a anlise de regresso mltipla, utilizando o mtodo Stepwise para seleo de variveis e o mtodo de mnimos quadrados para estimar os parmetros do modelo. A tabela 2 apresenta o resultado da anlise de regresso para prazer. O modelo de regresso linear adequado (valor-p da ANOVA = 0,000) com R2 ajustado=0,327. Ou seja, o modelo capaz de explicar 32,7% da varincia do prazer. A equao que representa o modelo proposto O prazer e sofrimento constituem funo do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos? P/S = F{faces de RH e paradoxos organizacionais} : Prazer = 2.349 + 0.584* Face Parceiro de Mudana

Tabela 2 - Resultado da anlise de regresso para prazer


Variveis na Equao Coeficiente Constante Parceiro Executor Construtor Navegador P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
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Variveis fora da Equao Valor-p 0,000 0,000 0,046 0,192 0,136 0,042 0,220 -0,226 0,042 -0,168 -0,107 -0,246 0,35 1,49 1,05 0,32 1,72 -1,77 0,32 -1,30 -0,82 -1,93 0,727 0,141 0,300 0,753 0,091 0,082 0,747 0,199 0,415 0,058 Correlao parcial t Valor-p

EP 0,41 0,11

t 5,74 5,49

2,349 0,584

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P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25

-0,186 -0,120 -0,107 -0,149 -0,110 -0,168 -0,212 0,098 -0,002 0,043 0,119 -0,053 -0,243 -0,098 -0,067 0,010 -0,107 -0,085

-1,44 -0,92 -0,82 -1,15 -0,84 -1,30 -1,65 0,75 -0,02 0,32 0,91 -0,40 -1,91 -0,75 -0,51 0,08 -0,82 -0,65

0,154 0,361 0,414 0,255 0,403 0,200 0,104 0,457 0,987 0,747 0,367 0,688 0,062 0,456 0,610 0,937 0,415 0,519

Fonte: Dados da pesquisa Apenas a face parceiro da mudana (0,584) foi significativa para explicar o prazer (valor-p=0,000). O sinal positivo do coeficiente indica que quanto mais o profissional percebe a atuao na face parceiro de mudana, maior o prazer experimentado. Os paradoxos e demais faces no se mostraram significativos, com correlaes parciais discretas (no superam 0,246 em mdulo). A tabela 3 mostra o resultado da anlise de regresso para sofrimento. O modelo de regresso linear adequado (valor-p da ANOVA = 0,000) com R2 ajustado=0,330. Ou seja, capaz de explicar 33,0% da varincia do Sofrimento. A equao que representa o modelo terico proposto O prazer e sofrimento constituem funo do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos? P/S = F{faces de RH e paradoxos organizacionais} : Sofrimento = 0.470 - 0.252*P2 + 0.449*P6 + 0.241*P21 Tabela 3 - Resultado da anlise de regresso para sofrimento
Variveis na Equao Coeficiente (Constant) P2 P6 P21 Executor Construtor Navegador Parceiro P1 P3 P4 P5 0,47 -0,252 0,449 0,241 EP 0,47 0,12 0,10 0,09 t 0,98 -2,16 4,60 2,65 Valor-p 0,329 0,035 0,000 0,010 0,080 -0,077 0,018 -0,139 0,102 -0,025 0,095 0,217 0,07 -0,06 0,02 -0,12 0,10 -0,02 0,08 0,21 0,600 -0,580 0,134 -1,048 0,767 -0,188 0,717 1,667 Variveis fora da Equao Correlao parcial t Valor-p

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P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P22 P23 P24 P25

0,044 0,059 -0,064 0,080 0,035 -0,106 0,058 0,043 -0,061 -0,070 0,060 0,100 0,247 0,068 -0,072 0,152 0,245 -0,004

0,04 0,05 -0,06 0,07 0,04 -0,10 0,05 0,04 -0,05 -0,06 0,05 0,10 0,21 0,07 -0,07 0,14 0,22 0,00

0,332 0,439 -0,481 0,601 0,264 -0,794 0,433 0,321 -0,456 -0,525 0,453 0,753 1,908 0,512 -0,537 1,151 1,891 -0,028

Fonte: Dados da pesquisa Apenas os paradoxos P2 (foco no operacional versus foco no estratgico), P6 (integrao corporativa versus autonomia nas unidades de negcio) e P21 (mudana na base da empresa versus mudana no topo da empresa) foram significativos para explicar o sofrimento (valor-p=0,000). O sinal positivo dos coeficientes dos paradoxos P6 e P21 indica que quanto maior o grau de dificuldade que o profissional encontra para enfrent-los, mais freqentes so as situaes de sofrimento. Por outro lado, o sinal negativo do coeficiente do paradoxo P2 indica que quanto maior o grau de dificuldade que o profissional encontra para enfrent-lo, menos freqentes so as situaes de sofrimentos experimentadas. Esse resultado parece ser coerente com a anlise de correlao apresentada anteriormente, na qual o paradoxo P2 no se correlaciona nem com o prazer nem com o sofrimento. Ou seja, parece que o profissional de RH j consegue enfrentar adequadamente essa situao, confirmando-se uma das hipteses levantadas anteriormente. Os demais paradoxos e faces do RH no se mostraram significativos, com correlaes parciais discretas (no superam 0,247 em mdulo).

5 CONSIDERAES FINAIS Nesta pesquisa, teve-se como objetivo identificar se o prazer e sofrimento enfrentados pelos profissionais de RH no exerccio da sua profisso esto relacionados com as faces de RH e com os paradoxos organizacionais. Para tal, optou-se pela adoo do modelo prazer-sofrimento, focando-se a psicodinmica do trabalho, abordagem desenvolvida por Dejours (1994, 1996, 1999, 2004); do modelo das quatro faces de RH executor, construtor, parceiro de mudana e navegador, descrito por Tanure, Evans e Pucik (2007): e dos paradoxos organizacionais descritos por Vasconcelos e Vasconcelos (2004) e Tanure, Evans e Pucik (2007). A partir do referencial terico, props-se a verificao do seguinte modelo: O prazer e o sofrimento constituem funo do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos?

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P= F{faces de RH e paradoxos organizacionais} S= F{faces de RH e paradoxos organizacionais} Os resultados obtidos a partir da aplicao do questionrio a 108 profissionais de RH que atuam em empresas de Belo Horizonte indicam a existncia de relao entre os trs construtos. Tal questionrio foi elaborado a partir da adaptao da Escala do Trabalho e Riscos de Adoecimento (ITRA), construda e validada por Ferreira e Mendes (2007), e das escalas sobre as quatro faces de RH e os paradoxos/dualidades organizacionais, desenvolvidas por Canado e Tanure (2006). Para a anlise da confiabilidade ou consistncia interna das escalas, utilizou-se o clculo do coeficiente Alfa de Cronbach, tendo sido considerado um alfa de 0,7 como nvel bom de confiabilidade. As escalas aplicadas tiveram sua confiabilidade confirmada (bom e excelente). Conclui-se, portanto, que as trs escalas so capazes de medir aquilo que se propuseram, no necessitando de alterao. Os resultados indicaram uma correlao significativa e negativa entre sofrimento e prazer, ou seja, quanto maior o prazer, menor o sofrimento e que ambos esto presentes na vivncia dos profissionais de RH, no se encontrando em instncias separadas. A correlao entre as faces e prazer-sofrimento indica que quanto mais o profissional se percebe atuando na faces do RH, mais ele experimenta prazer e menos sofrimento. As faces construtor, navegador e parceiro apresentaram correlao positiva e significativa com o prazer e correlao negativa significativa com o sofrimento. A face executor no demonstrou correlao significativa nem com prazer nem com sofrimento. Portanto, na medida em que o profissional pode exercer os papis propostos para a profisso, ele vivencia os sentimentos de prazer o poder executar essas diferentes funes, ir alm das funes operacionais de RH est relacionado ao sentimento vivenciado pelos profissionais. Em relao a prazer-sofrimento versus paradoxos organizacionais, os resultados da correlao indicam que apenas cinco paradoxos no se correlacionam positiva e significativamente com o sofrimento. Os demais constituem fonte de sofrimento seis correlacionam-se negativamente com o prazer (e, portanto, seriam fonte de sofrimento) e 17 se correlacionam positivamente com o sofrimento. Os paradoxos que apresentam correlaes relativamente maiores com o sofrimento referem-se descentralizao versus centralizao e integrao corporativa versus autonomia nas unidades de negcios. Portanto, se esses paradoxos so fonte de sofrimento, os resultados indicam que os profissionais de RH no esto preparados para lidar com os paradoxos organizacionais, que so inerentes ao cotidiano das empresas na atualidade. Na realidade, um dos papis do RH seria auxiliar a empresa a lidar com esses paradoxos ou dualidades. Mas se eles se apresentam como fonte de sofrimento para o profissional de RH, consequentemente, ele no poder auxiliar a organizao a navegar nas dualidades. A anlise de regresso mltipla possibilitou comprovar o modelo proposto: o prazer e sofrimento constituem funo do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos ou P/S = F{faces de RH e paradoxos organizacionais}. O modelo capaz de explicar 32,7% da varincia do prazer, ligada apenas face parceiro de mudana. Ou seja, quanto mais o profissional percebe a atuao nessa face, maior o prazer experimentado. Os paradoxos e demais faces no se mostraram significativos. O modelo tambm capaz de explicar 33,0% da varincia do sofrimento, ligada ao paradoxo integrao corporativa versus autonomia no topo da empresa e mudana na base da empresa versus no topo da empresa. Quanto maior o grau de dificuldade que o profissional encontra para enfrent-los, mais freqentes so as situaes de sofrimento. O outro paradoxo explicativo da

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varincia do sofrimento foco no operacional versus foco no estratgico (sinal negativo) parece indicar que o profissional de RH j consegue enfrent-lo de forma adequada. Portanto, a partir da anlise dos dados, pde-se concluir que o prazer e o sofrimento do profissional de RH constituem funo do exerccio das faces e do enfrentamento dos paradoxos. Como toda pesquisa, algumas limitaes foram encontradas. Primeiramente, a delimitao da populao de profissionais de RH e a utilizao de diversas estratgias para se obter uma amostra que permitisse o estudo e o adequado tratamento estatstico. Vrios profissionais de RH foram convidados a participar da pesquisa, mas no demonstraram interesse e disponibilidade para respond-la, alegando falta de tempo e excesso de trabalho, o que indica uma resistncia da categoria em participao em pesquisas. Outro fator limitador foi a extenso do questionrio. O grande nmero de temas investigados nesta pesquisa gerou um formulrio extenso, o que provocou resistncia para o seu preenchimento, prejudicando o retorno dos dados. A partir dos resultados deste estudo, pode-se sugerir aprofundar na realidade da atuao do profissional de RH com a realizao de pesquisas qualitativas, por meio de estudos de caso, utilizando-se do mesmo referencial, com o foco na abordagem qualitativa. Sugere-se tambm aprofundar nas identificao das estratgias defensivas utilizadas pelo profissional de RH na equao sofrimento-prazer no trabalho. E, finalmente, sugere-se testar o modelo proposto por meio de equao estrutural.

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