UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALES Y EDUCACIN

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATGICA

-M DE -M DE" DE" DE ED$CAT.'A ED$CAT.'A PARA PARA ADM.N.STRAC.#N ADM.N.STRAC.#N

GEST.#N ESTRAT/G.CA GEST.#N ESTRAT/G.CA S$PERAR S$PERAR "A "A DE0.C.ENTE DE0.C.ENTE .NST.T$C. ( .NST.T$C. NA" NA" (

PEDAG#G.CA PEDAG#G.CA EN EN "A "A .NST.T$C.#N .NST.T$C.#N ED$CAT.'A ED$CAT.'A -1 "A(A -1 S/ S/ "A(A %A"ANDRA2 %A"ANDRA2 DE" DE" CENTR CENTR P 11 S/ "A(A P %"AD %"AD S/ "A(A 33 CA1AR$R CA1AR$R $TC$%AM%A $TC$%AM%A4 4*++,2. *++,2. 33

Presentada para optar el Grado Acadmico de Maestro en Ciencias de la Educacin con Mencin en Gerencia Educativa Estratgica.

PRESENTADA P R

! CA"DER#N C$%AS& E'ER

"AM%A(E)$E& PER$ *++,

MODELO DE GESTIN ESTRATGICA EDUCATIVA PARA SUPERAR LA DEFICIENTE ADMINISTRACIN INSTITUCIONAL Y PEDAGGICA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA JOS OLAYA BALANDRA DEL CENTRO POBLADO JOS OLAYA CAJARURO UTCUBAMBA - 2008.

____________________ Caldern Cu5as& Ever Autor

______________________ Cardoso Monto6a& Csar A. Asesor

APR %ADA P R!

77777777777777777.. Dr. Sevilla E8e5io& 1ulio Csar PRES.DENTE

77777777777777777.. Dra. Guerrero Ro9as& Ga56 SECRETAR.

77777777777777777.. M. Sc. Ene:ue Gon;ales& Marino ' CA"

Lambayeque, diciembre 2008.

Dedicatoria

CON MUC A GRATITUD PARA MIS PADRES CON MUC A GRATITUD PARA MIS PADRES NERI CALDERN D!A" Y "OILA CUBAS NERI CALDERN D!A" Y "OILA CUBAS FERN#NDE"$ PARA MI ESPOSA IDELSA LIMA FERN#NDE"$ PARA MI ESPOSA IDELSA LIMA BUSTAMANTE Y MIS IJOS YESSICA$ BUSTAMANTE Y MIS IJOS YESSICA$ ANDERSON Y FRAN%LIN CALDERN LIMA$ POR ANDERSON Y FRAN%LIN CALDERN LIMA$ POR SU INCANSABLE E INCONDICIONAL APOYO SU INCANSABLE E INCONDICIONAL APOYO MORAL &UE EN TODO MOMENTO ME MORAL &UE EN TODO MOMENTO ME PROPORCIONARON Y &UE FUE DECISIVO PARA PROPORCIONARON Y &UE FUE DECISIVO PARA CRISTALI"AR MIS AN ELOS PROFESIONALES. CRISTALI"AR MIS AN ELOS PROFESIONALES.

Agradecimiento
Al finalizar la elaboracin de la Tesis he cumplido con mi propsito de niversidad

alcanzar un status ms elevado, el mismo que compromete mi desempeo docente, fortalecido gracias a la Maestra brindada por la !acional "#edro $uz %allo& de 'amba(eque) $econozco que hubiese sido imposible concluir la investigacin sino hubiese contado con la colaboracin de personas e instituciones) #or ello, es para m un verdadero placer utilizar este espacio para ser *usto ( consecuente con ellos, e+presndoles mi reconocimiento ( profunda gratitud) Agradezco de una manera mu( especial al profesor ,-sar Augusto ,ardoso Monto(a por haber permitido realizar esta Tesis ba*o su asesoramiento) .u apo(o ( confianza en mi traba*o ( su capacidad ( e+periencia para guiar mis ideas ha sido un aporte determinante, no solamente en el desarrollo de -sta Tesis, sino tambi-n en mi formacin como investigador) 'as ideas propias, siempre enmarcadas en su orientacin ( rigurosidad, han sido la clave del buen traba*o que hemos realizado *untos, el cual sin su oportuna participacin hubiese sido imposible) /ebo agradecer tambi-n a mi hermana ( compaera de estudios 'uzdela ,aldern ,ubas por su contribucin ( apo(o en la elaboracin de la Tesis) /ebo agradecer a todos los #rofesores de la 0nstitucin 1ducativa "2os3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a, lugar donde se ha realizado la Tesis5 por haber permitido ser encuestados, entrevistados ( observados, ( a trav-s de las cuales se ha recogido su impresin ( datos que han permitido contrastar la hiptesis) n agradecimiento mu( especial para mi #adre, !eri ,aldern /az, por su incansable apo(o moral)

5 6inalmente, e+preso mi reconocimiento ( gratitud a mi esposa 0delsa 'ima 4ustamante ( a mis hi*os7 8essica, Anderson ( 6ran9lin ,aldern 'ima, por su apo(o incondicional) <ND.CE RES$MEN A%STRACT .NTR D$CC.#N CAP<T$" . ! AN=".S.S DE" %1ET DE EST$D. :; :; :< := := :> :> :? :@ :A :A ;= ;@ ;B <= <= <= <> <>

:): bicacin %eogrfica :):): ,)#) 2os- 3la(a :):); 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& :):)< 3rganizacin de la 0nstitucin 1ducativa) :):)= 'a 1structura 3rganizativa del #lantel :); $ealidad internacional, nacional ( local :);):) $ealidad internacional :););) $ealidad nacional :);)<) $ealidad local :)< ,mo surge el problema) /escripcin del ob*eto de estudio) 1volucin del problema ( sus tendencias :)<): ,mo surge el problema :)<); /escripcin del ob*eto de estudio :)<)< 1volucin del problema ( tendencias :)= ,aractersticas del problema) $eferentes empricos :)> /escripcin de la metodologa empleada :)>): #roblema :)>); 3b*etivos :)>)< Ciptesis :)>)= #oblacin ( muestra

:)>)>) Materiales, t-cnicas e 0nstrumentos de recoleccin de datos) <> CAP.T$" ..! MARC TE#R.C

6 ;):) Antecedentes de la 0nvestigacin ;);) 4ase Terica ;);):) Teoras principales Teora de la ,lsica de la Administracin Teora de la 4urocracia ;););) Teoras ,omplementarias Teora de las $elaciones Cumanas Teoras %erenciales de /ouglas Mc %regor ;)<) /efinicin de T-rminos CAP<T$" ...! RES$"TAD DE "A .N'EST.GAC.#N :D; :=: :=: BA B: <A >A >A

<):) Anlisis de los $esultados <);) .ustentacin de la #ropuesta <);):) !ombre del programa 0ntroduccin 3b*etivo de programa 6undamentacin Administrativas #edaggicas T-cnicas 1quipo de traba*o 0mpacto del programa 4eneficios <););) /escripcin del programa <);)<) 1strategia ,harlas de capacitacin Talleres magisteriales de cooperacin Taller !E : Taller !E ; <);)=) <);)>) <);)?) ,ronograma de estrategias #resupuesto :>A 6inanciamiento

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C NC"$S. NES REC MENDAC. NES RE0ERENC.AS %.%". GR=0.CAS ANE> S RES$MEN

:>B :?: :?; :?>

1sta investigacin de tipo descriptivoFpropositiva, aborda el problema de la deficiencia administracin institucional ( pedaggica en la 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os3la(a) 1l ob*etivo es proponer un modelo de gestin educativa estrat-gica para superar esta problemtica, formulndose la siguiente hiptesis7 ".i se disea un modelo de %estin 1ducativa 1strat-gica, entonces posiblemente se superar la deficiente administracin institucional ( pedaggica en la 0nstitucin 4alandra& del centro poblado 2os- 3la(a& 'as principales conclusiones a las que arribamos7 1n la 0)1), la 1ducativa "2os- 3la(a

administracin es deficiente, por que los ob*etivos ( el traba*o no se planifican, no se organiza, no se direccionaliza, no ha( coordinacin ( no se realiza el respectivo control, razn por la cual la gestin pedaggica es mala) @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se ha definido los ob*etivos que debe alcanzar la 0nstitucin 1ducativa, de los cuales >;)B=G son varones, :@)?>G mu*eres) HIer cuadro :J) @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se adecuan los medios para lograr ob*etivos, =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres Hver cuadro <J :) 'os traba*adores en su con*unto ven a los directivos como un obstculo para desempear correctamente sus actividades);B)=:G de los traba*adores e+presa que no pueden cumplir sus funciones a cabalidad por e+clusin ( favoritismo, ;<)><G por falta de recursos materiales, :@)?>G porque los directivos no respetan las labores, :@)?>G por falta
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Encuesta aplicada a los trabajadores (Director, Docentes, Auxiliar) de la I.E.

8 de comunicacin con los directivos ( ::)@?G por falta de liderazgo directivo) 'os alcances ( limitaciones de la propuesta tienen que ver con los *uicios de hecho ( con los *uicios de verdad) !uestra voluntad tuvo un lmite que tiene que ver con la no e*ecucin de la propuesta, pero a su vez nos hace avizorar un alcance que guarda relacin con la esencia de la propuesta orientada a lograr eficacia administrativa, refle*ada en la 0magen 0nstitucional ( pedaggica, en el clima organizacional ( en las me*ores relaciones entre directivos ( traba*adores)

A%STRACT This research is a descriptiveFpurpose, addresses the problem of inadequate institutional and educational administration in the 1ducational 0nstitution K2os- 3la(a .loopK 2ose 3la(a ToLn ,enter) The aim is to propose a strategic educational management model to address this problem, formulated the folloLing h(pothesis7 K0f (ou design a strategic educational management model is then overcome the institutional and educational mismanagement in the schoolK 2ose 3la(a .loop Kfrom the center 2ose 3la(a village) The main conclusions arrived7 0n 01, the administration is Lea9, that the ob*ectives and Lor9 are not planned, not organized, not directionize, mismatch and not made the respective control, and therefore pedagogical management Lhich is bad) @D)>BG of respondents said that has not defined the ob*ectives to be achieved b( the 1ducational 0nstitution, of Lhich >;)B=G are male, :@)?>G Lomen) H.ee Table :J) @D)>BG of respondents said that media are not suited to achieve goals, =@)?G men, ;<)><G female Hsee Table <J) Mor9ers at large managers see as an obstacle to effectivel( pla( their actividades);B)=:G of Lor9ers e+pressed that the( can not full( perform their functions b( e+clusion and favoritism, ;<)><G for lac9 of material resources, because managers :@)?>G not respect the Lor9, :@)?>G due to lac9 of communication Lith managers and ::)@?G for lac9 of managerial leadership) The scope and limitations of the proposal are related to *udgments of fact and *udgments of truth) 3ur Lill Las a limit that has to do Lith the failure to

10 implement the proposal, but in turn ma9es us envision a range that is related to the essence of the proposal designed to achieve administrative efficienc( and teaching, reflected in the institutional image, in the organizational climate and better relations betLeen managers and Lor9ers) .NTR D$CC.#N 'a administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir ( controlar las actividades de los miembros de la organizacin ( el empleo de los dems recursos organizacionales con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin) 'os miembros de una organizacin, (a sea formal o informal, tienen una meta en comNn ( para alcanzarla desarrollan un plan) #ara desarrollar dicho plan se necesita darle forma a dicha organizacin, es por esto que las organizaciones cuentan con personas encargadas de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman gerentes ;) 1l -+ito o fracaso de la institucin, depender de cmo los responsables directivos encargados del proceso enseanzaFaprendiza*e la administren) 1s importante conocer acerca de las organizaciones institucionales ( su administracin pues estas forman parte del quehacer cotidiano, estn presentes en el pasado, presente ( futuro del entorno social en el que se encuentran) 'a idea central de esta investigacin es servir como herramienta concreta que facilite me*orar la administracin desempeo de los docentes) 1l sentido social de la educacin requiere una apro+imacin estrat-gica a la administracin en forma equilibrada, no agresiva ni radical, tomando como base las necesidades de la comunidad educativa para planificar
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institucional

optimizando

el

http://es.wikipedia.org/wiki/Ad inistraci!"#!$#n%de%e presas

11 estrategias de satisfaccin sustentadas en la calidad ( el me*oramiento continuo institucional) #ero no es sencillo conformar a toda la comunidad educativaF institucional, dada la multiplicidad de e+pectativas que convergen o divergen en relacin al servicio global que brinda la 0nstitucin) Tambi-n interviene la sub*etividad en la valoracin del servicio que los traba*adores ofrecen a la 0nstitucin, que se manifiesta en diferentes niveles de satisfaccin que van desde la alta conformidad hasta la ba*a conformidad con la administracin institucional) #or ello es necesario nuestra propuesta de #lanificacin 1strat-gica 1ducativa, esto es una manera de pensamiento para clasificar ( *erarquizar los acontecimientos administrativos, con la finalidad de disear un modelo para que los procesos institucionales sean ms efectivos) #ara desarrollar este diseo estrat-gico nos hemos planteado un ob*etivo a cumplir, hemos puesto en prctica un pensamiento creativo que desarroll un con*unto de ideas articuladas para alcanzar dicho ob*etivo) 1ste planteamiento estrat-gico educativo se compone de charlas de capacitacin ( talleres) 'a necesidad ( la utilidad de la propuesta de #lanificacin 1strat-gica 1ducativa en la 0nstitucin 1ducativa responde a los nuevos desafos que plantea la transformacin del sistema educativo ( constitu(e una herramienta de gestin institucional que marca un rumbo7 el me*oramiento de la calidad en la educacin) 1l ,ap) 0 contiene el anlisis del ob*eto en estudio o el planteamiento del estudio5 el ,ap) 00 se ocupa de los antecedentes o el marco terico referencial5 el ,ap) 000 da cuenta de los resultados, discusin ( propuesta5 ( finalmente las conclusiones ( recomendaciones)

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CAP<T$"

.! DE0.C.ENTE ADM.N.STRAC.#N .NST.T$C. NA"

?.?. $%.CAC.#N ?.?.? Centro Po5lado 1os la6a tcubamba, /epartamento de P 4% del <D de marzo

'a presente investigacin se enmarca en el ,entro #oblado de 2os3la(a, /istrito de ,a*aruro, #rovincia de Amazonas) 6ue elevado a la categora de ,entro #oblado Menor, mediante $esolucin Municipal !E D:BOAB M# :BAB) .egNn ,enso ;DD@ tiene una poblacin de >;>D habitantes, ( una e+tensin de @?B=@ 9m;&<) ,uenta con las siguientes instituciones7 Municipalidad /elegada, 0nstituciones 1ducativas del !ivel 4sico $egular7 0nicial, #rimaria ( .ecundaria5 2uzgado de #az, ,entro de .alud, $onda ,ampesina entre otros) .u espacio social se caracteriza por ser agrcola, ganadera ( comercial, destacando la primera con cultivo de arroz, maz, cacao, caf-, (uca, fri*oles, entre otros) Mapa del Distrito de Ca9aruro

I &unicipalidad de la 'ro(incia de )tcuba ba, plan Estrat*gico concertado de desarrollo. +,,- . +,/- 0 $agua 1rande. 'g. +,

13 0uente! 1laboracin propia ?.?.* .nstitucin Educativa -1os la6a %alandra2

1sta 0nstitucin empieza a funcionar como ,1%1,3M ",a*amarca& de manera clandestina con una sola seccin de ;: alumnos en el primer grado, siendo su primer director en calidad contratado el profesor $omn /vila Altamirano, ( dos profesores contratados por los padres de familia=) 1l ao :BA;, se logr la autorizacin para el funcionamiento como
,1%1,3M

.ecundario "2os- 3la(a& teniendo como /irector contratado

por la A#A6A, al #rofesor Macitn #-rez Auccalla, siendo #residente de la 2unta /irectiva de la A#A6A el .eor !eri ,aldern /az) 1l <D de ma(o de :BA< se cre como ,olegio .ecundario de Menores "2os- 3la(a 4alandra& con $esolucin /irectoral Qonal !R DDDB<, ( como director nombrado el profesor .antos Abelardo, #adilla 2ulia5 como presidente de la 2unta /irectiva de la A#A6A ( Teniente %obernador el seor Cernando Ar-valo Molocho5 Agente Municipal el seor 2ernimo $uiz 4ustamante) 1n la actualidad cuenta con un rea de ::,:?=)@@ m;5 ( un permetro =??)<D metros lineales& >) 1sta organizado de la siguiente manera7 : director, :; profesores, : personal de servicio, : personal de guardiana, : personal oficinista, : au+iliar de educacin, ;<B alumnos del primero al quinto grado distribuidos en DB secciones, :=@ padres de familia asociados a la 0nstitucin 1ducativa) As mismo, cuenta con DB aulas de material noble modernas ( D< aulas de adobe) 'a 0)1 "2os- 3la(a 4alandra& recibe alumnos de las comunidades nin, Alto Amazonas, 'lunchicate, 1l Tigre, .ector ,aa

vecinas Misqui(acu Alto, .anta 0sabel, Suintaleros, 4olvar, !uevo ,utervo, 'a 4rava, Iista Alegre, 2os- 3la(a, entre otras) A la actualidad han
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Instituci2n Educati(a 3os* 4la5a $alandra. Actas de E(aluaci2n. /67/. Instituci2n Educati(a 3os* 4la5a $alandra. 8icha de 9egistros ':blicos.

14 egresado =A@ alumnos o sea ;< promociones, administrado por ocho directores en perodos diferentes) ?.?.@ rgani;acin de la .nstitucin Educativa ,uenta con un /irector, el mismo que tiene apo(o de las organizaciones internas como son7 ,onse*o /irectivo de la Asociacin de #adres de 6amilia, ,onse*o 1ducativo 0nstitucional, a los que le sucedieron docentes, personal administrativo ( alumnos) ?.?.A "a Estructura F n /irector) F :; #rofesores) F D< #ersonales de .ervicio) F D: Au+iliar de 1ducacin F ,onse*o /irectivo de la A#A6A de D? integrantes F ,onse*o de Iigilancia de la A#A6A de D< integrantes) F ,onse*o 1ducativo 0nstitucional de DA integrantes F ;<B alumnos de primero a quinto distribuidos en B secciones) F :=@ padres de familia) F :: aulas, un ambiente para la direccin, servicios higi-nicos, campos de vle( ( fulbito rNsticos) F n rea perim-trica debidamente cercada Hconstruccin de adobe ( techo de calaminaJ) 'a 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra&, no cuenta con plaza para sub direccin por tener DB secciones) #or lo que el que dirige es el /irector) 'a 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& solamente cuenta con su $eglamento 0nterno, en donde se tipifican las funciones del personal directivo ( docente) rgani;ativa del Plantel

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?.*. REA".DAD .NTERNAC. NA"& NAC. NA" ( " CA" ?.*.?. Realidad .nternacional 1n la sociedad industrial se entenda la Administracin como Kcoordinacin de todos los recursos a trav-s del proceso de planeacin, direccin ( control, a fin de lograr ob*etivos establecidos& ?) 1s decir que luego de un proceso de planificacin de la produccin ( del mercado se culmina con un producto en forma de mercanca que ha( que vender) 'a administracin no es una serie de funciones separadas que pueden e*ecutarse independientemente por personas diferentes ( con presupuestos diferentes, es un equipo de personas ba*o una misma direccin responsable de llevar a cabo el proceso de produccin, desde su concepcin hasta el producto final) 1sta realidad administrativa propia de las sociedades modernas, se aplica a la gestin de 0nstituciones 1ducativas de todos los niveles, desde el nido hasta el pre ( post grado de las universidades) 1n la sociedad postcapitalista, caso ,anad, .A, 1uropa, 0nglaterra, los grandes ,onsorcios 1ducativos se administran siguiendo lineamientos de las ciencias administrativas, combinadas con lineamientos de gestin pedaggica A partir de la d-cada del AD ( BD del siglo pasado se inici toda una tendencia de planificacin ( administracin de estrategias que permitan procesar la planeacin, organizacin, direccin, ( control de procesos econmicos, financieros, administrativos, educativos, de produccin, entre otros) 'a administracin moderna de 0nstituciones 1ducativas en Am-rica
6

http://www.elpris a.co /apuntes/econo ia/ axweberburocracia/

16 'atina a puesto fuerte -nfasis en los principales productores del servicio o de "mercanca educativa&, se destinan fuertes capitales para la capacitacin del personal docente, con el fin de ampliar sus capacidades pedaggicas, me*orar el trato con los miembros de la comunidad educativa, elevar la autoestima ( motivarlos para que se pro(ecten dentro de la institucin) 1n occidente se dieron las primeras condiciones histricas para que se desarrolle dicho proceso ( surgieron factores que obligaron a las 0nstituciones 1ducativas a transformarse utilizando herramientas de gestin empresarial, siguiendo la lgica de las empresas productoras de bienes ( de servicios) ?.*.*. Realidad Nacional 6alta un instrumento de a(uda para conducir la 0)1), la ma(ora no establece ob*etivos para el me*oramiento en corto, mediano ( largo plazo ( si los ha( no responden a las necesidades de los alumnos, docentes, traba*adores ( padres) 'a 0nstitucin 1ducativa como comunidad de aprendiza*e es la primera 6 la principal .nstancia de Gestin del Sistema Educativo Descentrali;adoB& esto no se cumple en la realidad educativa nacional pues la 0nstitucin 1ducativa no logra el aprendiza*e ( la formacin integral de sus estudiantes, falta un #ro(ecto 1ducativo 0nstitucional que oriente la gestin) "as instituciones educativas del paCs no cuentan con instrumentos 5Dsicos de administracin!, #107 0nstrumento de gestin de mediano plazo) #,,7 0nstrumento que se formula el marco del /iseo ,urricular 4sico) $07 0nstrumento de gestin que regula la organizacin ( funcionamiento integral de la 0nstitucin 1ducativa ( de sus actores)
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Art;culo <<= 0 >e5 1eneral de Educaci2n Instru entos de 1esti2n en la Instituci2n Educati(a, Decreto ?upre o @= ,,60+,,A0ED A9B. +A= 5 #+=.

17 #AT7 0nstrumento de gestin derivado del #10 ( del 0nforme de %estin del ao anterior) 0%A7 0nstrumento que registra logros, avances ( dificultades de la

e*ecucin del #AT ( la aplicacin del $0 ( los dems instrumentos) 1n las 0nstituciones 1ducativas del pas el personal directivo no tiene equilibrio ( madurez en sus decisiones, conduce la institucin apartado de los fines ( ob*etivos del pro(ecto educativo) !o valora la dignidad ni practica valores fundamentales, no demuestra un verdadero e*ercicio de autoridad) 'os docentes se muestran apticos, desordenados ( no poseen habilidades en el mane*o de instrumentos ( materiales educativos, no ha( capacitacin ni auto capacitacin constante) 1n los docentes se observa ausencia de tolerancia ( respeto, falta de coordinacin ( asistencia a las reuniones, actividades, eventos acad-micos, culturales, deportivos ( sociales) ?.*.@. Realidad "ocal

'os procesos se e*ecutan sin planificacin, organizacin, direccin ( control, e+iste deficiencia en la toma de decisiones) 'a e*ecucin de los procesos pedaggicos est centralizada e individualizada, el traba*o se realiza descoordinadamente, ausencia de incentivos al esfuerzo laboral B) 'a diversificacin del currculo en el mbito local no se concreta aNn en la #ropuesta #edaggica, este instrumento no recoge la identidad cultural de la 01 ni orienta la gestin pedaggica ( administrativa de la misma) 'a organizacin educativa es deficiente, no e+iste capacitaciones t-cnicoF pedaggicos, las actividades no se organizan de manera lgica, ausencia de planificacin ( e*ecucin de actividades, falta de estmulos
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4bser(aci2n hecha en la Instituci2n Educati(a 3os* 4la5a $alandra, Cebrero +,,7.

18 al personal, ausencia de organigrama estructurado) Ausencia de mdulos educativos, limitada infraestructura, no e+isten de servicios bsicos Hagua, desagTeJ, escaso mobiliario7 mesas, sillas, estantes, docentes) 'os docentes no elaboran ni actualizan su programacin curricular, no elaboran unidades de clase, sesiones de aprendiza*e, no se capacitan) /escoordinacin entre los traba*adores ( administrativos, escasa comunicacin, ausencia de supervisin interna al personal, elaboracin unilateral de documentos de gestin, plantel, falta de material didctico) escasa identificacin con el ausencia de recursos propios, escasa participacin de los

?.@. C#M

S$RGE E" PR %"EMA. DESCR.PC.#N DE"

%1ET

DE

EST$D. . E' "$C.#N DE" PR %"EMA ( S$S TENDENC.AS. 1.3.1. Cmo Surge el Pro5lema 'as 0)1 son las instancias administrativas con las que ms frecuentemente interactNan los educadores ( ocupan un lugar

privilegiado en las relaciones con -stos por su capacidad para incidir ( resolver sus problemas cotidianos) !o obstante, la participacin, comunicacin ( buenas relaciones no est libre de problemas) /eficiente administracin, organizacin, direccin ( control de los servicios administrativos) !o se dirige ni se supervisa las diferentes de funciones ( actividades de las reas que integran la direccin administrativa) 6alta coordinar la integracin del presupuesto acuerdo a los lineamientos ( e+pectativas establecidas por el despacho del director ( la normativa emitida para tal efecto) !o se atiende los asuntos relacionados a las atribuciones que le dan las distintas le(es ( reglamento) As tambi-n no se planea, programa, coordina ( no se

19 norma la administracin ( desarrollo del personal de la 0nstitucin, as como no se establecen los sistemas para su evaluacin en coordinacin con las unidades administrativas competentes) 6alta e*ecutar las actividades administrativas programadas, conducentes a lograr la eficiencia ( eficacia en la productividad del servicio que ofrece la integralidad de su rea operacional)
A '()*+ ,+ *-./01( +, )+21*'/ )+ '3+210( 4/-3'*)() +)34(1*5($ +, )*0+41/0 '/ 4/-3'*4( ( '()*+ ,/ 63+ .*+'2( 7(4+0. L(2 (41*5*)()+2 63+ 0+(,*8(' ,(2 7(4+' 2*' 1+'+0'/2 +' 43+'1($ ,(2 )+4*2*/'+2 2+ 1/-(' )+ -('+0( *')*5*)3(, 2*' 0+2.+1(0 ,(2 '/0-(2$ 0+9,(2:0

.ncumpliendo

las

Eunciones

de

destino

institucional 7

'os

responsables de estas tareas desconocen estrategias ( t-cnicas que les permitan conducir, dirigir o gerenciar me*ores pro(ectos educativos, eficaces desde lo pedaggico, eficientes desde lo administrativo, efectivos desde lo comunitario ( trascendentes desde lo cultural)
N/2/10/2 '/ 1+'+-/2 4/'/4*-*+'1/2 ;<2*4/2 2/;0+ ,(2 '3+5(2 +210(1+9*(2 63+ 2+ +21<' (.,*4(')/ ( ,( 0+(,*)() +)34(1*5($ '/2 =(,1( 4//0)*'(0 (41*5*)()+2 .(0( 4/-.(01*0 +>.+0*+'4*(2 ? (2@ (.0+')+0 +, -('+A/ )+ '3+5(2 +210(1+9*(2 ? 1B4'*4(2 63+ '/2 .+0-*1(' +'=0+'1(0 ,/2 0+1/2 )+ +21( B./4(::

Carencia de un autntico lidera;go democrDtico! 1l papel del directivo frente al cambio ( a los problemas administrativos ( pedaggicos se encuentra en plena crisis) 1s frecuente or hablar de la soledad del directivo, del cNmulo de problemas ( decisiones que debe afrontar cada da sin estrategias profesionales para el gerenciamiento institucional)
E, )*0+41/0 '/ 1*+'+ +63*,*;0*/ ? -()30+8 +' ,( 1/-( )+ )+4*2*/'+2$ 5*+'+ 10(;(A(')/ (*2,()(-+'1+ ,/ 63+ )*=*43,1( +, 10(;(A/ +)34(1*5/ +' ;+'+=*4*/ )+ '3+210/2 (,3-'/2$ )+
10

Entre(ista hecha al proCesor 3uan "apuDa5 "ol enares, auxiliar de educaci2n, // de agosto del +,,7. 11 Entre(ista hecha al proCesor 3os* laEo '*reE, // de agosto del +,,7.

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'/2/10/2 ? )+ ,/2 .()0+2$ '3'4( '/2 4/'5/4( ( 3'( 2+2*C' *'1+0'( )/')+ '/2 .+0-*1( (./01(0 '3+210(2 *)+(2:2

'os vie*os modelos conductistas ( autoritarios en la actualidad no son adecuados para liderar efectivamente a traba*adores, docentes ( alumnos5 se requieren nuevas estrategias basadas en la influencia ( la persuasin) Deterioro del compromiso docente! 'a pauperizacin de los salarios a los traba*adores, la falta de estimulo hacia el traba*o, ( el deterioro del compromiso con la tarea)
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

.e evidencia en la 0nstitucin 1ducativa un gran desinter-s por invertir en la capacitacin perfeccionamiento ( actualizacin de los traba*adores especialmente docentes)
F(,1( -+)*/2 ? 4(.(4*1(4*C'$ +' -* <0+( )+ 10(;(A/ 7(? -347/ ./0 7(4+0 ?/ 2/,/ '/ -+ (,4('8/ .(0( -('1+'+0 ,*-.*/ ,(2 (3,(2$ ,/2 .(1*/2 ? .(0( /0)+'(0 ,(2 4/2(2 )+ ,( *'21*134*C'$ =(,1( .,('*=*4(4*C'$ 4(.(4*1(4*C'$ )+;+ 7(;+0 4(.(4*1(4*C' ? 4/-.0( )+ '3+5/2 *'2103-+'1/2 ? -+)*/2 63+ =(4*,*1+' ,( ,(;/0:F

Desarticulacin entre niveles! articulacin

12 13

no de los ms graves problemas de de ellos) #ro(ecto 1ducativo

fragmentacin de un pro(ecto educativo es la falta de traba*o de entre niveles dentro

Entre(ista hecha al proCesor 9a:l FGEHueE IerlaHue, /+ de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesor "*sar 8ernGndeE Arbul:, /+ de agosto del +,,7. 14 Entre(ista hecha al seDor &arcos 'alacios 9e5es, personal de ser(icio, /+ de agosto del +,,7.

21 0nstitucional H1l #10J debe ser desarrollado por medio de reuniones plenarias entre todos los niveles educativos para generar una articulacin suficiente ( necesaria entre los mismos) 'a propia globalizacin nos impulsa a coordinar los pro(ectos de nivel local e internacional)
L( *'21*134*C' '/ .0/90+2( ./063+ '/ 7(? (01*43,(4*C' +'10+ 1/)/2 ,/2 63+ ,(;/0(-/2 (63@$ 1+'9/ -* 7*A/ +' +21( *'21*134*C'$ 2*+-.0+ 7+ .+'2()/ 63+ .(0( 4(-;*(0 +21( *'21*134*C' +2 .0+4*2/ -('4/-3'(0 +2=3+08/2$ '* +, )*0+41/0 '* ,/2 .0/=+2/0+2 -+ *'5*1(' ( 3'( 0+3'*C' *'1+0'($ ,+2 )*9/ 63+ 2+ )+;+ .,('*=*4(0 .(0( 2(,*0 ()+,('1+$ 2*' +-;(09/ '()*+ -+ +24347(:G

Comunicacin institucional deEiciente! 'a desinformacin normativa tambi-n es un foco de conflicto en las decisiones institucionales vinculadas al rumbo de las trasformaciones ( al futuro de las instituciones)
L( )+2*'=/0-(4*C' / -('*.3,(4*C' )+ ,( 5+0)() -(?/0-+'1+ 2+ )( +'10+ )/4+'1+2$ (,93'/2 7(4+' 4*043,(0 03-/0+2$ 47*2-+2 2/;0+ ,( (41*5*)() 63+ .*+'2(2 7(4+0 ? +, )*0+41/0 )+ *'-+)*(1/ 2(4( 0+2/,34*/'+2 ('3,(')/ '3+210/ .,('$ +21/ 7(4+ -347/ )(H/ ( ,( *'21*134*C':I

Ausencia de tra5a9o en e:uipo 6 reuniones improductivas! 'a carencia de espacios institucionales para traba*ar en equipo lleva a pensar en pro(ectos desarticulados sin dimensin de consenso necesario) 'a prioridad del traba*o en equipo no es a menudo bien recibida por aquellos directivos acostumbrados a mane*ar su nivel como "feudos& aislados)
E' +21( *'21*134*C' '/ +>*21+' (41*5*)()+2 ./063+ '/ 7(? 2/,*)(0*)() 4/' +, 10(;(A/ )+, 4/-.(H+0/$ 2* 3'/ (5('8( +, /10/ /;21(43,*8($ 2* 3'/ .,('*=*4( +, /10/ )+2103?+$ '/2 =(,1( +2+ +2.@0*13 )+ +63*./$ )+;+-/2 ,347(0 ./0 3' =*' 4/-J':K

15 16

Entre(ista hecha al seDor 3ho er ?uareE Aguirre, personal de guardian;a, /< de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesora 3anina 8ernGndeE Jerrera, /< de agosto del +,,7. 17 Entre(ista hecha al proCesora Ana 'rada ?alaEar, /7 de agosto del +,,7.

22 #or otra parte, la propia resistencia ha generado reuniones

improductivas que en forma desorganizada o informal produ*eron un ma(or deterioro en las relaciones interpersonales de directivos, docentes ( personal no docente)

23

DIAGRAMA N 1 DeEiciente Administracin .nstitucional 6 %a9o DesempeFo Docente

Falta Organizacin

Ausencia de control administrativo

Causas primarias
Actividades sin planificacin) $alta de coordinaci n ( ausencia de comunicacin) $alta de armona en los equipos de traba*o Docentes desorganizados ( con malas relaciones interpersonales) .mprovisacin 6 toma de decisiones en Eorma unilateral por parte de la administracin. Inter%s medi&tico.

CONSECUENCIAS

Desconfianza en los administradores que dirigen los destinos de la Instituci n. !a"a calidad educati#a.

0uente! 1laboracin #ropia

24 ?.@.*. Descripcin del 59eto de Estudio

Dimensin administrativa! 6alta previsin, distribucin ( articulacin de los recursos5 ausencia de coordinacin ( articulacin de las personas que integran la institucin5 ine+istencia de diseo de mecanismos de control del cumplimiento de las normas establecidas desde los diferentes niveles de gobierno del sistema ( de las que se acuerdan en la institucin)
L/2 )/4+'1+2 ,,+9(' ( ,( 7/0( 63+ 63*+0+' ? 43(')/ 63*+0+'$ ,/2 )@(2 63+ '/ 5*+'+' 2(4(' 3' 4+01*=*4()/ -B)*4/ ? 2+ 7(4+' ,/2 +'=+0-/2$ =(,1( =*47(2 )+ 4/'10/, )+ *'90+2/ ? )+ 2(,*)( (, )/4+'1+. (? )/4+'1+2 63+ ,,+9(' 0+10(2()/2 ( 4,(2+2 ? 2+ 5(' 3' 43(01/ )+ 7/0( ('1+2 )+ 1+0-*'(0 23 7/0($ ,(2 '/0-(2 63+ 7(' 2*)/ (.0/;()(2 *'1+0'(-+'1+ '/ 2+ 43-.,+' +21<' (,,@ .*'1()/2$ '* +, )*0+41/0 43-.,+ +2(2 '/0-(2$ *'4,32/ +, ,,+9( 1(0)+ ( 232 ,(;/0+2$ 7(? )@(2 63+ '/ +21<$ ,( )*0+44*C' .(0( 4+00()($ ,/2 (,3-'/2 / )/4+'1+2 63*+0+' 9+21*/'(0 (,9/ '/ 2+ .3+)+:8

!o ha( aprovechamiento pedaggico de los recursos ( la infraestructura, falta generacin de nuevas propuesta de enseanza, elaboracin de estrategias encaminadas a la recuperacin de matrcula ( la retencin, ausencia de un dinamismo impostergable para ampliar los mrgenes institucionales de decisin ( accin) #or ello, para desenvolver plenamente la %1 es mu( importante que el componente administrativo este integrado al con*unto global de todos los aspectos de la escuela)
P/1+'4*(, +' ,/2 )/4+'1+2 7(?$ ,/ 63+ =(,1( +2 (.0/5+47(0 +2( 4(.(4*)()$ ,/2 )/4+'1+2 1+'+-/2 +' ,( -+'1+ -347(2 .0/.3+21(2 63+ '/ ,/ ./)+-/2 4/'40+1(0 ./063+ ,(2 )+4*2*/'+2 )+, )*0+41/0 2/' (*2,()(2$ (31/0*1(0*(2 ? )+1+0-*'('1+2:L

.in embargo, este tipo de administracin no pude decretarse ni transferirse) /ebe construirse en cada 0)1 a partir de su problemtica ( la disponibilidad de los recursos e+istentes)
18 19

Entre(ista hecha al seDor 3ho er ?uareE Aguirre, personal de guardian;a, /< de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesor ?antiago "hiroHue 9ojas, +/ de agosto del +,,7.

25

Dimensin pedaggica 0alta cultura comGn! los docentes ( los directivos camina por su lado sin tener en cuenta la importancia de la articulacin para aprovechar los recursos ( la infraestructura (a que estos estn abandonados, maltratados ( desactualizados)
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

1+iste una deficiente administracin institucional, porque no se planifican los ob*etivos institucionales, no se organiza el traba*o, tampoco se direcciona los ob*etivos, poca coordinacin, falta de monitoreo, ine+istencia de control de las acciones, traba*os a los miembros de la comunidad educativa) 'a administracin institucional, se realiza teniendo en cuenta criterios personales)
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

1+iste un ba*o desempeo laboral, porque los docentes no se capacitan, son irresponsables en su traba*o, son impuntuales, son pesimistas, no saben controlar sus emociones5 es decir muestran mu( poca vocacin)

20 21

Entre(ista hecha al proCesor 3uan "arlos &art;neE, /7 de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesor 4scar Ienp*n "oronado, +/ de agosto del +,,7.

26 "as actitudes no son o59etivas ni activas! !o ha( una actitud de servicio, no quieren aprender, son apaticos, incomprensivos, intolerantes, agresivos, no se entregan al traba*o, falta lealtad ( confianza)
(? )/4+'1+2 -3? 4+00()/2 63+ 40+(' 1+'2*/'+2$ 4/'=,*41/2 ? 0+(44*/'(' 4/' (.(1@($ ./063+ 2/' )+-(2*()/ 0@9*)/2 ? 0+47(8(' 1/)/ ,/ '3+5/ / )*=+0+'1+ ./063+ ,/ 4/'2*)+0(' 3'( (-+'(8(.22

0alta tra5a9ar en e:uipo!

1l aprendiza*e es individual, actuan

basicamente de manera egoista, lo cual obstaculiza las posibilidaddes de resolver problemas, buscar nuevas salidas, disear estrategias) !o se suma el potencial intelectual de quienes los integran, no se toma en cuenta las habilidades ( la fuerza emocional)
L/2 )/4+'1+2 2/' -3? +9/*21(2 '/ 63*+0+' 10(;(A(0 +' +63*./$ 2*+-.0+ 2+ +21(' 63+A(')/ )+ ,(2 '3+5(2 .0/.3+21(2 63+ ,( )*0+44*C' ,+2 .,('1+($ /;21(43,*8(' ,( 9+21*C' 4/' 23 =(,1( )+ 0+2.+1/ ? 1/,+0('4*($ 2* '/ 7(? 4/-.0/-*2/ )+ ,/2 10(;(A()/0+2 ? )/4+'1+2$ .3+2 '/ ./)+-/2 +>.,/0(0 '3+5/2 2*21+-(2$ -+'/2 ./'+0 +' +A434*C' '3+5(2 +>.+0*+'4*(2 ()-*'*210(1*5(2 ? .+)(9C9*4(22E

'isin personalista! 'a visin se quiere alcanzar no es compartida, es un ideal que cada uno posee pero no e+presa, un ensueo, no aporta en la solucin de problemas)
N/ 7(? 3'( 4/*'4*)+'4*( +'10+ ,( 5*2*C' 4/0./0(1*5( ? ,( 5*2*C' .+02/'(, +' +, 10(;(A/. N/ +>*21+ 5*'43,/ +'10+ ,( 0(8C' )+ 2+0 M-*2*C'N ? (63+,,/ 7(4*( )/')+ (.3'1( ,( (41*5*)() M-+1(2N 1/0'<')/2+ ,(2 (41*5*)()+2 )*2.(0+2 ? 2*' +'+09*(2 .(0( +, (.0+')*8(A+.2F

Modelos mentales tradicionales , los cuales impiden el aprendiza*e, los docentes ( los encargados de la administracin institucional no formulan modelos para afrontar cualquier situacin)

22 23

Entre(ista hecha al proCesor >enin 9e5es ?alaEar, /7 de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al director 9a 2n >2peE "arri2n, /7 de agosto del +,,7. 24 Entre(ista hecha al proCesor 4scar Ienp*n "oronado, +/ de agosto del +,,7.

27 ?.@.@. Evolucin del Pro5lema 6 Tendencias "os encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseFan;a4aprendi;a9e no cumplen con las e8pectativas 6 necesidades de los docentes& segNn AA);=G de los encuestados, >A)A;G varones, ;B)=:G mu*eres;> 1l comportamiento del profesor se va modificando a medida que obtiene malos resultados de su gestin o de la e*ecucin de sus actividades ante los directivos) ,uando un docente presenta un plan para realizar actividades educativas, se desmotiva cuando los directivos dilatan el proceso, cuando se muestran indiferente ante la iniciativa, cuando se niegan a prestar apo(o en contra de las normas ( reglas de la 0nstitucin) 1n el supuesto de que un profesor tenga altas e+pectativas por organizar actividades culturales, acad-micoF sociales ( no es respaldado por la directiva entonces pierde la motivacin, incluso de ensear, en graves consecuencias en contra de los estudiantes) No Ha6 participacin de los docentes en la e9ecucin de actividades ?=) @:G de los encuestados, >;)B=G varones, ::)@?G mu*eres ;?, no participan en la planeacin ( e*ecucin de las actividades de la institucin, esto se e+presa en la ine+istencia de compromisos laborales, al docente no le importa hacer actividades que a(uden a me*orar la calidad educativa) !o e+isten actividades orientadas a potenciar la capacidad de los docentes como capacitaciones, talleres, publicaciones, foros, sesiones de traba*o) 1l docente lo refle*a en la enseanza, no le importa impartir clases acorde con la sociedad del conocimiento, usa m-todos obsoletos, no pro(ecta ningNn cambio, no investiga porque se siente limitado por la administracin)

No se valora el tra5a9o del docente!

25 26

Encuesta aplicada a los trabajadores de la I.E. +< de julio del +,,7. (cuadro @= #K) Encuesta aplicada a los trabajadores de la I.E. +< de julio del +,,7. (cuadro @= +,)

28

L/2 )*0+41*5/2 '/2 +>*9+' 63+ '/2 )+2+-.+H+-/2 ;*+'$ 2*' +-;(09/ '/2 ./'+' /;21<43,/2$ '/ -/1*5(' (, .+02/'(,$ '/ 0+4/'/4+' '3+210(2 (41*5*)()+2$ '/ 1*+'+' +' 43+'1( 63+ ,( '3+5( +0( 7( 9+'+0()/ 4(-;*/2 =/0-(1*5/2$ +' ,( 9+21*C' )+ 0+4302/2 ? ,/2 '3+5/2 +2.(4*/2 1+4'/,C9*4/2.2K

"a mala administracin diEiculta la gestin de tecnologCa! 'os docentes no tienen acceso a internet desde la 0)1, falta herramientas telemticas que faciliten la enseanza ( el aprendiza*e del alumnado)
L( ()-*'*210(4*C' *-.*)+ 63+ '/2/10/2 ./)(-/2 .,('*=*4(0 ,( 9+21*C' )+ -(1+0*(,+2 1+4'/,C9*4/2$ 2* ,( )*0+44*C' '/2 (./?(0( ./)0@(-/2 9+21*/'(0 ,<-*'(2$ 10('2.(0+'4*(2$ -+)*/2 (3)*/5*23(,+2 +'10+ /10/2$ ()+-<2 ,( )*0+44*C' )+;+ )+21*'(0 3'( .(01+ )+ ,/2 0+4302/2 )*0+41(-+'1+ 0+4(3)()/2 ./0 43/1(2 )+ 5(4('1+2$ ,*;0+1(2$ 4/'21('4*(2$ .(0( )+)*4(0'/2 ( ,( *'5+21*9(4*C'.28

"a deEiciente administracin o5staculi;a la aplicacin didDctica actuali;ada!

N/ 2+ 1/-( +' 43+'1( ,(2 -/)(,*)()+2 )+ =/0-(4*C' (4/0)+ 4/' ,(2 1+4'/,/9@(2$ '/ +>*21+ .0/90(-(4*C' ? .,('*=*4(4*C'$ ,/2 -(1+0*(,+2 )*)<41*4/2 +21<' )+2(413(,*8()/2 ? '/ )*4+' '()( )+ ,( 0+(,*)() 5*5*+'1+$ ,(2 (41*5*)()+2 )+ (.0+')*8(A+ .(0( +, )/4+'1+ 7(' 63+)()/ 0+8(9()/2 ( ,( J,1*-( =*,( )+ ,( 9+21*C' ()-*'*210(1*5($ =(,1( 3'( +5(,3(4*C' 4/'1*'3( ? =*'(,. E, 32/ )+ -+1/)/,/9@(2 +2 )+=*4*+'1+$ +, 4300@43,/ '/ ,+2 .+0-*1+.2L

El dirigente administrativo no cumple con su rol organi;ativo!

27 28

Entre(ista hecha al proCesor 3uan "arlos &art;neE, /7 de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesor ?antiago "hiroHue 9ojas, +/ de agosto del +,,7. 29 Entre(ista hecha al proCesora 3anina 8ernGndeE Jerrera, /< de agosto del +,,7.

29
N/ +21(;,+4+ ,( (9+')( M/;A+1*5/2$ 7/0(0*/2$ 0+9,(2 )+ .0/4+)*-*+'1/$ '/0-(2N 1(-./4/ +A+04+ ,*)+0(89/ *-.3,2/0 )+ ,( .(01*4*.(4*C' +' 903./$ ./0 ,/ 1('1/ ,+ )( 1+-/0 .+)*0 4/'10*;34*/'+2 0+93,(0-+'1+$ '/ .0/./'+ (41*5*)()+2 +' ,(2 63+ )+;( )(0 3'( 0+2.3+21( ( ,( .0/;,+-<1*4( )+ ()-*'*210(4*C'E0

El dirigente administrativo no cumple con su rol social!

N/ 2+ +2=3+08( ./0 40+(0 3' (-;*+'1+ (90()(;,+ )+ (.0+')*8(A+$ *'1+0(413(')/ 4/'21('1+-+'1+ 4/' ,/2 )/4+'1+ ( 10(5B2 )+ 47(0,(2 )+ 4(.(4*1(4*C' ? 7(4*+')/ 3' 2+93*-*+'1/ ./2*1*5/ )+ 1/)(2 ,(2 (41*5*)()+2 63+ 0+(,*4+'D (, 4/'10(0*/ /;21(43,*8( *'1+0+2+2E: ,( ,*;0+ +>.0+2*C' )+ /.*'*/'+2 )+ 1/)/2 *-./'*+')/ 0+9,(2 ? 7(4*B')/,(2 43-.,*0 )+ (43+0)/ ( 232

El dirigente administrativo no cumple con su rol intelectual!

C/-/ 93@( )+ ,( =(4*,*1(4*C' +)34(1*5( )+;+ 4+'10(0 ,/2 )+;(1+2 +' ,/2 .3'1/2 4034*(,+2 )+ ,( ()-*'*210(4*C' 1/-(')/ +' 43+'1( ,( )*5+02*)() )+ /.*'*/'+2 ? =3'4*/'+2$ 2*' +-;(09/ '/ 0+2.+1( ? (3' +' 4/'10( )+ ,(2 '/0-(2 '/ ()-*1+ .0+93'1(2$ '* 0+2./')+ ( 43+21*/'+2 63+ +'=/4(' 232 =3'4*/'+2$ ,/ 43(, )+2('*-( ( +,(;/0(0$ (-.,*(0 ? +A+431(0 .0/?+41/2 ? (41*5*)()+2 )+, )/4+'1+E2

?.A. CARACTER<ST.CAS DE" PR %"EMA. RE0ERENTES EMP<R.C S 'a Administracin 0nstitucional se encuentra determinada por los siguientes hechos7

DeEiciencia al
30

anticipar o59etivos& tomar acciones 6 adecuar los

31 32

Entre(ista hecha al proCesor 3os* laEo '*reE, // de agosto del +,,7. Entre(ista hecha al proCesora Ana 'rada ?alaEar, /7 de agosto del +,,7.
Entre(ista hecha al proCesor "*sar 8ernGndeE Arbul:, /+ de agosto del +,,7

30 medios! @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se anticipa los ob*etivos que se debe alcanzar en la 0nstitucin 1ducativa) >;)B=G son varones, :@)?>G mu*eres) @D)>BG de los encuestados, =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres manifiestan que tampoco se determinan acciones para lograr ob*etivos) @D)>BG de los encuestados, =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres manifiestan que no se adecuan los medios para lograr ob*etivos<<) Actividades desordenadas 6 conEusas! 'os encargados administrativamente del proceso de enseanzaF aprendiza*e nunca agrupan de manera lgica sus actividades H@?)=@GJ) 8 como consecuencia son respaldados por pocos docentes H::)@?GJ <= 0alta de coordinacin 6 consenso! 1n el traba*o administrativo se impone reglas de manera personal, sin tener en cuenta las normas ( reglas de la 0nstitucin) A;)<>G de encuestados manifiesta que no ha( coordinacin ( consenso en las actividades administrativas, acad-micas ( pedaggicas, >A)A;G son varones, ;<)><G son mu*eres<>) .ne8istencia de una meta comGn! A;)<>G de encuestados e+presa que no e+iste una meta comNn dentro de la 0nstitucin, tampoco un plan para alcanzar estas metas, >A)A;G son hombres, ;<)><G mu*eres) 'a falta de una meta ha originado desorientacin, no e+iste visin ni polticas estrat-gicas para orientar ( alcanzar ob*etivos<?)

Tra5a9adores desmotivados por la Ealta de apo6o a sus actividades!

33 34

Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= /) Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= -) 35 Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= <) 36 Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= //)

31 A;)<>G de traba*adores se muestra desmotivado, ?=)@:G son varones, :@)?>G son mu*eres, debido a que no e+iste apo(o para realizar actividades, no ha( respaldo hacia el personal que hace una nueva propuesta de enseanza, no se apo(a la elaboracin de estrategias encaminadas a la calidad educativa <@) Director autocrDtico! 'a ma(ora de los traba*adores tipifica el liderazgo del /irector como autocrtico HA;)<>G, >A)A;G varones, ;<)><G mu*eresJ7 impone su pensamiento, sus metas, sus reglas en torno a sus intereses o de su grupo<A) .mposicin personalista de las reglas 6 normas! 1n el traba*o administrativo se impone reglas de manera personal, sin tener en cuenta las normas ( reglas de la 0nstitucin) A;)<>G de encuestados manifiesta que no ha( coordinacin ( consenso en las actividades administrativas, acad-micas ( pedaggicas, >A)A;G son varones, ;<)><G son mu*eres<B) Distri5ucin autoritaria de actividades! 'as actividades culturales se distribu(en de manera autoritaria HA;)<>G, >A)A;G son varones, ;<)><G son mu*eresJ) 'os encuestados estn impacientes ( se sienten desmotivados, porque la designacin de las funciones se distribu(e en funcin a la amistad ( no en funcin a la capacidad=D) Malas relaciones entre responsa5les administrativos 6 tra5a9adores!

37 38

Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= +<) Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= /-) 39 Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= <) 40 Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= K)

32 >;)B=G e+presa que la relacin con los directivos es mu( mala, <>);BG son varones, :@)?> son mu*eres) ;<)><G dice que la relacin es mala) 'a falta de comunicacin adecuada, los malos entendidos, las criticas se e+presan en @?)=@G=:) Mala distri5ucin de los cursos a dictar! 'os responsables de dirigir administrativamente el dictado de clases distribu(en los cursos sin tomar en cuenta la especialidad del docente) >A)A;G H=@)?G hombres, ::)@?G mu*eresJ manifiestan que nunca se les ha encargado dictar clases de su especialidad) 'os traba*adores e+presan que a un profesor especializado en historia se le obliga a ensear literatura, ingles u otro=;)

41 42

Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= +A) Encuesta aplicada a los trabajadores de la Instituci2n Educati(a. +< de julio del +,,7. (Fer cuadro @= #/)

33

DIAGRAMA N 2 D5il rgani;acin Administrativa 6 %a9o DesempeFo Docente

O!st"cul#s a ministrati$#s

Desinter%s # esm#ti$acin.

Causas secun arias

DeEiciencia DeEiciencia al al anticipar anticipar

CONSECUENCIAS

o59etivos& o59etivos& tomar tomar acciones acciones 6 6 adecuar adecuar los los medios. medios. Actividades Actividades conEusas. conEusas. 0alta de 0alta de consenso. consenso. .ne8istencia .ne8istencia comGn. comGn. desordenadas desordenadas coordinacin coordinacin 6 6 6 6

6alta de capacitacin al /irector ( plana docente 6alta de apo(o a las actividades de los traba*adores de la 0nstitucin) 1steticismo entre decisin ( accin)

Desconfianza en los administradores que dirigen los destinos de la Instituci n. !a"a calidad educati#a

de de

una una

meta meta

Fuente& 'la(oraci n )ro)ia.

34

?.I. DESCR.PC.#N DE "A MET D " G<A EMP"EADA ?.I.? Pro5lema U1n qu- medida un Modelo %estin 1strat-gica 1ducativa me*orar la deficiente administracin institucional ( pedaggica de la 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a F ,a*aruro F tcubamba F ;DDAV

?.I.*

59etivos

59etivo general /isear un Modelo de %estin 1strat-gica 1ducativa para me*orar la deficiente administracin institucional ( pedaggica de la institucin educativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a F ,a*aruro F tcubamba P ;DDA)

59etivos especCEicos! 3la(a ( 3la(a) Analizar la administracin educativa ( sus procesos de gestin de la 0nstitucin 1ducativa 2os- 3la(a 4alandra, del ,entro #oblado 2os- 3la(a) 2os- 3la(a) Analizar la calidad de la gestin pedaggica ( didctica de los docentes de la 0) 1) 2os- 3la(a 4alandra, del ,entro #oblado /escribir la realidad social del ,entro #oblado 2osde la 0nstitucin 1ducativa 2osla realidad pedaggica

1laborar un Modelo de %estin 1strat-gica 1ducativa)

35

?.I.@ Jiptesis ".i se disea un Modelo de %estin 1strat-gica 1ducativa para 1ducativa "2osme*orar la Administracin 0nstitucional, entonces posiblemente se superar la deficiencia pedaggica de la 0nstitucin 3la(a 4alandra& del centro poblado 2os- 3la(a&)

?.I.A Po5lacin 6 Muestra Po5lacin 1l universo material de estudio est conformado por todos los traba*adores de la 0nstitucin 1ducativa del nivel secundaria "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a, vale decir) $ K ?B gestores Muestra .eleccin del tamao de la muestra7 por ser el universo homog-neo ( pequeo ( por tener naturaleza descriptivo propositiva, estamos frente a un caso de universo muestral) $Kn

?.I.I. Materiales& Tcnicas e .nstrumentos de Recoleccin de Datos. Materiales! #apel bul9(, papel bond, te+tos, plumones, computadora, pro(ector multimedia)

36

Mtodos e instrumentos de recoleccin de datos

Mtodos empricosINSTRUMENTOS 'RIMARIA( )N*R)+I(*A*u+a de entre#ista,auta de registro de entre#ista)NC,)(*A*u+a de encuesta,auta de registro de encuesta

M-*ODO *).RICOIN(*R,M)N*O(-'./0D12I1 $ic3a"e !i(liogr&fica4e5tual

37

Mtodos F ,oordinar con el /irector de la 0nstitucin 1ducativa) F ,oordinar con los /ocentes) F #reparar los instrumentos de acopio de informacin) F Aplicacin de los instrumentos de acopio de informacin) F 6ormacin de la base de datos) F Anlisis de los datos) F 0nterpretacin de los datos) F 1+posicin de los datos) Procedimientos para la recoleccin de datos #ara el caso de los datos primarios se conquistan, se analizan e interpretan) 'a investigacin para ser original estar teida por un ADG de datos primarios) #ara el caso de los datos secundarios se les toma en calidad de pr-stamo ( tienen carcter complementario respecto a los datos primarios) ,onstitu(en el ;DG de la investigacin) AnDlisis estadCsticos de los datos #ara el anlisis estadstico de los datos se construir tablas ( grficos estadsticos, se hallarn las medidas de tendencia central como el promedio aritm-tico, desviacin estndar ( el coeficiente de variacin H+, s, cvJ, luego se harn las interpretaciones respectivas segNn los ob*etivos de la investigacin para validar la hiptesis)

38

CAP.T$"

..! MARC

TE#R.C

( C NCEPT$A"

#ara estudiar al problema central de la presente investigacin es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones) #rimero las condiciones histrico sociales de la realidad educativa que se va estudiar ( despu-s el campo de la ciencia que nos va a(udar a entender ( comprender a dicha realidad, considerando que muchas de estas teoras corresponden al campo de las ciencias administrativas aplicadas a la industria ( al comercio, ( que se pretende aplicar adecundolas a la realidad educativa, en sus diferentes niveles ( dimensiones)

*.?. ANTECEDENTES Le5er):B:>=< en su Teora de la 4urocracia considera que "'a organizacin ideal era una burocracia con actividades ( ob*etivos establecidos mediante un razonamiento profundo ( con una divisin del traba*o detallado e+plcitamente& Adecuado la teora de Ma+ Meber a la realidad educativa ob*eto de estudio, diremos que la organizacin como parte de la administracin es fundamental en las instituciones educativas, porque a trav-s de la misma se distribu(en los ob*etivos, tareas o acciones ( el tiempo, de manera concertada ( por equipos tratando de elevar la eficiencia de los traba*adores institucionales) Ma+ Meber tambi-n afirma que "'a organizacin administrativa burocrtica desde un punto de vista t-cnico, es capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, ( en este sentido es el medio formal ms racional ( hacer posible la consecucin de los ob*etivos

43

http://es.wikipedia.org/wiki/Ad inistraci!"#!$#n%de%e presas

39 que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos& == ,ristalizando esta afirmacin acorde con la problemtica educativa tratada diremos que si se hace una organizacin rigurosa ( racional las tareas ( actividades con la participacin plena de todos los miembros de la comunidad educativa, no slo se motiva al traba*ador, sino que se ven comprometidos, potenciando su nivel de eficiencia, sobre todo se logra alcanzar un control efectivo sobre las actividades, los docentes, alumnos ( padres de familia de la 0nstitucin 1ducativa) 'os miembros de una organizacin, (a sea formal o informal, tienen una meta en comNn ( para alcanzarla desarrollan un plan) #ara desarrollar dicho plan se necesita darle forma a dicha organizacin, es por esto que las organizaciones cuentan con personas encargadas de servirles para alcanzar us metas, estas personas se llaman gerentes) 1l -+ito o fracaso de la organizacin, depender de cmo los gerentes la administren) 1s importante conocer acerca de las organizaciones ( su administracin pues estas forman parte del quehacer cotidiano, estn presentes en el pasado, presente ( futuro del entorno social en el que se encuentran) DaEt DorotH6 Marcic M*++,N
=>

afirma que al referirnos a la administracin,

estamos hablando de cuestiones referentes al tiempo ( a las relaciones humanas e+istentes en una organizacin, de este modo la idea de tiempo en una organizacin consta de elementos como7 :) 'a administracin representa el intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado ( el presente) ;) 'a administracin se e*ercita en una -poca histrica ( es el refle*o de ella)

44
45

http://es.wikipedia.org/wiki/Ad inistraci!"#!$#n%de%e presas Daft Dorothy Marcic, Richard L. 2008. Introduccin a la administracin. 4 edicin. !hom"son ediciones, #s"a$a.

40 <) 'a administracin es un e*ercicio cu(as repercusiones surgen con el pasar del tiempo) 'a importancia de las relaciones humanas, tambi-n es un tema mu( comple*o ( todas estas dependen del desenvolvimiento del administrador de la organizacin, el gerente) ,omo se menciono anteriormente, el desempeo de los gerentes determinara el -+ito de la organizacin, el desempeo gerencial ( por ende el desempeo organizacional son un tema importante si queremos analizar el por qu- del -+ito de una organizacin) 'a base de estos temas se encuentra en estos ; conceptos7 eficiencia ( eficacia5 el primero significa hacer correctamente las cosas ( el segundo, simboliza hacer las cosas correctas) Ambas estn ntimamente relacionadas, pero es la eficacia la que representa la clave del -+ito de una organizacin, pues antes de dedicarnos a hacer algo de forma eficiente, tenemos que estar seguros que hemos encontrado algo acertado para hacer) consecuencias (

41 0uente! 1laboracin propia) 'a administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir ( controlar las actividades de los miembros de la organizacin ( el empleo de los dems recursos organizacionales con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin) n proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas) 1n este proceso, los gerentes desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean) A continuacin se describen las cuatro actividades administrativas bsicas7 PlaniEicacin, implica que los administradores basen sus actos en algNn m-todo o plan) 1stos planes presentan los ob*etivos de la organizacin ( establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos) 1l primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin5 luego se asignan las metas correspondientes a cada una de las subunidades de la organizacin, es decir divisiones, departamentos) /efinidas estas se establecen programas para alcanzar la meta de manera sistemtica, obviamente que antes de elegir ob*etivos ( preparar programas, el gerente de ma(or *erarqua (a analizo su viabilidad, as como las probabilidades de que estas sean aceptadas en la organizacin) rgani;acin& es el proceso para ordenar ( distribuir el traba*o, la autoridad ( los recursos entre los miembros de la organizacin, de tal manera que estos traba*en coordinadamente para alcanzar la meta en comNn) 1l diseo organizacional consiste en que los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas ( a la cantidad de recursos con los que se dispone) Direccin, implica mandar, influir ( motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales) 'os gerentes dirigen tratando de convencer a

42 los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de planificacin ( organizacin, de este modo, al establecer un ambiente adecuado para los empleados, los gerentes logran una ma(or eficiencia por parte de estos) Control, brinda al gerente la seguridad de que los planes estn marchando correctamente5 entraa los siguientes elementos bsicos7 1stablecer estndares de desempeo) Medir los resultados presentes) ,omparar estos resultados con las normas establecidas) Tomar medidas correctivas cuando se presentan desviaciones) Mediante esta funcin, el gerente puede mantener a la organizacin en buen camino) 'as organizaciones estn estableciendo, cada vez con ma(or frecuencia, maneras de incluir la calidad en la funcin de control) 'os cuatro componentes del proceso administrativo estn ligadas mediante un factor de suma importancia dentro de la compaa, las relaciones ( el tiempo)

43
0uente! 1laboracin propia)

1s ms fcil entender un proceso tan comple*o como la administracin si se descompone en partes ( se identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas, este tipo de descripciones se llaman modelos) samos el termino gerente para referirnos al responsable de cumplir ( hacer cumplir las = actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones) Don Jellriegel M*++BN =? encontr < tipos de gerentes o directivos7 Gerentes de primera lCnea , tambi-n conocidos como supervisores, son los responsables del traba*o de los dems, de aquellos que ocupan el nivel ms ba*o en la organizacin) Gerentes medios, dirigen las actividades de los gerentes de niveles ms ba*os ( en ocasiones, tambi-n las de los empleados de operaciones) .u principal responsabilidad es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin ( as equilibrar las demandas de sus gerentes ( las capacidades de sus patrones) Alta gerencia, compuesta por una minora en la organizacin, es la responsable de administrar toda la organizacin) 1stas personas reciben el nombre de e*ecutivos ( son los que establecen las polticas de las operaciones ( dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno) 3tro tipo de clasificacin depende del alcance de las actividades que los gerentes administran) ,omo consecuencia, una organizacin se describe como un con*unto de funciones, as tenemos que una funcin es un con*unto de actividades similares ( tenemos7 Gerentes 0uncionales, slo son responsables de un rea funcional) 1*emplo7 la produccin, la mercadotecnia o las finanzas)

46

Don %ellrie&el, 'usan (ac)son. *dministracin. #coe #diciones Ltda. +o&ot,, -olombia..,&. 8

44 Gerentes Generales, dirigen una unidad comple*a He*emplo7 una compaa subsidiaria o una divisin de operaciones independienteJ) 1ste gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad) 1s importante recordar que todos los gerentes generales como los gerentes funcionales planifican, organizan, dirigen ( controlan relaciones, con el tiempo) 'a diferencia entre ellos radica en el alcance de las actividades que supervisan) Salas M*++BNAB .e formula el ob*etivo de proponer un modelo de administracin para el personal docente) Conclu6e que el modo de interaccin del personal docente se caracteriza por un nivel de desempeo calificado como regular, segNn apreciacin de los docentes ( de los alumnos de la facultad de ,iencias 1conmicas, Administrativas ( ,ontables de la !#$%) 1+iste una relacin de causaF efecto entre la gestin del personal docente ( el nivel de desempeo) 'a gestin del personal docente influ(e en el nivel de desempeo docente ( este en la formacin profesional del estudiante) 'a gestin del personal docente como proceso consciente es una necesidad prioritaria para el me*oramiento del nivel de desempeo ( de la formacin profesional) 0arroFan M*+++NA, ,onclu(e que no e+iste un propsito colectivo donde la comunidad educativa del ,entro 1ducativo proponga cambios progresivos, importantes ( necesarios) 'a direccin no promueve la participacin ( el compromiso de los docentes ( mucho menos de los padres de familia en la elaboracin ( desarrollo de instrumentos importantes para la institucin) 1n lo referente a la organizacin se detect que este ,entro 1ducativo no cuenta con los documentos bsicos como7 Manual de organizacin ( funciones, manual de procedimientos administrativos ( diseo de la organizacin)
47

?alas, &arcos (+,,K). &odelo de ad inistraci2n del personal decente basado en la Beor;a de los 'rocesos "onscientes para la 8acultad de "iencias Econ2 icas, Ad inistrati(as 5 "ontables. Dela )@'91, tesis no publicada, >a ba5eHue, 'er:.

48

8arroDan, 9a:l. (+,,,). 'ropuesta de planiCicaci2n 5 organiEaci2n del ".E.I /K7 '.3. L3es:s @aEareno "auti(oM, &onseC:, tesis no publicada, )@'91, >a ba5eHue, 'er:.

45 1sta desorganizacin se evidencia tambi-n en la falta de mdulos educativos, limitada infraestructura, falta de servicios bsicos, escaso mobiliario7 mesas, sillas, estantes, ausencia de recursos propios, escasa participacin de los docentes) RamCre; Cardona M;DD@J=B manifiesta que Cenri 6a(ol identifico < tipos de habilidades bsicas7 la t-cnica la humanista ( la conceptual)

0uente! 1laboracin propia)

1stamos en el lugar ( en un momento en el cual muchos se preguntan cul es el verdadero ob*etivo de la administracin) 1l motivo de esta nueva evaluacin es e acelerado ritmo de cambio, tanto en las organizaciones como en el mundo en general) As pues, no es raro que los administradores contemporneos consideren que el cambio es una constante en su e+istencia) /e esta forma es que los administradores enfrentan < retos cuando se enfrentan aNn mundo cambiante7

49

9a ;reE "ardona, "arlos.+,,K. 8unda entos de la Ad inistraci2n. Ecoe Ediciones >tda. $ogotG, "olo bia.

46 Necesidad de una 'isin ) ,on la aparicin ( aplicacin de las nuevas tecnologas es fcil apreciar que el mundo se est integrando, estas tecnologas ( las nuevas alineaciones polticas significa que los gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que llevarn a sus organizaciones al -+ito) Tener visin para afrontar las circunstancias cambiantes ( sacar provecho de ellas, es importante para cualquier gerente, uno de los frutos ms importantes de esta visin gerencial es la formacin de alianzas entre organizaciones de todo el mundo) Necesidad de una /tica) 'as decisiones que toman los gerentes tienen muchos alcances, tanto dentro como fuera de las organizaciones, es por ello que deben tomar en cuenta la -tica ( los valores) 'a -tica comprende el estudio de quien sale o no per*udicado en la toma de una decisin, adems aborda temas como las oportunidades de las relaciones humanas, es el mediador entre nuestras relaciones ( las de la sociedad en general) Necesidad de Responder a la Diversidad Cultural ) 1n los Nltimos aos, las barreras interculturales se han visto reducidas a un grado nunca antes visto, estos cambios han permeado a las organizaciones que refle*an la vida moderna) 1n otras palabras, los gerentes de las organizaciones deben estar preparados para mane*ar la diversidad dentro de sus organizaciones ( de este modo aprovechar los talentos de todos sus empleados) 'as compaas ms e+itosas suelen aprovechar el potencial humano con el que cuentan ( muchos gerentes (a estn inmersos en este desafo, es as que han tenido que reconsiderar las polticas tradicionales para adaptarlas a los diferentes intereses ( necesidades de los diversos grupos de personas) =lvare; Medina M*++IN>D en su investigacin aEirma :ue Mar( #ar9er 6ollet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo ( que los humanos
50

Nl(areE &edina, &ar;a de >ourdes. +,,A. Jistoria del 'ensa iento Ad inistrati(o. .erson #ducacin, M/0ico, .,&. 122

47 crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las

organizaciones) /e hecho, afirmaba que la administracin era Kel arte de hacer las cosas mediante personasK) #arta de la premisa de Ta(lor, en el sentido de que los obreros ( los patrones compartan un fin comNn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes ( subordinados oscureca su asociacin natural) 1s por esta razn que su Kpoder conK en lugar del Kpoder sobreK se constitu(e en la base para la gerencia participativa) ,rea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo ma(or) 1s ms, su modelo de control KholsticoK no slo tomaba en cuenta a las personas ( los grupos, sino tambi-n las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa ( la biologa) .u modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, inclu( e+plcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin ( otras ms all de sus fronteras) %arnard M?OION>:/efini la organizacin como7
OU' 2*21+-( )+ (41*5*)()+2 / =3+08(2 4/'24*+'1+-+'1+ 4//0)*'()(2 )+ )/2 / -<2 .+02/'(2. E, 2*21+-( .3+2$ (, 63+ )(-/2 +, '/-;0+ )+ /09('*8(4*C' +21< 4/-.3+21/ )+ ,(2 (41*5*)()+2 )+ ,/2 2+0+2 73-('/2$ ,/ 63+ 4/'5*+01+ +2(2 (41*5*)()+2 +' 3' 2*21+-( +2 63+ (63@ 2+ 4//0)*'(' ,/2 +2=3+08/2 )+ )*=+0+'1+2 .+02/'(2. P/0 +21( 0(8C' 232 (2.+41/2 2*9'*=*4(1*5/2 '/ 2/' .+02/'(,+2. E21<' )+1+0-*'()/2 ./0 +, 2*21+-($ ?( 2+( 43('1/ ( ,( -('+0($ +' 43('1/ (, 90()/$ +' 43('1/ (, 1*+-./O. M.<9. FEN

%arnard, encontr que los requerimientos mnimos para crear una buena organizacin, son7 0ndividuos capaces de unirse con otras personas 1star dispuesto a traba*ar para realizar una actividad comNn
51

$arnard, "hester: Bhe Cunctions oC the executi(e. (/6#7) En espaDol >as Cunciones de los ele entos dirigentes. Instituto de Estudios 'ol;ticos, &adrid, /6A6.

48 %arnard conclu(e que7 'as organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos ( no pueden de*ar de serlo7 organizacin como sistema social) 'as organizaciones no pueden de*ar de tener una Kfinalidad moralK, ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan5 ( esto es as por ser sistemas cooperativos 1l nNcleo de una organizacin formal son las actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o ms personas) 'a organizacin es ms racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual 'os lderes inculcan el propsito moral a los miembros de la organizacin, pero sobretodo han de tomar las decisiones claves) Adoctrinamiento7 Kuna funcin esencial de la direccin consiste en inculcar la creencia en la e+istencia real de una meta comNn ,ontribuciones e incentivos7 cada individuo hace un input HentradaJ a la organizacin ( recibe una parte del output HsalidaJ) U,mo *ustificar que las cNpulas mandenV .e define que la autoridad viene de Kaba*oK, los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores) 6uncionalismo e+terno ( moralismo7 .e acepta crticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democrticas ( beneficiosas en sus influencias) 0ntentar algo ( fracasar es, por lo menos, aprender) #ero no hacer el intento es sufrir la inestimable p-rdida de lo que pudo haber sido) Administracin Pedaggica MDesempeFo docenteN! Re6es M*++PNI* 1stablece tres estndares del desempeo docente7

52

9e5es 4choa, >uis Antonio.+,,<. EstGndares de Dese peDo Docente. )ni(ersidad ?il(a Enr;HueE, ?antiago, "hile.

49 EstDndares de contenido Mo estDndares curricularesN. 1stos

estndares describen lo que los profesores debieran ensear ( lo que se espera que los estudiantes aprendan) 1llos proporcionan descripciones claras ( especficas de las destrezas ( conocimientos que debieran ensearse a los estudiantes) Todos los involucrados en el proceso debieran tener fcil acceso a un programa con estndares de contenido, de tal modo que las e+pectativas sean bien comprendidas) conocimientos) EstDndares de desempeFo escolar ) 'os estndares de desempeo definen grados de dominio o niveles de logro) 'os estndares de desempeo describen qu- clase de desempeo representa un logro inadecuado, aceptable, o sobresaliente) 'os estndares de desempeo bien diseados indican tanto la naturaleza de las evidencias Htales como un ensa(o, una prueba matemtica, un e+perimento cientfico, un pro(ecto, un e+amen, o una combinacin de -stosJ requeridas para demostrar que los estudiantes han dominado el material estipulado por los estndares de contenido, como la calidad del desempeo del estudiante Hes decir, una especie de sistema de calificacionesJ) EstDndares de oportunidad para aprender& o transEerencia escolar. /efinen la disponibilidad de programas, el personal, ( otros recursos que la institucin proporciona para que los estudiantes puedan ser capaces de satisfacer estndares de contenido ( de desempeo desafiantes) 1stos tres tipos de estndares estn interrelacionados) !o tiene sentido contar con estndares de contenido sin estndares de desempeo) 'os estndares de contenido definen qu- debe ser enseado ( aprendido5 los estndares de desempeo describen cun bien ha sido aprendido) .in estndares de contenido ( de desempeo, no ha( forma de determinar ob*etivamente si el despliegue de recursos ha sido efectivo) n estndar de contenido debiera, adems, ser medible para que los estudiantes puedan demostrar su dominio de destrezas o

50 #ara formular estndares, recomienda lo siguiente7 "os estDndares de5en ser realistas de acuerdo con el tiempo disponi5le para la enseFan;a. /eben permitir las adecuaciones ( la toma de decisiones sobre otras e+periencias educativas) /eben refle*ar los conocimientos ( las destrezas fundamentales e+clusivamente) !o es recomendable listados e+tensos que vuelven inoperables la evaluacin ( consuman un e+cesivo tiempo, descuidando en ello la enseanza) "os estDndares de5en ser rigurosos 6 tener como marco de reEerencia estDndares internacionales de calidad ) .u meta principal es elevar el rendimiento) 1sta rigurosidad no slo debe darse en t-rminos de lo esperado en cada pas, sino que deben considerar tambi-n los estndares internacionales de calidad) "os estDndares de5en incluir niveles mGltiples de e9ecucin ) 1s decir deben ser definidos los niveles mnimos de e+igencia ( los ms altos de e+celencia) /eben incluir es:uemas o sCntesis para un mane*o generalizado, como propuestas o e*emplos de desempeos distinguidos :ue permitan identiEicar las competencias a alcan;ar) "os estDndares de5en com5inar conocimientos& Ha5ilidades 6 actitudes pero no de5en privilegiar unos a e8pensas de los otros ) 1s necesario que todos los elementos est-n en igualdad de condiciones) "os estDndares de5en ser escritos con una claridad :ue permita su comprensin a todos los interesados en la educacin. 'a redaccin debe ser comprendida al igual por los alumnos, padres de familia, educadores ( miembros de la comunidad) 1s conveniente que sean simples, claros ( precisos a fin de evitar interpretaciones mNltiples)

51 .i bien deben ser precisos ( unvocos, de forma tal que permitan la medicin, a su vez requieren ser abiertos, para que permitan la diversidad de estilos pedaggicos ( la bNsqueda creativa de nuevas formas de enseanza) El esta5lecimiento 6 la deEinicin de los estDndares de5en ser el resultado de un proceso interactivo de comentarios. /eben implicar un proceso de retroalimentacin ( revisin que considere la opinin de los educadores ( de toda la sociedad, ( que refle*e un consenso amplio) 1s recomendable involucrar a todos los interesados en la refle+in ( construccin de estndares, de esta forma se sienten parte de todos, favorece la corresponsabilidad ( compromiso, ( se evita el vivenciarlos como a*enos o impuestos) /ebe haber coHerencia 6 consistencia entre los estDndares de desempeFo docente 6 los estDndares del currCculo , es decir, debe haber una integracin armnica entre lo que los docentes deben saber ( saber hacer ( lo que se espera que los alumnos sepan ( hagan) 1sta coherencia debe e+tenderse a los materiales didcticos, metodologas ( procedimientos de evaluacin) 1ntendiendo que coherencia ( consistencia es dinmica ( por ende requiere de a*ustes permanentes propios del desarrollo profesional ( avance del conocimiento) 'os estndares sern validos en la medida en que se adecuen 6 se veriEi:uen en los rendimientos o competencias :ue se esperan lograr) 'as Wr3bricasW deben ser aceptadas "universalmente& como una e+pectativa apropiada acerca de los desempeos de estudiantes ( maestros, ( a trav-s de los informes ( monitoreos se podr establecer si tiene el impacto deseado en la enseanza ( en el aprendiza*e) #or ello es recomendable establecer capas de descripcin ( una suficiente provisin de e*emplos para clarificar el uso de los estndares)

52 "uviano *++*I@ encontr :ue para evaluar el desempeFo docente es necesario. .ensibilizar a los estudiantes sobre la importancia de la evaluacin de la docencia como indicador de la calidad educativa para que aborden el proceso de evaluacin del desempeo docente con la responsabilidad ( seriedad pertinente) Atender de manera diferenciada a los docentes a partir de los resultados que obtengan en la evaluacin ( las reas en las que tengan carencias) $econocer la necesidad de que los profesores participen en un proceso constante de formacin docente, con la finalidad de que incidan adecuadamente en la formacin de investigadores) $econocer el traba*o acad-mico de los profesores investigadores ms sobresalientes de acuerdo con la evaluacin ante la comunidad)

.5arrola& :BB;>= 'a evaluacin del desempeo docente se caracteriza fundamentalmente por la combinacin mu( variada de esfuerzos tendientes al descubrimiento, conservacin, depuracin, transmisin ( la aplicacin del mismo) 1n cada uno de estos esfuerzos se perfilan rasgos que caracterizan profesiones acad-micas distintas entre las que se identifican actualmente con claridad la docencia ( la investigacin, aunque se empiezan a perfilar nuevas profesiones7 la administracin acad-mica, la divulgacin acad-mica) "larena& :BB:II la evaluacin es una estrategia acad-mica que permite identificar ( atender en forma pertinente los problemas asociados al desempeo acad-mico ( profesional de los docentes, con la finalidad de verificar, retroalimentar ( me*orar la calidad de los procesos de

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>u(iano 3i *neE, Da(id. +,,+. &arco conceptual 5 etodol2gico para e(aluar el dese peDo docente aestr;as del "E@IDEB. "uerna(aca, &*xico. Ibarrola, &ar;a. /66+. la e(aluaci2n del trabajo acad* ico desde la perspecti(a del desarrollo sui generis de la educaci2n superior en &*xico. 'Gg. <7 >larena, 9oc;o./66/. E(aluaci2n del personal acad* ico. 'erCiles Educati(os @= A#0A-, "I?E0 )@A&, &*xico.

53 enseanzaFaprendiza*e) ,on base en este enfoque, la evaluacin de los profesores debera trascender los procesos de ingreso ( promocin) A5arca *++O>?) 1ncontr que las funciones del proceso evaluador del desempeo docente deben ser7 a) Diagnstica7 ,aracterizar el desempeo docente en un perodo determinado, considerando sus principales aciertos ( desaciertos, a fin de que la Autoridad gue las acciones de capacitacin que coad(uven a la superacin de los desaciertos) b) .nstructiva7 /ebe producir una sntesis de los indicadores del desempeo docente) As, los actores involucrados se instru(en, aprenden del mismo e incorporan una nueva e+periencia de aprendiza*e laboral) c) Educativa7 Ialora las acciones del docente, sus motivaciones ( actitudes hacia el traba*o) As, el docente descubre cmo docentes, padres, estudiantes ( directivos perciben su traba*o, ( puede trazarse una estrategia para superar sus desaciertos) d) Desarrolladora! 1l evaluado enriquece su madurez, ( la relacin interpsquica pasa a ser intrapsquica7 el docente autoevalNa crtica ( permanentemente su desempeo, no teme a sus errores, aprende de ellos ( conduce me*or su traba*o, comprende con precisin cuanto no sabe ( necesita conocer5 se libera de las insatisfacciones consigo mismo, ( siente la autoperfeccionamiento) necesidad de

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Abarca 8ernGndeE, 9a 2n. +,,6. >a e(aluaci2n de la Cunci2n Docente debe ser instructi(a. )@E?"4, 'er:0 "hile.

54 'a evaluacin docente, por competencias, se orienta a cumplir funciones de7 a) RetroinEormacin! A docentes ( estudiantes sobre las caractersticas, avances, logros ( dificultades de cada uno) b) ReEor;amiento! 1n dos perspectivas7 influ(e en la motivacin del docente ( a(uda a evocar, aplicar ( transferir conocimientos) c) Toma de decisiones7 .irve como elemento de *uicio para tomar decisiones orientadas a optimizar el proceso de aprendiza*e) d) Autoconciencia! /ebe generar la autorregulacin, desarrollada a partir de la conciencia que el docente adquiere sobre cul es el papel que desempea, cmo lo orienta, qu- logra en dicho proceso ( qu- dificultades tiene) e) $efle*ar los resultados de cada una de las acciones e*ecutadas en el aula con los estudiantes, de manera que respondan a su finalidad) f) 6avorecer la comprensin de la prctica docente en el con*unto de la actividad acad-mica ( en sus diferentes conte+tos particulares) g) 3frecer al docente una primera apro+imacin de la calidad de la docencia) h) 6avorecer el inter-s participativo del profesorado en los procesos de evaluacin docente) i) #rofundidad ( rigor7 4usca detectar la necesidad de desarrollar la docencia con niveles de calidad) *) 0dentificar las necesidades de formacin7 1l profesorado debe estar en constante actualizacin a fin de activar las estrategias ms adecuadas) QPara :u evaluarR #ara afirmar la autoestima de las personas, afrontar con decisin el desafo de aprender, asumir el papel que *uegan las interacciones dialogales en la construccin del aula activa) #ara superar una prctica tradicional que recae en el docente como autoridad cerrada)

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0uente! 1laboracin propia)

Gon;Dle; M?OO@NIB& analiza los 1stilos de 'iderazgo del /irector de 1ducacin 4sica ( su influencia en la participacin de los docentes) 1l estudio se realiz en el /istrito 1scolar !E ; del 1stado Aragua, de la cual se e+tra*o una muestra que constitu( el ;> G de los docentes que conformaron la poblacin en estudio) #ara la recoleccin de los datos sobre las variables en estudio, se utiliz un cuestionario estructurado tipo escala de 'i9ert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar) 1l tratamiento de los resultados comprendi un anlisis descriptivo de los datos, ( un anlisis de varianza) 'os resultados obtenidos permitieron confirmar que el estilo democrtico de liderazgo permite un alto porcenta*e en el ndice de participacin de los docentes tanto en la planeacin como en la e*ecucin de las diferentes actividades de la organizacin) /e la misma forma, se logr determinar que e+iste una relacin entre el estilo de liderazgo del /irector ( la participacin del docente) A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores ( administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de liderazgo en la administracin educativa)
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1onEGleE, E. (/66#). InCluencia de la Acci2n 1erencial del Director de Educaci2n $Gsica en la 'articipaci2n Docente. Brabajo de &aestr;a. )ni(ersidad Experi ental O>ibertadorO. &araca5.

56

DurDn M?OOANI,& analiza la importancia del 'iderazgo .ituacional como alternativa gerencial en los /epartamentos ( ,oordinaciones de los 0nstitutos de 1ducacin Media, /iversificada ( #rofesional de la 1ntidad) #ara tal efecto, se realiz una descripcin real de la situacin que viven las 0nstituciones 1ducativas, en segundo t-rmino se hizo un anlisis documental que sirvi para conformar el Marco $eferencial que fundamenta tericamente la investigacin planteada) 'a muestra estuvo integrada por :DA /ocentes seleccionados entre los directivos, *efes de departamento, coordinadores ( docentes de aulas a quienes se les aplic un cuestionario a fin de solicitar la informacin necesaria) /e los resultados obtenidos se conclu(e que los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza P aprendiza*e, no es conforme con las necesidades ( e+pectativas que tienen los docentes en la actualidad) 1+iste la necesidad de establecer estrategias ( poner en prctica teoras administrativas que contribu(an a me*orar la situacin de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las 0nstituciones 1ducativas del pas) Ascanio M?OOIJ>B, plantea la necesidad de analizar el rol de lderes cumplido por los supervisores ( su relacin con la motivacin hacia el me*oramiento profesional) 'a investigacin se llev a cabo en las instituciones donde se imparte 1ducacin 4sica de la 0 ( 00 1tapa en Altagracia de 3rituco, 1stado %urico, ,aracas) #ara el estudio en referencia se utiliz un diseo de investigacin de campo, e+post P facto, no e+perimental, transaccional, descriptivo) .e elabor para la recopilacin de los datos referidos, un

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Duran, &anuel. /66-. El >ideraEgo ?ituacional: una alternati(a en 1erencia Educacional para ejorar las 9elaciones Ju anas en las instituciones Educati(as del Estado @ue(a Esparta, FeneEuela. 59 Ascanio E. (/66A). El >ideraEgo del ?uper(isor 5 la &oti(aci2n hacia el &ejora iento 'roCesional en los Docentes Hue >aboran en la Bercera Etapa de Educaci2n $Gsica. Brabajo de 1rado para optar al t;tulo de &agister. )ni(ersidad O9aCael )rdanetaO. I@?BIA. "aracas.

57 cuestionario integrado por ;@ tems con cuatro alternativas cada uno5 el mismo fue aplicado a una muestra representativa del <? G) 'os resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma mu( deficiente, su rol de lderes motivadores de los docentes, para que -stos se dediquen a traba*ar por su me*oramiento profesional) /e igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivacin hacia el desarrollo de actividades de me*oramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los .upervisores diseen ( desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, ( que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes a cabalidad) GarcCa H:BB@J?D, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el mbito educativo, a trav-s del proceso de modernizacin ( fortalecimiento de la 1ducacin 4sica, el cual demanda de organizaciones escolares e+itosas con gerentes calificados ( especializados)

'a investigacin se llev a cabo en las 1scuelas 4sicas de 0 ( 00 1tapa del /istrito 1scolar !E : del 1stado %urico, Ienezuela) #ara el traba*o en referencia se utiliz una investigacin de tipo descriptivo P e+ploratorio, en el marco de la cual se seleccion una muestra conformada por :: directivos ( @B docentes esta muestra fue seleccionada a trav-s del muestreo probabilstico estratificado al azar simple por afi*acin proporcional)

A la poblacin en referencia se les aplic un cuestionario para recabar informacin sobre los tpicos relevantes del estudio) 1l anlisis de los resultados permiti derivar los siguientes resultados7 .e evidencian fallas de los /irectivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los ob*etivos establecidos, la planificacin de las actividades, en
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1arc;a, 1., >. (/66K). @ecesidades de "apacitaci2n para la 8unci2n 1erencial del 'ersonal Directi(o de Educaci2n $Gsica. Brabajo de 1rado. )ni(ersidad 9aCael )rdaneta. I@?BIA. &aracaibo.

58 la comunicacin, ( en la ausencia de liderazgo) .ituacin que, segNn la autora, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares) /e igual forma, el docente que se prepara para desempear un cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el traba*o, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los ob*etivos organizacionales ( tener -+ito en la empresa) 1l gerente debe estar consciente de que e+iste una estrecha relacin entre el nivel de motivacin de los miembros de un grupo ( su eficiencia ( eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de traba*o en cada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida ( sincera entre los responsables de la conduccin de la institucin ( el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el -+ito organizacional) *.*. %ASE TE#R.CA *.*.? TeorCas Principales TeorCa ClDsica de 0a6ol "a universalidad de la administracin! 6a(ol seal, que la administracin, sus principios, procesos ( t-cnicas tienen aplicacin universal)

3rganismos o empresa pNblicos o privados) Cogar) #as) Actividades

'a fabrica, la empresa ( la familia requieren de buenos *efes) 6a(ol demostr que la administracin deba ensearse en escuelas secundarias, preparatoria ( universidades, en todo tipo de profesiones inclu(endo cursos en todas las carreras universitarias) Proceso Administrativo! 6a(ol denomin operaciones, ho( procesos7

59 ".ecuencia de pasos o actividades para alcanzar un ob*etivo& ?:

0uente! 1laboracin propia)

0a6ol, define7 Administrar! #rever, organizar, dirigir, coordinar ( controlar) :) P0+5+04 1structurar el futuro con un programa de accin Hplan o pro(ecto rector de gerenciaJ) ;) O09('*8(04 ,onstruir la estructura orgnica HorganigramaJ ( social Hintegracin del factor humanoJ) <) D*0*9*0P Cacer funcionar al personal =) C//0)*'(04 nir ( armonizar todos los actos ( todos los esfuerzos) >) C/'10/,(04 Ierificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas establecidas ( rdenes dadas)

=reas Euncionales en las organi;aciones! .on divisin departamental por gerencias encargadas de realizar traba*os especializados, la ms

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http://i ages.google.co .pe/i gresP i gurlQhttp://-.bp.blogspot.co /%jk@((Ii<gg&/?rjAe3 @7RI/AAAAAAAAEw7/Srb6h)"n73)/s#+,/dw CsdCsdC.pngTi greCurlQhttp://torgintep.blogspot.co /+,,6/,6/escuela0clasica0de0la ad inistracion.ht lTusgQ%%AF(1/uEounaJb"gl6oA9wp4DJa7QThQ+6,TwQ#+,TsEQ/<#ThlQesT startQ-#Tu Q/TitbsQ/TtbnidQ1Ci10/8I"-#E/&:TtbnhQ/,KTtbnwQ//7Tpre(Q/i ages!#8H !#D'roceso!+$Ad inistrati(o!+$Ca5ol!+<start!#D#<!+<u !#D/!+<hl!#Des!+<sa!#D@ !+<ndsp!#D/7!+<tbs!#Disch:/

60 comNn por su funcin, otras como producto, cliente, geografa o proceso)

/reas 0unci#nales e Fa1#l

/reas Funci#nales 2"sicas e las empresas el sigl# 33I

1. 2. 3. 4. 5.

1dministraci n 4%cnica .omercial. $inanciera. .onta(le.

1. 2. 3. 4.

Direcci n general. ,roducci n. $inanzas. 6entas7 mercadotecnia 8 distri(uci n.

6. De seguridad.

5. ,ersonal o recursos 3umanos

0uente! 1laboracin propia)

Principios Administrativos de 0a6ol! :) /ivisin del traba*o) ;) Autoridad ( responsabilidad) <) /isciplina) =) >) nidad de mando) nidad de direccin)

?) .ubordinacin del inter-s individual al general) @) $etribucin a las capacidades del personal) A) ,entralizacin frente a la descentralizacin) B) 2erarqua) :D) 3rden) ::) 1quidad) :;) 1stabilidad #ersonal) :<) 0niciativa) :=) 1spritu de grupo o unin del personal) Divisin del tra5a9o

61 'a divisin del traba*o es de orden natural5 se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es ms perfecto posee ms variedad de rganos encargados de funciones distintas) 'a divisin del traba*o tiene por finalidad producir ms ( me*or con el mismo esfuerzo ?;) 1l autor realiza, al menos, dos aportes importantes en este principio) 1n primer lugar, al visualizar a la organizacin como un ser vivo, queda en claro que dicho ser debe contar con todos los rganos que le permitan cumplir con la totalidad de las funciones que le son inherentes) 1sto podra considerarse como un aspecto sobreentendido, pero en la realidad de las escuelas, muchas veces encontramos que no e+iste un anlisis detenido ( permanente, ni una planificacin KproactivaK que permitan ir a*ustando sus estructuras frente a cualquier cambio de circunstancias que as lo ameriten) 1n segundo lugar, para 6a(ol la divisin del traba*o no es un fin en s mismo sino un medio para obtener las especializaciones7 1l personal docente que traba*a todos los das con los mismos materiales ( el *efe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad ( una precisin que acrecen su rendimiento) 'a divisin del traba*o permite reducir el nNmero de ob*etos sobre los cuales deben aplicarse la atencin ( el esfuerzo) .e reconoce que es el me*or medio de obtener el m+imo provecho de los individuos ( de las colectividades) #ara 6a(ol, como sucede con cualquier supervisor que deba obtener resultados a trav-s de sus dirigidos, le es preocupante la posibilidad de que la calidad de una tarea se vea disminuida o, lo que es peor, no se la pueda cumplir, por el hecho de no contar con la persona con la capacidad especfica en todos los momentos en que ello sea necesario) 1sto est ntimamente relacionado con el principio de suplencia que (a hemos visto ( con el principio de la estabilidad del personal7 ,ada cambio

62

www.&aseCicaE.co

62 de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminu(e la produccin) 'a divisin del traba*o tiende, en consecuencia, a la especializacin de las funciones ( a la separacin de los poderes) 6a(ol en el principio de la divisin del traba*o hace la siguiente

advertencia7 #or ms que sus venta*as sean universalmente reconocidas, la divisin del traba*o tiene lmites que la e+periencia ( el sentido de la medida ensean a no franquear) 'amentablemente, el autor no fue ms e+plcito sobre esta Nltima frase) 'o cierto es que actualmente e+iste la tendencia en muchas organizaciones, ( cuando el tipo de funciones lo permite, de ir rotando al empleado por distintas tareas u organizar el traba*o, para que los empleados sean "polifuncionales& es decir que puedan abarcar varias o todas las tareas de su unidad) 'o que se procura con estos nuevos m-todos es minimizar el hasto del traba*ador, que de lo contrario, debera pasarse toda su *ornada realizando siempre el mismo traba*o, lo cual disminu(e su rendimiento) Autoridad 3 Responsa5ilidad 1s de sumo inter-s prestar atencin a la importante distincin conceptual que efectNa 6a(ol) #ara -l, la autoridad es un derecho que la organizacin les otorga formalmente a los supervisores (, a la vez, es un poder que si bien tambi-n otorga la organizacin, est condicionado a la capacidad de cada *efe en particular) 1s decir que se hace la distincin entre una autoridad legal que otorga la organizacin ( otro tipo de autoridad, la personal, cu(o e*ercicio queda en manos del propio supervisor quien para e*ercerla deber poseer ciertas condiciones personales que 6a(ol identifica en la definicin que antecede) 'os criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distincin entre el lder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organizacin ( el lder informal que es aquel que logra que sus

63 compaeros lo apo(en ( lo sigan) 'a situacin ideal Pal igual de lo que estableciera 6a(olF es que el lder formal obtenga tambi-n la "autoridadK informal, la cual slo puede serle "a Responsa5ilidad 'a responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada) 6a(ol, realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad ( de su estrecha relacin con el e*ercicio de la autoridad7 !o se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin Frecompensa o penalidadF que acompaa al e*ercicio del poder) 'a responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable) 1n cualquier lugar donde se e*erza la autoridad, nace una responsabilidad) 'a necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de *usticia Hse aplicaJ en beneficio del inter-s general, Hdado queJ es menester alentar las acciones Ntiles e impedir las que no tienen ese carcter) !tese la sutileza de que la sancin es utilizada por 6a(ol en su acepcin ms amplia7 es el corolario del e*ercicio de la autoridad ( por lo tanto puede ser ob*eto de una penalidad o de una recompensa Haunque luego en el desarrollo de este principio se refiera especficamente al concepto de penalidadJ) 1s que -ste principio est ntimamente ligado al principio de .ubordinacin de los 0ntereses #articulares al 0nter-s %eneral ( lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad Haunque esto tambi-n se haga e+tensivo a todo el personalJ, la e*erzan en beneficio de la organizacin ( del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del inter-s general) 'a sancin de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin) 1n la prctica, dicha sancin es generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas5 es

64 necesario establecer primero el grado de responsabilidad ( despu-s la cuanta de la sancin) #ues, si es relativamente fcil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero ( la escala de sanciones correspondientes, la tarea es ms ardua con respecto a un capataz, ( a medida que se asciende en la lnea *errquica de las empresas, que las operaciones son ms comple*as, que el nNmero de los agentes que intervienen es ma(or, que el resultado final es ms le*ano, es cada vez ms difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido ( establecer el grado de responsabilidad del *efe) 'a medida de esta responsabilidad ( su equivalencia material escapan a todo clculo) /e ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso, convencional, ( que el *uez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean ( la repercusin que la sancin puede tener) Cemos mencionado la relacin con el principio de subordinacin de los intereses) #ero, adems, debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad guarda relacin con los principios de disciplina, centralizacin, *erarqua ( equidad5 formando un todo armnico, que como (a hemos visto es tan caracterstico en 6a(ol) 'a me*or garanta contra los abusos de autoridad ( las debilidades de un gran *efe es el valor personal ( principalmente su alto valor moral) 1s sabido que ni la eleccin ni la propiedad confieren este valor)

Disciplina 'a disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia ( los signos e+teriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa ( sus agentes) 1stas convenciones fi*an las modalidades de la disciplina, (a se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusin previa5 que sean escritos o tcitos5 que resulten de la voluntad de las partes, de las le(es o de la costumbre)

65 1n el orden de los factores que influ(en sobre la disciplina, es necesario colocar, al lado del mando, a los convenios) ,onviene que sean claros ( den satisfaccin a ambas partes, en todo lo que sea posible) Tal cosa es difcil) .in embargo, la fi*acin de los convenios entre la empresa ( sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los *efes de empresas) 'a disciplina, resultante de convenciones diversas variables, se presenta naturalmente con los aspectos ms diferentes7 las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad ( de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra ( de una -poca a otra) 1l inter-s de la empresa e+ige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir su repeticin) 'a e+periencia ( el tacto del *efe son puestos a prueba en la eleccin ( el grado de las sanciones aplicadas7 amonestaciones, conse*os, multas, suspensiones, descenso de categora o cesanta) 1n su aplicacin es necesario tener en cuenta los individuos ( el medio) 1lla se impone a los ms altos *efes como a los agentes ms modestos) 'os medios ms eficaces para establecer ( mantener la disciplina son7 :E 4uen *efe en todos los grados *errquicos) ;E ,onvenios tan claros ( equitativos como sea posible) <E .anciones drsticas *uiciosamente aplicadas) $nidad de mando #ara la e*ecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un *efe) 1sa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad general ( permanente ( cu(a influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio5 si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba,

66 la estabilidad se altera) Ce elevado esta regla a la categora de principio, porque la considero fundamental) 'a unidad de mando es un principio cu(a influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio, H( a continuacin el autor enumera las graves consecuencias negativas que resultan de la violacin de este principio)J /esde el momento en que dos *efes e*ercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se de*a sentir un malestar, si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo e+trao, ( se observan las consecuencias siguientes7 'a dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los *efes ( la salud social renace) 1n ningNn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando) 'a dualidad de mando es e+tremadamente frecuente5 e*erce sus estragos en todas las empresas, grandes o pequeas, en la familia ( en el 1stado) 1l mal es tanto o ms temible cuanto que se insinNa en el organismo social mediante los prete+tos ms plausibles) 6a(ol cita varias posibles situaciones que atentan contra la unidad de mando, tal como el caso en que una autoridad de nivel superior a la del *efe de una determinada unidad, proceda a dar rdenes al personal, de*ando de lado a ese *efe respectivo7
S* +21+ .0/4+)*-*+'1/ 2+ 0+.*1+ '/2 7(,,(-/2 +' .0+2+'4*( )+ ,( )3(,*)() )+ -(')/ ? )+ 232 4/'2+43+'4*(2P 7+2*1(4*C' +' +, 23;(,1+0'/$ 4/'=32*C'$ 47/63+ )+ *'1+0+2+2 /.3+21/2$ )*29321/ +' +, A+=+ )+A()/ )+ ,()/$ )+2/0)+' +' +, 10(;(A/IE. M.<9. I8N

63

8a5ol, Jenr5. 1586. .rinci"ios de la *dministracin -ient7fica #dicin 14.

67 $nidad de direccin 1ste principio puede e+presarse as7 un solo *efe ( un solo programa para un con*unto de operaciones que tienden al mismo fin)
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

Iemos aqu la importancia que tiene para 6a(ol la inclusin de la coordinacin como uno de los elementos del proceso administrativo) .i bien e+iste una tendencia a no incluir a la coordinacin dentro de dicho proceso Fcu(os orgenes se remontan a antiguas versiones de la obra de Xoontz ( 3Y/onnellF por entender estos autores que la coordinacin es sinnimo de administracin5 queda aqu demostrado uno de los aspectos de la especificidad importante que tiene para 6a(ol la coordinacin, la cual, en la actualidad, forma parte de los componentes ms importantes de un nuevo enfoque de la ciencia de la administracin7 las organizaciones vistas como sistemas) 'a unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin e+ista una planificacin Nnica, estrat-gica, cu(a autoridad ( responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido, puede fcilmente el lector comprender los per*uicios que implicara el no tener bien definido qui-n administrar las finanzas de la empresa) /e tal modo, las finanzas quedaran, por defecto, dispersas ( a merced de la voluntad de diversos actores o lo que es ms comNn, pero igualmente daino7 que la organizacin no tenga una poltica firme ( bien definida respecto a sus
64

F*leE $edo5a, Nngel 9odrigo. +,,K. >os clGsicos de la 1erencia. "olecci2n >ecciones, )ni(ersidad del Rosario.

68 recursos humanos, su seleccin, sus programas de capacitacin, los valores ( la cultura organizacional, que deba abarcar a todos ( cada uno de sus empleados) #or eso, "la unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo socialK) 1s decir que al departamentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a qui-n se le asignan las mismas funcin) #or otra parte, "la unidad de mando depende del funcionamiento del personalK) $ecordando lo (a establecido por 6a(ol, esta unicidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cmo el elemento humano e*erza el mando conferido a cada una de las *erarquas) 'a unidad de mando no puede e+istir sin la unidad de direccin, pero no deriva de -sta) .nters general so5re el individual 1n una empresa el inter-s de una agente, no debe prevalecer contra el inter-s de la empresa) /os intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen5 es necesario encontrar la manera de conciliarlos) 'os medios de realizar esta conciliacin son7 :R 'a firmeza ( el buen e*emplo de los *efes) ;R ,onvenios equitativos) <R na atenta vigilancia) Remuneracin al personal 'a remuneracin del personal constitu(e el precio del servicio prestado) /ebe ser equitativa (, dar satisfaccin a la vez al personal ( a la empresa, al empleador ( al empleado) delegando especficamente la autoridad correspondiente5 quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada

69 'a tasa de remuneracin depende de circunstancias independientes de la voluntad del patrn ( del valor de los agentes) 1l modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios5 su eleccin es, un problema importante) 1l modo de retribucin busca lo siguiente7 :R Sue asegure una remuneracin equitativa) ;R Sue estimule el celo, recompensando el esfuerzo Ntil) <R Sue no pueda conducir a e+cesos de remuneracin) Delegacin vs centrali;acin Centrali;acin 'a centralizacin es un hecho del orden natural5 consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin ( en que de -sta o aqu-l parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo) 'a centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s) 'a cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida) .e trata de hallar el lmite favorable a la empresa) 1n los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del *efe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta) 1n las empresas importantes, en que el *efe se halla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios) ,ada agente pone, un poco de s en la trasmisin ( e*ecucin de las rdenes como en la trasmisin de las impresiones recibidas) 1l grado de centralizacin debe variar segNn las circunstancias) /ebe procurarse la me*or utilizacin posible de las facultades de todo el personal) 'a medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser variable, (a que el valor absoluto ( relativo del *efe ( de los agentes estn su*etos a continua transformacin)

70 1se problema no e+iste solamente para el *efe superior, sino para los *efes de todas las categoras) !o ha( ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados) 1erar:uCas 'a *erarqua est constituida por la serie de *efes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores) /e lo e+puesto surge que la autoridad m+ima, que parte de los niveles superiores de la administracin de las organizaciones, flu(e en orden descendente hacia los niveles inferiores, hasta finalizar su recorrido en el nivel operativo) .i relacionamos esto Fcomo (a vimos en el caso de la unidad de mandoF con los restantes principios, podemos observar que las comunicaciones, en principio, deben efectuar el mismo recorrido a trav-s de la escala *errquica, lo cual sera disfuncional para la empresa) 1s por ello que 6a(ol aclara lo siguiente7
L( 5@( A+0<063*4( +2 +, 4(-*'/ 63+ 2*93+'$ .(2(')/ ./0 1/)/2 ,/2 90()/2 )+ ,( A+0(063@($ ,(2 4/-3'*4(4*/'+2 63+ .(01+' )+ ,( (31/0*)() 23.+0*/0 / )+ ,(2 63+ ,+ 2/' )*0*9*)(2. E21+ 4(-*'/ +21< *-.3+21/ ( ,( 5+8 ./0 ,( '+4+2*)() )+ 3'( 10('2-*2*C' 2+930( ? ./0 ,( 3'*)() )+ -(')/. P+0/ '/ +2 2*+-.0+ +, -<2 0<.*)/D +2 ( 5+4+2 )+290(4*()(-+'1+ ,(09/ +' ,(2 +-.0+2(2 -3? 90(')+2$ .0*'4*.(,-+'1+ +' ,(2 0+.(01*4*/'+2 )+, E21()/.IG M.<9. 8LN

1+isten muchas operaciones cu(o -+ito, depende de una e*ecucin rpida5 es necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la va *errquica con la obligacin de obrar rpidamente) .e arriba a ello de la siguiente manera7 E, 4(-*'/ )*0+41/ / .(2(0+,( .upongamos que se trata de poner en relacin el servicio 6 con el servicio #) .iguiendo la va *errquica ser necesario ascender la escala
65

>oc.cit.

71 desde 6 hasta A, descender luego desde A hasta #, deteni-ndose en cada peldao ( continuar luego con el recorrido inverso para concluir el trmite) #ara evitar esto 6a(ol establece el camino directo) 1s evidentemente mucho ms simple ( ms rpido ir directamente desde 6 a #) 1l principio *errquico quedar salvaguardado si los *efes 1 ( 3 han autorizado a sus agentes respectivos 6 ( # a entrar en relaciones directas5 ( la situacin quedar completamente regularizada si 6 ( # comunican lo actuado inmediatamente a sus *efes) Tal es el r-gimen de hecho que e+iste en la gran ma(ora de los negocios) 0mplica el hbito de cierta iniciativa en todos los grados de la escala *errquica) Advierte 6a(ol lo siguiente7
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

1l empleo del camino directo es simple, rpido ( seguro5 permite a los dos agente 6 ( # tratar en una sola entrevista, en algunas horas, una cuestin que siguiendo la va *errquica e+igir veinte veces ms la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala *errquica, distraer mucha gente, ocasionar un enorme e inNtil movimiento de e+pedientes o papeles)

72 U1s posible que se hallen en uso prcticas tan ridculas como funestasV /esgraciadamente esta situacin es real) .e admite generalmente que la principal causa del mal radica en el temor a las responsabilidades) 8o creo que reside en la insuficiente capacidad administrativa de los dirigentes) 1s una falta apartarse de la va *errquica sin necesidad, es una falta mucho ma(or seguir dicha va cuando de ello resulte un per*uicio para la empresa) ,uando un agente se halla en la obligacin de elegir entre los dos procedimientos ( no le es posible solicitar la opinin a su *efe, debe tener el cora*e necesario ( sentirse con la suficiente libertad de accin para adoptar aquel que el inter-s general e+i*a) #ero para que se encuentre en dicho estado de espritu, es necesario que ha(a sido influido de antemano en este sentido ( que sus *efes le ha(an dado el e*emplo) 1ste debe venir de arriba) #recisamente, una de las limitaciones que actualmente se le asigna a la teora de 6a(ol es que el principio de *erarqua se basara en estructuras Leberianas demasiado rgidas, lo cual impide que las organizaciones tengan respuestas rpidas frente a los avatares de su entorno cada vez ms competitivo e imprevisible) 1sto es cierto en alguna medida, ( si bien el ingeniero franc-s previ los peligros de una burocratizacin disfuncional para la empresa ( propuso varias soluciones al respecto, propiciando la descentralizacin siempre que fuera posible, estuvo limitado por su tiempo histrico que no le permiti lograr todos los avances que se han logrado al presente) Actualmente, a efectos de lograr ma(or eficiencia ( eficacia, a grandes rasgos, se procura7 6le+ibilizar las estructuras, conformando equipos Hgrupos de traba*o, "Tas9 force&, etc)J muchas veces intersectoriales, ( otras tantas veces segNn las reas de traba*o (Oo los procedimientos H,alidad Total ( 1mpoLerment)J) Aplanar la pirmide administrativa, disminu(endo la cantidad de niveles)

73 Iolviendo al principio de *erarqua planteado por 6a(ol, observemos que7 1ste principio establece una suerte de columna vertebral que sirve como sustento a la estructura administrativa) #or ello, -sta siempre debe estar claramente e+plicitada ( preestablecida) !o obstante, debe evitarse la rigidez e+trema en su funcionamiento, lo cual llevara a la disfuncionalidad de la estructura organizacional conformada a trav-s de este principio5 dado que se pueden enlentecer las comunicaciones ( los procedimientos) 1l camino directo es una de las formas de mantener la eficacia ( eficiencia organizacionales, dado que las mismas, para 6a(ol, siempre deben ser la preocupacin primordial del gerente o administrador) Tambi-n con ello se establece, al menos una cierta apro+imacin histrica de lo que actualmente se denomina organizacin matricial o por equipos o pro(ectos) 1sta tendencia, bastante generalizada ( que (a mencionamos anteriormente, recurre a un relacionamiento horizontal dentro de la pirmide administrativa Hgrupos de pro(ectos, Ktas9 forceK, etc)J) /e esta manera se evitan las restricciones inherentes a todas las estructuras organizacionales rgidas ( a la vez, se incrementan la eficiencia operativa, la participacin del traba*ador ( la innovacin) #or cierto que estas metas tambi-n estn presentes ( se profundizan aNn mucho ms, en el modelo de 1mpoLerment) ,onceder iniciativa a todos los niveles siempre que esto sea posible) Asimismo, en la aplicacin de este principio, el ingeniero franc-s reitera la importancia de hacer prevalecer el inter-s general de la empresa en contraposicin al posible surgimiento de indebidos intereses individuales o sectoriales) ,omo di*imos anteriormente, es conveniente tomar debida nota del enfoque sist-mico que establece este cientfico franc-s, en el

74 sentido de que todas las unidades deben actuar en forma coordinada, formando de esta manera un todo armnico, ( que la retroalimentacin cumple una funcin vital para el buen desempeo e incluso para la supervivencia de las empresas) ,on estas observaciones ( anlisis, Cenri 6a(ol se adelanta, una vez ms, a los conceptos predominantes en su -poca, los cuales, si bien a veces hacan menciones apro+imativas al tema, no llegaron a conceptualizar con -nfasis, la importancia vital de la interrelacin armnica entre cada una de las partes componentes de la organizacin)

El orden 1s conocida la frmula del orden material7 para cada persona ( cada persona en su lugar) Cenri 6a(ol presenta este tema distinguiendo7 aJ #or un lado el 3rden Material referente a los ob*etos fsicos inanimados herramientas) bJ Mientras, por otra parte se ocupa del 3rden .ocial, referido a los K$ecursos .ocialesK que componen la organizacin) rden material /e acuerdo con la definicin que antecede, para que reine el orden material, es necesario que se ha(a reservado un lugar para cada ob*eto ( que cada ob*eto se halle en el lugar que le ha sido asignado) U1s esto suficienteV U!o ser necesario, adems que el lugar ha(a sido bien elegidoV 1l orden debe tener por resultado evitar las p-rdidas de materiales ( de tiempo, es necesario que el lugar ha(a sido elegido de tal manera que facilite todas las operaciones) .i esta Nltima condicin no se cumple, el orden es slo aparente) que componen una empresa7 Materia prima, n lugar para cada cosa ( n lugar cada cosa en su lugar) 'a frmula del orden social es id-ntica7

75 rden social 1l orden perfecto e+ige adems Hde un lugar para cada personaJ que el lugar convenga al agente ( que el agente convenga al puesto) The right man in the right place)?? 1l orden social as comprendido supone resueltas las dos operaciones administrativas ms difciles7 una buena organizacin ( un buen reclutamiento) na vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa ( seleccionadas las personas que los desempearn, cada una de -stas ocupar el puesto donde pueda rendir el m+imo de servicios) Tal es el orden social perfecto) 1l orden social e+ige un conocimiento e+acto de las necesidades ( de los recursos sociales de la empresa ( un equilibrio constante entre estas necesidades ( estos recursos) 1ste equilibrio es mu( difcil de establecer ( de mantener) 8 cuando ese equilibrio se ha roto, cuando los intereses particulares han hecho descuidar o sacrificar el inter-s general, cuando la ambicin, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia, han multiplicado inNtilmente los puestos o colocado en los cargos indispensables a agentes incapaces, se necesita mucho talento, mucha voluntad ( ms perseverancia)))para hacer desaparecer los abusos ( restablecer el orden) 'as opiniones del ingeniero franc-s respecto al orden social son de claridad meridiana ( no hacen necesarios ma(ores comentarios al respecto)

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En ingl*s en el original: El ho bre adecuado, en el lugar adecuado Existe concordancia entre lo aHu; planteado por 8a5ol 5 lo establecido por 8rederick Ba5lor, en lo Hue tiene relaci2n con el anGlisis de los cargos necesarios para la e presa 5 con un proceso de selecci2n acorde, lo cual per ita Hue los puestos de trabajo sean asignados a personas id2neas para el dese peDo de cada cargo. ?i bien Ba5lor se reCiri2 Gs espec;Cica ente a esta te Gtica en lo Hue reCiere a las tareas en el G bito del taller, el aporte Hue brind2 a la Ad inistraci2n en tal sentido, debe ser debida ente (alorado.

76 .i bien 6a(ol pone -nfasis en el sentido de que es en el 1stado donde es ms probable que se presenten situaciones irregulares, las mismas pueden acaecer en cualquier tipo de empresas) 1n los negocios privados ( principalmente en las empresas de d-bil envergadura es ms fcil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades) n cuadro grfico o un esquema facilitan mucho el establecimiento ( el control del orden social, representa el con*unto del personal ( todos los servicios de la empresa con sus titulares) 1stos "cuadros de organizacinK que menciona el autor son una certera apro+imacin a los organigramas utilizados en la actualidad para representar las estructuras de las organizaciones)

E:uidad U#or qu- hablamos de equidad ( no de *usticiaV 'a *usticia es la realizacin de los convenios establecidos) #ero los convenios no pueden prever todo5 es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia) Iemos aqu al 0ngeniero que realiza un anlisis en profundidad, cuasi filosfico, respecto a los conceptos de *usticia ( equidad) Mientras que la *usticia se circunscribe a la aplicacin de las normas, la equidad es mucho ms abarcativa, es previa ( posterior a la norma pues sin el sentido de equidad la norma puede ser defectuosa desde el mismo momento en que se la plantea) 8 aNn la me*or de las normas no puede contemplar la gran diversidad de circunstancias particulares ( cambiantes que se dan en la prctica, ( en este caso dentro del campo de la administracin7 es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia) Agrega 6a(ol7
P(0( 63+ +, .+02/'(, 2+( +21*-3,()/ +' +, 2+'1*)/ )+ +-.,+(0 +' +, +A+04*4*/ )+ 232 =3'4*/'+2 1/)( ,( ;3+'( 5/,3'1() ? +, 2(40*=*4*/ )+ 63+ +2 4(.(8$ 7(? 63+ 10(1(0,/2 4/' ;+'+5/,+'4*(D ,( +63*)() +2 +, 0+23,1()/ )+ ,( 4/-;*'(4*C' )+ ,(

77
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

E, *'1+0B2 9+'+0(,$ ,( )*24*.,*'($ ,( +63*)()$ ,( ;+'+5/,+'4*(. Cagamos un breve resumen conceptual sobre la temtica del principio que nos ocupa7 Z Z 1l inter-s general debe siempre prevalecer frente al surgimiento de indebidos intereses particulares que atenten contra el mismo) Muchas veces es menester ineludible de los %erentes o Administradores de todos los niveles, e*ecutar actos de disciplina, que mantengan el orden social ( alienten el inter-s general de la empresa) Z Z Z /ichos actos deben estar basados en aplicar la *usticia) [sta debe ser aplicada con equidad) /ada la delicadeza de las situaciones a resolver, en estos actos disciplinarios se ponen a prueba las me*ores condiciones de mando de cada supervisor) Z Z ,omo en todos los actos de administracin, el *efe se encuentra enfrentado a una cuestin de medida) 'a cual debe ser dirimida, adems, con bondad ( benevolencia) n agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva ( llegar a desempearla bien, admitiendo que est- dotado de las aptitudes necesarias)
67

Esta5ilidad personal

>oc.cit.

78

!os reencontramos una vez ms con la lgica preocupacin de todo gerente o administrador por mantener siempre una dotacin de personal capacitado ( estable a efectos de cumplir correctamente con los imperativos de las funciones de la organizacin7
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

,omo hemos visto, 6a(ol comienza con una presentacin generalizante de este principio, su aplicacin es de ma(or importancia en los "*efes&, es decir, en quienes tienen que aplicar ma(ores conocimientos ( capacidad administrativa, siendo tambi-n importante pero con menor intensidad en los niveles operativos, donde la importancia primordial consiste en contar con una buena capacidad ( conocimientos t-cnicos) 2unto con el principio de /ivisin del Traba*o, la estabilidad del personal propende a evitar que la eficiencia de las organizaciones se vea comprometida, en especial, por la carencia de personal capacitado) 1sto se logra a trav-s del establecimiento de polticas de rotacin del personal) Actualmente, se procura evitar demasiada rigidez en la asignacin de las tareas de cada cargo) 1s lo que se ha dado en denominar polifuncionalidad o traba*adores polivalentes en los niveles operativos5

79 con lo cual se procura, a trav-s de una ma(or rotacin en las tareas (Oo disminucin de la monotona de las tareas rutinarias, me*orar el rendimiento ( la motivacin del traba*ador) $ecordemos, al respecto, que 6a(ol advirti7 ,( )*5*2*C' )+, 10(;(A/ 1*+'+ ,@-*1+2 63+ ,( +>.+0*+'4*( ? +, 2+'1*)/ )+ ,( -+)*)( +'2+H(' ( '/ =0('63+(0. ,onclu(e 6a(ol7 E, (.0+')*8(A+ )+ 3' A+=+ )+ (,1( 4(1+9/0@( +2 9+'+0(,-+'1+ -3? 4(0/... S*' +-;(09/$ ,/2 4(-;*/2 )+ .+02/'(, 2/' *'+5*1(;,+2P ,( +)()$ ,( +'=+0-+)()$ +, 0+1*0/ / ,( -3+01+ .+0130;(' ,( 4/'21*134*C' )+, 43+0./ 2/4*(,D (,93'/2 (9+'1+2 4+2(' )+ 2+0 4(.(4+2 )+ )+2+-.+H(0 232 =3'4*/'+2$ -*+'10(2 63+ /10/2 ,,+9(' ( 2+0 2324+.1*;,+2 )+ 4(09(0 4/' ,(2 -<2 90(')+2 0+2./'2(;*,*)()+2. M.<9. 88NI8 1l principio de la estabilidad es pues, como todos los otros, una cuestin de medida) "a iniciativa 'a direccin es el compromiso intelectual de la fuerza de traba*o en su totalidad al servicio de la compaa, sin autoimponerse barreras funcionales o de clase) .lo el compromiso de las mentes de todos sus empleados puede permitir a una compaa vivir con los vaivenes ( con las e+igencias de su nuevo entorno) 'a iniciativa de todos, (endo a complementar la del *efe ( en caso de necesidad supli-ndola, es una gran fuerza para las empresas) 1sto se aprecia principalmente en los momentos difciles) 1n todos los niveles de la escala social, el celo ( la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa) 'os conceptos de Cenri 6a(ol, en lo referente al principio de 0niciativa ( al subsiguiente principio de nin del #ersonal, bien podran estar Fsi modificramos tan slo un par de t-rminos que delatan la -poca en que
68

>oc.cit.

80 fueron e+presadosF como prlogo sint-tico pero profundo, de cualquier libro o tratado sobre las escuelas ( enfoques ms recientes, tal como es el caso de los ,rculos de ,alidad, la ,alidad Total o el 1mpoLerment7 na de las ms vivas satisfacciones que puede e+perimentar el hombre inteligente, es concebir un plan ( asegurar su buen -+ito5 es tambi-n uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana) 1sta posibilidad de concebir ( de e*ecutar recibe el nombre de iniciativa) 'a libertad de proponer ( la de e*ecutar son tambi-n cada una por su parte, elementos componentes de la iniciativa) 1s necesario, adems estimular ( desarrollar esta facultad en el ma(or grado posible) 1s menester mucho tacto ( cierta dosis de virtud para e+citar ( mantener la iniciativa de todos, dentro de los lmites impuestos por el respeto a la autoridad ( a la disciplina) 1l *efe debe tener la suficiente altura moral para hacer algunos sacrificios de amor propio, dando a sus subordinados satisfacciones de esta naturaleza) 1n fin, en igualdad de circunstancias, un *efe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo) 1stos conceptos son actualmente aplicados en lo que se ha dado en llamar 1nriquecimiento de las Tareas, a trav-s del cual se procura una ma(or motivacin ( rendimiento del traba*ador al otorgarle ma(or autoridad ( autonoma para planificar, innovar ( llevar adelante sus tareas, en un conte+to donde es el propio traba*ador quien se "autodirige& ( "autocontrola& por el hecho de haber obtenido de sus superiores el reconocimiento ( la confianza en su capacidad ( responsabilidad personal) 1l resultado positivo que se logra la ma(ora de las veces, es denominado por algunos autores como 1fecto #igmalin) 1s que la ma(ora de los enfoques actuales en el campo de la administracin dan importancia a la participacin e involucramiento de todo el personal de la empresa en la consecucin de los ob*etivos organizacionales)

81 6a(ol (a haba percibido esto con claridad, lo cual nos hace meditar7 Z U,unto tiempo podra haber ganado la ,iencia de la Administracin si hubi-ramos prestado la debida atencin a las enseanzas del maestro franc-sV Z U,unto conocimiento adicional puede aNn estar latente en las pginas escrita por 6a(ol sin que lo ha(amos percibidoV El espCritu de e:uipo 'a unin hace la fuerza) 1ste proverbio se impone a la meditacin de los *efes de empresas) 'a armona ( la unin del personal de una empresa constitu(en una gran fuerza para la misma) 1n consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas) $ecordemos que en la traduccin del franc-s que mencionan .toner ( Man9el, este principio tiene el rtulo de 1spritu de 1quipo, ( en la traduccin de la recopilacin de Merril figura como 1spritu de %rupo) Ambos t-rminos representan aNn me*or el pensamiento ( la filosofa del autor) 6a(ol manifiesta7 "D+ ,/2 '3-+0/2/2 -+)*/2 63+ .3+)+' +-.,+(02+ ( 1(, =*'$
2+H(,(0B .(01*43,(0-+'1+ 3' .0*'4*.*/ 63+ )+;+ 43-.,*02+ ? )/2 .+,*90/2 63+ )+;+' +5*1(02+. E, .0*'4*.*/ ( 43-.,*0 +2 ,( 3'*)() )+ -(')/D ,/2 .+,*90/2 ( +5*1(02+ 2/'P (N 3'( -(,( *'1+0.0+1(4*C' )+ ,( )*5*2( )*5*)*0 .(0( 0+*'(0$ ;N +, (;32/ )+ ,(2 4/-3'*4(4*/'+2 +240*1(2. M.<9. L2NIL

1n este principio, *unto al de 0niciativa, Cenri 6a(ol e+pone en forma clara ( concreta, la importancia que tienen para la ,iencia de la Administracin ( la #edagoga los "recursos sociales&) 8 es en esta lnea de pensamiento donde su 1scuela coincide con el moderno enfoque de las corrientes surgidas en las Nltimas d-cadas en el campo de la Administracin) #rosigue 6a(ol7

69

>oc.cit

82
(N N/ 7(? 63+ )*5*)*0 (, .+02/'(,. D*5*)*0 ,( =3+08(2 +'+-*9(2 .(0( M.(9.8GNK0 )+;*,*1(0,(2 +2 )+-/210(0 7(;*,*)()D .+0/ )*5*)*0 ,(2 .0/.*(2 +2 3'( 90(5+ =(,1( 4/'10( ,( +-.0+2(.

1sta falta es siempre condenable porque es per*udicial a la empresa, (a resulte de una insuficiente capacidad administrativa, de una imperfecta comprensin de las cosas o de un egosmo que sacrifique el inter-s general en beneficio de un inter-s personal) !o se necesita ningNn m-rito para sembrar la divisin entre los propios subordinados5 ello est al alcance de cualquiera) #or el contrario es menester la posesin de verdadero talento para coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos ( recompensar el m-rito de cada uno sin despertar susceptibilidades ( envidias ( sin turbar la armona que debe e+istir en las relaciones entre el personal)
;N A;32/ )+ 4/-3'*4(4*/'+2 +240*1(2. L(2 0+,(4*/'+2 )+;+' 2+0 5+0;(,+2$ 2*+-.0+ 63+ 2+( ./2*;,+. A2@ 2+ 9('( +' 0(.*)+8$ 4,(0*)() ? (0-/'@(.K:

'o que se procura con este principio es7 1vitar que las comunicaciones escritas ocasionen un aumento de traba*o, complicaciones ( demoras per*udiciales a la empresa) 1vitar conflictos personales ( me*orar las relaciones interpersonales, a trav-s de priorizar ( fomentar las comunicaciones verbales Kcara a caraK, de persona a persona) 6a(ol conclu(e este principio destacando la importancia Fque califica de positivaF del surgimiento de los sindicatos ( asociaciones tanto de
70 71

>oc.cit Ide .

83 traba*adores como de las patronales) 1sto es considerado como un aspecto novedoso que debe ser analizado ( debidamente atendido por los administradores7
OE, ./)+0 )+ ,( 3'*C' '/ 2+ -('*=*+21( J'*4(-+'1+ ./0 ,/2 =+,*4+2 0+23,1()/2 )+ ,( (0-/'@( 63+ 0+*'( +'10+ ,/2 (9+'1+2 )+ 3'( -*2-( +-.0+2(P ,(2 +'1+'1+2 4/-+04*(,+2$ ,/2 2*')*4(1/2$ ,(2 (2/4*(4*/'+2 )+ 1/)(2 4,(2+2 )+2+-.+H(' 3' .(.+, 4/'2*)+0(;,+ +' +, 9/;*+0'/ )+ ,/2 '+9/4*/2. E2 +, 4/-*+'8/ )+ 3'( '3+5( +0( 63+ 7( -/)*=*4()/ .0/=3')(-+'1+ ,(2 4/213-;0+2 ? ,(2 *)+(2. L/2 A+=+2 )+ +-.0+2( )+;+' 1+'+0 +' 43+'1( +21( +5/,34*C'.OK2 M.<9.8KN

2unto con el surgimiento ( crecimiento de los sindicatos, se originan dentro de la Administracin, disciplinas especficas para ocuparse de esta temtica7 $elaciones 0ndustriales o $elaciones .ndicoF#atronales, etc) 6a(ol identific desde sus inicios, la importancia de la e+istencia del s;indicato ( los beneficios de lograr un buen relacionamiento con el mismo) TeorCa de la %urocracia de Ma8 Le5er 1l principal e+ponente de esta corriente es Ma+ Meber H:A?=F:B;DJ) Meber de origen alemn fue socilogo, abogado ( profesor de las universidades de 4erln) 6riburgo, Ceildelberg ( Munich, fue el creador del Modelo 4urocrtico) 1n su investigacin, Meber, analiz distintas formas de autoridad, las que clasifico en7 Tipos de autoridad

autoridad legal, autoridad tradicional ( autoridad carismtica)

72

>oc.cit

84 'a forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo) 1l concepto de tradicin de Meber tambi-n puede verse en las culturas de las empresas, en la actitud del \siempre lo hemos hecho as], lo que es una autoF*ustificacin para resistirse al anlisis crtico de los reci-n llegados) CaracterCsticas de la 5urocracia segGn Le5er .egNn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece ( se multiplica, e impide dar soluciones rpidas ( eficientes) 1l t-rmino burocracia tambi-n se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos ( rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin) .egNn Meber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas7 :) C(0<41+0 ,+9(, )+ ,(2 '/0-(2 ? 0+9,(-+'1/2 4 'a burocracia es una organizacin unida por normas ( reglamentos previamente establecidos por escrito) 1n otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin como deber funcionar la organizacin burocrtica) 1stas normas ( reglamentos se ponen por escrito ( son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organizacin) ;) C(0<41+0 =/0-(, )+ ,(2 4/-3'*4(4*/'+24 La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas) 'as reglas, decisiones ( acciones administrativas se formulan ( registran por escrito) /e ah el carcter formal de la burocracia7 todas las acciones ( procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin ( la documentacin adecuadas) <) C(0<41+0 0(4*/'(, ? )*5*2*C' )+, 10(;(A/ 4 'a burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del traba*o, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los ob*etivos por alcanzar7 la eficiencia de la organizacin) /e all el aspecto racional de la burocracia) 1+iste una divisin sistemtica del traba*o, del derecho

85 ;( del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas ( las condiciones necesarias) =. I-.+02/'(,*)() )+ ,(2 0+,(4*/'+24 'a distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en t-rminos de cargos ( funciones, ( no de las personas involucradas, cu(a administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos ( cumplen funciones) >. J+0(063@( )+ ,( (31/0*)()P 'a burocracia establece los cargos segNn el principio de *erarqua) ,ada cargo inferior debe estar ba*o el control ( la supervisin de uno superior) !ingNn cargo queda sin control o supervisin) /e ah la necesidad de la *erarqua de la autoridad para fi*ar las *efaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constitu(en la estructura *errquica de la organizacin) 'a autoridad es inherente al cargo ( no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial) ?) R31*'(2 ? .0/4+)*-*+'1/2 +21(')(0*8()/24 'a burocracia fi*a reglas ( normas t-cnicas para el desempeo de cada cargo) Suien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone) 'as reglas ( normas t-cnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cu(as actividades deben e*ecutarse con las rutinas ( procedimientos fi*ados por aquellas) Todas las actividades de cada cargo se desempean segNn estndares definidos con claridad, en los cuales cada con*unto de acciones se relaciona fundamentalmente con los propsitos de la organizacin de modo ideal) 1stos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante) @) C/-.+1+'4*( 1B4'*4( ? -+0*1/40(4*(P 'a burocracia basa la seleccin de las personas en el m-rito ( la competencia t-cnica, ( no en preferencias personales) 'a admisin, transferencia ( promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de

86 evaluacin ( clasificacin validos en toda la organizacin, ( no en m-ritos particulares ( arbitrarios) A) E2.+4*(,*8(4*C' )+ ,( ()-*'*210(4*C' 4 'a burocracia se basa en la separacin de la propiedad ( la administracin) 'os miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin) 1n otros t-rminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa) B) ;P0/=+2*/'(,*8(4*C' )+ ,/2 .(01*4*.('1+2 4 'a burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes) ,ada funcionario de la burocracia es un profesional) :D) C/-.,+1( .0+5*2*C' )+, =3'4*/'(-*+'1/ 4 1l ob*etivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros) 1l Modelo 4urocrtico de Meber parte de la suposicin de que el comportamiento perfectamente de los miembros todos de los la organizacin es previsible7 funcionarios debern

comportarse de acuerdo con las normas ( reglamentos de la organizacin para que alcance la m+ima eficiencia posible) 1n la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones ( rutinizar su e*ecucin para que el sistema alcance la m+ima eficiencia)

'enta9as de la 5urocracia Meber vio innumerables razones para e+plicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin) .egNn -l, comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin) .egNn Meber, las venta*as de la burocracia son7

87 R(4*/'(,*)() en relacin con el logro de los ob*etivos de la organizacin) P0+4*2*C' +' ,( )+=*'*4*C' )+, 4(09/ y de la o"eracin, por el conocimiento e+acto de los deberes) I'1+0.0+1(4*C' 3'@5/4( garantizada por la reglamentacin especfica ( escrita) #or otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla) U'*=/0-*)() )+ 031*'(2 y "rocedimientos, que favorece la estandarizacin ( la reduccin de costos ( errores, pues los procedimientos se definen por escrito) C/'1*'3*)() )+ ,( /09('*8(4*C' mediante la sustitucin del personal que se retira) R+)344*C' )+ ,( =0*44*C' +'10+ ,(2 .+02/'(2 , pues cada funcionario conoce aquello que se e+ige de -l ( cules son los lmites entre sus responsabilidades ( las de los dems) C/7+0+'4*($ pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias) S3;/0)*'(4*C' )+ ,/2 -<2 '3+5/2 ( ,/2 -<2 ('1*93/2 , de modo bien riguroso ( conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores) C/'=*(;*,*)(), pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran nNmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera) 'as decisiones son previsibles, ( el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminacin personal) E>*21+' ;+'+=*4*/2 )+2)+ +, .3'1/ )+ 5*21( )+ ,(2 .+02/'(2 en la or&ani8acin, pues se formaliza la *erarqua, se divide el traba*o entre las personas de manera ordenada, ( -stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con los meritos personales ( su competencia t-cnica) DisEunciones de la 5urocracia

88 1n opinin de Meber, la burocracia es una organizacin cu(as consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa) 'as disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes7 :) ;) <) =) >) ?) @) A) 0nteriorizacin de las normas ( apego a los reglamentos) 6ormalismo ( papeleo e+cesivos) $esistencia al cambio) /espersonalizacin de las relaciones) 2erarquizacin con base del proceso decisorio) ,onformidad e+trema con rutinas ( procedimientos) 1+hibicin de smbolos de autoridad) /ificultad en la atencin a los clientes ( conflictos con el pNblico)

"as caracterCsticas principales del modelo son! n sistema de reglas ( procedimientos que regulan el traba*o) 'as reglas ( procedimientos cumplen diversos fines7 1standarizar operaciones ( decisiones) .ervir corno receptculos de un aprendiza*e pasado) 6acilitar la igualdad de tratamiento) 'a seleccin ( promocin del personal son fundamentales en la formacin t-cnica ( en el rendimiento) .istemtica especializacin del traba*o ( especificacin de responsabilidades) ,onductas formales e impersonales5 es decir, las relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una p-rdida de racionalidad ( eliminar el favoritismo) .eparacin completa entre propiedad ( administracin) 1+istencia del principio de *erarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de traba*o es controlado por el superior) 'a *erarqua es adems impersonal ( est basada en reglas)

89 #or cierto e+isten venta*as ( desventa*as en el Modelo 4urocrtico) 1ntre las venta*as se pueden sealar7

,oherencia del empleado) 1liminacin de conflictos) .upervisin) #apel de la e+periencia ( los m-ritos) 1specializacin) ,ontinuidad en la organizacin)

8 entre las desventa*as se mencionan7

1+cesivo formalismo) 'os empleados no tienen inter-s por la organizacin) 'os empleados son tratados de forma impersonal) ,onformidad en el comportamiento)

90

0uente! img)overFblog)com

91

*.*.*. TeorCas complementarias TeorCa de las Relaciones Jumanas na de las teoras que nos va a(udar a entender ( comprender nuestro problema de investigacin es la Teora de 1lton Ma(o basada en las $elaciones Cumanas, la misma que manifiesta7 "1l nivel de produccin depende de la integracin social&@<) 1s decir el nivel de calidad educativa en la institucin depende de las buenas relaciones humanas e+istentes entre sus docentes, lo que contribu(e a me*orar el clima institucional) .i adecuamos la Teora de 1lton Ma(o a la realidad educativa, afirmaremos que7 el liderazgo institucional depender del nivel de $elacio;nes 0nterpersonales H$elaciones CumanasJ entre los docentes) 1lton Ma(o, considera tambi-n, que7 "'as personas son motivadas principalmente por la necesidad del reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en las cuales viven&) @= Toda forma de recompensa a la labor desempeada, ensalza, eleva la autoestima ( genera en el individuo el deseo de continuar traba*ando con esmero, ahnco ( cambia el estado de nimo del traba*ador5 por lo consiguiente, se va a estudiar en nuestra 0nstitucin 1ducativa para verificar si e+iste el reconocimiento a los docentes por su labor pedaggica o por su participacin en las actividades educativas planificadas) 1lton Ma(o considera que7 "#ara elevar la produccin, no slo se tiene en cuenta los incentivos ( las relaciones de traba*o5 sino otros factores como7 tipos de supervisin, la cual es vital para la eficiencia5 as como la solidaridad ( la cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su traba*o&
73 74

@>

E>B4@ &AI4, 1eorge. Beor;a de las 9elaciones Ju anas Ide 75 Ide

92

1l ob*etivo primordial de 1lton Ma(o en su Teora fue comprender ( lograr los me*ores esfuerzos del traba*ador, a trav-s de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas ( de grupo, vali-ndose para ello de la motivacin, participacin de los grupos ( solidaridad entre ellos) #ara sustentar la #ropuesta Terica de la presente 0nvestigacin se ha tomado en cuenta la Teora de %eorge 1lton Ma(o, quien se interes por los efectos psicolgicos que influ(en en el traba*ador ( tienen que ver con la produccin) ,on su Teora de las $elaciones Cumanas, se dio apertura al recurso humano, escuela que aparece como respuesta a la Teora ,lsica de la Administracin) 'a Teora de 1lton Ma(o aparece con el propsito de impulsar la productividad ( promover las me*ores condiciones del trato psicolgico en la empresa, (a que slo se busca la eficiencia en la productividad ( se relega la cooperacin humana, lo que origina un conflicto social7 la incompatibilidad entre los ob*etivos organizacionales de la empresa ( los ob*etivos individuales de los empleados5 en tal sentido se debe evitar el conflicto social, por medio de una administracin humanizada a trav-s de la cooperacin ( las relaciones humanas&@? 'a Teora aludida a(udar a me*orar la convivencia entre cuerpo directivo, docentes ( estudiantes, lograndose un clima de respeto, comunicacin, participacin, comprensin, democracia5 que permita la satisfaccin de todos los gestores de la 0)1) en estudio)
L( 1+/0@( )+ ,(2 0+,(4*/'+2 73-('(2 4/'10(00+21( ,( =3+01+ 1+')+'4*( ( ,( )+273-('*8(4*C' )+, 10(;(A/$ *'*4*()( 4/' ,( (.,*4(4*C' )+ -B1/)/2 0*930/2/2$ 4*+'1@=*4/2 ? .0+4*2/2$ ( ,/2 43(,+2 ,/2 10(;(A()/0+2 )+;@(' 2/-+1+02+ =/08/2(-+'1+. 66

76

77

Ide www.uned.es/catedraunesco0educa /libro.ht l

93 1sta teora rechaza las agresiones investigacin) TeorCas Gerenciales de Douglas Mc Gregor 'a teor;a de Mc %regor est basada fundamentalmente en dos concepciones7 Primera 1n la teora de los valores ( acciones, de Mar+ Meber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento determinan sus acciones ( procesos de e*ercer el mando, tomar decisiones ( motivar) Segunda 1n la tesis de Abraham Maslov, sobre la *erarqua de las motivaciones) A partir de estas bases hizo su clasificacin de los supervisores7 1l pesimista tradicional o ta(loriano con poca confianza en el traba*ador, al que coloca en la denominada teora K^K) 1l otro supervisor es optimista, confa en el traba*ador ( piensa que el ser humano tiene amor ( se autorealiza en el desempeo de sus tareas, 1ste tipo de supervisor constitu(e la teora K8K) que se pueda dar a los seres

humanos, por ello se considera importante para la elaboracin de la

0uente! LLL)forointernet)com

94

TeorCa S>S Mc %regor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin ( controlar sus conductas7 'a gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inter-s de sus fines econmicos) $especto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por e*emplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones ( tambi-n modificando su conducta para a*ustarlas a las necesidades de las organizaciones) .in esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas) Ca( que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas)

'alores del supervisor 'a teora K^K .ostiene que7 1l hombre medio es indolente por naturaleza) ,arece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo diri*an) 1s intrnsecamente egoc-ntrico, e indiferente a las actividades organizativas) #or naturaleza es reacio al cambio) 1s cr-dulo, no mu( vivo, presa fcil del charlatn ( del demagogo)

95 Actitudes derivadas Mc GregorT sostiene, que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se ri*a por estos pensamientos a trav-s de organizar el traba*o con simples tareas ( con tiempos ( movimientos que es una filosofa de Ta(lor7 ,ontrolar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares ( metas) $eglas slidas de disciplina) 'o que se espera) !o cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora K^K, con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido) .in embargo se limitan en su crecimiento ( la solucin de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las e+periencias, inteligencia ( motivacin de su personal) /e acuerdo con las actividades de la teora K^K se obtendr como m+imo la produccin planeada por el supervisor, siempre ( cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente ( pueda ser previsto ( e*ecutado) Teoria S(S Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, e+plica las ine+actitudes de la teora K^K ( aquello que esta tiene de vlido) Adems estas teoras dan base para nuevos modelos ( patrones que en el futuro podrn generar Kestilos de mandoK ba*o valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un traba*o altamente productivo)

Supuestos 1n la sociedad industrial, las organizaciones slo apo(an a los traba*adores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas ( de seguridad cuando mucho)

96 1stas necesidades (a no son motivadoras del comportamiento hacia el traba*o organizacional, porque de acuerdo con MasloL7 necesidad al ser satisfecha de*a de ser motivador de la conducta) 1l hombre cu(a necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo ( su enfermedad tendr consecuencia en su conducta) !os equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a Ksu naturaleza humanaK intrnseca) 1stas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas ( de autorrealismo) 'alores del supervisor #or las razones e+puestas, sostiene Mc %regor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales ( con la naturaleza humana) 1stos fundamentos pueden resumirse como7 a) 1l ser humano tiene iniciativa ( es responsable) /esea cooperar ( lograr ob*etivos que considera valiosos) b) 1s capaz de autocontrolarse ( autodirigirse) Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades ( est limitado por sus siguientes vigentes) 'a teora K8K es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribu(a con todo su potencial al logro de las metas corporativas) Actitudes derivadas 3bviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores7 na

97 'os supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribu(an 6omentarn #ermitirn autodireccin) Resultados esperados .i los supervisores cambian ( los subordinados cumplen es lgico esperar los siguientes resultados7 'a calidad de las decisiones en las actuaciones me*orar por las aportaciones de los subordinados) 'os subordinados e*ercern sus potencialidades intelectuales al perseguir ob*etivos que consideran valiosos para la organizacin) .u satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin) con la que todo toma sus de su potencial decisiones a con la los organizacin) subordinados) su

colaboradores

amplen

permanentemente

1s decir, se producir la siguiente secuencia7

PART.C.PAC.#N4444U MA( R PR D$CC.#N4444U SAT.S0ACC.#N .

DiEicultades de implantacin Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del supervisor ( del traba*ador, ambos, tienen patrones de conducta diferentes entre s ( al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones) 'os traba*adores estn acostumbrados a que los diri*an, los manipulen, los controlen ( repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego ( de autorrealizacin) /espu-s de generaciones su*etas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos)

*.@.

DE0.N.C.#N DE T/RM.N S

98 AdministracinB, 1s el proceso de planificar, organizar, dirigir ( controlar el uso de los

recursos ( las actividades de traba*o con el propsito de lograr los ob*etivos o metas de la organizacin de manera eficiente ( eficaz)

/esglosando -sta respuesta en t-rminos sencillos, diremos que la administracin7 ?. 1s todo un proceso que inclu(e Hen t-rminos generalesJ planificacin, organizacin, direccin ( control para un adecuado uso de los recursos de la organizacin Hhumanos, financieros, tecnolgicos, materiales, de informacinJ ( para la realizacin de las actividades de traba*o) *. Tiene el propsito de lograr los ob*etivos o metas de la organizacin de manera eficiente ( eficaz5 es decir, lograr los ob*etivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos) PlaniEicacin institucional4 pedaggica #lanificar es una labor fundamental en el quehacer administrativo, pues permite unir una teora administrativaF pedaggica determinada con la prctica) 1s lo que posibilita pensar de manera coherente la secuencia de aprendiza*es que se quiere lograr con los traba*adores ( estudiantes) /e lo contrario, si no se piensa previamente lo que se quiere hacer, es posible que los traba*adores, alumnos ( alumnas perciban una serie de e+periencias aisladas, destinadas a evaluar la acumulacin de aprendiza*es ms que la consecucin de un proceso) rgani;acin institucional4 pedaggicaBO 3rganizacin7 1s un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas5 la cooperacin entre ellas es esencial para la e+istencia de la organizacin) na organizacin slo e+iste cuando ha( personas capaces de comunicarse ( que estn dispuestas a actuar con*untamente para obtener un ob*etivo comNn)

78 79

http://www.pro onegocios.net/ad inistracion/Hue0es0ad inistracion.ht l http://es.wikipedia.org/wiki/4rganiEaci!"#!$#n

99 1s un con*unto de cargos con reglas ( normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, ( as generar el medio que permite la accin de una empresa) 'a organizacin es el acto de disponer ( coordinar los recursos disponibles Hmateriales, humanos ( financierosJ) 6unciona mediante normas ( bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos) Direccin institucional 3 pedaggica ,+ 1n una organizacin inteligente Hes decir, en la que todos sus integrantes ( la organizacin como un todo son capaces de aprender constantementeJ) 'os encargados administrativamente de dicha institucin son diseadores, guas ( maestros) .on responsables de construir organizaciones donde la gente e+pande continuamente su aptitud para comprender la comple*idad, clarificar la visin ( me*orar los modelos mentales compartidos Control institucional 3 pedaggico,?. 1l control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los a*ustes o correcciones necesarios)

PedagogCa,* 1s un con*unto de saberes que buscan tener impacto en el proceso educativo, en cualquiera de las dimensiones que este tenga, as como en la comprensin ( organizacin de la cultura ( la construccin del su*eto) A pesar de que se piensa que es una ciencia de carcter psicosocial que tiene por ob*eto el estudio la educacin con el fin de conocerla, analizarla ( perfeccionarla, ( a pesar de que la #edagoga es una ciencia que se nutre de disciplinas como la sociologa, la economa,
80 81

http://www.inCo ip5 e.co /Docs/1B/4CCline/ad inistracion/direccion.ht http://www. onograCias.co /trabajos/-/control/control.sht l 82 http://www.psicopedagogia.co /deCinicion/pedagogia

100 la antropologa, la psicologa, la historia, la medicina, etc), es preciso sealar que es fundamentalmente filosfica ( que su ob*eto de estudio es la formacin, es decir en palabras de Cegel, de aquel proceso en donde el su*eto pasa de una conciencia en s a una conciencia para s ( donde el su*eto reconoce el lugar que ocupa en el mundo ( se reconoce como constructor ( transformador de -ste) 1s importante tomar en cuenta que a pesar de que la conceptualizacin de la #edagoga como ciencia es un debate que actualmente tiene aNn vigencia ( que se centra en los criterios de cientificidad que se aplican a las dems ciencias ( que no aplican directamente a la #edagoga, es por ello que referirse a la #edagoga como ciencia puede ser un tanto ambiguo, incorrecto, o por lo menos debatible Hdepende del punto de vista con el que se defina cienciaJ) 1+isten autores, pues, que definen a la #edagoga como un saber, otros como un arte, ( otros ms como una ciencia o disciplina de naturaleza propia ( ob*eto especfico de estudio) Consideraciones Pedaggicas,@7 .on aquellos argumentos o razones que posibilitan procesos educativos ( comunicacionales que implican el acercamiento al conocimiento en el proceso de enseanza P aprendiza*e) #ara la incorporacin de un rea de conocimiento se debe considerar pedaggicamente7 los recursos t-cnicos ( humanos, plan de estudios, elementos tericos pedaggicos, estrategias de enseanza P aprendiza*e, e+pectativas docentes ( del estudiante) Administracin institucional,A 1s aquella en la que se encuadran diferentes entes de carcter instrumental ( diversa naturaleza creados por una administracin pNblica) 'a administracin institucional se integra por entidades de naturaleza fundacional creadas por otra administracin pNblica para el desempeo
83 84

>oc."it http://inspeccion0u( i+.iespana.es/indeA6KA.ht

101 de funciones que son competencias de la administracin matriz o de actividades privadas para las que dichas administraciones tiene reconocida plena capacidad *urdica) 1n la administracin institucional se opera un proceso de descentralizacin funcional en el que se produce una manipulacin *urdica del aparato organizativo de la administracin matriz al crear una nueva entidad dotada de personalidad *urdica independiente)

CAP.T$"

...! RES$"TAD

DE "A .N'EST.GAC.#N

@.?. AN=".S.S ( D.SC$S.#N DE " S RES$"TAD S A. 'aria5le .ndependiente! Administracin .nstitucional C$ADR NV ?

Determinacin anticipada de o59etivos en la ..E& segGn se8o. 9-e determina )or antici)ado los o("eti#os que se de(e alcanzar: 0 -i 3 -e5o ; < 0 17.65 2 $ < 0 11.76 5 4otal < 29.41

102 0o 4otal
0uente! elaboracin propia

9 12

52.94 3 70.59 5

17.65 12 29.41 17

70.59 100.00

@D)>BG de los encuestados sostiene que no se anticipa los ob*etivos que se debe alcanzar en la 0nstitucin 1ducativa) >;)B=G son varones, :@)?>G mu*eres)
GrDEico NW?

C$ADR

NV *

Determinacin de acciones para alcan;ar o59etivos& segGn se8o.

Sexo M N 4 # "2 % N 23 !3 " 4% &' 4 %& !$ ! F % ! ## 23 !3 2$ 4" N ! "2 "% % 2$ 4" %& !$ "&& & &

Se determinan acciones para lograr objetivos? S No Total

Total

0uente! elaboracin propia

103 @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se determinan acciones para lograr ob*etivos, =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres)
GrDEico NW*

C$ADR

NV @

Adecuacin de medios para lograr los o59etivos& segGn se8o

Se adec(an los medios para )(e a*(den a lograr objetivos? S No Total Sexo M N ! % "2 % 2$ 4" 4" "# %& !$ N % " 4 ! ! ## 23 !3 2$ 4" F N ' % 3! 2$

Total

"" '4 %" "% "&& &&

0uente! elaboracin propia

104

@D)>BG de los encuestados afirma que no se adecuan los medios para lograr ob*etivos) =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres)
GrDEico NW@

C$ADR

NVA

Agrupacin lgica de las actividades

Sexo M N " " "& "2 % ! ## ! ## !# #2 %& !$ N % " " 3 ! ! ## ! ## "% '! 2$ 4" F N 2 2 "3 "% % "" %' "" %' %' 4% "&&

+as actividades se agr(pan de manera l,gica? Siempre - veces N(nca Total

Total

0uente! elaboracin propia

105 'os encargados administrativamente del proceso de enseanzaFaprendiza*e, nunca agrupan de manera lgica sus actividades H@?)=@GJ) 'os funcionarios administrativos responsables de dicho proceso que siempre agrupan sus actividades son respaldados por pocos docentes H::)@?GJ
GrDEico NWA

C$ADR

NV I

Descentrali;acin de la autoridad 6 las actividades administrativas& segGn se8o

Se descentrali.a la a(toridad * las actividades administrativas? Siempre - veces N(nca Total Sexo M N & " "" "2 % & && ! ## '4 %" %& !$ N % & & && 2 "" %' 3 "% '! ! 2$ 4" F N & 3 "4 "% % & && "% '! #2 3! "&&

Total

106
0uente! elaboracin propia

'a autoridad administrativa de la institucin nunca descentraliza las actividades ( funciones HA;)<>G, ?=)@:G son varones, :@)?>G son mu*eresJ) :@)?>G de docentes manifiesta que a veces se descentraliza las funciones ( las actividades, ::)@?G son mu*eres, >)AAG son varones)
GrDEico NWI

C$ADR

NV P

Coordinacin 6 consenso en el tra5a9o administrativo

/a* coordinaci,n * consenso en el trabajo administrativo? Sexo M N 2 "& "2 % "" %' !# #2 %& !$ N % " 4 ! ! ## 23 !3 2$ 4" F N 3 % "% '! Total

Si No Total

"4 #2 3! "% "&& &&

0uente! elaboracin propia

107

1n el traba*o administrativo se impone reglas de manera personal, sin tener en cuenta las normas ( reglas de la institucin) A;)<>G de encuestados manifiesta que no ha( coordinacin ( consenso en las actividades administrativas, acad-micas ( pedaggicas, >A)A;G son varones, ;<)><G son mu*eres)
GrDEico NWP

C$ADR

NV B

Distri5ucin de las actividades culturales& segGn se8o

+as 0(nciones en las actividades acad1mico2 c(lt(rales se distrib(*e de manera3 N 4)(itativa -(toritaria 5onsens(ada Total
0uente! elaboracin propia

Sexo M % ! ## !# #2 ! ## %& !$ N " 4 & ! F % ! ## N 2

Total

% "" %' #2 3! ! ## "&&

" "& " "2

23 !3 "4 & && "

2$ 4" "%

108

'as actividades culturales se distribu(en de manera autoritaria HA;)<>G, >A)A;G varones, ;<)><G mu*eresJ) 'os encuestados estn impacientes ( se sienten desmotivados, porque la designacin de las funciones se distribu(e en funcin a la amistad ( no en funcin a la capacidad)H>)AAGJ
GrDEico NWB

C$ADR

NV ,

Comunicacin e integracin& segGn se8o

/a* com(nicaci,n e integraci,n en s( 6 4? N S No Total 2 "& "2 Sexo M % "" %' !# #2 %& !$ N % 2 "" %' 3 "% '! ! 2$ 4" F N 4 % 23 !3 Total

"3 %' 4% "% "&& &&

0uente! elaboracin propia

109 'a mala comunicacin ( la desintegracin afecta el desempeo acad-mico de los docentes) @?)=@G de los encuestados e+presa que no ha( comunicacin e integracin en la 0nstitucin, >;)A;G s varones, :@)?>G mu*eres ( manifiestan que esta falta de comunicacin afecta su labor)
GrDEico NW,

C$ADR

NV O

EnErentamiento a los pro5lemas administrativos& segGn se8o.

5,mo se en0renta los problemas administrativos? 6nvol(crando al personal 6mponiendo ordenes 5apacitando en 0orma general 7eali.ando sesiones de trabajo Total Sexo N " "& " & "2 M % ! ## !# #2 ! ## & && %& !$ N " 3 " & ! F % ! ## "% '! ! ## & && 2$ 4"

Total N % 2 "" %' "3 %' 4% 2 "" %'

& & && "% "&&

110
0uente! elaboracin propia

'a Administracin 0nstitucional enfrenta los problemas imponiendo ordenes H@?)=@GJ) 1sto desencadena incomodidad entre los traba*adores de la institucin, (a que no se toma en cuenta las opiniones ( proposiciones de -stos frente a cualquier problemtica) 'os administrativos imponen las rdenes emitiendo resoluciones ( documentos que conducen al fracaso administrativo)
GrDEico NWO

C$ADR

NV ?+

Cronograma de acciones& segGn se8o

Sexo M N Siempre - veces N(nca Total
0uente! elaboracin propia

Se establece cronograma de acciones? " 2 $ "2

F N % & & && " ! ## 4 23 !3 ! 2$ 4" N " 3 "3 "%

Total % ! ## "% '! %' 4% "&&

% ! ## "" %' !2 $4 %& !$

111

@?)=@G de los encuestados dice que nunca se establece cronograma de acciones en la parte administrativa, >;)B=G son hombres, ;<)><G mu*eres, lo que origina improvisacin de actividades, confusin ( desorden en el cumplimiento de las funciones.
GrDEico NW?+

C$ADR

NV ??

Plan de desarrollo para alcan;ar una meta comGn& segGn se8o

UTienen una meta comNn ( un plan para alcanzar esa metaV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G ::)@? >A)A; @D)>B ! G : >)AA = ;<)>< > ;B)=: 6 ! <

Total G :@)?>

; :D :;

:= A;)<> :@ :DD)DD

112 A;)<>G de encuestados e+presa que no e+iste una meta comNn dentro de la institucin, tampoco un plan para alcanzar estas metas, >A)A;G son hombres, ;<)><G mu*eres) 'a falta de una meta ha originado pues desorientacin, no e+iste visin ni polticas alcanzar ob*etivos)
GrDEico NW??

estrat-gicas para orientar (

C$ADR

NV ?*

DesempeFo docente 6 administrativo& segGn se8o

U,mo considera d), el desempeo docente ( administrativoV Mu( buena 4uena $egular Mala Mu( mala Total
0uente! elaboracin propia

.e+o ! D : : < @ :; M G D)DD >)AA >)AA :@)?> =:):A @D)>B 6 ! G D D : : < > D)DD D)DD >)AA >)AA :@)?> ;B)=: ! D : ; = :D :@

Total G D)DD >)AA ::)@? ;<)>< >A)A; :DD

113

1l desempeo docente ( administrativo es calificado como malo ( mu( malo, esto debido a que no se cumple con las obligaciones, reglas ( normas de inter-s general) >A)A;G califica el desempeo docente ( administrativo como mu( mala ( ;<)><G mala)
GrDEico NW?*

Cuadro NV ?@ 'isin para enErentar las circunstancias 6 sacar provecHo de ellas& segGn se8o.
+os directivos tienen visi,n para a0rontar las circ(nstancias * sacar provec8o de ellas? N Si No Total
0uente! elaboracin propia

Sexo M % "" %' !# #2 %& !$ N % " ! ## 4 23 !3 ! 2$ 4" F N 3

Total

% "% '!

2 "& "2

"4 #2 3! "% "&& &&

114

'as circunstancias cambian ( es prioritario cambiar los modos de distribuir ( articular recursos para ello se necesita tener visin de cmo enfrentar los cambios5 sin embargo A;)<>G de encuestados de esta institucin manifiesta que no e+iste visin para resolver los cambios, >A)A;G varones, ;<)><G mu*eres)
GrDEico NW?@

C$ADR

NV ?A

TipiEicacin del lidera;go del Director& segGn se8o

1l liderazgo del director Ues de tipoV ! /emocrtico Autocrtico Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G ::)@? >A)A; @D)>B ! 6 G ! <

Total

G :@)?>

; :D :;

: >)AA = ;<)>< > ;B)=:

:= A;)<> :@ :DD)DD

115 'a ma(ora de los traba*adores tipifica el liderazgo del /irector como autocrtico HA;)<>G, >A)A;G son varones, ;<)><G son mu*eresJ7 impone su pensamiento, sus metas, sus reglas en torno a sus intereses o de su grupo)
GrDEico NW?A

C$ADR

NV ?I

Cumplimiento de o59etivos& segGn se8o

U'os dirigentes administrativos cumplen con los ob*etivos establecidosV .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M ! : ; B :; G >)AA ::)@? >;)B= @D)>B ! G : >)AA : >)AA < :@)?> > ;B)=: 6 ! ; <

Total G ::)@? :@)?>

:; @D)>B :@ :DD

116 'os ob*etivos trazados por los dirigentes administrativos no se cumplen) @D)>BG de encuestados e+presa que nunca se cumple los ob*etivos trazados) :@)?>G dice que a veces se cumple estos ob*etivos, a diferencia de ::)@?G que manifiesta que siempre se logran los ob*etivos trazados)
GrDEico NW?I

C$ADR

NV ?P

Cumplimiento de normas 6 reglamentos& segGn se8o

U.e cumplen las normas ( reglamentosV . !o Total

0uente! elaboracin propia

.e+o ! : :: :; M G 6

Total

! G ! G >)AA ; ::)@? < :@)?> ?=)@: < :@)?> := A;)<> @D)>B > ;B)=: :@ :DD)DD

117 A;)<>G de los traba*adores H?=)@:G varones, :@)?>G mu*eresJ manifiestan que no se cumplen los reglamentos ( normas establecidas desde los diferentes niveles de gobierno del sistema ( las que se acuerdan en la institucin)
GrDEico NW?P

C$ADR

NV ?B

Priori;acin de la comunicacin ver5al& segGn se8o

+os directivos priori.an las com(nicaciones verbales 9cara a cara9 para establecer * lograr objetivos? Siempre - veces N(nca Total
0uente! elaboracin propia

Sexo M N 2 3 % "2 % "" %' "% '! 4" "# %& !$ N " 2 2 ! F % ! ## N 3

Total % "% ' ! 2$ 4 " !2 $ 4

"" %' ! "" %' $

2$ 4" "% "&&

118

>;)B=G de los encuestados, =:):AG varones, ::)@?G mu*eres, dicen que los directivos nunca priorizan las comunicaciones verbales "cara a cara& para establecer ( lograr los ob*etivos)
GrDEico NW?B

C$ADR

NV ?,

Pro5lemas de inters particular en la administracin& segGn se8o

.e+o M ! < = > D :; G :@)?> ;<)>< ;B)=: D)DD @D)>B ! G : >)AA ; ::)@? : >)AA : >)AA > ;B)=: 6 ! = ? ? :

USu- problemas de inter-s particular identifica en la administracinV Ambicin personal !epotismo 6avoritismo 3tra Total

Total G ;<)>< <>);B <>);B >)AA

:@ :DD

119
0uente! elaboracin propia

<>);BG de los encuestados, ;B)=:G varones, >)AAG mu*eres dice que en la administracin institucional e+iste favoritismo) <>);BG, ;<)><G varones, ::)@?G mu*eres e+presa administradores)
GrDEico NW?,

que e+iste nepotismo) ;<)><G, de los cuales

:@)?>G varones, >)AAG mu*eres dice que e+iste ambicin personal de los

C$ADR

NV ?O

A5usos de autoridad& segGn se8o

U1+isten abusos de autoridadV M ! !o s Total
0uente! elaboracin propia

.e+o 6 ! G : >)AA = ;<)>< > ;B)=: ! ; G >)AA ?=)@: @D)>B

Total

G ::)@?

: :: :;

:> AA);= :@ :DD)DD

120

AA);=G de los traba*adores, ?=)@:G varones, ;<)><G mu*eres afirma que en la institucin e+isten abusos de autoridad de parte de los responsables administrativos)
GrDEico NW?O

C$ADR

NV *+

Participacin de los tra5a9adores en la planeacin 6 e9ecucin de actividades& segGn se8o

U#articipa d), en la planeacin ( e*ecucin de actividadesV ! .iempre A veces !unca ; : B

.e+o M G ::)@? >)AA >;)B= ! G : >)AA ; ::)@? ; ::)@? 6 ! < <

Total G :@)?> :@)?>

:: ?=)@:

121

Total
0uente! elaboracin propia

:;

@D)>B

> ;B)=:

:@ :DD

?=) @:G de los encuestados, >;)B=G varones, ::)@?G

mu*eres,

no

participan en la planeacin ( e*ecucin de las actividades de la institucin)

GrDEico NW*+

C$ADR
UAplica metodologa activa en la solucin de problemas de administracinV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

NV *?
.e+o M G >)AA ?=)@: @D)>B ! G ; ::)@? < :@)?> > ;B)=: 6 ! < G :@)?> Total

Aplicacin de metodologCa activa& segGn se8o

: :: :;

:= A;)<> :@ :DD)DD

122 A;)<>G de los encuestados, ?=)@:G varones, :@)?>G mu*eres, e+presan que no se aplican metodologas que permitan que los traba*adores desarrollen habilidades de bNsqueda, seleccin, anlisis ( evaluacin de los problemas, asumiendo un papel ms activo en la construccin de la calidad administrativa)
GrDEico NW*?

C$ADR
UAplica estrategias para alcanzar los ob*etivos de sus actividadesV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

NV **
Total 6 ! G : >)AA = ;<)>< > ;B)=: ! ? G <>);B

Estrategias para alcan;ar o59etivos& segGn se8o

.e+o M G ;B)=: =:):A @D)>B

> @ :;

:: ?=)@: :@ :DD)DD

123 'a ma(ora de los traba*adores H?=)@:G, =:):AG son hombres, ;<)><GJ son mu*eres dicen que los dirigentes administrativos no aplican ninguna estrategia para alcanzar ob*etivos de sus actividades)
GrDEico NW**

C$ADR * NV *@ 5stDculos en el desarrollo de las Eunciones& segGn se8o

.e+o ! < ; ; = : :; M G :@)?> ::)@? ::)@? ;<)>< >)AA @D)>B 6 ! G : >)AA : >)AA : : : > >)AA >)AA >)AA ;B)=: ! = < < > ; :@

U#or qu- no puede cumplir sus funciones a cabalidadV 6alta de recursos materiales 'os directivos no respetan las labores 6alta de comunicacin con los directivos 1+clusin ( favoritismo 6alta de liderazgo directivo Total
0uente! elaboracin propia

Total G ;<)>< :@)?> :@)?> ;B)=: ::)@? :DD

124

;B)=:G de los traba*adores e+presa que no pueden cumplir sus funciones a cabalidad por e+clusin ( favoritismo, ;<)><G por la falta de recursos materiales, :@)?>G por que los directivos no respetan las labores, :@)?>G por la falta de comunicacin con los directivos ( ::)@?G por la falta de liderazgo directivo)
GrDEico NW*@

%. 'aria5le dependiente! Administracin Pedaggica. C$ADR NV *A

Desarrollo Jumano de los docentes& segGn se8o.

U'a administracin de su 0)1 apuesta por el /esarrollo Cumano de los docentesV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G >)AA ?=)@: @D)>B ! G : >)AA = ;<)>< > ;B)=: 6 ! ;

Total

G ::)@?

: :: :;

:> AA);= :@ :DD)DD

125

AA);=G de los encuestados enuncia que la administracin no apuesta por el /esarrollo Cumano de los traba*adores, ?=)>BG son varones, ;<)><G mu*eres)
GrDEico NW*A

C$ADR

NV *I

Relacin entre tra5a9adores 6 directivos& segGn se8o

5,mo son las relaciones entre trabajadores :docentes; * directivos? M(* b(ena <(ena 7eg(lar Mala M(* mala Total
0uente! elaboracin propia

Sexo M N " " " 3 ' "2 % ! ## ! ## ! ## "% '! 3! 2$ %& !$ N % & & && & & && " ! ## " ! ## 3 "% '! ! 2$ 4" F N " " 2 4 $

Total % ! ## ! ## "" %' 23 !3 !2 $4

"% "&&

126

'as malas relaciones entre los responsables administrativos ( traba*adores han llevado a de*ar atrs el inter-s general por la institucin) >;)B=G, <>);BG son varones, :@)?> son mu*eres, e+presa que la relacin con los directivos es mu( mala) ;<)><G dice que la relacin es mala)
GrDEico NW*I

C$ADR

NV *P

Motivacin a los tra5a9adores por parte de los directivos& segGn se8o

U'os directivos motivan a los traba*adores Hespecialmente docentesJV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G >)AA ?=)@: @D)>B ! G ; ::)@? < :@)?> > ;B)=: 6 ! <

Total

G :@)?>

: :: :;

:= A;)<> :@ :DD)DD

127 A;)<>G de traba*adores se muestra desmotivado, ?=)@:G son varones, :@)?>G son mu*eres, como consecuencia que no e+iste apo(o para realizar actividades, no ha( respaldo hacia el personal que hace una nueva propuesta de enseanza, no se apo(a la elaboracin de estrategias encaminadas a la calidad educativa)
GrDEico NW*P

C$ADR
U'os directivos establecen ambientes adecuados para los docentesV ! .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

NV *B
Total 6 ! G : >)AA : >)AA < :@)?> > ;B)=: ! ; ; G ::)@? ::)@?

Esta5lecimiento de am5ientes adecuados para los docentes& segGn se8o

.e+o M G >)AA >)AA >A)A; @D)>B

: : :D :;

:< @?)=@ :@ :DD

128 'a infraestructura no es adecuada para el dictado de clases, los medios con los que traba*a el docente son obsoletas, pizarras en mal estado, mobiliarios apolillados) #or otro lado no e+iste un buen clima institucional, @?)=@G de encuestados e+presa que los directivos nunca se han preocupado establecer ambientes adecuados)
GrDEico NW*B

por

C$ADR

NV *,

"a toma de decisin 6 el per9uicio :ue origina so5re el docente& segGn se8o.
d) Use ha visto per*udicado con la toma de alguna decisin de los directivosV ! .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G =@)D? :@)?> >)AA @D)>B ! G < :@)?> : >)AA : >)AA > ;B)=: 6 !

Total

A < : :;

:: ?=)@: = ; ;<)>< ::)@?

:@ :DD

129

?=)@:G de los traba*adores encuestados, =@)D?G son varones, :@)?>G son mu*eres se han visto afectados siempre por la toma de alguna decisin por parte de los encargados de dirigir administrativamente esta institucin)
GrDEico NW*,

C$ADR

NV *O

%arreras interculturales entre directivos 6 docentes& segGn se8o

U1+isten barreras interculturales entre los directivos ( docentesV ! . !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G 6 ! G ?=)@: < >)AA ; @D)>B > ! :@)?> := ::)@? < ;B)=: :@

Total G A;)<> :@)?> :DD)DD

:: : :;

'os traba*adores en su ma(ora e+presan que la deficiencia de la administracin radica en las barreras interculturales que separa a los

130 responsables de dirigir administrativamente el proceso de enseanzaF aprendiza*e HA;)<>G, ?=)@:G varones, :@)?>G mu*eresJ)
GrDEico NW*O

C$ADR

NV @+

Material necesario para reali;ar sus clases& por se8o

U,uenta con el material necesario para realizar sus clasesV ! .i !o Total

0uente! elaboracin propia

.e+o M G ::)@? >A)A; @D)>B ! G D D)DD > ;B)=: > ;B)=: 6 ! ;

Total

G ::)@?

; :D :;

:> AA);= :@ :DD)DD

131 AA);=G de los traba*adores, >A)A;G son varones, ;B)=:G son mu*eres, manifiesta que no cuenta con material necesario para efectuar sus labores7 falta copiadoras, libros, internet, impresoras, escner, retropro(ectores, transparencias, materiales especficos para cada funcin)
GrDEico NW@+

C$ADR

NV @?

Especialidad 6 curso :ue dicta el docente en la institucin& segGn se8o.

U'os directivos le encargan dictar el curso de su especialidadV ! .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G >)AA :@)?> =@)D? @D)>B ! G : >)AA ; ::)@? ; ::)@? > ;B)=: 6 ! ; >

Total G ::)@? ;B)=:

: < A :;

:D >A)A; :@ :DD

132 'os responsables de dirigir administrativamente el dictado de clases distribu(en los cursos sin tomar en cuenta la especialidad del docente) >A)A;G H=@)?G hombres, ::)@?G mu*eresJ afirman que nunca se le ha encargado dictar clases de su especialidad) 'os traba*adores e+presan que a un profesor especializado en historia se le designa ensear literatura, ingles u otro)
GrDEico NW@?

C$ADR

NV @*

"i5ertad para aplicar estilo pedaggico& segGn se8o

.e+o M ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

UTiene libertad para aplicar su estilo pedaggicoV : :: :;

Total 6 ! : G >)AA

G >)AA ?=)@: @D)>B

! G D D)DD > ;B)=: > ;B)=:

:? B=):; :@ :DD)DD

133 'a decisin de los dirigentes administrativos opaca la accin de los traba*adores, pues no e+iste liberta para que el traba*ador docente, por e*emplo, pueda aplicar su estilo pedaggico HB=):;G de traba*adores encuestados, ?=)@:G varones, ;B)=:G mu*eresJ) 'a dirigencia no permite que los traba*adores se desenvuelvan plenamente)
GrDEico NW@*

C$ADR
U'os directivos valoran las acciones del docenteV ! .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

NV @@
.e+o M G >)AA >)AA >A)A; @D)>B ! G : >)AA : >)AA < :@)?> > ;B)=: 6 ! ; ; :< :@ G ::)@? ::)@? @?)=@ :DD Total

Reconocimiento de la accin docente& segGn se8o.

: : :D :;

134

@?)=@G de encuestados, >A)A;G varones, :@)?> mu*eres e+presan que los responsables de dirigir administrativamente el proceso de enseanza aprendiza*e no valoran las acciones del docente, sus motivaciones ( actitudes ante el traba*o)
GrDEico NW@@

C$ADR

NV @A

Acciones de capacitacin docente& segGn se8o.

U'os directivos guan las acciones de capacitacin docente, para superar algunos vaciosV .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

.e+o ! D D :; :; M G D)DD D)DD @D)>B @D)>B 6 ! G D : = > ! D)DD D >)AA : ;<)>< :? ;B)=: :@

Total G D)DD >)AA B=):; :DD

135 'os directivos no tienen inter-s por la capacitacin del personal docente) Ca( un ba*simo nivel de compromiso con el desarrollo de la capacidad del personal encargado de la enseanza) B=):;G de los encuestados H@D)>BG hombres, ;<)><G mu*eresJ manifiestan que nunca, el responsable de dirigir administrativamente, ha guiado las acciones de capacitacin docente)
GrDEico NW@A

C$ADR

NV @I

Reconocimiento de lo :ue no sa5e 6 necesita conocer el docente& segGn se8o.

U d), reconoce cuando no sabe ( necesita conocerV ! .i !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G ;B)=: =:):A @D)>B ! ; < > 6 G ::)@? :@)?> ;B)=: ! @

Total

G =:):A

> @ :;

:D >A)A; :@ :DD)DD

136

>A)A;G de los encuestados, =:):A son varones, :@)?>G mu*eres e+presa que los docentes "no reconocen cuando no sabe el tema, tampoco reconocen lo que necesitan conocer&) 1sto debido a que tienen miedo de comunicar sus falencias ( muestran desinter-s por conocer)
GrDEico NW@I

C$ADR

NV @P

Monitoreo del desempeFo la5oral docente& segGn se8o

.e+o M ! . !o Total
0uente! elaboracin propia

U.e monitorea el desempeo laboralV

Total 6

G ::)@? >A)A; @D)>B

! G ; ::)@? < :@)?> > ;B)=:

! =

G ;<)><

; :D :;

:< @?)=@ :@ :DD)DD

137

'a ma(ora de encuestados e+presa que no se monitorea el desempeo docente H@?)=@GJ, quiere decir que no les preocupa como hagan sus clases, no ha( control de horarios, no se hace un seguimiento de las materias ( de los temas tratados)
GrDEico NW@P

C$ADR

NV @B

Cumplimiento con las e8pectativas 6 necesidades de los docentes& segGn se8o.

U'os encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanzaF aprendiza*e cumplen con las e+pectativas ( ! necesidades de los docentesV . !o Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M G ::)@? >A)A; @D)>B ! G D > > D)DD ;B)=: ;B)=: 6 ! ;

Total G ::)@?

; :D :;

:> AA);= :@ :DD)DD

138

'os encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza P aprendiza*e no cumplen con las e+pectativas ( necesidades de los docentes HAA);=G de los encuestados, >A)A;G son varones, ;B)=:G son mu*eresJ
GrDEico NW@B

C$ADR

NV @,

Preparacin de materiales didDcticos para desarrollar actividades acadmicas& segGn se8o.

U#repara materiales didcticos para desarrollar sus actividades acad-micasV .iempre A veces !unca .e+o M ! < < ? G :@)?> :@)?> <>);B ! G ; ::)@? : >)AA ; ::)@? 6 ! > = A G ;B)=: ;<)>< =@)D? Total

139
Total
0uente! elaboracin propia

:;

@D)>B

> ;B)=:

:@

:DD

'os docentes no utilizan materiales didcticos para desarrollar sus actividades acad-micas) =@)D?G de los encuestados, <>);BG hombres, ::)@?G son mu*eres manifiestan que nunca prepara sus materiales didcticos)
GrDEico NW@,

C$ADR

NV @O

Cumplimiento puntual de las Eunciones acadmicas& segGn se8o

U,umple puntualmente sus funciones acad-micas de acuerdo a las normas ( reglasV .iempre A veces !unca Total
0uente! elaboracin propia

.e+o M ! ; < @ :; G ::)@? :@)?> =:):A @D)>B ! G : >)AA ; ::)@? ; ::)@? > ;B)=: 6 ! < > B

Total G :@)?> ;B)=: >;)B=

:@ :DD

140 >;)B=G de los traba*adores encuestados manifiestan que los docentes nunca cumplen con sus funciones acad-micas de acuerdo a lo establecido) ;B)=;G manifiestan que a veces cumplen sus funciones ( :@)?>G siempre cumplen sus funciones)
GrDEico NW@O

@.*. S$STENTAC.#N DE "A PR P$ESTA #ara sustentar la propuesta terica de la presente investigacin se ha tomado en cuenta las siguientes teoras) Teoras principales7 Teora ,lsica de la Administracin ( Teora de la 4urocracia, complementndose con las siguientes teoras7 Teora de las $elaciones Cumanas de 1lton Ma(o ( la Teora de Mc%regor) @.*.?. Nom5re del Programa

141 -Programa de Gestin Estratgica Educativa para Superar la DeEiciente Administracin .nstitucional 6 Pedaggica2 .ntroduccin 1l programa es una propuesta fundamentada comprender 1ducativas) el mane*o 'as en teoras que permite administrativo dentro de organizaciones son prioritarias en la planificacin,

empresariales, las mismas que son aplicables a las 0nstituciones estrategias organizacin, direccin ( evaluacin de una institucin) 'o que se busca es estructurar el futuro con un programa de accin Hplan o pro(ecto rector de gerenciaJ construir la estructura orgnica HorganigramaJ ( social Hintegracin del factor humanoJ, para logra el desarrollo eficiente de la funcin del personal, unir los actos ( los esfuerzos ( verificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas ( ordenes) 59etivo de Programa #romover en la 0nstitucin 1ducativa el uso de estrategias en la gestin educativa para superar la deficiente administracin institucional ( pedaggica Hel ba*o desempeo docenteJ)

0undamentacin a. Administrativa 'a organizacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin dentro del campo empresarial) Cenr( 6a(ol en su Teora ,lsica de la Administracin, aporta seis grupos de actividades organizacionales Hdenominadas funciones bsicas de las empresasJ ( la elaboracin de catorce principios gerencia eficiente) gerenciales, considerados esenciales para una

142 1s factible adaptar algunos de estos aportes a entidades educativas, por e*emplo de las seis actividades organizacionales, la que ms se adecua es la Nltima Hfunciones administrativasJ) 8 dentro de los principios todos son adecuables al sistema educativo) As mismo para que la 0)1) funcione bien, se necesita que la organizacin administrativa en cuanto a funciones, forma ( estructura este ordenado adecuadamente) .e menciona de esa manera a Ma+ Meber en su Teora de la 4urocracia, que en sus caractersticas encuentra el m+imo orden de la organizacin, por lo que es necesario una organizacin consolidada por normas escritas, que se base en la divisin sistemtica del traba*o, que establece el cargo segNn el principio *errquico, que fi*a reglas ( normas t-cnicas para el desempeo de cada cargo, que selecciona a las personas sobre la base del m-rito e+terno ( la calificacin ( no admite las preferencias est-n libres de cualquier control personales, que sus recursos participantes) ,omo se puede ver el t-rmino organizacin tiene sus orgenes en el campo empresarial, pero estas mismas teoras que fundamentan la organizacin ( las funciones administrativas dentro de una empresa, tambi-n son trasladadas ( aplicables al .ector 1ducativo) 5. Pedaggicas #ara conseguir elevar el rendimiento acad-mico de los estudiantes, es necesario que el docente tome conciencia de la labor que desempea, para tal efecto es necesario que se capacite ( actualice permanentemente5 que coordine, planifique ( organice los ob*etivos con sus respectivas actividades en su traba*o pedaggico, ( de esta manera no caer en la improvisacin ( salir de la mediocridad en su desempeo)

( que se caracteriza por la profesionalizacin de sus

143 #or otro lado, es necesario que la administracin educativa, tenga su rol bien definido, porque -ste influ(e mu( notoriamente en el traba*o pedaggico que realizan los docentes) 1sta influencia implicar que los docentes no solo me*oren su quehacer educativo, sino que contribu(an a que la administracin de la 0nstitucin 1ducativa sea eficiente, ( por ende a la calidad educativa) c. Tcnicas 1s esencial que el personal directivo en su condicin de administrador de la 0nstitucin 1ducativa, cuente con todos los instrumentos de gestin ( la correspondiente normatividad para el caso, con el fin de que se pueda garantizar una administracin eficiente) /e igual forma, los profesores estn en la obligacin de prever su currcula, material didctico ( todas las herramientas del caso, de tal forma que le permita me*orar su traba*o pedaggico, ( de -sta manera recuperar la imagen ( dignidad del e*ercicio docente en la 0nstitucin 1ducativa) E:uipo de tra5a9o 1st constituido por :@ gestores un personal directivo, un personal de servicio, un personal de vigilancia, :; profesores de todas las reas curriculares, un oficinista ( un au+iliar de educacin

.mpacto del programa .mpacto 1+celente Administracin 1ducativa) /esempeo docente eficiente) $endimiento acad-mico de los alumnos) ,alidad educativa institucional) %eneEicios

144

Alcan;ados 0ntegracin de los miembros de la ,omunidad 1ducativa en torno a las diversas actividades realizadas) $efle+in del personal directivo sobre la administracin de la 0nstitucin 1ducativa) $efle+in de los profesores sobre su desempeo docente ( el rendimiento acad-mico de los alumnos) Por Alcan;ar $ealizar compromisos de capacitacin con el personal directivo ( asumir responsabilidades con la 0nstitucin 1ducativa, con el fin de superar la deficiente administracin institucional) $ealizar compromisos de capacitacin con el personal docente ( asumir con responsabilidad las obligaciones con el fin de me*orar el ba*o desempeo docente) $ecomendar la e*ecucin del programa para superar la deficiente administracin institucional ( el ba*o desempeo docente, ( de esta manera beneficiar a los alumnos en su rendimiento acad-mico)

@.*.*. Descripcin del Programa 'a propuesta est diseada de tal forma que garantiza superar la deficiente administracin de la 0nstitucin 1ducativa, ( de -sta manera solucionar el problema referido al ba*o desempeo docente) 'a propuesta es un programa de gestin educativa estrat-gica, que tiene como base a las siguientes teoras principales7 Teora ,lsica de la Administracin ( la Teora de la 4urocracia)

145 'a propuesta se desarrollar a trav-s de charlas de capacitacin dirigida a los gestores de la 0nstitucin 1ducativa, con profesionales de recorrida tra(ectoria diferentes docente) As mismo se realizaran talleres magistrales de capacitacin, conducidos por docentes de la misma 0nstitucin 1ducativa que han concluido sus estudios de Maestra) @.*.@. Estrategia /e acuerdo a las necesidades sentidas en la investigacin se efectNan dos estrategias a las cuales denominamos7 ,harlas de capacitacin) Talleres magisteriales de capacitacin) acad-mica de la #rovincia de tcubamba e invitados de con el ob*etivo de lugares, los mismos que contribuirn

superar la deficiente administracin institucional ( el ba*o desempeo

CHarlas de Capacitacin 59etivo 'ograr que la administracin institucional gestores) ( pedaggica se supere a trav-s de la aplicacin de charlas de capacitacin dirigida a los :@

Contenido ,onceptos de administracin) 6unciones administrativas) #rincipios esenciales para una gerencia eficiente) ,aractersticas de la estructura burocrtica) Autoestima 'iderazgo)

146 0uncionamiento 1n primer lugar solicitar a los gestores su participacin activa en el desarrollo de la capacitacin, con la finalidad de incrementar su horizonte de conocimientos necesarios para me*orar su rol como tal) #osteriormente se da a conocer a cada participante la fecha, ( tema, todos participarn activamente) Al t-rmino de la capacitacin los asistentes son invitados a realizar por escrito con la finalidad de dar a conocer sus

observaciones

opiniones que servirn para enriquecer el ob*etivo del programa) Evaluacin ,ontrol de la puntualidad de los gestores a la capacitacin a trav-s de fichas de asistencia) Resultados /isposicin de realizar una administracin educativa eficiente por parte del personal directivo) ,apacitacin ( toma de conciencia por parte del personal docente, referente a su desempeo ( el rendimiento acad-mico de los estudiantes)

Talleres Magisteriales de la Cooperacin 59etivo 0ntercambiar e+periencias administrativas ( pedaggicas entre gestores de la 0nstitucin 1ducativa) 0uncionamiento

147 1n forma consensuada entre el directivo ( traba*adores de la 0nstitucin 1ducativa se establecer el cronograma para desarrollar los talleres programados) 1n forma oficial se les convocar a todos los gestores para comunicarles referente a las fechas ( horarios en que se llevar a cabo los talleres) 'os talleres sern organizados de tal forma que permita la conduccin por equipos de traba*o ( en forma rotativa, con los profesores de la misma 0nstitucin 1ducativa) Contenidos Taller NV +? Taller so5re administracin 6 sosteni5ilidad institucional 4 pedaggica. 59etivo %enerar en los traba*adores, as como en otros miembros de la comunidad educativa del ,)# 2os- 3la(a 4alandra las competencias necesarias para la administracin del equipo ( su espacio de traba*o, desarrollando los criterios para e*ercer una buena administracin ( garantizar el uso perdurable de los equipos Descripcin General 1ste taller se basa en las e+periencias acorde a lo observado e investigado) #retende dar sentido a la necesidad de darle al espacio de ubicacin del equipo institucional Fpedaggico una serie de herramientas de administracin que garanticen la calidad de los servicios que sern prestados en ellos) /e igual manera, se asocia la administracin con la sostenibilidad del equipo, es decir con la necesidad de asegurar recursos para que la comunidad educativa pueda seguir disponiendo de recursos informticos por largo tiempo)

148 Duracin = horas Participantes 1l facilitador o capacitador responsable ( los traba*adores de la 0nstitucin 1ducativa)

Recursos
'ocativos na sala de cmputo con por lo menos un equipos de ,# ( que permita la concentracin en el traba*o) n lugar que cuente con espacios cmodos alrededor para que las personas puedan hacer el traba*o en subgrupos) n aula o saln, mnimo uno o dos equipos de traba*o) Tablero o papelgrafo Agenda de la capacitacin) Marcadores ,uadernos o libretas para #apel peridico tomar notas) %uas para las actividades ,artilla solucin a problemas frecuentes en la administracin institucionalFpedaggica) %ua para la administracin) 6ormatos, planilla de mantenimiento, formato de asignacin, ho*a de vida, condiciones del espacio) /ocumento gua prctica de equipos) 1specificaciones t-cnicas, formato, modelo) #ortafolio de la estrategia de acompaamiento pedaggico a los grupos de traba*o) .egNn recursos disponibles, son responsabilidad del maestrante)

0nformticos #apelera

/ocumentos

$efrigerios

149 C3()0/ )+240*.1*5/ 9+'+0(, )+, 1(,,+0

150

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192

Acti$i a
,resentaci n 15 minutos

O!4eti$#s
Dar a conocer los o("eti#os7 la metodolog+a 8 la agenda que se desarrollar&

Acti$i a es
Presentacin de los talleristas Presentacin de participantes Entrega de agendas Presentacin de objetivos y reglas del taller Lluvia de ideas sobre el concepto administracin institucional y pedaggica Debate y construccin colectiva de acuerdos Discusin en plenaria sobre el tema El/la capacitador presenta los formatos propuestos por el maestrante y se discuten en plenaria !imular las condiciones de administracin del e"uipo en momentos claves a trav#s de sociodramas por grupos Temas$

Recurs#s
Agenda para cada participante

=a im)ortancia de administrar 15 minutos

-ensi(ilizar a los )artici)antes 8 discutir el conce)to administraci n

Tablero, marcadores

=o real 8 lo escrito 30 minutos

'ntender la im)ortancia de los registros como 3erramientas

Tablero, marcadores Formatos de administracin elaborados por el maestrante E"uipos Formatos de administracin

1dministraci n en Identificar las acci n acti#idades cotidianas 120 minutos en el uso de los equi)os 8 analizar la im)ortancia de la administraci n en esos )rocesos.

Entrega del equipo Asignacin de tiempo a un trabajador de la I.E. Aparicin de un problema en la administracin. Discutir las deficiencias administrativas "ue se presentaron en los sociodramas y proponer mecanismos para superarlas Discutir el futuro de los e"uipos y la forma en "ue pueden ser renovados Tablero, marcadores

-ocializaci n 8 acuerdos 60 minutos

2efle5ionar so(re la im)ortancia de la (uena administraci n Institucional 8 )edag gica

193

R+=,+>*/'+2 J1*,+2 .(0( +, 1(,,+0 1n este taller se refle+iona sobre ideas como USu- se administraV U#ara qu- sirveV USu- pasa cuando no ha( o se hace malV .e desarrolla una estrategia de administracin para garantizar que el equipo est- disponible de manera continua, equitativa ( efectiva para la comunidad educativa, para garantizar que siempre ha(a qui-n pueda responder por la seguridad ( el buen uso del equipo) 'a administracin es un servicio para que la gente pueda usar equipo para los procesos educativos)

194

Algunas personas pueden pensar que la administracin es el poder para decidir lo que se puede hacer o no con el equipo de traba*adores) 1l traba*o de simulacin de situaciones cotidianas, durante el taller, da la oportunidad para ver los diferentes estilos de administracin que se pueden dar, ms que recomendar uno ( censurar otros se puede generar la refle+in sobre el papel de la administracin ( la necesidad de hacerla como un servicio para potenciar el proceso educativo) 3tro elemento clave es construir sentido en torno a la necesidad del registro como mecanismo administrativo) .i no se logra entender para qu( por qu- se llevan registros de las personas que traba*an o de los programas instalados Hson slo dos e*emplosJ la gente sentir que el registro es un trmite burocrtico que slo estorba ( buscar la manera de evitarlo) 6inalmente, el taller introduce un aspecto clave, se administra para asegurar la sostenibilidad, es decir la perduracin de los recursos en el tiempo) 1n el taller se discute en torno a la posibilidad de renovar los equipos ( grupos de traba*o)

Taller NV +* -"os principios administrativos en nuestra institucin2 59etivos! /ar a conocer los principios administrativos ( e*emplificarlos en la realidad institucionalF pedaggica Descripcin general7 1ste taller busca demostrar que la administracin debe ser aprendida ( desarrollada en la 0nstitucin para elevar la calidad educativa5 se fundamenta en la Teora ,lsica de la Administracin ( especficamente en los := principios de esta teora)

195 Duracin7 P horas Participantes 1l facilitador, el coordinador del taller ( los traba*adores de la institucin ) R+4302/2
=ocati#os /na sala de c m)uto con )or lo menos un equi)os de .,/ 8 que )ermita la concentraci n en el tra(a"o. /n lugar que cuente con es)acios c modos alrededor )ara que las )ersonas )uedan 3acer el tra(a"o en su(gru)os /n aula o sal n7 m+nimo uno o dos equi)os de tra(a"o. 4a(lero o )a)el grafo 1genda de la ca)acitaci n ;arcadores .uadernos o li(retas )ara ,a)el )eri dico tomar notas *u+as )ara las acti#idades .artilla soluci n a )ro(lemas frecuentes en la administraci n institucional>)edag gica. *u+a )ara la administraci n. $ormatos7 )lanilla de mantenimiento7 formato de asignaci n7 3o"a de #ida7 condiciones del es)acio. Documento gu+a )r&ctica de equi)os. 's)ecificaciones t%cnicas7 formato7 modelo. ,ortafolio de la estrategia de acom)a?amiento )edag gico a los gru)os de tra(a"o. -eg@n recursos dis)oni(les7 son res)onsa(ilidad del maestrante.

Inform&ticos ,a)eler+a

Documentos

2efrigerios

C3()0/ )+240*.1*5/ 9+'+0(, )+, 1(,,+0 Acti$i a

,resentaci n 30 minutos

O!4eti$#s
Dar a conocer los o("eti#os7 la metodolog+a 8 la agenda que se desarrollar&

Acti$i a es
Presentacin de los talleristas Presentacin de participantes Entrega de agendas Presentacin de objetivos y reglas del taller Lluvia de ideas sobre los principios administrativos Debate y construccin colectiva de acuerdos Discusin en plenaria sobre el tema

Recurs#s
Agenda para cada participante

Im)ortancia de los )rinci)ios administrati#os en la instituci n. 60 minutos . mo a)licar estos )rinci)ios a la realidad

-ensi(ilizar a los )artici)antes 8 discutir los )rinci)ios necesarios en la instituci n. '"em)lificar los )rinci)ales )rinci)ios en la realidad

Tablero, marcadores

Tablero, marcadores

196 Acti$i a
educati#a de la instituci n. 60 minutos

O!4eti$#s
administrati#a A )edag gica de la I.'

Acti$i a es
El/la capacitador presenta un principios y su ejemplo de solucin

Recurs#s
Ejemplos elaborados por el facilitador, aplicado a la realidad E"uipos Formatos con principios de administracin

,rinci)ios administrati#os en acci n B-imulacionesC 120 minutos

Identificar las funciones 8 &reas d%(iles )ara simular la a)licaci n del )rinci)io 8 )ro)oner soluci n al )ro(lema.

!imular las condiciones de administracin del e"uipo en momentos claves a trav#s de sociodramas por grupos Principios$

Entrega del equipo Asignacin de tiempo a un trabajador de la I.E. Aparicin de un problema en la administracin. -ocializaci n 8 acuerdos 90 minutos 2efle5ionar so(re la im)ortancia de los )rinci)ios en la instituci n. Discutir las deficiencias administrativas "ue se presentaron en los sociodramas y proponer mecanismos para superarlas Discutir el futuro de los e"uipos y la forma en "ue pueden ser renovados Tablero, marcadores

Resultados .olidaridad, compaerismo, comunicacin fluida, coordinacin, orden, planificacin, organizacin, direccin, e*ecucin ( control) Evaluacin del taller Taller) __________________________) 0ecHa__________________________))

197 0acilitador________________________) .nstitucin________________________) pciones de evaluacin MpuntuacionesN 6avor evalNe con una ^ de acuerdo a las siguientes valoraciones7 : ` /eficiente ; ` $egular < ` 4ueno = ` Mu( 4ueno > ` 1+celente Evaluacin del instructor :) Mostr dominio del tema) ;) Motiv la participacin del grupo) <) 'a forma de comunicarse ( plantear sus temas fue7 =) .olvent las dudas de manera7 >) 'a metodologa aplicada en este taller fue7 ?) 'a relacin entre el instructor ( los participantes fue7 Q)u comentario o sugerencia darCa al instructor del eventoR ______________________________ _____________________________)) Evaluacin de las temDticas del taller. :) 'a revisin de los contenidos se cumplieron de manera7 ;) 'a claridad ( secuencia de los temas presentados fue7 <) 'a interaccin entre la teora ( prctica fue7 =) 'os conocimientos que adquiri son aplicables al traba*o de manera7 >) 'os contenidos tratados se adecuan a la realidad ( ofrecen una solucin7 ?) 'a duracin del taller lo considera7 @) 'a puntualidad en el inicio del evento fue7
? ? ? ? ? ? ? * * * * * * * @ @ @ @ @ @ @ A A A A A A A I I I I I I I
? ? ? ? ? ? * * * * * * @ @ @ @ @ @ A A A A A A I I I I I I

Q)u comentario o sugerencia darCa al curso para me9orarR!

198 ______________________________ _____________________________)) Aspectos generales del taller :) 'a hora de inicio definida para el evento fue7 ;) 'a limpieza ( orden de las instalaciones antes de empezar fue7 <) 1l material estaba ordenado de manera7
? ? ? ? ? ? * * * * * * @ @ @ @ @ @ A A A A A A I I I I I I

=) 1l ambiente de atencin ( control de interrupciones e+ternas fue7 >) 'as instalaciones ( espacios para la realizacin del taller fue7 ?) 'a calidad de la alimentacin ( servicio ofrecida en el taller fue7 Q)u comentario o sugerencia darCa a la organi;acin del evento para me9orarR ______________________________ _______________________)) ______________________________ _______ QRecomendarCa este taller a otras personasR
SC No

QPor :uR ______________________________ _____________________________)) Q)u otro taller considera usted necesario para me9orar el clima la5oralR ______________________________

E" M DE"

EN S.

199

Teora de la Burocracia

PROGRAMA DE GESTIN ESTRATGICA EDUCATIVA PARA SUPERAR LA ADMINISTRACIN INSTITUCIONAL Y EL DESEMPEO DOCENTE

Teora Clsica de la Administracin

OBJETIVO Promover en la Institucin Educativa una gestin educativa estratgica para superar la deficiente administracin institucional y el ba o desempe!o docente"

ESTRATEGIA 1 C#arlas de capacitacin

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA 2 Talleres magisteriales

$ograr %ue la administracin educativa se supere a travs de la aplicacin de c#arlas de capacitacin dirigida al personal directivo y personal docente"

Intercambiar e&periencias y conocimientos referentes a la administracin y pedagoga entre el personal directivo y el personal docente del Plantel"

Concepto de administracin 'unciones administrativas Principios esenciales para una gerencia eficiente Caracterstica de la estructura burocrtica Autoestima $idera(go

E&periencia y vivencias dentro del campo de la administracin" Elaboracin de instrumentos de gestin administrativa" Elaboracin de documentos administrativos y pedaggicos"

0$NC. NAM.ENT

DE "A PR P$ESTA

200

PROGRAMA DE GESTIN ESTRATGICA EDUCATIVA PARA SUPERAR LA DEFICIENTE ADMINISTRACIN INSTITUCIONAL Y EL BAJO DESEMPEO DOCENTE

Teora Clsica de la Administracin

TEORIAS ;

Teora de la Burocracia

C)A*$A+ ,E CAPACITACI-.

ESTRATEGIAS

TA$$E*E+ /A0I+TE*IA$E+

FA() 5 6erificaci n de la su)eraci n administrati#a de la Instituci n 'ducati#a7 8 el desem)e?o del )ersonal docente.

FA() 1 .oncientizar al )ersonal directi#o 8 docente referente a la im)ortancia de la administraci n educati#a 8 el eficiente desem)e?o docente.

A,/I.I+T*ACI-. E,1CATI2A 3 ,E+E/PE45 ,5CE.TE6 E'ICIE.TE FA() 3 Desarrollo de talleres magisteriales entre el )ersonal directi#o 8 docente de la Instituci n 'ducati#a con el )ro) sito de intercam(iar e5)eriencias administrati#as 8 )edag gicas. FA() 2 '"ecuci n de c3arlas de ca)acitaci n so(re administraci n de Instituciones 'ducati#as7 con la )onencia de )rofesionales e5)ertos.

157

@.*.A.

Cronograma de las estrategias MCHarlas 6 talleres de capacitacinN

158 .NST.T$C.#N ED$CAT.'A -1 S/ 1 S/ 0ecHa por estrategias

"A(A %A"ANDRA2 D

"A(A 3 CA1AR$R

3 $TC$%A

Actividades

Charlas de capacitacin Taller ma isterial M-A? BCN6? BCN6? BC+6? S4M-N-S S4M-N-S S4M-N-S S4M-N-S " 2 3 4 " 2 3 4 " 2 3 4 " 2 3 4 >6-S >6-S >6-S >6-S 4 3! "" ' "% 24 4 4

5oordinaciones previas 5onvocatorias de participantes -plicaci,n de estrategias Dalidaci,n de las concl(siones @.*.I. Presupuesto Recursos Humanos! COSTO REQUERIMEIN INDIVIDU CANT. TO 5-=-56T->? 2 74S F-56+6T->?7 " 4S TOTAL AL S@ 2&& && s@ "!& && TOTAL S@ '&& && s@ 2&& && S@ #&& &&

Recursos materiales!
COSTO CANT. REQUERIMIENTO INDIVIDUAL TOTAL

159

'&& '&& "2&& '&& 3'&&

Folders con Fasters +apiceros /ojas bond 7e0rigerios 5opias TOTAL

S@ & '& s@ & !& S@ & &3 S@ 3 !& S@ & "&

S@ 3'& && s@3&& && s@4& && S@ 2"&& && S@ 3'& && S@ 3"'& &&

@.*.P. 0inanciamiento de los talleres $esponsable 1ver ,aldern ,ubas

C NC"$S. NES ?. 'a administracin en la 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& es deficiente como queda demostrado en la investigacin, debido a que el mismo personal directivo no cumple de manera responsable sus funciones, destacando la improvisacin en sus actos ( en la consecucin de los ob*etivos institucionales) As mismo, no se planifican las actividades, no ha( e+igencia al traba*o, escasa organizacin ( sobre todo no se realiza la supervisin al traba*o) @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se anticipa los ob*etivos que se debe alcanzar en la 0nstitucin 1ducativa) >;)B=G son varones, :@)?>G mu*eres) HIer cuadro !E :J @D)>BG de los encuestados manifiesta que no se determinan acciones para lograr ob*etivos, =@)?G son varones, ;<)>< G mu*eres) HIer cuadro !E ;J

*.

Al no haber e+igencia en el traba*o pedaggico ( el descuido de realizar la supervisin por parte de la administracin del #lantel, ha

160 implicado que los docentes, no se capaciten, no planifiquen sus actividades pedaggicas ( que sus instrumentos de evaluacin lo mane*en de una manera desordenada, ( que e+ista un ba*o rendimiento acad-mico de los alumnos por el deficiente desempeo laboral de los docentes de la 0nstitucin 1ducativa) 'os responsables de dirigir administrativamente el dictado de clases distribu(en los cursos sin tomar en cuenta la especialidad del docente) >A)A;G H=@)?G hombres, ::)@?G mu*eresJ manifiestan que nunca se le ha encargado dictar clases de su especialidad Hver cuadro !E <:J) 'os traba*adores e+presan que a un profesor especializado en historia se le enva a ensear literatura, ingl-s u otro) >;)B=G de los traba*adores encuestados manifiestan que los docentes nunca cumplen con sus funciones acad-micas de acuerdo a lo establecido en las normas, reglas) ;B)=;G manifiestan que a veces cumplen sus funciones ( :@)?>G siempre cumplen sus funciones)Hver cuadro !E <BJ @. 1l problema ha, surgido desde los inicios, es decir desde que

empez a funcionar la 0nstitucin 1ducativa como tal, pero que esta situacin se vio agravada a partir del ao :BB? con la llegada de un /irector ( de algunos profesores, (a que la ma(ora tiene una visin personalista, buscando siempre la satisfaccin de intereses particulares) <>);BG de los encuestados, ;B)=:G son varones, >)AAG mu*eres manifiesta que en la administracin institucional e+iste favoritismo) <>);BG, ;<)><G son varones, ::)@?G son mu*eres e+presa que e+iste nepotismo) ;<)><G, :@)?>G son varones, >)AAG son mu*eres dice que e+iste ambicin personal de los administradores)Hver cuadro !E :AJ

A.

'a administracin educativa en esta investigacin est referida a la funcin administrativa) 1n este sentido la administracin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos ( los rganos involucrados en la e*ecucin ( establecer las relaciones entre ellos (

161 las atribuciones de cada uno) As mismo, la administracin tambi-n es entendida como el proceso de7 planear, organizar, dirigir, coordinar ( controlar los recursos humanos ( materiales) .in embargo en esta institucin e+iste una mala comunicacin ( ausencia de integracin7 'a mala comunicacin ( la desintegracin afecta duramente el desempeo acad-mico de los docentes) @?)=@G de los encuestados e+presa que no ha( comunicacin e integracin en la 0nstitucin, >;)A;G son cuadro !E AJ) 'a propuesta tiene capacitacin) varones, :@)?>G son mu*eres ( seis partes) 'a estructura de la manifiestan que esta falta de comunicacin afecta su labor) Hver propuesta tiene como e*e dinamizador una charla ( dos talleres de

REC MENDAC. NES ?. Sue el programa de %estin 1strat-gica 1ducativa se aplique en la 0nstitucin 1ducativa) *. 1s necesario que la 0nstitucin 1ducativa trate de investigar ( logre agenciarse de nuevas estrategias con el propsito de lograr una administracin educativa eficiente)

@.

.e sugiere que el programa de %estin 1strat-gica 1ducativa sea complementado ( adecuado de acuerdo a las necesidades e intereses de la dimensin administrativa ( pedaggica)

A.

1l directivo a dems de capacitarse permanentemente, tiene que ser competitivo ( un lder comprometido con la 0nstitucin 1ducativa, para que los dems miembros de la comunidad educativa sigan su

162 e*emplo5 ( adems es fundamental para hacer una buena gestin administrativa)

RE0ERENC.AS %.%". GRA0.CAS "i5ros Abarca 6ernndez, $amn) ;DDB) 'a evaluacin de la funcin docente debe ser instructiva) !1.,3, #erNF ,hile) A/M0!0.T$A,0a! 1.T$AT[%0,A Ma/ '3 000) H;DD=J) 'amba(eque P #erN) 6ondo 1ditorial de la 6A,C.1) blvarez Medina, Mara de 'ourdes) ;DD>) Cistoria del #ensamiento Administrativo) #erson 1ducacin, M-+ico) Ascanio 1) H:BB>J) 1l 'iderazgo del .upervisor ( la Motivacin hacia el Me*oramiento #rofesional en los /ocentes que 'aboran en la Tercera 1tapa de 1ducacin 4sica) Traba*o de %rado para optar al grado de Magister) niversidad K$afael rdanetaK) 0!.T0A) ,aracas) 4arnard, ,hester7 The functions of the e+ecutive) H:B<AJ 1n espaol 'as funciones de los elementos dirigentes) 0nstituto de 1studios #olticos, Madrid, :B>B) ,alero, M) H;DD?J) 9estin #ducati:a. 'ima P #erN) 1diciones Abedul)

163 ,hiavenato, 0) H;DD?J) Introduccin a la !eor7a 9eneral de la *dministracin. M-+ico) 0ndustria 1ditorial Me+icana)
.3ia#enato7 I. 2004. 1dministraci nD )roceso administrati#oE. 'ditorial ;c.*raF> Gill ;%5ico.

,rislogo, A) H:BBBJ) Diccionario .eda&&ico. 'ima P #erN) 1diciones Abedul)

/aft /oroth( Marcic, $ichard ') ;DDA) 0ntroduccin a la A dministracin) =c

edicin) Thompson ediciones, 1spaa)

/on Cellriegel, .usan 2ac9son) Administracin) 1coe 1diciones 'tda) 4ogot,

,olombia)

/uran, Manuel) :BB=) 1l 'iderazgo .ituacional7 na alternativa en %erencia 1ducacional para me*orar las $elaciones Cumanas en las instituciones 1ducativas del 1stado !ueva 1sparta, Ienezuela)

1lton Ma(o, %eorge) Teora de las $elaciones Cumanas) 6,1, M-+ico, ;DD:) 6anning, M), Isquez, M) d !oblecilla, 1) H.) 6J) 9u7a "ara la #laboracin de Referencias y -itas se&3n ;ormas de la *merican .sycholo&ical *ssociation <*.*=. 'amba(eque P #erN) !acional #edro $uiz %allo)

niversidad

>ayol, %enry. 1586. .rinci"ios de la *dministracin -ient7fica #dicin 14. %arca, %), ') H:BB@J) !ecesidades de ,apacitacin para la 6uncin %erencial del #ersonal /irectivo de 1ducacin 4sica) Traba*o de %rado) niversidad $afael rdaneta) 0!.T0A) Maracaibo)

%ibson, /) ;DD:) .antiago de ,hile)

"'A. 3$%A!0QA,03!1.& 1ditorial M,)%$AMC0'',

%onzlez, 1) H:BB<J) 0nfluencia de la Accin %erencial del /irector de 1ducacin 4sica en la #articipacin /ocente) Traba*o de Maestra) niversidad 1+perimental K'ibertadorK) Maraca()
Caro, 'uis) :BA:) "as Relaciones Jumanas. =a) 1dicin, M-+ico) 1ditorial 1dicol,

0nstitucin 1ducativa 2os- 3la(a 4alandra) Actas de 1valuacin) :BA:) 0nstitucin 1ducativa 2os- 3la(a 4alandra) 6icha de $egistros #Nblicos)

164 0barrola, Mara) :BB;) 'a evaluacin del traba*o acad-mico desde la perspectiva del desarrollo sui generis de la educacin superior en M-+ico) 3(ague, M) d .evilla, 2) ,) H;DD=J 9Mdulo II In:esti&acin -ient7fica. 'amba(eque P #erN7 niversidad !acional #edro $uiz %allo) 'uviano 2im-nez, /avid) ;DD;) Marco conceptual ( metodolgico para evaluar el desempeo docente maestras del ,1!0/1T) ,uernavaca, M-+ico) 'larena, $oco):BB:) 1valuacin del personal acad-mico) #erfiles 1ducativos !E ><F>=, ,0.1F !AM, M-+ico) #ro(ecto 1ducativo 0nstitucional) H;DD?J) ,entro #oblado 2os- 3la(a P ,a*aruro) 0nstitucin 1ducativa 2os- 3la(a 4alandra) #lan 1strat-gico ,oncertado de /esarrollo ;DD= F ;D:=) H;DD=J) tcubamba P #erN) Municipalidad #rovincial de tcubamba) #rats, 2) d $ovira, 2) H1dJ) H:BB>J) ?c/ano @no. ,olombia) #ro(ecto 1ducativo $egional de Amazonas 2006 A 2011) H;DD@J) ,hachapo(as P #erN) %obierno $egional de Amazonas)

$amrez ,ardona, ,arlos);DD@) 6undamentos de la Administracin) 1coe 1diciones 'tda) 4ogot, ,olombia)

$e(es 3choa, 'uis Antonio);DD?) 1stndares de /esempeo /ocente) niversidad .ilva 1nrquez, .antiago, ,hile) .3$0A M $0''3 Ictor) :BB=) $elaciones Cumanas, !oriega 1ditores) .egunda edicin) M-+ico /)6)

B/le8 +edoya, Cn&el Rodri&o. 2006. Los cl,sicos de la &erencia. -oleccin

Lecciones, @ni:ersidad del rosario.

Ierau, M) d ,o*al, 4) H;DD:J) 9estin #ducati:a) 'amba(eque)

niversidad !acional

#edro $uiz %allo) 6acultad de ,iencias Cistrico .ociales ( 1ducacin)

Tesis
.alas, Marcos H;DD@J) Modelo de administracin del personal decente basado en la Teora de los #rocesos ,onscientes para la 6acultad de

165 ,iencias 1conmicas, Administrativas ( ,ontables) /e la no publicada, 'amba(eque, #erN) 6arroan, $aNl) H;DDDJ) #ropuesta de planificacin ( organizacin del ,)1)0 :@A #)2) "2esNs !azareno ,autivo&, MonsefN, tesis no publicada, !#$%, 'amba(eque, #erN) "inXograECas http7OOLLL)elprisma)comOapuntesOeconomiaOma+LeberburocraciaO http7OOLLL)monografias)comOtraba*os::OdesdoOdesdo)shtml http7OOes)Li9ipedia)orgOLi9iOAdministraciG,<G4<n_de_empresas http7OOhtml)rincondelvago)comOaministracionFempresarial)html http7OOes)Li9ipedia)orgOLi9iOAdministraciG,<G4<n_de_empresas http7OOhtml)rincondelvago)comOaministracionFempresarial)html http7OOhtml)rincondelvago)comOaministracionFempresarial)html) LLL)Maseficaz)com !#$%, tesis

166

10'HI-

Ane6# 1
MATR.Y DE .N'EST.GAC. N! -M DE" ED$CAT.'A "A(A PARA S$PERAR DE" "A DE GEST.#N ESTRAT/G.CA ADM.N.STRAC.#N 1 S/ "A(A 3

DE0.C.ENTE P %"AD

.NST.T$C. NA" ( PEDAG G.CA EN "A .NST.T$C.#N ED$CAT.'A -1 S/ %A"ANDRA2 CENTR CA1AR$R 3 $TC$%AM%A 4 *++,2.

PROBLEMA: U1n

qu- medida un 1strat-gica (

OBJETIVO: /isear un Modelo de %estin 1strat-gica 1ducativa para me*orar la deficiente administracin institucional ( pedaggica de la 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os3la(a F ,a*aruro F ;DDA&) tcubamba F

Modelo

de

%estin

1ducativa me*orar la deficiente administracin pedaggica institucional de la 0nstitucin

1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a F ,a*aruro F tcubamba F ;DDA&V

167

OBJETO DE ESTUDIO: Administracin educativa desempeo docente)

HIPTESIS7

.i se disea un Modelo %estin para se 1strat-gica me*orar superar la la 0nstitucional,

CAMP

DE ACC.#N 7 1laboracin de un

de

Modelo de %estin 1strat-gica 1ducativa para superar la deficiente administracin institucional ( pedaggica en la 0nstitucin 1ducativa "2os- 3la(a 4alandra& del ,entro #oblado 2os- 3la(a P ,a*aruro P tcubamba F ;DDA&, basado en ob*etivos, contenidos,

1ducativa entonces

Administracin

deficiencia pedaggica de la 0nstitucin 1ducativa del nivel .ecundario 2os- 3la(a

estrategias, m-todos, t-cnicas, resultados ( evaluacin)

Ane6# 2
G,IA D) )NC,)(*A 'ARA *RA2A7ADOR)( D) 8A IN(*I*,CI.N )D,CA*I+A )stima #9a: tra!a4a #r; s#licit# tu ap#1# en la siguiente encuesta. *e agra ecer% <ue c#ntestes c#n $eraci a 1 =#nesti a . Institucin e ucati$a >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> ) a >>>>>>>>>>>>>>>> (e6#>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Gra # Aca %mic#>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Carg# <ue esempe?a>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> *@tul# 'r#0esi#nal>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> *iemp# e ser$ici#>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

168 Institucin e ucati$a >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Apelli #s 1 n#m!res el encuesta #r>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> 8ugar 1 Fec=a>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

A. +aria!le in epen iente& A ministracin Instituci#nal :) U.e determina por anticipado los ob*etivos que se debe alcanzarV
-+ 0o

;) U.e determinan acciones para lograr ob*etivosV

-+ 0o

<) U.e adecuan los medios para que a(uden a lograr ob*etivosV
-+ 0o

=) U'as actividades se agrupan de manera lgicaV

-iem)re 1 #eces 0unca

>) U.e descentraliza la autoridad ( las actividades administrativasV

-iem)re 1 #eces 0unca

?) UCa( coordinacin ( consenso en el traba*o administrativoV

-+ 0o

@) 'as funciones en las actividades acad-micoFculturales se distribu(en de manera7

'quitati#a 1utoritaria .onsensuada

A) UCa( comunicacin e integracin en su 0)1V

169
-+ 0o

B) U,mo se enfrentan los problemas administrativosV

In#olucrando al )ersonal Im)oniendo ordenes .a)acitando en forma general 2ealizando sesiones de tra(a"o

:D) U.e establece cronograma de accionesV

-iem)re 1 #eces 0unca

::) UTienen una meta comNn ( un plan para alcanzar esa metaV
-iem)re 1 #eces 0unca

:;) U,mo considera administracinV

d), el desempeo docente ( de la

;u8 (uena !uena 2egular ;ala ;u8 mala

:<) U'os directivos tienen visin para afrontar las circunstancias ( sacar provecho de ellasV
-i 0o

:=) 1l liderazgo del director Ues de tipoV

Democr&tico 1utocr&tico

:>) U'os dirigentes administrativos cumplen con los ob*etivos establecidosV

-iem)re 1 #eces 0unca

:?) U.e cumplen las normas ( reglamentosV

170
-+ 0o

:@) U'os directivos priorizan las comunicaciones verbales Kcara a caraK para establecer ( lograr ob*etivosV
-iem)re 1 #eces 0unca

:A) USu- problemas de inter-s particular identifica en la administracinV

1m(ici n 0e)otismo $a#oritismo Itra

:B) U1+isten abusos de autoridadV

-+ 0o

;D) U#articipa

d), en la planeacin ( e*ecucin de actividadesV

-iem)re 1 #eces 0unca

;:) UAplica metodologa activaV

-i 0o

;;) UAplica estrategias actividadesV

-+ 0o

para

lograr

los ob*etivos

de

sus

;<) U#or qu- no puede cumplir sus funciones a cabalidadV $alta de recursos materiales =os directi#os no res)etan las la(ores $alta de comunicaci n con los directi#os '5clusi n 8 fa#oritismo

171 %. 'aria5le dependiente! Administracin Pedaggica. ;=) U'a administracin de su 0)1 apuesta por el desarrollo humano de los docentesV
-+ 0o

;>) U,mo son las relaciones entre docentes ( directivosV

;u8 (uena !uena 2egular ;ala ;u8 mala

;?) U'os directivos motivan a los docentesV

-+ 0o

;@) U'os directivos establecen ambientes adecuados para los docentesV

-iem)re 1 #eces 0unca

;A) d) Use ha visto per*udicado con la toma de alguna decisin de los directivosV
-iem)re 1 #eces 0unca

;B) U1+isten barreras interculturales entre los directivos ( docentesV

-+ 0o

<D) U,uenta con el material necesario para realizar sus clasesV

-+ 0o

<:) U'os directivos especialidadV

le

encargan

dictar

el

curso

de

su

-iem)re 1 #eces 0unca

<;) UTiene libertad para aplicar su estilo pedaggicoV

-+

172
0o

<<) U'os directivos valoran las acciones del docenteV

-iem)re 1 #eces 0unca

<=) U'os directivos guan las acciones de capacitacin docente, para superar algunos vaciosV
-iem)re 1 #eces 0unca

<>) U d), reconoce cuando no sabe ( necesita conocerV

-+ 0o

<?) U.e monitorea el desempeo laboralV

-+ 0o

<@) U'os encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanzaF aprendiza*e cumplen con las e+pectativas ( necesidades de los docentesV
-iem)re 1 #eces 0unca

<A) U#repara materiales didcticos actividades acad-micasV

-iem)re 1 #eces 0unca

para

desarrollar

sus

<B) U,umple puntualmente sus funciones acad-micasV

-iem)re 1 #eces 0unca

173

Ane6# 3
,NI+)R(IDAD NACIONA8 A')DRO R,IB GA88OC FAC,8*AD D) CI)NCIA( DI(*.RICO (OCIA8)( E )D,CACI.N ()CCI.N D) 'O(* GRADO MA)(*RFA )N CI)NCIA( D) 8A )D,CACI.N G)R)NCIA )D,CA*I+A )(*RA*-GICA

FICHA DE OBSEVACIN PARA DOCENTES

DATOS GENERALES
E,A, 'EC)A 7 88888888888 +E957 /asculino 7 888888888888888888888 'emenino )5*A7 8888888888888888

GRADO DE INSTRUCCIN +uperior 1niversitario

174 +uperior no 1niversitario Estudios +uperiores no concluidos GRADOS OBTENIDOS Bac#iller CONDICION LABORAL .ombrado Contratado /agster

INFORMACIN SOBRE DESEMPEO DOCENTE Preg !"#$ %e &# '($er)#*+,! C#-#*+%#%e$ -e%#g,g+*#$ :" ;Aplica metodologa activa en el desarrollo de sus clases< =" ;Prepara material didctico< >" ;Es investigador< ?" ;Aplica estrategias para solucionar las situaciones problemticas< @" ;/uestra dominio de los temas en el desarrollo de sus clases< Re$-'!$#(+&+%#% &#('r#& A" ;Cumple adecuadamente sus funciones laborales< B" ;Es puntual en su traba o< C" ;Planifica su traba o pedaggico< D" ;Cumple con desarrollar todo lo %ue programa< :E" ;Es responsable en sus actos< Re&#*+'!e$ +!"er-er$'!#&e$ ::" ;/uestra un trato afectivo con los alumnos< :=" ;/antiene comunicacin fluida con los colegas< :>" ;/antiene cone&in constante con los padres de familia< :?" ;Coordina permanentemente con el ,irector< :@" ;Coordina con las instituciones de la comunidad< #&"er!#"+)#$ $+ !'

175

E$"#%'$ e.'*+'!#&e$ %e& %'*e!"e :A" ;Es optimista en sus actos< :B" ;Es emptico ante sus seme antes< :C" ;Controla sus emociones ante las diversas situaciones< :D" ;Es tolerante< =E" ;*econoce sus errores y admite corregirlos<