Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia.

La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximaci n a la teora de las relaciones humanas! representa una "isi n crtica de la organi#aci n formal. $rgenes de la teora estructuralista

1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. 2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los o!jetivos de la organizacin "como la via!ilidad econmica de la organizacin#, pero que pueden volverse incompati!les con otros "como la $orma de distri!uir las utilidades de la organizacin.# %. La in$luencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. &l estructuralismo tuvo $uerte in$luencia en la $iloso$a, en psicologa, en la antropologa, en las matem'ticas, etc. &n la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo $enomenolgico y el dial(ctico.
%l principal representante del dialctico es &art 'arx ()uien asegura )ue la estructura se compone de partes )ue, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integraci n y la totalidad sin hacer suma o reuni n entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas* y 'as +eber ( fenomenol gico, la estructura es un con-unto )ue se constituye, se organi#a y se altera y sus elementos tienen una cierta funci n ba-o una cierta relaci n, lo )ue impide )ue el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la di"ersidad y la "ariaci n del fen meno real*. .. nue"o concepto de estructura. %l concepto de estructura es muy antiguos. /ealcito en los principios de la historia conceba el 0logos1 como una unidad estructural )ue domina el flu-o ininterrumpido del de"enir y lo hace inteligible. 5. estructura es el con-unto formal de dos o mas elementos y )ue permanece inalterado sea en el cambio, sea en la di"ersidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacci n de uno de sus elementos o relaciones.

%l estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relaci n de las partes en la constituci n del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de )ue todo es m2s grande )ue la sencilla suma de sus partes son las caractersticas b2sicas del estructuralismo. La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la administraci n, 3ames 4. 5hompson, Amitai %t#ioni, 'eter 6lau, 7ictor A. 5hompson, 6urton 8lar9e, y 3ean 7iet. :na sociedad de organi#aciones. ;ara los estructuralistas, la sociedad moderna e industriali#ada es una sociedad de organi#aciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, "i"ir y morir. %sas organi#aciones se diferencian y re)uieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. %sas caractersticas permiten la participaci n simult2nea de la persona en "arias organi#aciones, en las cuales desempe<a "ariados papeles. %l estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organi#aciones sociales. Las organi#aciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, )ue son, 1. %tapa de la naturale#a. %s la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturale#a, constituan la base =nica de subsistencia de la humanidad. >. %tapa del traba-o. A partir de la naturale#a, surge un factor perturbador )ue inicia una "erdadera re"oluci n en el desarrollo de la humanidad, el traba-o, este condiciona las formas de organi#aci n de la sociedad. ?. %tapa del capital. %s la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturale#a y el traba-o, transform2ndose en uno de los factores b2sicos de la "ida social. .. %tapa de la organi#aci n. La naturale#a, el traba-o y el capital se someten a la organi#aci n. %l predominio de la organi#aci n re"elo su car2cter independiente en relaci n con la naturale#a, el traba-o y el capital, us2ndolos para alcan#ar sus ob-eti"os. Las organi#aciones no son recientes. %xisten desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el e-rcito y otros desarrollaron formas de organi#aciones. La sociedad ha pasado por "arias etapas para alcan#ar un alto grado de industriali#aci n, son estas, 1. %l uni"ersalismo de la edad media! caracteri#ado por la predominancia del espritu religioso. >. %l liberalismo econ mico y social de los siglos @7AA B @A@, caracteri#ado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.

?. %l socialismo, con la llegada del siglo @@, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del m2ximo desarrollo posible. .. La actualidad, )ue se caracteri#a por una sociedad de organi#aciones. 8ada una de esas cuatro etapas re"ela caractersticas polticas y filos ficas rele"antes. %t#ioni "isuali#a una re"oluci n de la organi#aci n con nue"as formas sociales )ue emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones ad)uiriendo nue"os significados. La aparici n de organi#aciones comple-as en todos los aspectos de la acti"idad humana no se separa de otros cambios sociales, ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

) Las organi#aciones.
Las organi#aciones constituyen la forma dominante de instituci n de la sociedad moderna, son la manifestaci n de una sociedad altamente especiali#ada e Ans dependiente )ue se caracteri#a por un creciente padr n de "ida. 8ada organi#aci n esta limitada por recursos escasos y por esta ra# n no puede sacar "enta-a de todas las oportunidades )ue surgen, punto de origen del problema al determinar la me-or distribuci n de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organi#aci n aplica recursos en a)uella alternati"a )ue produce me-ores resultados. Las burocracias constituyen un tipo especifico de organi#aci n, las llamadas organi#aciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el prop sito de alcan#ar un ob-eti"o especifico. La organi#aci n formal permite reducir las incertidumbres )ue se deri"an de la "ariabilidad humana, sacar "enta-as de los beneficios de la especiali#aci n, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementaci n de las dediciones tomadas. %se es)uema intenta regular la conducta humana para el alcance de los ob-eti"os de forma eficiente, esto hace de la organi#aci n formal la =nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial. %ntre las organi#aciones formales se encuentran las llamadas organi#aciones comple-as. %llas se caracteri#an por el alto grado de comple-idad en la estructura y procesos debido al gran tama<o o a la naturale#a complicada de las operaciones. %n este tipo de organi#aciones, la con"ergencia de los esfuer#os entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables "ariables )ue complican el funcionamiento.

Las organi#aciones formales por excelencia son las burocracias. Cecho por el )ue la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras )ue se iniciaron con la teora de la burocracia.

) %l hombre organi#acional.
La teora estructuralista se enfoca al hombre organi#acional, es decir el hombre )ue desempe<a diferente funciones o papeles en "arias organi#aciones. Las caractersticas )ue adelante definiremos no siempre se exigen en su m2s alto ni"el dentro de las organi#aciones sino dentro de composiciones y combinaciones )ue "aran de acuerdo con la organi#aci n y con el cargo ocupado. %l hombre organi#acional refle-a una personalidad cooperati"a y colecti"ista, )ue parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente indi"idualista* definidas por 'as +eber, +eber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de reali#aci n, b=s)ueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo! "irtudes importantes en la conducta del hombre organi#acional, )ue busca a tra"s de la competencia obtener el progreso y la ri)ue#a. 8omo no todas las personas se de-an doblar por el conformismo en las organi#aciones, surgen los conflictos )ue generan el cambio organi#acional. %l hombre moderno, o sea el hombre organi#acional, para ser exitoso en todas las organi#aciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad, 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios )ue ocurren en la "ida moderna, axial como la di"ersidad de los papeles desempe<ados en las di"ersas organi#aciones. >. tolerancia a las frustraciones, para e"itar el desgaste emocional deri"ado del conflicto entre necesidades organi#acionales y necesidades indi"iduales, cuya mediaci n se hace mediante mtodos racionales. ?. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el traba-o rutinario dentro de la organi#aci n en detrimento de las preferencias y "ocaciones personales. .. permanente deseo de reali#aci n, para garanti#ar la conformidad y la cooperaci n con las normas )ue controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organi#aci n, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organi#aciones son consecuencias de la necesidad )ue las personas tienen de relacionarse y -untarse con otras personas con la finalidad de poder reali#ar sus ob-eti"os. 4entro de la organi#aci n social las personas ocupan ciertos papeles. ;apel es el nombre )ue se le otorga a un con-unto de conductas solicitadas a una persona. ;apel es la expectati"a de desempe<o por parte del grupo social y la

consecuente internali#acion de los "alores y normas )ue el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al indi"iduo. %l papel prescrito para el indi"iduo se refuer#a por su propia moti"aci n en desempe<o efica#mente. An2lisis de las organi#aciones. ;ara estudiar las organi#aciones, los estructuralistas utili#an un an2lisis organi#acional mas amplio )ue cual)uier otra teora cl2sica y la de las relaciones humanas, bas2ndose tambin en la teora de la burocracia axial, el an2lisis de las organi#aciones desde el punto de "ista estructuralista se hace a partir de un enfo)ue m=ltiple )ue toma en cuenta simult2neamente los fundamentos de la teora cl2sica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia. %se enfo)ue m=ltiple utili#ado por la teora estructuralista in"olucra, 1. 5anto la organi#aci n formal como la organi#aci n informal. >. 5anto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simb licas. ?. 5odos los diferentes tipos de organi#aciones. .. %l an2lisis intraorgani#acional y el an2lisis interorgani#acional. 1. %l enfo)ue m=ltiple, organi#aci n formal e informal. La teora cl2sica se enfocaba a la organi#aci n formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relaci n entre ambas organi#aciones, la formal y la informal, dentro de un enfo)ue m=ltiple. La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organi#aci n formal y la informal, trata de 0encontrar el e)uilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la "ida, de la sociedad y del pensamiento moderno! constituye el problema central de la teora de las organi#aciones. %sa perspecti"a amplia y e)uilibrada )ue incluye la organi#aci n formal e informal con-untamente moti"a el desarrollo de un estudio no "alorati"o y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organi#aci n. >. %l enfo)ue m=ltiple, recompensas materiales y sociales.

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela cl2sica y de las relaciones humanas. %l significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo )ue se incluye en los smbolos de posici n es importante en la "ida de cual)uier organi#aci n. ?. %l enfo)ue m=ltiple, los diferentes enfo)ues de la organi#aci n. ;ara los estructuralistas, las organi#aciones pueden concebirse seg=n dos diferentes concepciones, modelo racional y modelo del sistema natural. 'odelo racional de la organi#aci n. 8oncibe la organi#aci n como un medio deliberado y racional de alcan#ar metas conocidas. Los ob-eti"os organi#acionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organi#aci n son deliberadamente seleccionados en funci n de su contribuci n al ob-eti"o, y las estructuras organi#acionales son deliberadamente cuidadas para alcan#ar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. 4e donde ad"iene el nfasis en la planeaci n y en el control. 5odo en la organi#aci n esta su-eto al control y ese se e-erce de acuerdo con un plan director )ue relaciona las causas y efectos del modo mas econ mico. 'odelo natural de la organi#aci n. De concibe la organi#aci n como un con-unto de partes interdependientes )ue constituyen el todo, cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su "e#, es interdependiente con un ambiente m2s amplio. %l ob-eti"o b2sico es la super"i"encia del sistema, las partes y los modos se "inculan en interdependencia, es por esto, )ue se determinan a tra"s de procesos e"oluti"os. %l modelo busca hacer todo e)uilibrado y funcional, lo )ue permite )ue ocurran disfunciones. La autorregulaci n es el mecanismo fundamental )ue espont2neamente gobierna las relaciones entre las partes y sus acti"idades, manteniendo el sistema e)uilibrado y estable ante las perturbaciones pro"enientes del ambiente externo. %l sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un es)uema de completa certe#a ni controlado. .. %l enfo)ue m=ltiple, diferentes ni"eles de la organi#aci n. Las organi#aciones se caracteri#an por una -erar)ua de autoridad, es decir, por la diferenciaci n de poder. Las organi#aciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas )ue son clasificados y categori#ados para )ue la responsabilidad por su soluci n sea atribuida a diferentes ni"eles -er2r)uicos de la organi#aci n.

As las organi#aciones se desdoblan en tres ni"eles organi#acionales como se presenta a continuaci n, a* Ei"el institucional, es el ni"el organi#acional m2s ele"ado compuesto de los dirigentes o de altos empleados. b* Ei"el gerencial, es el ni"el intermedio situado entre el ni"el institucional y el ni"el tcnico cuidando de la relaci n y la integraci n de dos ni"eles, el ni"el gerencial detalla los problemas de la captaci n de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las di"ersas partes de la organi#aci n y de la distribuci n y colocaci n de los productos y ser"icios de la organi#aci n. c* Ei"el tcnico es el ni"el mas ba-o de la organi#aci n. tambin denominado ni"el operacional es el ni"el en )ue las tareas se e-ecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican. 5. %nfo)ue m=ltiple, la di"ersidad de las organi#aciones. %l enfo)ue estructuralista amplio el campo del an2lisis de la organi#aci n con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organi#aciones adem2s de las f2bricas, organi#aciones pe)ue<as, medianas y grandes, p=blicas y pri"adas, empresas de los m2s di"ersos tipos. F. %nfo)ue m=ltiple, An2lisis interorgani#acional. 5odas las teoras administrati"as se preocuparon con fen menos )ue ocurren dentro de la organi#aci n adem2s del an2lisis interno de las organi#aciones, los estructuralistas inauguraron la preocupaci n con el an2lisis interorgani#acional. %l an2lisis de la conducta interorgani#acional se hi#o significati"o a partir de la creciente comple-idad ambiental y de la interdependencia. La relaci n entre la organi#aci n y su ambiente re"ela el grado de dependencia de la organi#aci n respecto a los e"entos externos. %l an2lisis de las relaciones interorgani#acionales parte de la presuposici n de )ue la organi#aron funciona en la base de transacciones con otras organi#aciones )ue promue"en la interacci n entre las organi#aciones y pro"oca una fuerte interdependencia entre ellas. 8ada organi#aci n interact=a con su medio ambiente externo y con las otras organi#aciones en el contenidas. 5ipologias de las organi#aciones. Eo existen dos organi#aciones iguales. Las organi#aciones son diferentes entre si y presentan enorme "ariabilidad.

Din embargo ellas presentan caractersticas )ue permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un an2lisis comparati"o de las organi#aciones a tra"s de una caracterstica com=n o de una "ariable rele"ante. Los estructuralistas desarrollan tipologias de organi#aciones para clasificarlas conforme a ciertas caractersticas distinti"asG 1* 5ipologa de et#ioni a. 4i"isi n de traba-o y atribuci n de poder y responsabilidades. 4eacuerdo con una planeaci n intencional para intensificar la relaci n ob-eti"os especficos. b. 8entros de poder. 8ontrolan los esfuer#os combinados de la organi#aci n y los dirigen hacia sus ob-eti"os. c. Dustituci n del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas. Las organi#aciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales, son planeadas deliberadamente estructuradas! re"isan constantemente sus organi#aciones y se reestructuran seg=n sus resultados. Las organi#aciones imponen una distribuci n de recompensas y sanciones para garanti#ar obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. /a# n por la cual existen los medios de control. De pueden clasificar en tres categoras, control fsico, material o control simb lico, a. 8ontrol fsico. %s el control )ue se basa en la aplicaci n de los medios fsicos o de sanciones o amena#as fsicas. b. 8ontrol material. %s el control )ue se basa en la aplicaci n de los medios materiales y recompensas materiales. c. 8ontrol normati"o. %s el control )ue se basa en smbolos puros o en "alores sociales. %s el control moral y tico por excelencia y se basa en la con"icci n, en la fe en la creencia y en la ideologa. 8ada tipo de control pro"oca un patr n de obediencia en funci n del tipo sin obedecer al control. As existen tres tipos de inters o de in"olucramiento de los participantes de la organi#aci n. a. Alineante. %l indi"iduo no esta psicol gicamente interesado en participar, sin embargo, se coacciona y se fuer#a a permanecer en la organi#aci n.

b. 8alculador. %l indi"iduo se siente interesado en la medida en )ue sus esfuer#os tengan una "enta-a o compensaci n econ mica inmediata. c. 'oral. %l indi"iduo atribuye "alor a la misi n de la organi#aci n y al traba-o dentro de ella. %t#ioni clasifica las organi#aciones con base en la utili#aci n y el significado de la obediencia, como se presenta a continuaci n, a. $rgani#aciones coerciti"as. %l poder se impone por la fuer#a fsica o controles basados en premios y castigos. %l in"olucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relaci n con los ob-eti"os de la organi#aci n. b. $rgani#aciones utilitarias. %l poder se basa en el control de los incenti"os econ micos. :tili#an la remuneraci n como base principal de control. c. $rgani#aciones normati"as. %l poder se basa en el consenso sobre ob-eti"os y mtodos de la organi#aci n. :tili#an el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por )ue estos tienen un ele"ado in"olucramiento 0moral1 y moti"aci n al. >*. 5ipologa de 6lau y Dcout. Las organi#aciones est2n insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organi#aci n, de un lado, y el p=blico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes )ue las tipologias anteriores omitieron. 6lau y Dcott presentan una tipologia de las organi#aciones basada en el beneficio principal o sea )uien se beneficia con la organi#aci n. %xisten cuatro categoras de participantes )ue se benefician con la organi#aci n formal, a. Los propios miembros de la organi#aci n. b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organi#aci n. c. Los clientes de la organi#aci n. d. %l publico en general. %xisten cuatro tipos b2sicos de organi#aciones, a. Asociaciones de beneficios mutuos. %n )ue el beneficiario principal son los propios miembros de la organi#aci n. b. $rgani#aciones de inters comercial. %n )ue los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organi#aci n.

c. $rgani#aciones de estado en )ue el beneficiario es p=blico en general. La tipologia de 6lau y Dcout tiene la "enta-a de enfati#ar la fuer#a del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organi#aciones al punto de condicionar su estructura y ob-eti"os organi#acionales. $b-eti"os organi#acionales. :n ob-eti"o organi#acional es una situaci n deseada )ue la organi#aci n intenta alcan#ar. %s una imagen )ue la organi#aci n pretende para su futuro. 8uando su ob-eti"o se "uel"e realidad de-a de ser ob-eti"o deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser im2genes, tienen una fuer#a sociol gica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los ob-eti"os organi#acionales son establecidos por "otos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun por las personas )ue presenta a los accionistas o )ue posee y dirige la organi#aci n. La eficiencia de una organi#aci n se mide por el alcance de los ob-eti"os propuestos. La organi#aci n puede tener simult2nea y legtimamente dos o m2s ob-eti"os. Los ob-eti"os organi#acionales tienen "arias funciones como son, a. /epresentaci n de una situaci n futura, indica la orientaci n )ue la organi#aci n busca seguir de esa forma establece ob-eti"os como lneas maestras para la acti"idad futura de la organi#aci n. b. Los ob-eti"os constituyen una fuente de legitimidad )ue -ustifica las acti"idades de la organi#aci n y en "erdad hasta su propia existencia. Los ob-eti"os sir"en como est2ndares a tra"s de los cuales los miembros de una organi#aci n y los externos a ella pueden e"aluar el xito de la organi#aci n. c. Los ob-eti"os sir"en como unidad de medida para beneficiar y comparar la producti"idad de la organi#aci n. Los ob-eti"os son unidades simb licas o Adeales )ue la organi#aci n pretende alcan#ar y transformar en realidad. De refiere a dos modelos de organi#aci n como sigue, a. 'odelos de super"i"encia. 8uando la organi#aci n desarrolla ob-eti"os )ue le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad. b. 'odelo de eficiencia. 8uando la organi#aci n desarrolla ob-eti"os )ue le permiten no solamente

existir, sino tambin funcionar dentro de los est2ndares de creciente excelencia y competiti"idad. 5ipos de ob-eti"os, 1. de la sociedad, relacionados con la sociedad en general, como la producci n de bienes. >. de producci n, relacionados con el tipo de p=blico )ue entra en contacto con la organi#aci n. Don tipos de producci n definidos en funcion de las necesidades del consumidor. ?. de sistemas, relacionados con la manera de funcionar de la organi#aci n. De trata de conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o ser"icios a los )ue se dedica la organi#aci n. .. de productos, relacionados con las caractersticas de los bienes producidos. 5. deri"ados, relacionados con los usos )ue la organi#aci n hace del poder originado en la consecuci n de los ob-eti"os. Las organi#aciones crean poder )ue es utili#ado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente. Ambiente organi#acional. Las organi#aciones "i"en en un mundo humano, social, poltico, econ mico. %llas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Las organi#aci n depende de otras organi#aciones para seguir su camino y alcan#ar sus ob-eti"os. La interacci n entre la organi#aci n y el ambiente se hace fundamental para la comprensi n del estructuralismo. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organi#aci n para "er lo )ue existe externamente a su alrededor, las otras organi#aciones )ue forman la sociedad. %l an2lisis interorgani#acional esta enfocado para las relaciones externas entra una organi#aci n y otras organi#aciones en el ambiente. 1. Anterdependencia de las organi#aciones con la sociedad. Einguna organi#aci n es aut noma o autosuficiente. 5oda organi#aci n depende de otras organi#aciones y de la sociedad en general para poder sobre"i"ir. B algunas de las consecuencias de esa interdependencia son, cambios frecuentes en los ob-eti"os organi#acionales a medida )ue ocurren cambios en el ambiente externo.

>. 8on-unto organi#acional. %l punto de partida para el estudio de las relaciones interorgani#acionales es el concepto de con-unto de papeles desarrollado por 'erton para anali#ar las relaciones de papel. %l con-unto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles )ue el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo. %strategia organi#acional. Al lado de los autores neocl2sicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre estrategia organi#acional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organi#aci n y ambiente. La estrategia se concibe como la forma por la cual una organi#aci n se enfrenta con su medio ambiente para alcan#ar sus ob-eti"os. ;ara enfrentarse a su ambiente y alcan#ar sus ob-eti"os, cada organi#aci n desarrolla estrategias. La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los di"ersos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperaci n, H 8ompetencia. %s una forma de ri"alidad entre dos o m2s organi#aciones frente a la mediaci n de un tercer grupo. La competencia es un comple-o sistema de relaciones e in"olucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elecci n del ob-eti"o por la organi#aci n se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la ri"alidad por los mismos recursos. La competencia no siempre in"olucra interacci n directa entre partes ri"ales.

) A-uste o negociaci n. %s una estrategia )ue busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio
de bienes o ser"icios entre dos o m2s organi#aciones. Ancluso cuando las expectati"as son estables, la organi#aci n no puede suponer la continuidad de las relaciones con pro"eedores, distribuidores, etc. %l a-uste peri dico de relaciones ocurre en los a-ustes sindicales, en las negociaciones con pro"eedores o con compradores, etc. %l a-uste in"ade y sua"i#a el proceso real de decisi n.

) 8aptaci n. %s un proceso para absorber nue"os elementos externos en el lidera#go o en el es)uema de

toma de dediciones de una organi#aci n, como un recurso para impedir amena#as externas a su estabilidad o existencia. La cooptaci n es la aceptaci n de representantes de otras organi#aciones por el grupo dirigente de una organi#aci n. Ayuda a la integraci n de partes heterogneas.

) 8oalici n. De refiere a la combinaci n de dos o m2s organi#aciones para alcan#ar un ob-eti"o com=n. De
trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los ob-eti"os de una organi#aci n. 4os o m2s organi#aciones act=an como una sola en relaci n con determinados ob-eti"os, principalmente cuando hay necesidad de m2s apoyo o recursos )ue no son posibles para cada organi#aci n aisladamente. Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperati"a. Las estrategias cooperati"as re)uieren la interacci n directa entre las organi#aciones del ambiente. La estrategia es una funci n de la poltica organi#acional, H Las organi#aciones son coaliciones de "arios indi"iduos y grupos de inters. H %xisten diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de "alores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad. H La mayor parte de las decisiones importantes in"olucra la distribuci n de recursos escasos. H /ecursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la din2mica organi#acional y hacen del podr2 el recurso mas importante de la organi#aci n. H 'etas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados. ;ara los estructuralistas, la estrategia no es producto de un =nico ar)uitecto, pero el resultado de la acci n de "arios agentes y coaliciones de agente para alcan#ar sus propios intereses y agendas. 8onflicto organi#acional. Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la inno"aci n en la organi#aci n. 8onflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antag nicos y colindantes )ue pueden chocar. Diempre )ue se habla de acuerdo, aprobaci n, coordinaci n, resoluci n, unidad, se debe de recordar )ue esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos. %l ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de )ue no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la ci"ili#aci n son "iables gracias al grado de congruencia de ob-eti"os entre las personas a tra"s de mecanismos o reglas )ue impongan orden y acomodo.

Las fuentes de conflicto se locali#aron en alguna di"ergencia real o supuesta de intereses. %xiste un continuim )ue "a desde una colisi n frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles. Coy se considera la cooperaci n y conflicto como dos aspectos de la acti"idad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. 5anto )ue la resoluci n de un conflicto es mucho mas "ista como una etapa del es)uema 0conflictoGcooperaci n1 )ue el final de un conflicto. La administraci n debe de contemplar la cooperaci n y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en )ue el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales =tiles y producti"os. Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, "ariando desde mtodos de supresi n total y parcial hasta mtodos de negociaci n y soluci n de problemas. Los estructuralistas no est2n de acuerdo con )ue el conflicto deba de atenuarse con una supresi n artificial, sino )ue consideran )ue a tra"s del conflicto puede e"aluarse el poder de a-uste de la organi#aci n a la situaci n real y, axial, alcan#ar la armona de la organi#aci n. %xisten tipos de situaci n dentro de las organi#aciones )ue pro"ocan conflictos, y estas son, 1* 8onflicto entre la autoridad del especialista y la administrati"a. :na de las situaciones conflicti"as tpicas es la tensi n impuesta a la organi#aci n por la utili#aci n del conocimiento y aplicarlo es arruinar la -erar)ua de la organi#aci n. %t#ioni sugiere tres tipos de organi#aciones desde el punto de "ista de c mo se organi#a el conocimiento, H $rgani#aciones especiali#adas. %n las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organi#aci n creada especialmente para ese ob-eti"o. Las organi#aciones especiali#adas emplean especialistas con gran preparaci n profesional y )ue se dedican a la creaci n, di"ulgaci n y aplicaci n del conocimiento. La gesti n la e-erce el tcnico mientras la estructura administrati"a sir"e como staff.

) Los conflictos en este tipo de organi#aciones ocurren cuando la relaci n entre cuerpo de auxiliares y la
especiali#aci n, y entre -erar)ua y administraci n se in"ierten en ese tipo de organi#aci n. Los administradores atienden acti"idades secundarias en relaci n con los ob-eti"os de la organi#aci n, administran medios para la acti"idad principal, )ue se desempe<a por los especialistas. La decisi n final descansan en las manos de los especialistas, mientras )ue los administradores aconse-an.

H $rgani#aciones no especiali#adas. 8omo las empresa, en )ue el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los ob-eti"os. La gesti n se e-erce por el administrador, )uien se identifica con los ob-eti"os globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.

) Don organi#aciones de propiedad y administraci n particular y los principales medios son la producci n
y la "enta. Los especialistas est2n subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintoni#an me-or los ob-eti"os de la organi#aci n relacionados con la utilidad. 'ientras los administradores forman la -erar)ua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares )ue aplica el conocimiento. H $rgani#aciones de ser"icios. 8omo empresas especiali#adas en consultara o asesora, centros de in"estigaci n y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su traba-o, pero no son empleados de la organi#aci n y ni si)uiera est2n subordinados a los administradores.

) Don las organi#aciones )ue e-ercen pe)ue<o control sobre la producci n pues esta a disposici n de los
especialistas. %sos reciben recursos, instrumentos y medios de la organi#aci n para desarrollar su traba-o! sin embargo, ni si)uiera son empleados de la organi#aci n, ni est2n ba-o su control. Los especialistas sienten )ue su tiempo con traba-o administrati"o se pierde, )ue se desprecia en ese tipo de organi#aci n. >* 4ilemas de la organi#aci n seg=n 6lau y Dcout. ;ara ellos existe una relaci n mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan inno"aciones. Las inno"aciones utili#adas para solucionar problemas generan otros. Las inno"aciones en la organi#aci n o la me-ora de las condiciones del traba-o de los empleados afectan, interfieren y per-udican otras inno"aciones y me-oras ya obtenidas y lle"an a una din2mica dialctica entre la organi#aci n formal y la informal. %l dilema representa una situaci n frente a dos intereses inconciliables entre si. Las organi#aciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternati"as en las )ue tendr2 )ue sacrificarse alg=n ob-eti"o. %l cambio y el a-uste surgen siempre )ue nue"as situaciones lo exi-an, )ue sur-an nue"os problemas y )ue deban de crearse nue"as soluciones. %xisten tres dilemas b2sicos, H 4ilema entre coordinaci n y comunicaci n libre. ;ara desempe<ar sus funciones, las organi#aciones exigen una coordinaci n eficiente y efica# soluci n de sus problemas administrati"os. La coordinaci n se

dificulta cuando se permiten la libre comunicaci n entre las partes in"olucradas. Los procesos de libre comunicaci n proporcionan un desempe<o superior de los indi"iduos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.

) 4ilema entre disciplina y especiali#aci n profesional. %xiste una oposici n entre los principios )ue
gobiernan la conducta burocr2tica y los )ue gobiernan la conducta profesional. Los principios burocr2ticos est2n relacionados al inters de la organi#aci n y los profesionales a las normas tcnicas y a c digos de tica de la profesi n. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especiali#aci n tcnica, mientras )ue la autoridad del bur crata se basa en un contrato legal.

) 4ilema entre la necesidad de planeaci n centrali#ada y la necesidad de iniciati"a indi"idual. Las

organi#aciones enfrentan el a"ance tecnol gico a tra"s de un esfuer#o creador para crecer y sobre"i"ir. %l destino de las organi#aciones depende de la iniciati"a y de la creati"idad indi"idual. %sos tres dilemas son manifestaciones del dilema m2s grande entre orden y liberta. 5ales dilemas son responsables por el desarrollo de las organi#aciones, en el proceso de resol"er problemas antiguos, nue"os problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisi n contribuir2 para la b=s)ueda de soluciones de nue"os problemas. ?*. 8onflictos entre lneas y staff. La estructura de lneaGstaff se caracteri#a por confrontaciones entre el personal de lnea )ue detenta autoridad lineal y el de asesora )ue posee autoridad de staff. 8omo necesitan con"i"ir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos, H Ambici n y conducta indi"idualista de los altos funcionarios de lnea. H $ferta de ser"icios staff para poder -ustificar su existencia. H 8uando la promoci n para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobaci n de funcionarios de lnea o "ice"ersa. Los conflictos in"olucran aspectos positi"os y negati"os, a pesar de las posibilidades negati"as y destructi"as del conflicto sean "isibles. Eo existe me-or forma comprometer la salud de una organi#aci n )ue promo"er un conflicto interno. D2tiras contra la organi#aci n.

Los estructuralistas anali#an la organi#aci n ba-o un punto de "ista inminentemente crtico. Din embargo, surgieron libros de tono humorstico, )ue exponen la s2tira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organi#aciones. A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional. Ley de ;ar9inson, argumenta )ue cuanto m2s tiempo se tiene para desempe<ar u traba-o mas tiempo se lle"ara en reali#arlo. Di el traba-o es el2stico en relaci n con la necesidad del tiempo para su e-ecuci n, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de acti"idad, se puede producir mucho sin aparente traba-o, o poco aparentando mucha acti"idad. Adem2s afirma )ue un -efe siempre desea tener m2s subordinados, siempre )ue no sean sus ri"ales. ;rincipio de 'eter, afirma1 en una -erar)ua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su ni"el de incompetencia1. %se principio tiene su colorara 0todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores1. 4ramaturgia administrati"a de 5hompson, defiende las tesis de )ue en las organi#aciones existe un fuerte dese)uilibrio entre el derecho a decidir y el poder de reali#ar. Cabilidad, especiali#aci n y competencia son aspectos )ue entran en cho)ue con la autoridad. 'a)uia"elismo en las organi#aciones, retoma los principios )ue utili#ara ma)uia"elo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, 0el fin -ustifica los medios1, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra empe<ada o los acuerdos alcan#ados. La obra se centra en el relati"ismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral. ;ara ma)uia"elo la moral es contingente.