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FUNDAO CULTURAL DR.

PEDRO LEOPOLDO Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo Mestrado Profissional em Administrao

GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS: IMPLANTAO E CONSOLIDAO

WELTON CARVALHO

PEDRO LEOPOLDO - MG 2010

WELTON CARVALHO

GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS: IMPLANTAO E CONSOLIDAO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula Co-orientador: Prof. Antnio Giroletti. Dr. Domingos

PEDRO LEOPOLDO FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO - UNIPEL 2010

Especialmente a minha famlia, que de forma incondicional me apoiou e incentivou na realizao deste sonho. Aos meus pais e irmos, pelo amor e pela criao digna e responsvel. minha esposa, Suzana, pelo amor e pelo apoio irrestrito. Aos meus filhos, Maria Elisa, Maria Cristina e Vinicius, pela compreenso e alegria. Ao pessoal da Semco, por mostrar um mundo coorporativo diferente. Aos meus amigos, por serem mais que amigos. Ao Denilson, por ser um irmo de alma.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Cludio Paixo, por me mostrar o melhor caminho neste trabalho, pela tranquilidade, tica, profissionalismo no compartilhamento de seus conhecimentos. Tenho a certeza de que conquistei mais um grande amigo. Ao meu co-orientador, professor Domingos Giroletti, pelos ensinamentos e pelo constante incentivo ao meu desenvolvimento de competncias essenciais, no s para minha carreira, mas para toda minha vida. Igualmente, tenho a certeza de que cativei mais um grande amigo. Aos professores do Mestrado: Celeste, Lcio e Sudano (in memoriam), pelos ensinamentos preciosos, que me fizeram crescer como ser humano. Aos amigos de mestrado: Pedro, Ciro, Isabella, Patricia, Emerson, Sergio, Nelmo, Paulo, Juliana, Simone e Luis, meus sinceros agradecimentos por fazerem parte da minha histria de vida. Ao Jorge Lima, meu mestre no ambiente coorporativo e que desde que o conheci tem minha admirao e se tornou meu grande amigo. Angela, por me incentivar e me mostrar como o ser humano importante no contexto organizacional. Ao Tiago Alves, por ter me deixado compartilhar do seu crescimento profissional e humano e ter se tornado uma referncia profissional e de amizade na minha vida. Em especial, ao Ricardo Frank Semler, que me inspirou neste trabalho e deixou as portas da empresa abertas para o desenvolvimento da pesquisa. Agradeo a ele tambm por me deixar fazer parte da histria da Semco.

Ao Clovis, Flor, Adir, Alignani, Laura, que aceitaram participar desta pesquisa e pela contribuio de forma mpar no desenvolvimento do trabalho, meu muito obrigado. Ao Pessoal da Semco, meu muito obrigado por me deixar fazer parte desta famlia. Ao pessoal da minha equipe de trabalho, meu sincero respeito e admirao.

Mesmo que as pessoas mudem e suas vidas se reorganizem, os amigos devem ser amigos para sempre, mesmo que no tenham nada em comum, somente compartilhar as mesmas recordaes. Vincius de Moraes.

RESUMO

A gesto participativa tem sido objeto de estudo de vrios autores, empresrios e consultores em todo o mundo, principalmente aps a dcada de 1980. As mudanas que ocorrem atualmente no ambiente organizacional, tm levado as empresas e s pessoas a reformularem seus conceitos de participao nas tomadas de deciso e na estruturao de estratgias organizacionais que promovam diferencial competitivo. No Brasil, uma das empresas pioneiras no desenvolvimento e na implantao de um modelo de gesto participativo tem sido a Semco, que desde a dcada de 1980 vem promovendo mudanas em sua forma de gesto, com impactos significativos no que diz respeito ao clima organizacional, rentabilidade, ao crescimento empresarial e em funo desses indicadores, tem angariado reconhecimento nacional e internacional como empresa de diferencial competitivo. Esta pesquisa foi realizada na Semco Equipamentos, buscando descrever a histria da empresa e a estratgia de implantao do modelo de gesto participativa. Foram colhidos depoimentos dos principais atores que participaram desse processo e tambm foram utilizados documentos internos da organizao para dar sustentabilidade ao estudo. Com base nas anlises dos depoimentos, pode-se descrever os fatos importantes que caracterizam a construo desse modelo de gesto e identificar quais as crenas compartilhadas atualmente pelo pessoal da Semco e que se imcorporaram cultura da empresa. A compreenso desse processo poder ajudar as pessoas e as organizaes a refletirem sobre a gesto participativa, promovendo mudanas no ambiente de trabalho, transformando-o em um lugar de satisfao e no de sofrimento. Palavras-chave: organizacionais. Gesto participativa. Diferencial competitivo. Estratgias

ABSTRACT

Participatory management has been object of study of several authors, entrepreneurs and consultants around the world, mainly after the 1980s. The changes currently taking place in the organizational environment have led companies and individuals to reformulate their concepts of participation in decision making and the structuring of organizational strategies that promote competitive advantage. In Brazil, one of the pioneers in the development and implementation of a participatory management model has beem Semco, which since the 1980s promotes real change in management, achieving significant results with regard to organizational climate, profitability, business growth and national and international recognition as a competitive company. This research was performed at Semco Equipment and describes the companys history and its strategy of implementation of participatory management model. In order to give support to the research, testimonies of the principal actors who participated in this process were collected as well as the analysis of information and internal documents of the organization. Basead on the analysis of the statements, one can describe the important facts that characterize this model of management and identify the beliefs that are currently shared by the staff of Semco that is certainly already part of what we can call the company culture. Understanding this process can help people and organizations to reflect on the participatory management, promoting changes in the work environment, turming it into a place of satisfaction and not suffering.

Keywords: strategies.

Participatory

management.

Competitive

edge.

Organizational

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Paralelo entre as teorias X e Y, de Douglas McGregor.................... Quadro 2 Sistemas administrativos de Rensis Likert....................................... Quadro 3 Origens de autores que abordam o tema administrao

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participativa............................................................................................... 42 Quadro 4 Gesto da Semco Quadro comparativo por perodo...................................................................................................... 89

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANPAR DO ERM EUA GPS RGIS RH UNIPEL USP

Associao Nacional de Administrao Participativa Desenvolvimento organizacional Environmental Resources Management Estados Unidos da Amrica Grupos participativos Semco Resource Geographic Information System Recursos Humanos Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo Universidade de So Paulo

SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................... 1.1 Contextualizao do problema................................................................... 1.2 Objetivos..................................................................................................... 1.2.1Objetivo geral............................................................................................ 1.2.2 Objetivos especficos............................................................................... 1.3 Justificativa................................................................................................. 1.4 Metodologia................................................................................................ 12 12 18 18 18 18 19

1.5 Estrutura do texto........................................................................................ 22 2 REFERENCIAL TERICO............................................................................ 2.1 Abordagens e contextualizaes sobre administrao.............................. 2.1.1 Viso mecanicista sobre administrao.................................................. 2.1.2 Viso humanista sobre administrao..................................................... 2.1.3 Viso sistmica e contingencial sobre administrao............................. 2.2 Participao no trabalho............................................................................. 2.3 Administrao participativa: viso contempornea sobre administrao.. 2.4 Contextualizao e conceitos para o tema gesto participativa................. 24 24 25 28 35 37 38 41

2.4.1 Contextos da gesto participativa............................................................ 41 2.4.2 A gesto participativa, segundo acadmicos........................................... 45 2.4.3 A gesto participativa, segundo consultores e empresrios prticos...... 3 IMPLANTAO DA GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS............................................................................................. 3.1 A criao da Semco e a gesto do engenheiro Curt Semler, seu fundador............................................................................................................ 3.3 Estratgia de implantao da gesto participativa da Semco.................... 4 A CONSOLIDAO DA GESTO PARTICIPATIVA DA SEMCO................ 4.1 Resultados que a gesto participativa alcanou na Semco....................... 5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 54 60 76 79 83 3.2 A Semco sob a gesto de Ricardo Frank Semler....................................... 57 54 49

REFERNCIAS................................................................................................. 91

ANEXO.............................................................................................................. 97

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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do problema Desde a dcada de 1950, mais efetivamente nos anos 1980 e 1990, o mercado empresarial tem se deparado com significativas mudanas em todo o mbito organizacional. A partir dessas mudanas, os referenciais que contemplam as dimenses conceitual, estrutural, poltica e social se transformaram. Com a utilizao de novas ferramentas de gesto, as organizaes e pessoas conquistaram relaes de trabalho mais humanas, traduzidas tanto na melhoria das polticas de gesto de pessoas quanto na obteno de resultados, tais como mais respeitabilidade, produtividade, melhor ambiente de trabalho, viso para o crescimento e qualificao dos profissionais. Conceitos, modelos e informaes passam por mudanas a todo momento e conviver com elas tornou-se um desafio para as pessoas e organizaes, conforme afirma Malvezzi (2009). Entre essas mudanas, o autor chama a ateno para a evoluo do conhecimento e da tecnologia, que tem disponibilizado vrios instrumentos reconhecidamente eficazes para a realizao de diferentes fins. Entretanto, no se identifica uma tecnologia especfica como um caminho eficaz para acelerar o crescimento profissional. As empresas, atualmente, esto enfrentando desafios ligados o aumento da competitividade. A facilidade de acesso s mais diversas informaes advindas da modernizao da tecnologia tem provocado constante e crescente busca por inovao e por melhores resultados operacionais e financeiros. Isso est fazendo com que as organizaes invistam, prioritariamente, em um dos principais recursos do processo produtivo: as pessoas. O ser humano passou a ter papel fundamental no processo; tornou-se um diferencial competitivo, podendo ser usado como agente de transformaes significativas em uma organizao. A consolidao de uma forma de gesto de alto desempenho, que agregue valor empresa, atenda aos interesses dos acionistas e que impulsione os negcios e os lucros da organizao, multiplicando o seu valor de mercado, representa o forte desejo daquelas que pretendem ser as organizaes do futuro.

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Muitos autores, como Likert (1975), Drucker (1997), Motta et al. (1987) e, em uma perspectiva emprica, Semler (2000)1, indicam a gesto participativa como uma das ferramentas que podem tornar isso possvel. Esses autores colocam as pessoas no centro do processo administrativo/organizacional, afirmando que so elas, de forma direta ou indireta, que constituem as organizaes e estabelecem as interaes que acontecem no mercado econmico. Percebe-se, conforme os relatos de Lerner (1991) e Semler (2000), que algumas organizaes vm reconhecendo a importncia de se constituir uma boa equipe. A construo de mecanismos que proporcionem o desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento das memrias e tarefas empresariais requer a presena de uma boa equipe. a partir dela, e em ambientes adequados promoo do saber, que prticas, conhecimentos, competncias e/ou habilidades podero ser transmitidos e compartilhados. McGregor (1999) afirma que, para a formao de uma boa equipe, necessrio que as pessoas estejam comprometidas com as metas da organizao e sejam tratadas como indivduos maduros, capazes de participar dos processos e aprender por meio de suas aes e erros. Subjacente a essa forma de tratamento com os funcionrios, preconizada por McGregor, existe a concepo de que as pessoas no precisam - ao contrrio do que se poderia imaginar - de incentivos e sanes para serem gerenciadas. Ainda segundo essa viso, as pessoas so naturalmente capazes de autodireo e autocontrole, mesmo em um ambiente corporativo ou burocrtico (MCGREGOR, 1999, p. 53). Neste quadro de transformaes e de valorizao das pessoas como diferencial competitivo, verifica-se que vrios modelos de gesto so incorporados a estratgias empresariais. Entre estes, pode-se mencionar a gesto participativa como uma forma que possibilitaria a integrao entre os objetivos da empresa e dos empregados, criando condio favorvel para mais eficincia empresarial. Algumas empresas passaram a priorizar o envolvimento mais profundo dos seus funcionrios por meio da participao no trabalho. Consequentemente,
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Ao longo do estudo ora proposto, para que se possa construir uma tessitura das referncias disponveis sobre o assunto, sero utilizados autores de origens diversas (acadmicos, consultores e gestores que tornaram pblicos depoimentos sobre suas experincias). Estas origens esto demarcadas, nesta dissertao, no Quadro 3: Origem de autores que abordam o tema Administrao Participativa, p. 28.

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tambm as relaes de trabalho vm sofrendo inmeras mudanas relativas aquisio de novas habilidades, ampliao de capacidades objetivas, mais flexibilidade no trabalho, polivalncia e, sobretudo, autonomia no desempenho de atividades. No entendimento de Semler (2006), autogovernana no uma forma generosa de altrusmo, ao contrrio, o melhor caminho para se construir uma organizao flexvel e verstil o suficiente para prosperar mesmo em tempos turbulentos. Gesto participativa, ainda na perspectiva derivada da prtica organizacional desse autor, no apenas um caminho pragmtico para a obteno de sucesso empresarial, mas tambm uma forma de vida sadia e agradvel. A partir dos estudos realizados pelo pesquisador americano Rensis Likert (1975), constata-se que a administrao participativa, em mdio e longo prazos, oferece mais produtividade e qualidade em relao a outras formas de gesto. O iderio da gesto participativa professado por seus entusiastas, como Lerner (1991) e Semler (2000), por exemplo, pressupe que as organizaes alcanam alto ndice de sucesso quando passam a confiar nos funcionrios, estimulando-os aplicao de sua criatividade e atitude em prol da empresa. Como exemplos de aes decorrentes da confiana e do estmulo, podem-se mencionar as iniciativas de participao na tomada de decises importantes e, possivelmente, na seleo e eleio de seus superiores. Ideias criativas de administrao participativa tm inspirado vrios seguidores. Entretanto, importante salientar que, embora esse conceito seja atraente, frequentemente descartado por parecer utopia, um sonho no mundo real de ambientes convencionais de trabalho (MAXIMIANO, 1995). A deciso de se implantar ou no a gesto participativa pode estar diretamente ligada iniciativa e presso dos trabalhadores. Nesse caso, resulta de conquista que traz reflexos nas questes de poder, de autoridade e de controle sobre o processo produtivo (LIKERT, 1975). Por outro lado, sua implantao pode resultar de estratgias gerenciais concebidas no intuito de contornar conflitos e propiciar mais desenvolvimento das pessoas, objetivando ganhos de produtividade e diferencial competitivo perante o mercado (JOHANN, 2004). Para Maximiano (1995), a gesto participativa pode aprimorar o desempenho e a competitividade das organizaes. Para isso, segundo esse

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autor, ser necessria a aquisio de novas habilidades para reformular a postura da organizao. Ele sugere que essa forma de gesto consiste em aprendizado constante e sem prazo para ser concluda. Pensar nas expresses gesto participativa ou administrao participativa em uma organizao quase sempre leva a entendimento inicial um tanto confuso sobre o que seja participao. O conceito de participao no se limita organizao. Tanto Drucker (1997) como De Masi (2000) referem-se participao como uma matria especfica e, segundo esses autores, no contemplar sua amplitude no reconhecer como lcita uma prtica que est diretamente relacionada ao processo democrtico. A participao tem sido verificada em algumas empresas como alternativa para o exerccio da autoridade e busca constante pelo desenvolvimento e pela qualificao das equipes. McLagan e Nel (2000) destacam que a participao considerada a prima poltica da democracia e que atingir a maioridade quando as equipes de funcionrios e cidades decidirem reivindicar o cho sobre o qual vivem. Uma definio bibliogrfica de origem empresarial pouco contribui para a definio de gesto participativa em bases que vo alm das utilizadas pelo senso comum. Mesmo assim, ao se percorrer a literatura acadmica, podem-se identificar vrias definies para o conceito como se pode observar em Likert (1975), McGregor (1999) e Lerner (1991), por exemplo. Desses estudos pode-se inferir que o ncleo dessas definies formado por situaes nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente, podem interferir de forma implcita ou explcita sobre os procedimentos administrativos, comerciais ou na conduo geral das empresas. Para Malvezzi (2008), a experincia adquirida no trabalho um dos meios mais ricos de desenvolvimento profissional. A vivncia do dia-a-dia das tarefas e a convivncia entre as pessoas da organizao no somente expem as habilidades, mas tambm as identidades. De acordo com Maximiano (1995), o trabalho tem sofrido mudanas significativas na histria das relaes sociais e econmicas. O aumento da demanda por mais produtividade, melhor qualidade, baixo custo e melhores condies de trabalho tem motivado vrias empresas a buscarem diferentes formas de gesto. Elas esperam que essas novas formas desenvolvam condies

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favorveis que lhes possibilitem mais desempenho e competitividade no mercado atual. Nesse contexto, desenvolveu-se a forma de gesto denominada participativa. A Semco Equipamentos apresenta um ambiente propcio analise da prtica dessa gesto. Diante do exposto, o presente estudo almeja um resgate do discurso participativo como forma de integrao do trabalhador inserido nas organizaes produtivas. Para isso, foram levantados conceitos sobre a administrao participativa e seus princpios, alm de um repertrio de prticas recomendadas e reunidas na literatura sobre o tema. Pretende-se, a partir da pesquisa bibliogrfica, realizar uma descrio das prticas desenvolvidas em uma organizao que adotou, com aparente sucesso, esse modelo de gesto. Elegeu-se, para este estudo, a empresa Semco Equipamentos - uma organizao brasileira que vem se destacando neste cenrio h quase trs dcadas - para identificar pontos relevantes da sua prtica de gesto participativa e suas polticas estratgicas. A Semco Equipamentos realizou significativos progressos na implementao de uma gesto participativa. Esse processo, construdo grandemente em bases empricas, possui vrios pontos que, explorados em uma investigao cientfica, podem contribuir para a construo de referenciais tericos sobre o tema. Buscando oferecer um quadro geral sobre a organizao e o panorama a serem estudados, necessrio estabelecer um contraponto entre os primeiros anos da organizao e sua situao atual. Seu processo produtivo estava, originalmente, voltado para a indstria naval, com administrao tradicional e autocrtica, que se transformou totalmente no decorrer dos ltimos 26 anos. O ponto de transio ocorreu quando o fundador, o Sr. Curt Semler, nomeou seu filho, Ricardo Frank Semler, de 21 anos de idade, presidente da empresa. Nesse momento, iniciou-se o que referido por alguns integrantes da organizao como o caminho para a virada expressiva na forma de fazer gesto da organizao e uma mudana significativa no tratamento das relaes humanas dentro da empresa2. Todo esse processo de mudanas despertou o interesse e a vontade de descrever a estratgia de implantao da gesto participativa na Semco
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Depoimento repetido por vrios funcionrios em vrias reunies da empresa na presena do autor.

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Equipamentos e os resultados que produziu. Por essas razes, a organizao que oferece campo ideal para o estudo de uma experincia bem-sucedida de gesto participativa. Nesta pesquisa faz-se a avaliao da implantao do modelo de gesto participativa na Semco Equipamentos. Alm de descrever a implantao, interessa conhecer quais foram os fatores determinantes para o sucesso e manuteno do modelo de gesto participativa na empresa mencionada. Este estudo pretende contribuir para a construo de um referencial que possa fundamentar a proposio de futuros trabalhos acadmicos sobre essa forma de gesto. Desta dissertao tambm podero surgir possveis alternativas de estratgias competitivas na rea de gesto organizacional e gesto de pessoas. A avaliao ora proposta apresenta conceitos sobre a administrao participativa e seus princpios e analisa as prticas de gesto desenvolvidas pela empresa Semco Equipamentos. Essa organizao, segundo seus gestores enxerga nesse modelo de gesto uma filosofia de vida. Pretende-se demonstrar que essa viso contribuiu significativamente para que ela atravessasse tempos difcieis da economia, conseguindo sucesso organizacional. A empresa objeto deste estudo apresenta uma caracterstica marcante no que diz respeito forma de gesto participativa, pois no evolver de sua mudana pode-se identificar como ela, aparentemente, mudou sua perspectiva indicando ter passado de um vis mecanicista a uma perspectiva humanista caracterizada, principalmente, decises. Acentuadas mudanas ocorreram nessas ltimas trs dcadas, desde que Ricardo Frank Semler assumiu a direo da empresa. Essas transformaes repercutiram na forma de gesto da organizao e com impacto nos princpios e nos valores cultuados pelas pessoas da organizao. pela reivindicao de uma participao da coletividade organizacional nos processos administrativos e organizacionais e na tomada de

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1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Descrever a estratgia de implantao e consolidao da gesto participativa na Semco.

1.2.2 Objetivos especficos Descrever o processo de implantao da gesto participativa na Semco. Avaliar aspectos da consolidao da gesto participativa.

1.3 Justificativa A Semco Equipamentos realizou grandes progressos na implementao de uma gesto participativa. Esse processo, construdo grandemente em bases empricas, possui vrios pontos que, explorados atravs de uma investigao cientfica, podem contribuir para a construo de referenciais tericos sobre o tema. A escolha das pessoas a serem entrevistadas, justifica-se pelos seguintes motivos: entrevistado 02, profissional contratado para conduzir ou transformar as ideias de Ricardo Semler em aes efetivas nos recursos humanos (RH); entrevistados 03 e 04, funcionrios contratadas para auxiliarem o entrevistado 02 na implementao das aes de RH; entrevistado 01, funcionrio com 50 anos de trabalhos prestados organizao e que presenciou as duas fases da empresa, a era Curt Semler, fundador e pai de Ricardo Semler, e depois a forma de gesto implementada pelo filho e que deu origem ao modelo participativo atual da organizao; entrevistado 05, funcionrio contratado para ser gestor de operao na fbrica; Ricardo Semler, empresrio e dono da empresa e mentor das ideias participativas.Elegeu-se, neste estudo, a empresa Semco Equipamentos uma organizao brasileira que vem se destacando neste contexto h quase trs

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dcadas - para identificar pontos relevantes da prtica de gesto participativa e as polticas estratgicas desta organizao. Desta forma, identifica-se essa organizao como sendo um campo ideal para o desenvolvimento do estudo sobre gesto participativa. O estudo pretende descrever a estratgia de implantao e consolidao do modelo de gesto, identificar quais caractersticas ou fatores propiciaram a manuteno do modelo de gesto da Semco e evidenciar os resultados obtidos.

1.4 Metodologia Este estudo sustenta-se na anlise do contedo (Bardin, 1977) de depoimentos para chegar s suas concluses. Esse mtodo foi tomado como o ideal para descrever as formas como se deram as mudanas na gesto da Semco Equipamentos e tambm como essas mudanas a levaram a alcanar sucesso empresarial, com base na adoo de prticas participativas para a tomada de deciso e soluo de problemas do dia-a-dia organizacional. Outra razo para a adoo desse mtodo para a anlise dos depoimentos foi a possibilidade de dar voz aos atores organizacionais, nas suas inter-relaes e em suas interaes com o ambiente organizacional, viabilizando o registro das ideias e percepes sobre o objeto estudado. A anlise do contedo de depoimentos como ferramenta ou instrumento de estudo das transformaes organizacionais traz a possibilidade de destacar no tempo os diversos depoimentos. Permite evidenciar os depoimentos dos atores envolvidos nessa transformao e, consequentemente, demonstrar como a organizao se adaptou s novas necessidades da nova forma de gesto. A forma de anlise de contedo como mtodo de desenvolvimento deste trabalho uma tentativa de obter desses atores as descries de suas experincias, dos seus valores, das suas crenas e as suas aspiraes e desiluses no processo de mudana organizacional pelo qual a Semco Equipamentos tem passado nas ltimas trs dcadas. Para Bardin (1977), ao tratar da definio desse mtodo, todas as iniciativas que consistam na explicitao e sistematizao do contedo das mensagens, realizadas a partir de um conjunto de tcnicas parciais, porm

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complementares e gerando indicadores, permitem a realizao de inferncias de conhecimentos. Vergara (2008) esclarece que a anlise de contedo admite abordagens qualitativas. Alerta, porm, que todas as situaes implicam categorizaes, procedimento bsico da anlise de contedo. As falas descritas em pargrafos, neste trabalho, sero tratadas como unidades de anlise. Considerou-se que as informaes assim obtidas poderiam esclarecer melhor as questes da pesquisa. Segundo Vergara (2008), antes da escolha final das categorias definem-se as unidades de anlise, que podem ser palavras, expresses, frases e/ou pargrafos. O processo de anlise foi realizado comentando-se cada pargrafo ou fala e buscando-se a relao entre elas e entre os dados secundrios obtidos, especialmente quanto ao nvel de concordncia entre os entrevistados a respeito de cada assunto. No final, foram descritos os resultados alcanados pela mudana no modelo de gesto da Semco, suas concluses e recomendaes para novos estudos. Durante a investigao, foram realizadas entrevistas com diversos atores que de forma direta ou indireta participaram do processo de implantao da forma de gesto participativa da Semco Equipamentos. Cada um descreveu como foi feita a implantao do modelo de gesto; qual foi a receptividade das pessoas a esse novo modelo; quais os problemas encontrados no desenvolvimento do processo; quais barreiras tiveram que ser transpostas; e quais os resultados alcanados aps trs dcadas. Esta pesquisa tem a predominncia do carter qualitativo, buscando descrever os fenmenos e os elementos predominantes nos depoimentos dos atores organizacionais, nos contextos nos quais eles esto inseridos e na importncia das experincias vivenciadas por cada um. Para Collis e Hussey (2005), a pesquisa qualitativa pode ajudar no desenvolvimento de novos estudos, sendo a realidade subjetiva, ocorrendo interao entre o objeto estudado e o pesquisador. A pesquisa est sustentada na realizao de entrevistas individuais com alguns atores organizacionais, na pesquisa bibliogrfica sobre o tema e na pesquisa documental, que se baseiam em escritos, entrevistas e depoimentos de Ricardo Semler.

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As entrevistas foram realizadas em So Paulo no perodo de fevereiro a maio de 2010, nas instalaes da empresa. Com a realizao das entrevistas buscou-se, em profundidade, a percepo dos funcionrios em relao estratgia de implantao da gesto participativa e sua sustentabilidade at os dias de hoje. O assunto foi tratado de forma livre, sem roteirizaro, procurando-se extrair dos entrevistados de maneira natural como aconteceram os primeiros passos desse modelo de gesto. Foi possvel, a partir dessas entrevistas, perceber pontos comuns identificados pelos entrevistados no que diz respeito a esse processo e tambm identificar qual o papel de cada. A escolha dos entrevistados levou em conta a possibilidade de resgatar o histrico da implantao do modelo de gesto e privilegiou aqueles que tiveram papel fundamental nesse processo. Embora tenham diferentes percepes, origens e histrias, viveram a mesma realidade na organizao. Cada entrevista foi realizada de forma individual e teve durao mdia de 60 minutos cada. No foi utilizado nenhum roteiro como base, ao contrrio, o tema foi exposto e deixou-se ser desenvolvido, discutido e explicado de forma espontnea e livre. A nica preocupao foi manter a linha cronolgica dos acontecimentos e dos fatos histricos do modelo de gesto estudado. As entrevistas foram gravadas e depois transcritas e consolidadas, de forma que se identifica como foi feita a implantao e qual a sua cronologia histrica. Deu-se nfase aos pontos semelhantes e aos pontos dissonantes das entrevistas para que pudessem ser identificados os elementos que melhor caracterizam, descrevem e explicam o processo de implantao do modelo de gesto da Semco Equipamentos. A investigao procurar, ainda compreender o fenmeno, valorizando o contato direto do pesquisador com o ambiente e a situao pesquisada. Em funo da proximidade do objeto a ser estudado e o pesquisador, tambm ocorrer uma observao participante (VERGARA, 2006). Esse fato pode, inclusive, influenciar os resultados da pesquisa, e deve ser considerado em seus dois aspectos: positivo e negativo. Como positivo, ressalta-se que haver por parte do pesquisador acesso aos dados que outras pessoas no tem e, alm disso, torna possvel a realizao de um estudo de imerso. Como provvel ponto

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negativo ou limitao do estudo, h a possibilidade de interferncia de fatores subjetivos. A anlise documental tambm foi um instrumento relevante na pesquisa. Procurou-se utilizar documentos da empresa para garantir a credibilidade para a anlise. Por meio desses documentos foram obtidos diversos pontos importantes que de algum jeito descrevem de maneira nica a forma de gesto dessa organizao. Percebe-se que ao longo do tempo acontecem o amadurecimento e a adeso aos processos de mudana no modelo de gesto da organizao e ficam evidenciadas por si mesmas, ficando a cargo do pesquisador ressaltar os reveses, as aes e as estratgias utilizadas pela organizao. Outro ponto importante da anlise documental foi proporcionar a coleta de informaes a respeito do histrico da empresa e sua mudana na forma de gesto. Desta forma, a anlise foi baseada na linha do tempo percorrida pelos atores entrevistados desde a fundao da empresa no pas, passando pela sucesso ocorrida na dcada de 80 at os dias atuais. Este trabalho procura descrever as estratgias desenvolvidas pela empresa e como foram implantadas para atingir o sucesso do modelo de gesto adotado pela organizao. um estudo de caso que faz uso da metodologia pesquisa qualitativa e, por isso, sujeita-se s definies e limitaes metodolgicas prprias desse tipo de tcnica. Notam-se limitaes temporais e espaciais e tambm aquelas que, pela especificidade do tema e da entidade estudada, generalizam as concluses, que ficam comprometidas de serem aplicadas a outras organizaes ou entidades.

1.5 Estrutura do texto Esta dissertao est estruturada em cinco captulos, dispostos em uma sequncia que pretende demonstrar ao leitor como o tema e a abordagem metodolgica escolhida descrevem de forma mais adequada a linha do tempo e procura manter a fidelidade histrica das narrativas apresentadas. Na introduo descrevem-se o tema de sua contextualizao e a estrutura da pesquisa, explicitando-se as questes ligadas escolha da metodologia.

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O segundo captulo faz uma reviso da literatura sobre o tema gesto participava, apresentando as diversas abordagens conceituais utilizadas para o estudo das formas de gesto. Nesse captulo tambm se descreve o referencial terico utilizado. No terceiro captulo feita a descrio de como a Semco iniciou suas atividades no Brasil, sob a direo de seu fundador, o engenheiro Curt Semler, e como sua gesto era feita. Depois, relata a passagem da direo de pai para filho e como a organizao mudou sua forma de atuao no mercado e como estabeleceu uma nova relao das pessoas com a empresa. Aborda tambm a estratgia de implantao adotada pela organizao para implantar a gesto participativa e seus principais resultados e reveses. No quarto captulo so dispostos os aspectos que caracterizam a consolidao da gesto participativa na Semco, quais seus princpios, os valores cultuados e quais fatores do sustentabilidade a essa forma de gesto h trs dcadas. E no quinto captulo firmam-se as principais decises, aes, processos e procedimentos para implantar a gesto participativa. Informa os principais resultados obtidos e explora a questo sobre autogovernana. Encerra-se o captulo com reflexes sobre o processo de pesquisa, recomendaes e sugestes para novas pesquisas.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Abordagens e contextualizaes sobre administrao Os enfoques destacados neste captulo serviro de base terica para o estudo proposto. Pretende-se estabelecer ligao entre as transformaes ocorridas no ambiente organizacional e o papel do ser humano nesse ambiente. O desenvolvimento da administrao e a consequente origem do processo de administrao participativa tiveram como agente primordial o elemento humano. A imerso terica se fundamenta na evoluo da administrao por meio de diferentes estudos e abordagens, desde a literatura clssica at as produes acadmicas contemporneas. Os diversos autores abordados contribuem para dar sustentabilidade s anlises que sero desenvolvidas na segunda parte desta pesquisa. Esse resgate terico da administrao tem como objetivo principal estabelecer, a partir da histria evolutiva, a compreenso do conceito de administrao e o significado dessa cincia para as pessoas, empresas e sociedade. Por meio desse resgate histrico busca-se obter subsdios tericos para descrever os fatores primordiais que servem como pilares gesto participativa. Stoner e Freeman (1999) afirmam que administrar consiste na conduo de atividades de uma organizao. um ato importante e imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso de qualquer organizao. Entretanto, para Morgan (2007), a arte de administrar o desenvolvimento de habilidades no qual se procura enxergar as situaes que esto sendo propostas para serem organizadas e administradas. Dessa forma, administrar uma aptido que deve ser desenvolvida como processo intuitivo por meio de experincias e da habilidade natural de cada um. De acordo com Maximiano (2002) a presena de pessoas no conceito de administrao evidencia a importncia do seu papel como agentes primordiais no processo de administrar. Esse autor, em relao origem do ato de administrar e de sua finalidade, afirma que:

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[....] administrar inerente a qualquer situao em que haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos (MAXIMIANO, 2002, p. 26).

De acordo com Maximiano (2002), embora os estudos das teorias da administrao revelem particularidades de cada abordagem, percebe-se que todas procuram pr em relevo a participao indiscutvel do ser humano no processo de administrar. O foco de cada abordagem, independentemente de sua poca de desenvolvimento, procura melhorias que promovam o crescimento das organizaes e que envolvam os empregados.

2.1.1 Viso mecanicista sobre administrao O crescimento e a concentrao da produo industrial no incio do sculo XX intensificaram os problemas de controle da produo. Observou-se, nessa poca, o crescimento do poder sindical e mudanas no controle da propriedade das empresas. Frederick Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos da Amrica, desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, que consistia na anlise do processo de trabalho a partir dos estudos de tempos e movimentos, objetivando melhoria na produtividade das empresas. Segundo Maximiano (2002), Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira como executar suas tarefas observando seu colega vizinho. Isso levava ao desenvolvimento de diferentes mtodos para se fazer a mesma tarefa e ao uso de significativa variedade de instrumentos e ferramentas para cada operao. Taylor (1987) afirma que o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente. A partir das recomendaes de Taylor, vrias tcnicas se tornaram universais, como a descrio de cargos, o planejamento de fluxos de trabalho e o controle sistemtico dos estoques. Na administrao de pessoal, a descrio de cargos serviu como base para se estabelecerem todas as outras tcnicas, tais como avaliao de cargos, recrutamento, seleo e treinamentos cientficos; todas elas atribuindo nfase aos aspectos tcnicos do trabalho.

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Percebe-se que essa abordagem exerceu e ainda exerce influncia marcante na esfera organizacional, como uma filosofia de administrao que enfatiza o individualismo nas relaes de trabalho e o uso de incentivos financeiros como fonte de motivao.
A teoria da administrao cientfica proporcionou importantes contribuies gerais para a prtica da administrao, tais como mais eficincia nos processos produtivos, possveis melhores condies de trabalho, a evoluo das comunidades, a estruturao e aplicao dos princpios da administrao, bem como a estruturao inicial dos objetivos e resultados a serem alcanados pela organizao. (OLIVEIRA, 2008, p. 85).

Para Oliveira (2008), a organizao racional do trabalho no se ateve simplesmente anlise do trabalho, estudos dos tempos e movimentos, fadiga do operrio, diviso do trabalho, especializao do operrio e aos planos de incentivos salariais. Alm disso, ela propiciou a padronizao dos mtodos de trabalho a partir da padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos. O objetivo era reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Enquanto estudos feitos por Taylor concentravam-se na descrio de tarefas, objetivando a eficincia por meio de melhor aproveitamento do tempo, outra vertente, denominada Escola Clssica da Administrao, enfatizou a reestruturao organizacional. Ferreira, Reis e Pereira (2006) destacam que a Administrao Clssica teve sua origem na alta administrao e objetivou estruturar a organizao, descrevendo princpios e funes que poderiam determinar seu sucesso. A eficincia, segundo esses princpios, seria alcanada pela estruturao da empresa, de seus departamentos, sees e hierarquia. Fayol (1990), idealizador da teoria clssica, definiu a atividade gerencial em termos das funes de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle e enunciou princpios tais como a amplitude de comando, amplitude de controle, disciplina, iniciativa, entre outras, para orientar a estruturao organizacional. Cruz (2002) relata que o desenvolvimento dessas duas teorias representou um marco na evoluo organizacional. Segundo esse autor, ainda nos dias atuais, vrias empresas esto estruturadas de forma mecanicista em

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funo da eficincia no desempenho de certas tarefas que esse enfoque pode proporcionar. Outra abordagem que privilegia a organizao e coloca o homem em um plano secundrio, proposta pela teoria da burocracia, que teve origem nos estudos de Max Weber (1864-1920). Fundador da Sociologia moderna, Weber estudou a organizao como parte de um cenrio social, influenciada por mudanas sociais, econmicas e religiosas. A principal caracterstica da organizao com enfoque burocrtico diz respeito limitao da liberdade do indivduo, por acreditar-se que o trabalhador seria incapaz de compreender a organizao como um todo (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006). Weber (1982) relata que o mecanismo burocrtico desenvolvido na sua plenitude pode ser comparado a outras organizaes, exatamente da mesma forma que se pode comparar uma mquina aos modos operacionais em um sistema de produo. O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivduo e da organizao (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 34). Sobre a abordagem burocrtica, Lodi (1971) acrescenta que as organizaes so marcadas pela rigidez nos controles do comportamento humano. Este controle se fazia visvel sobre a habilidade dos funcionrios, a fixao e clareza dos nveis hierrquicos, a fixao de normas e regras, a reduo de custos e atritos e a distino entre propriedade e administrao. O empregado, mais uma vez, era pouco valorizado. Na abordagem burocrtica, o importante era o desempenho dos empregados em uma organizao com hierarquia definida e rgida.
No tipo ideal de burocracia, o que conta o cargo e no a pessoa. As organizaes formais so impessoais. A formalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a despeito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no caso de revoluo ou ocupao por um inimigo, a mquina burocrtica continua funcionando normalmente, da mesma forma como fazia no governo legal anterior (MAXIMIANO, 2002 p. 135).

Morgan (2007) referencia que o enfoque mecanicista da organizao limita o desenvolvimento das capacidades humanas, pois transforma os indivduos em meros operadores para servirem de requisitos da organizao, e no procura construir a organizao em torno de seus pontos fortes e de suas potencialidades.

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A partir da Segunda Guerra Mundial, ideias oriundas da teoria dos sistemas provocaram mudanas significativas em todas as reas do conhecimento. Na administrao, passou-se a considerar a empresa como um sistema aberto: ao invs de lidar separadamente com os vrios segmentos de uma organizao, a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionadas (STONER; FREEMAN, 1999, p. 33). Segundo Cruz (2002), a introduo da abordagem sistmica foi fundamental para as mudanas na maneira de encarar os acontecimentos nas organizaes. Foi a partir dessa abordagem que tericos deixaram de discutir os acontecimentos das fbricas como fruto de uma poltica que buscava maximizar a produtividade por meio da adaptao do homem mquina. Contrariamente, nessa abordagem, buscava-se maximizar a produtividade mediante a adaptao da mquina ao homem.

2.1.2 Viso humanista sobre administrao Paralelamente ao desenvolvimento das teorias da administrao de carter mais genrico, enfoques mais especficos na gesto de recursos humanos foram sendo elaborados e experimentados. Como exemplo, tem-se a Escola das Relaes Humanas, cujo principal desenvolvimentista G. Elton Mayo (18801949). A abordagem s relaes humanas na administrao originou-se das Cincias Sociais, tendo como preocupao os efeitos do trabalho montono e repetitivo sobre as pessoas, o lado negativo do progresso, a perda do senso de cooperao e a comunidade na sociedade (MAXIMIANO, 2002). A proposta de G. Elton Mayo consistia em integrar as pessoas na organizao, no somente em relao s tarefas, mas tambm aos aspectos sociais do trabalho. Ela foi, basicamente, o movimento de reao e de oposio teoria clssica da administrao, por dar nfase s pessoas. Essa proposta teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administrao. Segundo Stoner e Freeman (1999), com a teoria das relaes humanas surgiu uma nova concepo sobre a natureza do homem, cujos aspectos

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definidores so os seguintes: os seres humanos so criaturas sociais complexas; as pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com quem interagem; o comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de liderana e superviso; e as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Complementando algumas caractersticas da abordagem das relaes humanas, Lodi (1971) relata que enquanto Taylor supunha que a organizao eficiente promoveria seu prprio desenvolvimento e melhorias operacionais, Elton Mayo considerava que esses objetivos no seriam alcanados se as necessidades psicolgicas do empregado no fossem descobertas e atendidas. Assim que tambm a motivao3 seria fortalecida e no por meio de recompensas salariais e materiais, como se acreditava na administrao Cientfica. Mayo, de suas experincias realizadas em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, concluiu que o comportamento dos indivduos se apoia no grupo, em seus relacionamentos sociais. O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente (OLIVEIRA, 2008). A descrio desse campo dinmico seria o espao de vida que contm a pessoa e o ambiente psicolgico no qual est inserida. Contudo, para Lewin (1930), citado por Oliveira (2008), toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo e uma predisposio ao sem qualquer direo especfica. Ao encontrar um objeto exequvel, ele adquire valncia positiva e um vetor despertado, dirigindo-se ao objeto. De acordo com Maximiano (2002), a Escola Humanista enfatiza sua preocupao com a sade mental e a possibilidade de crescimento individual. Essa teoria parte do pressuposto de que a satisfao no trabalho leva motivao no mesmo. Ele enfatiza a motivao individual, argumentando que sua fundamentao est contida nos aspectos intrnsecos ao trabalho, tendo em vista
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Segundo Maximiano (2000), a motivao procura explicar o comportamento das pessoas. Ela se refere ao estado ntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais.

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o preenchimento das necessidades humanas, como reconhecimento, autoestima e desenvolvimento. Na abordagem humanista pode-se destacar a teoria da hierarquia das necessidades, que foi apresentada por Maslow (1908-1970). Esse terico procurou definir um conjunto de necessidades humanas, no qual o indivduo busca atender a uma necessidade antes que outra, de categoria superior, se manifeste. Morgan (2007) descreve as necessidades humanas definidas por Maslow e sugere exemplos de como as organizaes poderiam satisfazer essas necessidades:
Autorrealizao: encorajamento ao completo comprometimento do empregado; trabalho que se torne uma das principais dimenses de expresso de vida do empregado. Autoestima: criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal; trabalho que valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo bom desempenho, como, por exemplo, promoes, condecoraes, empregado do ms. Sociais: organizao do trabalho de modo a permitir interao com os colegas; possibilidade de atividades sociais e esportivas; reunies sociais fora da organizao. Segurana: seguro-doena e planos de aposentadoria; segurana no emprego; divulgao de desencadeamento do plano de carreira dentro da organizao. Fisiolgicas: salrios e benefcios; segurana e condies agradveis de trabalho (MORGAN, 2007, p. 47).

Para Sampaio (2004), a teoria da hierarquia das necessidades, desenvolvida por Maslow e descrita por inmeros autores sob a forma de um empilhamento dos componentes da motivao em uma espcie de pirmide, inexiste sob esta apresentao. O autor verificou, aps leitura criteriosa de toda a obra de Maslow, que este jamais props tal disposio. Ao contrrio, esse terico procurou evidenciar que os fatores de motivao so partes dinmicas do psiquismo de um indivduo e que a preponderncia de um desses fatores em relao aos outros estaria ligada a fatores transitrios e ao ambiente. Outra teoria desenvolvida na abordagem das relaes humanas refere-se teoria dos fatores motivacionais e higinicos, desenvolvida por Frederick Herzberg. Essa teoria trata as necessidades humanas sob duas ticas: fatores ligados diretamente ao trabalho (chamados motivacionais) e os fatores ligados s condies do trabalho (chamados higinicos). De acordo com Maximiano (2002),

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essa teoria consolidou o princpio de que motivao vem do trabalho e no do ambiente. Da evoluo da Escola das Relaes Humanas surgiu uma nova vertente a qual foi denominada de movimento behaviorista (ou comportamental). Com nfase nas pessoas, mas em um panorama organizacional, autores como Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, entre outros, tinham como fundamento a no-aceitao da concepo de que a satisfao do trabalhador poderia gerar de forma intrnseca a eficincia no trabalho (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006). A teoria comportamental oferece vrias formas de administrao que os administradores podem utilizar. No entanto, essas formas esto condicionadas a estilos, a partir dos quais os administradores dirigem as pessoas na organizao. Em consequncia, esses estilos de administrao dependem das convices que os administradores possuem a respeito do comportamento humano na organizao. Para Motta (1975), a teoria comportamental procura fundamentar seus princpios no comportamento individual das pessoas. Nessa teoria, alguns enfoques prescritivos e ingnuos das abordagens da Administrao Cientfica e das Relaes Humanas so rompidos. Em estudos relatados no livro O Lado Humano da Empresa, publicado em 1999, McGregor faz uma comparao entre duas teorias. A primeira a teoria X, que implica administrar de forma tradicional, mecanicista e pragmtica; a outra, teoria Y, que est fundamentada em concepes modernas a respeito do comportamento humano. Mcgregor (1999) define essas duas teorias, identificando suas principais caractersticas. Na teoria X, privilegia-se a direo e o controle e, na teoria Y, a integrao que legitima a autoridade. O QUADRO 1 uma sntese dessa comparao.

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QUADRO 1 Paralelo entre as teorias X e Y, de Douglas McGregor Teoria X Teoria Y Concepo tradicional de direo e Integrao entre objetivos individuais e controle. organizacionais. O ser humano tem averso natural O ser humano v o esforo fsico e mental ao trabalho. no trabalho de forma to natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas precisa ser A maioria das pessoas busca naturalmente controlada, dirigida, coagida e se autocorrigir, para atingir os objetivos a punida para que finalmente trabalhe. que se propuseram alcanar. O homem ser carente que se O compromisso com os objetivos depende esfora para satisfazer uma das recompensas que se espera receber hierarquia de necessidades. com sua consecuo. O ser humano no consegue O ser humano no s aprende a aceitar assumir responsabilidades. responsabilidades, como passa a procurlas. A participao dos funcionrios um A participao dos funcionrios uma instrumento de manipulao dos forma de valorizar suas potencialidades mesmos. intelectuais, como imaginao, criatividade e engenhosidade. O lder adota estilo autocrtico. O lder adota estilo participativo.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2006).

Ferreira,

Reis

Pereira

(2006)

fazem

referncia

aos

estudos

comportamentais, desenvolvidos nos anos 50 e coordenados por Rensis Likert, procuraram desenvolver um modelo organizacional mais produtivo. Originalmente, o modelo era baseado na evoluo dos sistemas gerencias desenvolvidos no inicio dos estudos de administrao (QUADRO 2).

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QUADRO 2 Sistemas administrativos de Rensis Likert Variveis comparativas Processo decisorial Sistema 1 Autocrtico coercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao, que monopoliza as decises. Sistema 2 Autoritrio benevolente Centralizado na cpula; permite pequena delegao de decises simples e rotineiras. Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativo

Consulta Totalmente aos nveis delegado e inferiores; descentralizado permite A cpula define delegao e e controla participao resultados. das pessoas. Relaes Contato entre So toleradas Relativa Formao de interpessoais pessoas com alguma confiana grupos provoca informais tornacondescendncia. nas desconfiana. A A organizao pessoas. A se importante. Confiana organizao informal incipiente empresa mtua, informal considerada incentiva a uma ameaa organizao participao e vedada e empresa. informal e envolvimento considerada prejudicial. faz grupal intensos. Cargos e tarefas trabalhos de confinam as equipe ou em grupos pessoas. espordicos .
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2006).

Os quatro sistemas administrativos, segundo Maximiano (2002), identificam as diferentes formas de administrar pessoas. O sistema 1 refere-se a uma forma autocrtica e autoritria que se assemelha, em vrios pontos, teoria X de McGregor. Da mesma forma, o sistema 4, definido por Likert (1947) como sistema que utiliza grupos de pessoas na definio dos objetivos e na melhoria dos mtodos de trabalho de uma organizao, possui caractersticas semelhantes s da teoria Y. De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (2006), com a evoluo da teoria humanista surge a Escola de Desenvolvimento Organizacional (DO). Como forma de favorecer as mudanas e a efetividade organizacional, esta escola privilegia a anlise e a interveno nos processos de resoluo de problemas, tomada de decises e de interao entre as pessoas.

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Motta (1975), nessa teoria, defende a ideia de que um conflito interpessoal, quando bem administrado, uma oportunidade de mudana. O desenvolvimento organizacional, como seu prprio nome indica, um processo contnuo que conduz ao crescimento, enfatizando no somente a resoluo dos problemas, mas, principalmente, o desenvolvimento das capacidades de soluo em longo prazo. Complementando o conceito de Motta (1975), o trabalho de desenvolvimento organizacional compreende:
Um projeto de mudana abrangendo toda a organizao, com o objetivo de melhorar sensivelmente o seu desempenho, atingindo nveis mais elevados de eficincia na utilizao dos recursos disponveis e de eficcia no cumprimento da sua misso e dos seus objetivos (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 74).

Morgan (2007) destaca que ideologias associadas ao DO tendem a dar nfase possibilidade de vidas plenas e de satisfao, caso consigam preencher as necessidades pessoais a partir das organizaes existentes no mercado contemporneo. Esse estilo de pensamento pode provocar o surgimento de uma sociedade organizacional repleta de homens e mulheres organizacionais. Pessoas tornar-se-iam recursos a serem desenvolvidos, em vez de seres humanos valorizados pelo que so e por escolhas que tendem a fazer para o seu prprio futuro. Com o objetivo de buscar melhor entendimento e compreenso entre os organismos vivos e as organizaes, surgiram estudos voltados para necessidade de sntese e integrao das teorias de administrao (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006). Esses estudos buscam estabelecer relaes e comparaes entre os aspectos das teorias relacionados a: origem, ciclo de vida, conceitos e disfunes existentes. Consequentemente, surge a teoria sistmica e contingencial, que privilegia a organizao em seu cerne assim como o ambiente no qual esto inseridas.

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2.1.3 Viso sistmica e contingencial sobre administrao Estudos realizados por Von Bertalanffy (1973) deram origem teoria geral de sistemas. Esse terico fez um paralelo entre pesquisas realizadas com sistemas4 de Biologia e sua similaridade aos sistemas administrativos e constatou que:
O homem no somente um animal poltico, mas antes e acima de tudo um indivduo. Os valores reais da humanidade no so aqueles que ela tem em comum com as entidades biolgicas, com a funo de uma organizao ou de uma comunidade de animais, mas os que derivam do esprito individual (Von BERTALANFFY, 1973, p. 80).

De acordo com Lodi (1971), a teoria geral de sistemas define um novo homem, dotado de viso de totalidade e que d nfase a seu lado criativo. O desenvolvimento dessa teoria enriqueceu os estudos sobre a teoria das organizaes, trazendo novas formas de organizar o trabalho, por meio da identificao de elevado nmero de variveis externas e internas que influenciam nos processos organizacionais. O indivduo parte da organizao. Por isso, deve ter cuidado com seus sentimentos, virtudes, defeitos e outros fatores ou a organizao estar fadada ao insucesso (Von BERTALANFFY, 1973). Para Lodi, a teoria de sistemas apresenta as seguintes positividades:
a. H tendncia geral integrao nas vrias cincias naturais e sociais; b. uma tal integrao parece estar centrada na teoria geral de sistemas; c. essa teoria pode ser um meio para obter uma teoria exata nos campos no-fsicos da cincia; d. ao desenvolver princpios unificados para o universo de cada cincia essa teoria nos leva mais perto da meta da unidade da cincia; e. isto poder levar necessria integrao da educao cientfica (LODI, 1971, p. 200).

Maximiano conceitua sistema como: um todo complexo ou organizado, um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo (MAXIMIANO, 2000, p. 367). No entendimento de Lodi (1971), sistemas podem ser representados como conjunto de elementos interdependentes que se organizam em trs partes distintas: entrada, processo e sada.

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Como desdobramento dessa teoria, surge a teoria da contingncia, que , conforme Ferreira, Reis e Pereira (2006), uma abordagem que nega solues universalistas, enfatizando as contingncias do ambiente e da tecnologia como fatores determinantes da estrutura organizacional. Nessa teoria, busca-se identificar que tipo de organizao o mais adequado para lidar com os diferentes tipos de condies ambientais. De acordo com Cruz, qualquer empreendimento s ter um nvel elevado de organizao se adotar vrios modelos organizacionais. Sero as circunstncias, ou as contingncias, que determinaro o modelo a ser adotado pela empresa (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 48). Para Ferreira, Reis e Pereira (2006), a teoria da contingncia aborda aspectos relevantes no que tange estrutura organizacional. Esses autores acreditam que organizaes burocrticas so mais adequadas em ambientes estveis, enquanto ambientes marcados por mudanas requerem inovao organizacional e necessitam de estruturas dinmicas e flexveis. Eles ressalvam, ainda, que algumas partes da organizao podem requerer estruturao diferenciada, mas isto pode levar a problemas de integrao. Como medidas para lidar com a diferenciao e favorecer a integrao departamental, estabelecem estruturas matriciais, comits interdepartamentais, planos e polticas, equipes de projetos e foras-trabalho de carter temporrio. Na teoria da contingncia no existe uma nica forma ou maneira melhor para organizar; as organizaes precisam ser ajustadas s condies do ambiente no qual esto inseridas (STONER; FREEMAN, 1999). Alguns aspectos so peculiares a essa abordagem: a organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema aberto; as caractersticas organizacionais interagem entre si e com o ambiente; as caractersticas ambientais so variveis independentes. Ferreira, Reis e Pereira (2006) referem-se teoria contingencial como ecltica, que integra vrias teorias administrativas, podendo ser consideradas mais uma ampla viso do mundo do que simplesmente um modelo em si. Nisto reside o encanto da abordagem contingencial, mostrar uma variedade de opes disposio do administrador. Ao administrador caber diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada no caso (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 106).

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O traado histrico esboado desde a teoria de Taylor at a teoria da contingncia revelou aspectos importantes da evoluo da administrao. No decorrer dos anos, mudanas e adequaes na relao de trabalho corroboraram o desenvolvimento de formas ou modelos de gesto mais atuais. Em funo da necessidade de maior participao dos trabalhadores nas decises das empresas e das transformaes sociais ocorridas na organizao, surgiu a gesto participativa que o objeto de estudo deste trabalho. A seguir, pretende-se conhecer sua origem e evoluo.

2.2 Participao no trabalho A participao no trabalho antiga reivindicao social dos trabalhadores e tem inspirado vrios movimentos operrios e sindicais. A questo da participao dos trabalhadores nas empresas discutida como forma de gerenciar os problemas decorrentes da viso mecanicista desenvolvida por Taylor. Motta et al. (1987) afirmam que esse assunto no novo, entretanto, ainda nos dias atuais questo polmica e est longe de consenso. Na dcada de 60, esse debate toma espectro mais amplo na literatura acadmica, principalmente nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Para Storch (1985), citado por Coutinho (2000), esse movimento aparece em decorrncia de vrios fatores, tais como o declnio da hegemonia americana, dificuldades decorrentes de relaes industriais conflitantes, aumento das exigncias dos trabalhadores, avano tecnolgico e busca das empresas por melhor qualificao dos profissionais. O fato dos diversos pesquisadores estudarem sobre participao dos trabalhadores nas empresas e no chegarem a consenso explicado por Hodson, citado por Coutinho (2000). Esse autor afirma que alguns pesquisadores associam a gesto participativa transferncia de poder aos trabalhadores, pautado no aumento das suas responsabilidades. trabalho e conhecimento da produo. Essas crticas, na viso de Pateman (1992), atribuem-se indefinio sobre o termo participao. Embora seja bastante utilizado por aqueles que Outros veem na gesto participativa uma nova estratgia de gesto para extrair dos empregados mais

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escreveram sobre administrao, em muitos casos esse termo no definido ou possui definio imprecisa. O ponto central da discusso seria como essa forma de gesto pode representar avano ou retrocesso para os trabalhadores. As interpretaes parecem insuficientes para explicar as causas e consequncias do processo participativo e a investigao sobre o tema requer novos estudos sobre o homem e suas relaes de trabalho (COUTINHO, 2000).

2.3 Administrao participativa: viso contempornea sobre administrao Kaufman (2001) salienta que a questo da administrao participativa em conjunto com a temtica gesto estratgica de recursos humanos assunto contemporneo e tem origem recente. Esse temas emergiu principalmente aps a Segunda Guerra Mundial e tem como principais estudiosos os acadmicos Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris e H. Igor Ansoff. Maximiano (2000) ressalta que, ao longo da histria da evoluo da administrao, vrios estudos sobre o trabalho e o indivduo tentam explicar quais fatores influenciaram o desempenho dos funcionrios e como este pode influenciar o desenvolvimento e o desempenho das organizaes. Entre os fatores identificados, Maximiano (2000) destaca trs principais abordagens: a primeira refere-se ideia de que o desempenho das pessoas e da organizao produto da qualidade dos mtodos de trabalho; a segunda relata que o desempenho das pessoas e das organizaes resulta da qualidade do ambiente humano de trabalho e do grau de conforto psicolgico; a terceira prope a ideia de que o desempenho das pessoas e da organizao resulta da qualidade do trabalho em si e do grau de motivao intrnseca que o trabalho pode proporcionar. O autor considera que a administrao participativa resulta principalmente do entendimento e da contribuio das trs abordagens e que sua aplicao se intensificou devido a dois fatos: desafio da competitividade e evoluo tecnolgica. Drucker (1997) acrescenta que fugir da forma tradicional de administrar pessoas pode trazer resultados benficos para a organizao e para os funcionrios. Considera, ainda, que nos ltimos anos aumentou o interesse por

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esse assunto e que ele tem sido foco de vrios estudos. O que as teorias que avaliaram as relaes humanas consideravam irrelevantes, como a relao do trabalhador com seu prprio trabalho, agora se torna ponto de reflexo de pesquisadores. Com isso, percebeu-se a importncia da adequao do trabalho s necessidades do ser humano que o desenvolve. Desta forma, Maximiano (2002) descreve que a administrao participativa resgata alguns aspectos relacionados qualidade aplicada aos mtodos de trabalho, vistos nas abordagens de administrao clssica e da burocracia; referentes ao ambiente, a abordagem das relaes humanas; e referentes ao trabalho em si, a abordagem comportamental. O autor afirma que, avaliando esses fatores, percebe-se que a administrao participativa est em sintonia com as mudanas ambientais presentes na atualidade, que exigem mudanas rpidas de postura organizacional. Entretanto, para Storch (1985) e Melo (1985), o conceito de gesto participativa consiste em uma forma de manipular os empregados para aumentar a eficincia da organizao. Para esses autores, a empresa pode utilizar a participao como forma de cooptar os trabalhadores em prol dos seus interesses coletivos, almejando apenas mais eficincia empresarial e mais controle burocrtico. Melo (1985) argumenta que estratgias de gesto com o nome de participativas podem se resumir especificamente em tcnicas desenvolvidas por organizaes com objetivos organizacionais de produtividade e de mecanismos institucionais de regulao de conflitos. Pateman (1992), em estudos no campo da participao no trabalho, sugere uma reviso sobre o papel da participao nas diferentes concepes tericas e critica a impreciso com que esse conceito usado em situaes adversas ao trabalhador.
No causa surpresa o fato de os autores de textos sobre administrao no discriminarem, com mais cuidado, as diferentes situaes participativas, quando se considera o motivo pelo qual eles esto interessados em participao no local de trabalho. Para eles, trata-se apenas de uma tcnica a mais entre outras, que pode auxiliar no alcance do objetivo geral da empresa a eficincia da organizao... A participao pode contribuir para o aumento da eficincia, mas o que importa que esses autores utilizam o termo participao no apenas para se referir a um mtodo de tomada de deciso, mas tambm para abranger tcnicas utilizadas para persuadir os empregados a aceitarem decises j tomadas pela administrao (PATEMAN, 1992, p. 95).

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Heller, citado por Coutinho (2000), observa que, na literatura, vrios autores tm associado o tema participao ao aumento da produtividade. Entretanto, pesquisas no tm confirmado essa relao, uma vez que a produtividade depende tambm de fatores externos organizao. Outro ponto importante nos estudos de Heller (1998) est relacionado srie de vantagens associadas a prticas participativas, tais como: aumento da satisfao, da produtividade e da lealdade no trabalho, assim como a reduo da resistncia a mudanas. Os resultados desses estudos mostram que apenas na primeira vantagem aumento da satisfao possvel constatar a associao com as prticas participativas. Heller registra, tambm, em prol das prticas participativas, o fato de psiclogos afirmarem que estas so necessrias para o desenvolvimento psicossocial (HELLER, 1998, apud COUTINHO, 2000). O aumento da competio no mercado econmico atual, associado mobilidade do deslocamento do capital no mundo e falta de empregos, faz surgir a necessidade de mais entendimento entre empresas e empregados. Assim, mudanas na gesto do trabalho, inovaes em busca de mais flexibilidade e criao de sistemas participativos tornaram-se imprescindveis (BRESCIANI, 1994; MARTINS, 2000; MELLO, 2000; PASTORE, 1994; todos apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009) Johann (2004) acentua que existem fortes evidncias de que o modelo de gesto participativa promove mais eficincia organizacional, melhorando a produtividade e a rentabilidade. Entretanto, afirmar que um modelo de gesto que privilegie tomadas de decises participativas seja uma frmula nica para toda e qualquer empresa atingir esse nvel de excelncia , no mnimo, menosprezar as caractersticas da organizao, sua cultura, seu ambiente externo e interno e, principalmente, no considerar o negcio ao qual ela se destina. Complementando o estudo sobre formas de gesto e de relaes humanas nas organizaes, McLagan e Nel (2000) reforam que os princpios de viso econmica e mecnica do comportamento humano precisam ser reavaliados na administrao participativa. Segundo esses autores, a reestruturao na forma de fazer gesto, tentando criar um ambiente democrtico e confrontando as crenas mais profundas sobre a natureza da pessoa, conduzir as organizaes em direo participao autntica.

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2.4 Contextualizao e conceitos para o tema gesto participativa Melo (2000), citado por Beltro (2006), reporta que a adoo de sistemas de gesto mais participativos so fatos percebidos em empresas mais competitivas. Segundo esse mesmo autor, a administrao participativa se consolida quando se utiliza de suficiente nmero de programas, com o intuito de envolver os empregados. Desta forma, a participao pode criar condies favorveis motivao das pessoas para contriburem, na medida em que lhes so dadas oportunidades de iniciativa e criatividade, no alcance dos objetivos organizacionais. Para Beltro (2006), a participao, com base em um processo social pelo qual as pessoas se tornam um grupo ou organizao, encoraja essas pessoas a aceitarem responsabilidades nas atividades de seus grupos. A administrao participativa, portanto, pode propiciar o desenvolvimento de novos estudos do comportamento humano nas organizaes e ter, como uma das propostas, a superao de conflitos entre o indivduo e a organizao (MELO 2000, apud BELTRO, 2006). No entendimento de Ferreira, Reis e Pereira (2006), a administrao participativa pode ser implementada usando-se vrias estratgias. Para a efetivao dessas estratgias, a organizao deve investir, sobretudo, em treinamento, desenvolvimento, informao e comunicao. A partir desses investimentos em instrumentos e tcnicas, mudanas culturais necessrias podem ser promovidas, o que acarretar mudanas de comportamento e at de valores.

2.4.1 Contextos da gesto participativa Pesquisa bibliogrfica sobre o tema gesto participativa, apesar de revelar alguns estudos que oferecem subsdios para o desenvolvimento do assunto em uma perspectiva acadmica, no oferece material suficiente para cobrir toda a complexidade do tema. No entanto, na literatura sobre o tema gesto participativa ou administrao participativa, verifica-se a presena de autores com vis consultivo e emprico, que procuram suprir e/ou complementar as lacunas nos

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estudos acadmicos. Dessa forma, faz-se necessrio identificar alguns autores escolhidos como referncia e circunscrev-los em categorias para melhor entendimento dos pontos de vista por eles apresentados e dos contextos a partir dos quais essas vises foram construdas. O QUADRO 3 apresenta esses autores e suas origens: QUADRO 3 Origens de autores que abordam o tema administrao participativa Tema: Administrao Participativa Autores Origem dos autores Kurt Lewin Rensis Likert Douglas McGregor Abraham H. Maslow Chris Argyris Acadmica H. Igor Ansof Bruce E. Kaufman Antonio Cesar Amaru Maximiano Fernando Prestes Mota Patricia McLagan; Cristo Nel; Consultiva Walter Lerner Ricardo Semler Emprica / Prtica Maximiano (1995) relata que a administrao participativa ou o simples processo de participao tem sua origem na Antiguidade, mais precisamente na Grcia, com o surgimento da democracia. Embora a ideia tenha expressiva longevidade na histria da administrao, sua aplicao passou a ser discutida e estudada com mais profundidade somente aps a Segunda Guerra Mundial. McLagan e Nel (2000) afirmam que marcante avano na administrao participativa no campo da teoria e da prtica ocorreu no transcorrer dos anos 80 a 90. Empresas comearam a utilizar tcnicas de administrao participativa, o que parece ter provocado fortes repercusses no meio empresarial, justamente por revolucionar as prticas tradicionais. As razes pelas quais essas empresas passaram a usar a participao administrativa foram de ordem prtica e no humanista. Elas perceberam que a administrao participativa permitia substituir as estruturas hierrquicas pela autogesto, na base da pirmide organizacional, possibilitando mais eficincia e economia, j que o nmero de chefes era reduzido.

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Crticos relatam que a efetividade dos esquemas participativos nessas empresas no foi comprovada e os exerccios de participao nas organizaes no chegaram a representar o exerccio democrtico como instrumento de deciso. Na realidade, identificou-se somente o surgimento de ambientes participativos que proporcionaram reduo de custos, intensificao do ritmo de trabalho e incremento das atividades de trabalho, sem alteraes na relao de poder nas empresas (BRESCIANI, 1994; FLEURY, 1987; OLIVEIRA, 1991; STORINO et al., 1999, todos apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009). No Brasil, a participao foi tratada com simplismo e tambm no encontrou terreno frtil na cultura brasileira, marcada pelo personalismo, clientelismo e pelo patrimonialismo (GUARA; FLEURY, 2008 apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009). Percorrendo a literatura, verifica-se que o tema gesto participativa pode ser encontrado em diferentes situaes organizacionais e institucionais. Corra (1991) e Beltro (2006) analisaram a gesto participativa no mbito educacional, na busca de um entendimento de como a administrao escolar pode ser vista em face das perspectivas de democratizao das relaes sociais. Esses autores procuraram avaliar principalmente a integrao dos segmentos escolares e extraescolares pela gesto participativa. Os estudos conduziram constatao de que, apesar das prticas participativas, teoricamente, direcionarem a administrao da educao para uma forma democrtica e participativa bem definida, ela est mais prxima de um quadro autoritrio de gesto. Assim, os autores sugerem novas pesquisas e observaes, buscando-se preencher as lacunas que o estudo sobre gesto participativa apresenta em relao administrao escolar. Amado (2002), Moggi (1991), Meneghine (2009), Silva Filho (1995) e Penterich (2006) estudaram o tema gesto participativa voltado para empresas de servios e indstrias. Tentaram entender ou identificar o grau de participao dos funcionrios no que tange aos aspectos operacionais, administrativos, de qualidade da produo, de atendimento a clientes e de alto nvel de eficincia produtiva. O principal aspecto abordado por essas pesquisas est pautado na busca da excelncia empresarial a partir de prticas participativas como forma de diferencial competitivo no mercado econmico.

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O aspecto tecnolgico o principal meio fomentador da gesto participativa, o que propicia ambiente favorvel aos processos decisrios, ao proporcionar s organizaes procedimentos operacionais interativos e mais qualificados (BASTOS, 2007; BELTRO, 2006). rgos e secretrias de governos municipais, estaduais ou federais tambm so avaliados sob a tica da gesto participativa. Melo (2004), no mbito do governo estadual (secretarias), identificou como o tema visto para verificar o grau de participao que os indivduos possuem no processo administrativo e governamental e como esse estilo de gesto pode melhorar o nvel de desempenho do servidor pblico, refletindo na qualidade dos servios prestados comunidade. Em todos os cenrios pesquisados o ponto fundamental do tema gesto participativa est associado ao nvel de envolvimento das pessoas no processo. A gesto participativa se apresenta como uma possibilidade de trabalhadores e organizaes, em conjunto, poderem criar oportunidades de utilizao de prticas participativas em um ambiente de trabalho mais humano e realizador. Para Katz e Kahn, citados por Moggi (1991), o envolvimento do indivduo em um sistema, de forma a entender e introjetar as metas organizacionais como seus prprios objetivos, reflete uma variedade de condutas que apoiam a misso da organizao e visam a obteno de mais produtividade em suas aes. Uma das marcantes caractersticas que se pode destacar no modelo de gesto da participativa diz respeito anlise feita no livro O Lado Humano da Empresa, de McGregor (1999). Embora j tenha sido mencionado no subitem 2.1, importante ressaltar as consideraes desse autor relativas teoria Y. Ele comparou duas teorias: a teoria X (refere-se forma tradicional de administrar, mecanicista e pragmtica) e a teoria Y ( fundamentada em concepes modernas a respeito do comportamento humano e que, de alguma forma, define a importncia da natureza humana no processo de gesto participativa). McGregor (1999) com a teoria Y, aborda concepes e premissas ligadas natureza humana e almeja desenvolver uma forma de administrao democrtica e dinmica. Administrar consiste em criar oportunidades, retirar obstculos, desenvolver potencialidades, estimular o crescimento individual e deixar claros, a todos na organizao, os objetivos principais da empresa. As concluses relativas teoria Y passaram a descrever o indivduo como um ser humano que tem

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necessidades de realizaes, de ser reconhecido socialmente e capaz de desenvolver habilidades e adquirir conhecimento. Fundamentalmente, o ser humano busca o xito naquilo que faz.

2.4.2 A gesto participativa, segundo acadmicos Maximiano (1995) descreve administrao participativa como uma filosofia ou uma poltica de administrao de pessoas, que procura valorizar principalmente a capacidade de tomar decises e de resolver problemas. Administrao participativa, para Johann (2004), um modelo de gesto no qual os funcionrios de uma organizao podem influenciar nas decises, exercer controle, ter poder e sentir-se efetivamente envolvidos na organizao:
[...] em seus limites superiores, ou em sua plenitude, a administrao participativa pode elevar os funcionrios a uma situao paritria em relao aos empresrios, o que enseja que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa. [...] na administrao participativa pressupe que haja um envolvimento permanente dos funcionrios na fixao dos objetivos, na definio de planos de recompensas econmicas, no aperfeioamento de mtodos de trabalho e na aferio do progresso individual (JOHANN, 2004, p. 116-117).

Silva Filho (1995) reala que uma administrao participativa possui caractersticas marcantes, que devem estar bem claras, tais como: O processo decisrio totalmente descentralizado, a cpula define polticas e controla os resultados da organizao; o sistema de comunicao deve ser eficiente para o sucesso da empresa; o trabalho deve ser feito em equipe, com confiana mtua, participao e envolvimento intensos; a utilizao de recompensas sociais, materiais e salariais deve existir; as punies existem, mas so raras; quando ocorrem, devem ser participadas e definidas pelas equipes. Para Likert (1961), nas organizaes que praticam gesto participativa existe a filosofia empresarial de total confiana nos subordinados, de estmulo

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ampla interao supervisor e subordinado e o envolvimento de todos os nveis no processo de controle. A gesto participativa caracteriza-se por ser uma forma de organizao do trabalho que permite aos colaboradores o controle dos resultados do trabalho, assim como certo controle sobre o prprio trabalho. Ela uma proposta que oferece mais participao em ambientes cognitivamente mais saudveis, resultando, assim, em aumento de produtividade na organizao (SILVA apud AMADO, 2002, p. 33). Amado (2002) acrescenta que o sistema de gesto participativo para ter sucesso deve ser implantado na base da pirmide, ou seja, entre o pessoal operacional. As decises, em sua maioria, so delegadas aos nveis organizacionais5; apenas as polticas e diretrizes gerais so definidas pelo nvel estratgico6. De acordo com Walton (1992), a administrao participativa representa a libertade democrtica de as pessoas tornarem-se parceiras dos negcios, participantes dos custos e dos benefcios da atividade empresarial. Assim, a participao seria o envolvimento mental e emocional em situaes de grupo, que encoraja as pessoas a contriburem para os objetivos e a assumirem as responsabilidades de alcan-los por meio de um processo de integrao entre gerentes e subordinados. A participao deve envolver mudanas de estilo de uma empresa, principalmente na maneira como so tomadas as decises e no tratamento entre as pessoas. Normalmente envolve quebra de paradigmas, mudanas de atitude e desenvolvimento de novas atitudes (SOUZA apud AMADO, 2002, p. 37). Para Maximiano (1995), adotar um modelo de gesto participativa consiste numa mudana de postura, que exige o desenvolvimento de novas habilidades e no simplesmente uma mudana de procedimentos. A implantao de gesto participativa demorada e um aprendizado constante, que no tem limite para terminar. Plunkett e Fournier (1991), citados por Ferreira, Reis e Pereira (2006), definem administrao participativa como uma filosofia cujo pressuposto de que
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Nveis da administrao nas organizaes, os quais esto interligados aos nveis decisrios (nvel operacional, nvel ttico e nvel estratgico).

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o processo organizacional de decises deve ser feito de forma a garantir que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos ao nvel hierrquico mais adequado. O propsito principal dessa forma de gesto garantir que as decises efetivas sejam tomadas pelas pessoas mais apropriadas. Complementando esses autores, Likert (1961) menciona que a participao poder aumentar a motivao do empregado e sua produtividade. Sendo assim, quanto mais alto o grau de participao existente numa organizao, mais marcante ser o efeito benfico. O autor ainda relata que a natureza da participao deve estar em sintonia com os valores, aptides e expectativas das pessoas envolvidas. No se deve conceber a participao como um processo ou atividade isolada, e sim como uma escala inteira de processos e atividades. A participao uma sequncia contnua. Participao um ato de confiana na potencialidade dos subordinados, criando oportunidades sob condies adequadas para que as pessoas tenham influncia nas decises que as afetam (McGREGOR, 1999). O autor afirma que a participao coerente com a teoria Y, a administrao por integrao e autocontrole.( QUADRO 1).
A participao que brota das pressuposies da teoria Y oferece oportunidades concretas para satisfao do ego do subordinado e pode, assim, afetar a motivao no sentido dos objetivos organizacionais. [...] a participao no uma panaceia, um instrumento de manipulao, um estratagema, uma ameaa. Usada de forma prudente e com compreenso, a participao acompanha, naturalmente, a administrao por integrao e autocontrole (McGREGOR, 1999, p. 146-147).

Bernstein (1983), citado por Coutinho (2000), conceitua participao como um tema vago e sujeito a vrias interpretaes. Existem autores que consideram participao como o baixo nvel de influncia que o funcionrio pode exercer. Outros, como Paterman, consideram participao como um amplo espectro de influncia dos trabalhadores nas decises da empresa. Apesar de no serem consonantes em todos os aspectos sobre o significado de participao, os autores mencionados concordam que a administrao participativa considerada fundamental quando se fala em
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o que consolida a interao entre os aspectos internos ou controlveis e os aspectos externos ou no controlveis das organizaes.

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empresa competitiva. Ela pode integrar os trabalhadores aos objetivos da empresa e com isso melhorar o comprometimento com as decises. Pode tambm aumentar a confiana do trabalhador na organizao e melhorar a comunicao e o relacionamento interno; pode gerar mais satisfao aos trabalhadores e, consequentemente, mais rendimento profissional (MELLO, 2000 apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009). Na viso de Maximiano (1995), a administrao participativa est fundamentada em cinco conceitos: autoridade formal, liderana, autonomia, disciplina e obedincia. Entretanto, ainda no se tem na literatura consenso sobre o assunto, tampouco foram ordenadas suas tcnicas. Em estudos sobre a administrao participativa, Maximiano faz algumas observaes sobre esse tema, tentando descrever essa forma de gesto e desmistificar alguns aspectos:
1. Administrao participativa no uma teoria desenvolvida por japoneses, e sim inventada pelos gregos com o nome de democracia. 2. O trabalho em grupo primordial e a mais importante ferramenta da administrao participativa. 3. No existe receita para essa forma de gesto. 4. A autoridade do chefe no comprometida. Esse profissional passa a ser orientador, coordenador e deixa de lado a postura hierrquica impositiva. 5. Ocorre mais envolvimento do chefe com seus auxiliares. 6. Todos compartilham a responsabilidade, mas o lder assume a responsabilidade final. 7. A administrao participativa por si s no resolve problemas que independem do gestor ou de sua equipe. 8. A administrao participativa pode melhorar o desempenho de organizaes governamentais envolvendo funcionrios, clientes e fornecedores em seus processos decisrios. 9. No se faz administrao participativa por decreto. 10. Administrar participativamente no significa concordar com todas as proposies do grupo (MAXIMIANO, 1995, p. 14-19).

A gesto dos indivduos deve ser coerente com as estratgias da empresa. Deve-se, ainda, considerar que o investimento na relao entre empresas e seus funcionrios resulta na participao ativa destes na produo e na gesto da produo, ou seja, na contribuio para o xito da empresa. O indivduo passa a ter mais compromisso com a empresa e, consequentemente, mais expectativas em relao ao seu prprio desempenho. Isso envolve suas esperanas, motivaes e profissionalismo, assim como implica mais flexibilidade e mais

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confiana no trabalho realizado (HERMEL, 1990, apud PREDEBON; SOUSA, 2003). Outro ponto que deve ser sublinhado que uma estrutura de participao, em longo prazo, torna-se mais eficiente devido compatibilidade entre a personalidade e a estrutura. Em outras palavras, a organizao permite a participao e, consequentemente, produz indivduos responsveis por essa participao (PATEMAN, 1992).

2.4.3 A gesto participativa, segundo consultores e a viso prtica McGalan e Nel (2000) salientam que em meados dos anos 50 e 60 surgiram alguns movimentos direcionados reestruturao dos sistemas organizacionais. Esses movimentos objetivavam substituir a organizao funcional por outra focada no mercado, na localizao ou no produto. Estratgia, viso, valores, qualidade e processos de remunerao foram aspectos vistos como pontos de sustentabilidade para as mudanas que as organizaes precisariam fazer, a fim de se adequarem s necessidades do mercado e sobreviverem. McLagan e Nel (2000) concordam que novas formas de gesto, em especial a gesto participativa, podem ser incrementadas pelas transformaes advindas da modernizao tecnolgica. Eles afirmam que:
medida que a tecnologia transforma o trabalho, a participao recebe outro impulso. A tecnologia est mudando a natureza do trabalho e liberando mais tempo tempo que pode ser dedicado participao. Como a tecnologia reduz o nmero de pessoas necessrias para produzir um produto ou servio especfico, ela aumenta o escopo da produo pelo que cada trabalhador responsvel... Essa demanda de participao tambm crescer medida que a fora de trabalho crescer de forma cada vez mais diversa (McLAGAN; NEL, 2000, p. 30).

Quebrar paradigmas, conforme afirmam McLagan e Nel (2000), a nica forma de mudar para uma gesto participativa. Nesse sentido, a participao organizacional, de forma autntica, necessita da confrontao de crenas e da quebra de paradigmas sobre a natureza das pessoas. Os sistemas humanos so, por natureza, auto-organizados. Baseando-se nessa crena, cada organizao,

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considerando os sistemas humanos auto-organizados, escolhe o prprio caminho para a participao. Esses autores citam, como maior desafio da nova era da participao, a questo de como emocionar pessoas para elevar o fator participao ao nvel da opo social e filosfica. No entanto, a quebra de paradigmas muito complicada em empresas que possuem administrao rgida e apoiada na figura de um organograma definido e com vrios nveis. Por isso, a transio da forma de gesto autocrtica para uma gesto participativa foi gradativa (SEMLER, 2006). De acordo com Semler, existem trs condies sine qua non para a sobrevivncia de uma organizao em longo prazo:
1. Capacidade de enxergar a necessidade de mudanas a tempo, com coragem para implement-las antes que seja tarde demais. 2. Fazer a empresa funcionar atravs da efetiva participao de seus funcionrios e ter uma linha de conduta administrativa flexvel e aberta a transformaes. 3. Ter uma cultura prpria e definida, que no seja adaptada s condies do momento, mas sim perene em suas crenas bsicas (SEMLER, 2006, p. 60-61).

Complementando a viso de Semler (2006), autores como McLagan e Nel (2000) explicam por que algumas mudanas na forma de gesto fracassaram e por que mudanas em direo participao tm avanado. Segundo esses autores, o diferencial est na agilidade de recepo e transmisso de informaes. A disponibilidade da informao em tempo real possibilita a autoadministrao. No passado, as pessoas, organizaes e at mesmo pases permaneciam isolados. Atualmente, a internet, a televiso e telefonia celular reduziram as distncias, provocando estreitamento na troca de informaes. Dessa forma, o acesso a informaes elimina fronteiras e favorece a independncia das pessoas, proporcionando a elas opes de escolhas e, consequentemente, exigindo mais participao. Para McLagan e Nel (2000), a organizao participativa interligada e envolve todas as pessoas em todos os nveis: deciso, ao, formulao e implementao. Exige que as pessoas tenham nova viso de mundo e assumam posturas mais maduras e profissionais. A participao ressalta a possibilidade de as pessoas colocarem toda a sua capacidade naquilo que fazem. A participao, assim como o tempo, o espao, a comunicao e o crescimento, uma espiral

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autossustentvel, por ser o centro dinmico da prpria vida (McLAGAN; NEL, 2000, p. 286). Para Semler, existem duas premissas bsicas que definem o sucesso para a introduo eficaz de novas tcnicas de gesto.
1. Encaixe cultural e orgnico com o resto do que se faz na empresa. 2. Existncia de processo de longa maturao, e no um programa de curto prazo para resolver um problema de gesto, produtividade ou qualidade (SEMLER, 2006, p. 144).

Semler (2006) enfatiza, ainda, que a cultura de uma empresa fator primordial no desenvolvimento de uma gesto, seja ela qual for. A vitalidade da empresa define o seu sucesso ou fracasso. Entretanto, Likert (1975), McGregor (1999) e Maximiano (1995), entre outros acadmicos, acreditam que o sucesso das mudanas na forma de fazer gesto est diretamente ligado a mudanas na forma de pensar. Maximiano (2000) refora a afirmao explicando que: No h receitas. A administrao participativa muito mais uma filosofia ou poltica de trabalho do que tcnica. Cada dirigente e empresa podem criar seus prprios mtodos de administrao participativa (MAXIMIANO, 2000, p. 17). Buscando identificar quais fatores foram determinantes para a mudana na forma de gesto de algumas organizaes, McLagan e Nel (2000) desenvolveram um estudo pautado em alguns construtos que, em sua opinio, so fundamentais para promover as alteraes na forma de gesto. De acordo com esses autores, para a implementao de mudanas, necessrio determinar o grau de participao e de autoritarismo das organizaes. Para isso, eles listaram nove categorias que devero ser analisadas em uma empresa: valores; estrutura; liderana; processos gerenciais; informao; relacionamentos; competncias; controle e remunerao. Esses autores preconizam que essas nove reas possuem alto nvel de influncia nas quais a reengenharia gentica que visa a participao deve se concentrar. A escolha por somente estudar essas reas no se deu pelo fato de que elas abrangem todas as facetas de uma organizao, mas pautou-se no grau de influncia que elas exercem em todo o sistema, em outros sistemas, prticas e interaes.

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Essas nove reas esto presentes em qualquer organizao, reforandose umas s outras. Juntas estabelecem a fora do exerccio autoritrio do poder de forma que nenhum organograma possa evidenciar. O trabalho dos autores consiste no estudo dessas nove reas da organizao, no propsito de identificar o grau de influncia dessas reas e tambm o grau de maturidade da organizao e das pessoas para tratar e participar das decises inerentes a esses principais elementos. McLagan e Nel (2000) acreditam que a organizao participativa como tambm a autoritria so internamente consistentes. As partes se encaixam, expressando valores e suposies que se sustentam mutuamente. Assim, faz-se necessrio evidenciar os principais elementos desse contexto e estud-los de forma individual, observando como cada um influencia a organizao, as pessoas e qual a propenso a mudanas na forma de gesto. Complementando o estudo, McLagan e Nel (2000) no descartam e no negam o uso da autoridade. Pelo contrrio, procuram ratificar que qualquer sistema de controle (governo, comunidade, empresas e famlias) exerce seu poder e possui direitos e responsabilidades. A diferena seria a viso dos dirigentes sobre o exerccio da autoridade. Lerner (1991) esclarece que adotar a administrao participativa no significa deixar de administrar, e sim ampliar o envolvimento do chefe com seus subordinados. Nesse tipo de administrao, cresce o papel de diretor de equipe e continua sendo fundamental seu desenvolvimento de competncias tcnicas. O que muda o envolvimento do grupo na tomada de decises e o aumento da autonomia. Acontece, principalmente, um compartilhamento das questes de cunho tcnico entre o chefe e o grupo. Desta forma, chefia e liderana esto presentes na gesto participativa, o que muda a maneira de ver essa posio. Ordens, orientaes e instrues pertencem e so necessrias a qualquer sistema organizacional. Para fundamentar suas afirmativas, Lerner recorreu definio de administrao participativa constante nos estatutos da Associao Nacional de Administrao Participativa (ANPAR).

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[...] modelo de gesto humanizada que emprega participativamente o trabalho e o talento humano e se baseia na equitativa convergncia de interesses de fornecedores, empregados, clientes, tendo como objetivo criar melhores condies para a organizao cumprir seu papel social de produzir resultados adequados aos seus propsitos e satisfazer convenientemente as necessidades da comunidade (ANPAR, apud LERNER, 1991, p. 58).

Para o Instituto ETHOS de Responsabilidade Social7, gesto participativa a capacidade de a organizao desenvolver tcnicas direcionadas para o compartilhamento de poder nas tomadas de decises. Para isso, preciso criar ambiente favorvel e sistemas de sugestes eficientes, duradouros e formar e direcionar as pessoas para eliminao de problemas (ETHOS, 2003). De acordo com Pateman (1992), enquanto a teoria da administrao mais ortodoxa se origina das doutrinas cientficas de Taylor e dos textos tericos como Urwick, os quais enfatizam a forma piramidal na cadeia de comando, as novas teorias se originam das teorias psicolgicas modernas, como de Maslow, e do movimento de relaes humanas oriundo dos estudos de Elton Mayo. No decorrer deste captulo, pde-se verificar as vrias contextualizaes, definies e caractersticas sobre formas democrticas de gesto e, especificamente, sobre a gesto participativa. Pde-se registrar que existem vrias maneiras de se entender o que gesto participativa. Entretanto, a implantao ou no desse modelo de gesto est diretamente relacionado mudana de postura no tratamento das relaes humanas na organizao. Esse material coletado, organizado e estruturado servir como arcabouo terico para o estudo de caso da gesto da Semco Equipamentos. luz deste referencial terico, pretende-se o entendimento de como e por que o modelo de gesto adotado por essa organizao teve sua perenidade garantida por mais de duas dcadas e de como e quais mecanismos so usados para a sustentabilidade do mesmo.

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma organizao nogovernamental criada com a misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa (Disponvel em http://www.ethos.org.br).

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3 IMPLANTAO DA GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS

Este estudo pretende descrever dois perodos distintos na empresa Semco. O primeiro perodo inicia-se na sua fundao, em 1953, e vai at o final de 1979, quando a direo da empresa assumida pelo filho do fundador, Ricardo Frank Semler. Esse perodo foi caracterizado por uma gesto tradicional, mecanicista e voltada para a fabricao de equipamentos destinados principalmente ao mercado brasileiro e tambm ao mercado da contrao naval. O segundo corresponde ao perodo no qual a forma de gesto da Semco era voltada para a gesto participativa e caracterizou-se principalmente pela diversificao dos negcios e pela parceria com grandes multinacionais, de prestao de servios.

3.1 A criao da Semco e a gesto do engenheiro Curt Semler, seu fundador Para buscar o histrico sobre a fundao da empresa e seu desenvolvimento e crescimento at o final da dcada de 70, quando Ricardo Frank Semler sucedeu seu pai frente dos negcios, houve a necessidade de buscar informaes em documentos internos e tambm foi preciso buscar informaes e depoimentos com o funcionrio mais antigo da organizao, que vamos chamar de entrevistado 01. O entrevistado 01 est na empresa h 50 anos e nesse perodo teve a oportunidade de trabalhar com o engenheiro Curt Semler durante 20 anos. Por isto, pode-se consider-lo o elemento fundamental na descrio da forma de gesto da Semco sob o comando de seu fundador. De acordo com o entrevistado 01 a Semco (Semler Company) foi criada pelo engenheiro austraco Curt Semler, em 1953, que iniciou suas atividades na Argentina e logo depois transferiu suas atividades para o Brasil, em busca de novas oportunidades. Sua principal atividade nessa poca era a confeco de

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equipamentos de refino de leo vegetal e mineral. O entrevistado 01 relata que 95% das atividades da empresa eram canalizadas para a fabricao desse tipo de equipamento. Nos anos 60, em decorrncia de um plano de crescimento da indstria naval brasileira, a Semco dirigiu seus negcios para esse setor. Nos anos que sucederam essa mudana at a ascenso de Ricardo Semler presidncia da empresa, a Semco tinha como principal atividade econmica a fabricao de equipamentos e peas destinadas construo naval. De acordo com o entrevitado 01, 80% de tudo aquilo que a Semco produzia eram destinados ao setor naval, o qual proporcionava certa tranquilidade financeira empresa. Vale salientar que a Semco era uma empresa pequena e bem-sucedida e com a produo dirigida principalmente para a construo naval, podendo ser comparada a uma empresa de um nico cliente e, sendo assim, totalmente dependente desse mercado. Pelos relatos feitos pelo entrevitado 01, essa dependncia no incomodava os gestores da empresa, pois acreditavam que esse crescimento seria sustentvel e que a construo naval seria a melhor alternativa de transporte. Altos investimentos do governo brasileiro foram destinados a esse setor. Durante 1960 a 1979, o setor proporcionou Semco extraordinrio crescimento econmico. Contudo, no incio da dcada de 80, esse setor comeou a apresentar retrao e os investimentos governamentais sofreram reduo, provocando na Semco a necessidade de buscar novos segmentos de mercado, com o intuito de minimizar seus possveis impactos originados da retrao da indstria naval. Em relao forma de gesto desse perodo, o entrevistado 01 informa que a empresa se caracterizava por uma gesto autocrtica e conservadora, com hierarquias bem definidas e com pouca viso empreendedora. A empresa era marcada pelo desenvolvimento de equipamentos e peas direcionadas unicamente para um mercado. O desenvolvimento de produtos para outros mercados no fazia parte da estratgia da empresa.

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Os trabalhadores no tinham reivindicaes de qualquer espcie, as tarefas eram repassadas pelos superiores que tinham e ao final do ms recebiam seus salrios como reconhecimento por este trabalho. [...] alguns funcionrios eram mensalistas e outros eram horistas. Normalmente os trabalhadores de fbrica eram horistas e os administrativos e chefes eram mensalistas (Entrevistado 01).

Percebe-se que as afirmaes feitas pelo entrevistado caracterizam a forma de gesto da Semco como mecanicista, com horrios bem definidos, processos, planejamento bem elaborado, linha de produo bem estruturada. O entrevistado 01 afirma que durante esses 50 anos em que trabalha na empresa alguns pontos devem ser salientados, pois, independentemente da forma de gesto, existem algumas caractersticas que fazem a diferena entre as duas fases da empresa e que esto pautadas por uma administrao familiar.
A empresa nunca atrasou um pagamento de salrio nestes 50 anos em que trabalho nela. O Ricardo uma pessoa visionria e gosta de correr riscos, ao contrrio de seu pai, que tinha caractersticas conservadoras e uma criatividade voltada para a linha de produo da empresa. O Dr. Curt Semler era uma pessoa de difcil acesso, dificultava o relacionamento dele com os funcionrios. Tnhamos linhas de produo claras e bem definidas com diretores, gerentes, supervisores, encarregados e trabalhadores de fbrica. Quem pensava e tomava decises na empresa estava no nvel gerencial e de diretoria (Entrevistado 01).

Esse trecho do depoimento confirma o estilo autocrtico com que a Semco, uma empresa familiar, era conduzida e a sua hierarquizao com acentuada distncia entre a cpula e a base da organizao burocratizada e pouco aberta criatividade individual. Era caracterizada pela confidencialidade de informaes, em que poucos tinham acesso s informaes e utilizavam esse privilgio para manterem o poder. Era parecida com a maioria das empresas da poca, podendo-se dizer que era normal. De acordo com Ricardo Semler (2006), logo nos primeiros dias frente da direo da empresa algo lhe chocou profundamente: a revista feita nos operrios ao final da jornada de trabalho. O mesmo acontecia com a chapeira de carto de ponto, que era fiscalizada por um guarda para evitar que algum funcionrio batesse o carto do colega. No existem documentos que informem com clareza a forma de gesto utilizada na Semco desde sua fundao at o ano de 1980. As inferncias feitas

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sobre o modelo de gesto adotado pela Semco at a dcada de 80 esto pautadas na entrevista do nico funcionrio ainda ativo na organizao e tambm nos livros escritos por Ricardo Semler. Essas informaes foram teis para reconstruir e descrever a Semco antes da gesto de Ricardo Semler.

3.2 A Semco sob a gesto de Ricardo Frank Semler Para descrever essa segunda fase da empresa, caracterizada pela mudana na forma de gesto e da direo, foi necessrio entrevistar vrios atores que de forma direta ou indireta participaram ou vivenciaram as decises e aes tomadas naquele momento. Entre eles, encontra-se o entrevistado 02, profissional voltado para a gesto de recursos humanos, e sua equipe, constituda pelos entrevistados 03 e 04, todos contratados e dedicados a desenvolver e implantar a nova forma de gesto da Semco. Alm deles, pode-se tambm mencionar o entrevistado 05, gestor de operaes contratado para contribuir no desenvolvimento das atividades operacionais da empresa. O entrevistado 02 comenta que foi na Semco que conseguiu terreno frtil para desenvolver suas idias de mudar a forma de tratar as pessoas e melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados. A deciso de vir trabalhar na Semco veio ao encontro de poder ver naquela pequena empresa a possibilidade de realizar suas mais profundas aspiraes na gesto de pessoas. A mudana na direo da empresa ocorreu na dcada de 80, com a ascenso de Ricardo Frank Semler, filho de Curt Semler, fundador da Semco. Ao assumir a empresa, Ricardo a encontrou com seus negcios totalmente dirigidos para a indstria naval e com um restrito nmero de clientes (os estaleiros).
Em 1980, com apenas 21 anos de idade e ainda um estudante de Direito, Ricardo Semler assumiu a direo da empresa. A partir desse momento comeou uma nova histria, repleta de lances de ousadia e que transformou a Semco numa organizao muito especial e conhecida no mundo todo (Entrevistado 02).

De acordo com o entrevistado 02, ao assumir a empresa, Ricardo Semler percebeu que o pai estava acomodado ou no possua lan para mudar a

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situao existente. Para ele, o desafio era grande, pois mudar um time que est vencendo muito difcil e o normal do ser humano mudar quando est perdendo. Para isto, precisava de viso e coragem para promover mudanas que no expressassem regresso ou declnio da pontecialidade da empresa. Outro ponto curioso relatado pelo enrevistado 02 sobre o momento de transio da gesto da empresa foi a conscientizao do jovem Ricardo Semler. Como ele conhecia muito bem o pai e tambm se conhecia bem, sabia da incompatibilidade de opinies e de mentalidade. Esse fato fez com que Ricardo Semler no aceitasse fazer a transio da direo da empresa. Ele foi categrico na posio de no-interferncia do pai em sua gesto e da concesso de autonomia total sobre a empresa. A falta de opes de Curt Semler fez com que ele aceitasse as imposies do filho e a transferncia da presidncia ocorreu sem acompanhamento do pai, situao que o incomodava profundamente e o deixava preocupado a respeito da real capacidade do jovem Semler em conduzir os negcios, sem experincia e sem maturidade empresarial. Ao final da primeira semana da administrao de Ricardo Semler, mais precisamente numa sexta-feira, ele promoveu forte impacto na empresa, pois demitiu vrios parentes e pessoas que ali estavam, simplesmente pelo fato de serem amigas da presidncia. Com isto, houve o esvaziamento da direo. Na segunda-feira aps esse acontecimento, somente ele fazia parte da diretoria e, naquele momento, deu incio profissionalizao da empresa, como ele queria fazer. Ricardo Semler comeou a buscar no mercado profissionais para as diversas reas com o propsito de diversificar e reestruturar a empresa. Foram contratados profissionais para a rea comercial, engenharia, produo e, por ltimo, j no comeo do ano de 1983, contratou o enrevistado 02 para comandar seu pilar de RH e implantar as ideias de transformar o local de trabalho em um ambiente agradvel e no de sofrimento, como a maioria das pessoas achava. Uma das suas principais preocupaes quando assumiu a empresa era a dependncia da mesma em relao indstria naval. Diante disto, a Semco realizou expressivo esforo de diversificao de sua linha de produtos, com o objetivo de livrar-se da forte dependncia a um s ramo de indstria ou a poucos clientes. O caminho mais rpido para essa mudana foi feito pela aquisio de

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licenas de fabricao de empresas como a Philadelphia Mixer e a Littleford Day, que proporcionaram possibilidade de fabricao de misturadores para as indstrias qumica, farmacutica, alimentcia e de minerao.
[...] O Ricardo queria diversificar os negcios, mas no tinha recursos para investir. A ideia foi adquirir empresas (filiais de multinacionais) que passavam por dificuldades no Brasil. Ele no tinha dinheiro, s tinha a vontade e disposio para fazer. Todas foram compradas a preo de banana e com pagamento quando pudesse. Ou seja, o pagamento se daria na recuperao econmica e financeira dessas empresas (Entrevistado 02).

Esse ciclo de diversificaes continuou por meio da aquisio de subsidirias e empresas estrangeiras que estavam querendo deixar o Brasil. Entre elas pode-se mencionar a Baltimore Aircoil, Hobart e a Flakt. Isto possibilitou mais diversificao em seus produtos e, com isto, a empresa passou a fabricar tambm equipamentos para refrigerao e ar-condicionado e mquinas para higienizao de utenslios de cozinha industrial e para o processamento de alimentos. Na segunda metade da dcada de 80, Ricardo promoveu uma mudana na forma de ver as empresas e os negcios nelas desenvolvidos. A gesto centralizada e funcional passou a ser realizada em quatro unidades de negcios: uma unidade naval, uma unidade de equipamentos industriais, uma unidade de refrigerao e uma unidade de bens durveis. Com o conceito de unidade de negcio implantado, caracterizaram as primeiras mudanas na forma de gesto da organizao: mais liberdade, responsabilidade para todos os gestores e pessoas da empresa. Entrando na dcada de 90, a Semco comeou a passar pelo seu terceiro ciclo de mudanas da era Ricardo Semler, pois comeou naquele momento a diversificao dos negcios, buscando-se desenvolver servios inovadores por meio de parcerias com empresas multinacionais, como: Em 1993 associou-se Environmental Resources Management (ERM), empresa de engenharia ambiental, dando origem Semco ERM Brasil; em 1994 associou-se Cushman & Wakefield (empresa de gerenciamento de patrimnio e consulta imobiliria), dando origem Cushman & Wakefield Semco;

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em 1995 associou-se Johnson Controls (empresa de gerenciamento de plantas industriais, supermercados e lojas de departamentos), dando origem Semco Johnson Controls; em 1998 associou-se Resource Geographic Information System (RGIS), empresa de servios de inventrios informatizados voltados para grandes redes de varejo, dando origem Semco RGIS; em 2000, a Semco comeou a passar por um novo ciclo de mudanas e de diversificaes a partir do desenvolvimento e da criao de novas empresas no grupo. Naquele ano surgiu a Semco Ventures, especializada em prospectar e desenvolver novos negcios; em 2001 surgiu a Semco Mobius, empresa especializada em arquivos de documentao integrados e sistemas de recuperao; tambm em 2001 criou-se a Semco Manuteno Volante, com o objetivo de atuar de forma no-fixa em todo o territrio nacional; em 2004 a Semco associou-se Exult (empresa lder e pioneira no mercado de terceirizao de servios de recursos humanos), dando origem Semco Exult; ainda em 2004 associou-se Pitney Bowes (empresa especializada em gerenciamento de documentos) e deu origem Pitney Bowes Semco. A ascenso de Ricardo Semler presidncia da Semco e sua viso de

diversificao de produtos e de negcios levou a empresa a significativo crescimento. O entrevistado 02 salienta que quando Ricardo assumiu, eram cerca de 200 funcionrios e somente uma fbrica. Passados 30 anos a empresa possui 3.500 funcionrios inseridos em vrios negcios dedicados prestao de servios e fabricao de equipamentos.

3.3 Estratgia de implantao da gesto participativa da Semco Percebe-se que Ricardo Semler inseriu na organizao caractersticas prprias, imprimindo nela seu estilo, alterando alguns valores e crenas, o que evidenciado e explicado por Shaefer e Voors (2000). Estes autores explicam que

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o modelo de organizao reflete, consciente ou inconscientemente, a imagem de ser humano que assume a iniciativa, refletindo, assim, a importncia fundamental dos valores e crenas dos criadores para a definio do que ele chamou de alma e mundo espiritual das organizaes. A atitude de recrutar e selecionar pequeno grupo de executivos no incio da dcada de 80 ofereceu uma estrutura bsica para a discusso e o desenvolvimento de uma estratgia de mudana na forma de gesto e de atuao no mercado brasileiro. Uma das contrataes fundamentais neste processo de mudana foi a do entrevistado 02, que ocorrer em um momento no qual Ricardo Semler, passava por problemas de sade. Em seu isolamento para restabelecimento procurou ampliar seus conhecimentos sobre gesto, lendo obras de escritores famosos como Peter Drucker, Michael Porter e Henry Mintzberg, buscando solues para mudanas na forma de gesto da Semco. A viso de uma organizao mais humana, sem sacrificar o crescimento e a lucratividade era o objetivo principal que Ricardo Semler buscava intensamente. Semler conseguiu conciliar atravs de um processo de seleo e recrutamento e em conjunto com os conhecimentos adquiridos em seus estudos o perfil adequado do profissional para ser seu diretor de recursos humanos e o qual possibilitaria realizar as mudanas to esperadas na forma de gesto da organizao.
Pude visualizar a oportunidade de fazer um trabalho mais inovador nessa organizao. Eu e o Ricardo queramos demonstrar que o local de trabalho poderia ser um local de satisfao e no de sofrimento. O trabalho deveria ser um prazer e no uma obrigao. Mas isto no era apenas uma tese humanitria. Acreditvamos que as pessoas que trabalham com prazer podem ser muito mais produtivas (Entrevistado 02). [...] A grande diferena entre o bom senso que foi condenado pela administrao cientfica e o bom senso a que nos referimos que, no primeiro caso, valia o bom senso do patro ou do chefe; e no caso da Semco, falamos em valorizao do bom senso de todas as pessoas (Entrevistado 02).

O entrevistado 02 ressalta que a principal caracterstica do processo de administrao participativa na Semco a simplicidade. O modelo de gesto que fora implantado nada tinha de sofisticao, no privilegiava uma elaborao conceitual e muito menos de planejamento. Quase toda a relao capital-trabalho na Semco era baseada na intuio e no bom senso das pessoas.

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No incio da implantao da gesto participativa, somente algumas pessoas defendiam algumas crenas. Atualmente, tais crenas podem ser consideradas pilares de uma cultura prpria e que compartilhada pela maioria das pessoas da Semco. A seguir esto relacionadas algumas dessas crenas:
As pessoas so capazes de se autodeterminarem e, desta forma, as menos controladas tendem a ser mais produtivas. Os objetivos da empresa e das pessoas podem ser compatibilizados e podem ser complementares. O trabalho no deve ser visto como obrigao e sim como fonte de realizao pessoal. A viso mecanicista que esteve presente nas organizaes por muitos anos inibe a criatividade das pessoas. J a viso humanista permite descobrir em cada pessoa o que ela tem de melhor e estimula o desenvolvimento delas. A existncia de dois lados opostos, na relao capital-trabalho, faz parte do sistema capitalista. Seria uma ingenuidade pensar que o conflito nessa relao possa ser totalmente eliminado. O importante que essa relao, mesmo em momentos de conflito, pode e deve preservar a dignidade das pessoas e propiciar o crescimento das duas partes envolvidas. Para no inibir a criatividade das pessoas, importante deixar claro que todos podem ousar e todos tm direito de errar. prefervel cometer um erro porque se ousou do que permanecer preso s velhas solues j conhecidas, ainda que estas sejam mais seguras. As pessoas valem pelas suas qualificaes pessoais e no pela importncia do cargo que ocupam. Os cargos so passageiros, as pessoas so perenes. Diante de uma dvida, cada um deve ter o direito de procurar a soluo com a pessoa que detenha a informao ou o conhecimento ou a experincia, independentemente do cargo que esteja ocupando. Essa procura no vista como by pass no chefe, mas como uma prtica absolutamente saudvel, aceita pela cultura da empresa. Nenhum modelo de administrao participativa poder ser bem-sucedido e duradouro se no envolver todas as pessoas da organizao. Nenhum administrador corre o risco de perder sua autoridade por no saber responder a alguma pergunta de seu subordinado. Essa apenas mais uma oportunidade excepcional de crescimento dos dois - o que formulou a pergunta e o que vai pesquisar ou procurar outras pessoas que possam ajud-lo. A maioria das pessoas formada por gente sria, honesta, dedicada, colaboradora. Essas pessoas no fazem parte do noticirio de jornais. Por causa dos maus elementos, que constituem a exceo, no tem sentido submeter a maioria a controles humilhantes. Sonegar informao uma forma covarde de exercer o poder. Nenhuma organizao poder contar com a completa adeso das pessoas se no houver absoluta transparncia nas suas relaes. Uma organizao fortemente hierarquizada, com muitos nveis de comando tende a encontrar mais dificuldade para substituir o estilo autoritrio pelo estilo democrtico nas relaes de trabalho (Entrevistado 02).

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O modelo que tem levado a Semco, segundo o entrevistado, a ter um estilo de gesto mais participativo tem como fundamento principal a preocupao em desenvolver o potencial humano e no apenas incentivar por meio de palavras. A presena das crenas fomentando uma cultura prpria caracteriza o propsito de valorizao do capital humano e busca a participao dos funcionrios nas tomadas de deciso da empresa e em suas estratgias empresariais. O processo de desenvolvimento organizacional que levou a Semco a implantar um modelo de gesto participativo, ainda segundo o depoente, comeou com muitos exerccios de reflexo que no incio envolviam somente o corpo diretivo e gerencial da empresa. Tais reflexes somente serviam para estabelecer os objetivos de longo prazo, os valores, os princpios e as crenas que deveriam ser inseridos na organizao e cultuados por todos. A estratgia de Semler para transformar a Semco em uma organizao participativa comeou, segundo as informaes coletadas, com pequenos passos. Os entrevistados 02, 03 e 04 relatam que depois de algum tempo foi percebido que restringir esses valores a um pequeno grupo (ainda que envolvendo todos os gestores) e tentar implement-los de cima para baixo no fazia muito sentido numa empresa que tinha como objetivo a participao das pessoas na sua gesto. A soluo seria encontrar formas de envolver todas as pessoas nessas discusses e procurar validar essas crenas e facilitar o engajamento de todos nos processos participativos. O entrevistado 02 descreve que um dos primeiros desafios enfrentados pelo novo estilo de gesto foi:
O que fazer para que pessoas tratadas como seres imaturos, irresponsveis, severamente vigiados e controlados, executando ordens expressas e sem direito contestao pudessem, de repente, sentar-se para discutir princpios, valores e outros assuntos fundamentais de uma empresa? (Entrevistado 02).

Uma sada simples para esse problema seria, segundo ele, envolver aos poucos as pessoas, nvel por nvel, at chegar ao cho de fbrica, mas infelizmente tal soluo iria requerer tempo de implantao muito dilatado e a ideia que menos agradava a Ricardo era a de conviver com duas espcies de pessoas na organizao: as envolvidas no processo e todos os demais.

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O corpo diretivo preferiu, relata o entrevistado 02, em conjunto com Ricardo Semler, ousar e implantar esse processo de forma coletiva e envolvendo todas as pessoas simultaneamente. Em vez de primeiro se discutir o conceito para depois coloc-lo em prtica, optaram por mudar a prtica para, depois, se necessrio, formular os conceitos necessrios. O modelo de gesto adotado pela organizao consistia no fato de que o incremento de participao poderia acarretar aumento na motivao dos funcionrios, e vice-versa. Essa representao terica ainda precisava ser operacionalizada e, para isso, foram implantadas algumas prticas ou estratgias iniciais para viabilizar esse processo:
O subordinado era incentivado a pensar em vez de buscar em sua chefia a soluo para os problemas. Buscavam-se sugestes dos trabalhadores para solucionar suas prprias queixas sobre a organizao. Foi estimulado o trabalho em grupo. Assegurar ao grupo, posteriormente, para que procure e/ou perceba a viabilidade ou no da sugesto ou proposta. Fazer com que o prprio grupo implante a soluo proposta (Entrevistado 02).

Entre muitos aspectos que fazem parte do processo de participao, as pessoas que atuaram na implantao do modelo de gesto da Semco acreditam que os componentes bsicos sejam: o poder; a informao/conhecimento e o resultado.
As mudanas na forma de gesto da Semco comearam pelo componente poder, pois esse componente poderia mudar rapidamente o dia-a-dia das pessoas da organizao.(Entrevistado 02).

A orientao dada aos gerentes e aos supervisores era para evitarem respostas simples s perguntas feitas pelos seus subordinados. O objetivo era devolver a pergunta oferecendo algumas pistas para o prprio subordinado encontrar a soluo. Foi feita uma solicitao aos setores que prestam servios ao pessoal para que, diante de uma reclamao feita, fossem solicitadas a eles mesmos sugestes para melhorar os servios. Aos poucos, as pessoas, at mesmo sem saber, estavam comeando a participar de pequenas decises na empresa. Com

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o tempo, a relao atividades-programas de participao foi se estendendo a situaes mais complexas. No prximo captulo sero evidenciadas tais mudanas na maneira de participar e ilustrar como essa estratgia de lidar com o elemento poder dessa forma pode proporcionar alteraes significativas na postura das pessoas e nas aes por elas tomadas. Paralelamente, o sistema de informao foi sendo desenvolvido com o objetivo principal de manter a informao com fcil acesso a todos da organizao. As comunicaes chamadas reservadas ou confidenciais foram dando lugar s comunicaes internas. No lugar da formalidade de comunicao foram surgindo vrias formas de comunicao, algumas escritas e outras orais (Entrevistado 04). Nessa poca foi criada a comisso de fbrica, que tinha como uma de suas principais atribuies ser um dos canais de comunicao entre os empregados e a empresa.
A criao da comisso de fbrica teve papel fundamental na mudana na forma de comunicao da empresa (Entrevistado 03).

De acordo com o entrevistado 04 diversos outros grupos de curta durao e outros mais perenes surgiram para resolver problemas especficos e tambm funcionaram como transmissores de informaes. Com o aumento na quantidade de informaes na organizao e a facilidade de acesso s mesmas, houve a necessidade de aprofundar o conhecimento. Com a informao do que estava acontecendo na empresa, era necessrio entender por que isto ou aquilo acontecia quais as causas e as consequncias disto - eram as perguntas mais frequentes nas conversas informais na organizao. A maior quantidade de informaes gerou a necessidade de aprofundar o conhecimento. J no bastava a informao sobre o que estava acontecendo na organizao. Era preciso analisar melhor os fatos e entender que a empresa no era uma entidade isolada. Ela estava inserida em um contexto mais amplo, envolvendo a situao econmica, poltica e social do pas. O entrevistado 03 afirma que percebeu-se que o aumento do conhecimento (sobre a empresa) provocou o aumento na transparncia, que refletiu na situao atual da Semco, que atualmente no possui mais qualquer dado que no possa ser conhecido por todas as pessoas.

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O modelo de gesto participativa adotado pela Semco e suas prticas permitiram que diversos assuntos que provocavam mal-estar entre os funcionrios fossem por eles tratados, buscando-se solues. A definio de horrios de trabalho e sua flexibilizao, a compensao de dias no trabalhados, as cores dos uniformes e sua utilizao ou no foram alguns dos assuntos abordados no incio do processo de participao implantado na Semco. A partir dos relatos feitos pelos entrevistados 02, 03 e 04 ver trechos apresentados a seguir so descritas as principais mudanas ocorridas na empresa e que foram desenvolvidas sob a responsabilidade dos prprios funcionrios.
Extino do sistema de horistas, passando todos categoria de mensalista e implantao de horrio flexvel ( Entrevistados 02 e 03).

Os prprios funcionrios desenvolveram uma forma de implantar o horrio flexvel em toda a empresa, inclusive nas reas industriais, e simultaneamente implantaram um plano contingencial para suprir a falta de funcionrios ausentes.
Os funcionrios assumiram o desenvolvimento do cronograma anual de trabalho da empresa e suas folgas (Entrevistados 02 e 03).

Os funcionrios assumiram a responsabilidade de desenvolver o plano anual de dias de trabalho e de folgas, bem como a forma de compensao de dias no trabalhados. O curioso desse plano que aps estar pronto ele enviado para os setores produtivos e para o RH para que possam fazer o planejamento do processo produtivo e dos custos dos benefcios a partir das informaes, ou seja em uma empresa tradicional o fluxo deste plano seria o contrrio do que vemos na Semco. O plano seria desenvolvido no setor de RH e depois divulgado aos outros setores para providncias, operacionais e administrativas.
A questo de uniformes sempre foi complicada para o RH (Entrevistados 02 e 03).

Os uniformes foram escolhidos a partir de um processo democrtico de votao no qual foram estipulados alguns modelos e cores. A escolha ocorreu de

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forma transparente e resultou na concluso de que a maioria dos funcionrios d preferncia ao uso de uniformes.
Uma das reclamaes mais recorrentes ao setor de RH, dizia respeito ao cardpio do restaurante e qualidade das refeies (Entrevistados 02 e 03).

Depois de vrios anos de reclamao sobre a qualidade da alimentao e suas variedades, o restaurante passou a ser administrado por um grupo de funcionrios que decidiam em conjunto os cardpios e desenvolveram formas de avaliar a qualidade das refeies. Nunca mais houve reclamaes sobre o restaurante depois dessa implantao de nova forma de gesto.
A festa de final de ano nunca agradava a maioria, sempre era motivo de reclamaes e de baixa aceitao e comprarecimento dos funcionrios (Entrevistados 02 e 03).

Com a adoo de processo democrtico (votao), todos puderam definir qual a melhor forma de promover festa, qual a melhor data e o melhor local. A partir dessa mudana, a festa de final de ano tornou-se um evento importante e de participao representativa dos funcionrios.
Todo trabalhador tem acesso aos salrios e aos benefcios de outros trabalhadores, indiferente de seu cargo ou posio na organizao (Entrevistados 02 e 03).

O conhecimento dos pr-requisitos e critrios para promoo, das responsabilidades e atribuies dos cargos e tambm dos salrios e benefcios entre os trabalhadores promove uma transparncia incomum no processo de promoes e no preenchimento de vagas na organizao.
Os processos de recrutamento e seleo foram modificados. Antes somente os chefes e o pessoal do RH participavem do processo.(Entrevistados 02 e 03).

A mudana no processo de recrutamento e seleo ocorreu com a incluso de outros participantes. Adotou-se o critrio de incluir em qualquer recrutamento e seleo pessoas que fossem pares desse candidato e/ou subordinadas a ele. Ou seja, o candidato era entrevistado no s por profissionais do setor de RH e seus

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futuros chefes, mas tambm por seus futuros pares e/ou subordinados na organizao. A escolha contava com a pontuao classificatria de todos os envolvidos no processo de recrutamento e seleo.
O plano de cargos e salrios passou a ser algo real e com credibilidade (Entrevistados 02 e 03).

No decorrer de aproximadamente nove meses e com participao do pessoal de RH e com 15 representantes eleitos pelos funcionrios foi desenvolvido e implantado um plano de cargos e salrios. A implantao contou com a participao de pessoas de fora da organizao que buscaram padronizar os nveis de remunerao de diversos cargos com empresas diferentes. Foram estabelecidos salrios mdios relativos s empresas comparveis, sendo que a Semco adotou como premissa o acrscimo de 10%, com o intuito de reduzir o turnover8 de funcionrios. Aps o trmino desse trabalho, todos os salrios, desde o do presidente ao do porteiro, foram divulgados internamente para apreciao de todos. A presso dos colegas pela aprovao do plano de cargos e salrios promoveu um mecanismo eficiente de nivelamento eficiente. Como em toda mudana, a gesto participativa da Semco tambem passou e passa por vrios problemas e dificuldades. As resistncias mais fortes estiveram sempre nos nveis gerenciais, mas de forma mais acentuada na mdia gerncia.
As possveis causas das resistncias na implantao do novo modelo de gesto participativo podem ser facilmente destacadas, como: A insegurana pela ausncia de receitas prontas; a impresso equivocada de perda de status; o imediatismo, pois decises de cima para baixo so mais rpidas; o comodismo, sempre foi assim para que mudar? (Entrevistados 02 e 03).

Uma das caractersticas mais importantes do processo de participao da Semco, de acordo com os entrevistados 02 e 04, est na adoo de um pequeno livreto em forma de gibi, que busca demonstrar com muita transparncia quais as crenas e princpios que a organizao adota. Imediatamente aps a admisso de qualquer funcionrio na Semco, essa cartilha lhe entregue. Bem elaborada e impressa com bom humor, intitula-se
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Turnover refere-se relao entre admisses e demisses ou taxa de substituio de trabalhadores antigos por novos de uma organizao.

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Manual de Sobrevivncia. A inteno desse manual transmitir os valores da organizao e incentivar os recm-contratados a ousar e ter participao ativa e no restrita sua rea de atuao, que normalmente seria reprimida por uma organizao tradicional. As pessoas que ingressam na Semco so incentivadas a participar, questionar e exercer sua criatividade. As manifestaes democrticas so reforadas pelo Manual de Sobrevivncia.
O Manual de Sobrevivncia busca demonstrar s pessoas que ingressam na organizao que existe uma maneira mais digna e mais justa de administrar uma empresa (Entrevistado 03).

A empresa possui 10 princpios bsicos, que esto inseridos no Manual de Sobrevivncia e que esto destacados a seguir.
Ser uma empresa sria e confivel. Valorizar a honestidade e a transparncia acima dos interesses momentneos. Buscar o equilbrio entre o lucro de curto prazo e longo prazo. Oferecer produtos e servios a preos justos e reconhecidos pelo cliente como os melhores do mercado. Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa responsabilidade antes do lucro. Estimular a criatividade valorizando as pessoas que ousam. Incentivar a participao de todos e o questionamento de decises impostas de cima para baixo. Preservar ambiente informal e agradvel, com profissionalismo e sem preconceitos. Manter condies seguras de trabalho e controlar processos industriais para proteger nossas pessoas e o meio ambiente. Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haver o que melhorar (Manual de sobrevivncia - Pessoas do grupo Semco).

Alm desses princpios, a cartilha aborda outros assuntos importantes, como liderana, pois a empresa valoriza a estrutura organizacional necessria para o bom andamento dos negcios, entretanto, somente apoia as lideranas que possuem o respeito de seus liderados. Lideranas situacionais so sempre estimuladas e respeitadas. Um cargo de chefia ou de operao na Semco possui a mesma importncia na empresa. O que mais valorizado pela organizao sempre procurar aprender coisas novas, fazendo com que as pessoas se tornem cada vez mais polivalentes.

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A movimentao de pessoas nas unidades de negcio da Semco incentivada e considerada uma oportunidade de desenvolvimento que a empresa oferece. A empresa no cultua a formalidade. As portas esto sempre abertas e as pessoas devem e so incentivadas a falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibies. A confiana uma das bases de relacionamento da Semco. A identificao de desonestidade na empresa leva a organizao a agir duramente para manter a linha de conduta com todos. A questo de denncias no incentivada, pois se entende que esse tipo de atitude somente provoca um clima desagradvel e desfavorvel s boas prticas que a empresa cultua. Cartas annimas no so consideradas. A questo de jogos dentro da organizao no aceita. inaceitvel usar armas dentro da empresa. Qualquer tipo de violncia entre pessoas visto como ocorrncia grave, passvel de desligamento imediato. Os sindicatos so vistos como instituies importantes e de proteo aos direitos dos trabalhadores. A Semco entende que o relacionamento constante com os sindicatos saudvel para a empresa e para os empregados. Como todos so incentivados a dizer o que pensam abertamente, a empresa no incentiva fofocas e boatos. A organizao no tolera a tentativa de prejudicar outra pessoa. A Semco no admite discriminaes de sexo, cor, religio, poltica, defeitos fsicos. Todos devem ter oportunidades iguais dentro da empresa. Alguns cargos possuem autoridade na empresa. O uso dessa autoridade envolvendo as pessoas a trabalharem sob medo ou humilhao considerado incapacidade de liderana e mau uso de autoridade. A Semco possui horrio flexvel. Cada pessoa controla o seu prprio horrio de trabalho. A empresa incentiva a criao de comisses internas para tratar de assuntos de interesse coletivo.

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As pessoas que esto na empresa tm preferncia quando aparece um cargo ou uma nova oportunidade de promoo, desde que atenda aos requisitos do cargo. A Semco no incentiva o acmulo de frias. A sade das pessoas deve vir em primeiro lugar, pois pode refletir-se de forma positiva para a organizao. A admisso e promoo so tratadas de forma aberta e coletiva. As pessoas do departamento devem participar das entrevistas, analisando os candidatos e participando da deciso sobre sua escolha. A cada seis meses, todos da empresa so motivados a participar do processo de avaliao por subordinados. As pessoas podem dizer o que realmente pensam sobre os seus chefes imediatos. Os aposentados so bem-vindos ao corpo de funcionrios ativos. A idade para a Semco vista como acmulo de experincia e isto pode fazer diferena. As opinies e sugestes so bem-vindas e sempre so incentivadas. A Semco no pratica e no quer implantar programas tipo caixas de sugestes. Os casos especficos que necessitem de sugestes so tratados por meio de campanhas especficas. A Semco uma empresa de mudanas constantes de tempos em tempos. Isto para ela positivo, pois no promove a acomodao e a rotina. As mudanas so vistas sem medo e so caractersticas tpicas da organizao. As greves so vistas como uma ao democrtica e respeitada pela empresa. Cada funcionrio trata sua vida pessoal da forma que melhor lhe convier. A empresa no tem interesse em participar. Entretanto, coloca disposio de todos o seu departamento de RH para dar apoio a quem quiser, em qualquer rea, mas a empresa nunca ir se intrometer na vida particular das pessoas. As portas da empresa esto sempre abertas para ex-pessoal da empresa.

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As demisses na organizao so tratadas cautelosamente, cada caso tratado distintamente. A empresa procura evitar ao mximo demisses e envolve-se com seriedade na proteo justia. A questo de segurana no trabalho no de responsabilidade nica da empresa. Todos devem se envolver na preveno e nas sugestes deste tpico. Os resultados da empresa so divulgados mensalmente e as dvidas so esclarecidas a quem precisar. No existe assunto neste quesito que no possa ser discutido. Desta forma, o programa de participao nos resultados verdadeiro. Trata-se dos ganhos que cada unidade ganha e cada uma tem uma frmula de distribuir seus ganhos de acordo com as caractersticas de cada negcio. Todos na empresa so mensalistas, almoam no mesmo restaurante, no possuem vagas exclusivas no estacionamento, no tm salas fechadas. A empresa procura evitar os termos funcionrios, empregados, colaboradores ou outros parecidos, usando o termo pessoas para todos que trabalham na empresa. Atender bem ao cliente o principal motivo de a empresa existir, deve-se ser sempre honesto com prazos, preos e condies de servio, jamais prometendo algo que no se possa cumprir. A informalidade cultuada na empresa, sentir orgulho do que faz e de onde trabalha. No deixar sair servio ou produto que no atenda expectativa do cliente misso de todos. A empresa recebe sempre bem todos os visitantes, deixar algum esperando por muito tempo demonstrar desrespeito. Seja cliente, fornecedor ou outro visitante qualquer, no deixado esperando mais que 10 minutos. Considerando o esprito capitalista, a participao nos lucros da empresa um dos resultados mais consolidados do seu modelo de gesto participativo. Os interessados nos resultados de suas unidades de negcio atuam de maneira madura e responsvel, buscando sempre melhorar os ndices de qualidade. E exercem presso sobre os outros colegas que estejam de alguma forma

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prejudicando o atingimento dos objetivos do grupo. O propsito que aumentem os ganhos das pessoas que trabalham na empresa e, em consequncia, dos scios controladores, visto todos serem scios nos resultados finais. De acordo com o entrevistado 02, quando o scio controlador no passado resolveu abrir mo de 15% dos lucros em prol dos trabalhadores, ficou estabelecido que estes deveriam definir as regras e os critrios para a diviso desses recursos e quais prioridades seriam estabelecidas. Essa medida aumentou expressivamente a participao das pessoas nas reunies de resultados e tambm provocou o aumento dos trabalhadores nas atividades de interesse comum. Tanto o entrevistado 02 quanto o entrevistado 04 relatam que a participao nos resultados foi uma decorrncia natural da evoluo do processo de administrao participativa da Semco. A nica questo no-participativa foi a definio do percentual de que a empresa estava disposta a abrir mo. O restante das decises inerentes a essa situao foi decidido pelas pessoas da organizao. A participao nos resultados da empresa veio para consolidar o processo participativo e atualmente extensivo a todos os funcionrios e serve como realimentador da participao das pessoas nos destinos da empresa. Outros pontos importantes tambm foram tratados por comisses ou por processos participativos na empresa, como:
Sugestes para melhorar a qualidade. Sugestes para melhorar o processo de fabricao. Sugestes para melhorar a produtividade. Fixao das prprias metas de produo. Participao na escolha do local de trabalho. Participao na priorizao dos pequenos investimentos. Autocontrole de frequncia. Autofixao dos salrios, entre outros (Entrevistado 02).

procedimento

de

participao

implantado

na

Semco

procurou

desenvolver no trabalhador sua vontade de participar das decises da empresa, incrementou sua identificao com a organizao e com as pessoas que l trabalham e tambm promoveu a reduo da importncia relativa identificao dos trabalhadores com suas especialidades.

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Atualmente, na Semco existe muita preocupao com a manuteno dessa forma de gesto e para isso promovem-se reunies constantes e desenvolvemse, em conjunto com os funcionrios, grupos de multiplicadores para disseminar e desenvolver o jeito de ser das pessoas da empresa. O entrevistado 03 comenta que, para isso, foi criado um projeto com o nome de Nosso jeito de ser, que baseado em alguns pressupostos que tm por finalidade garantir a manuteno do modelo de gesto e avaliar sempre as crenas, os valores, os princpios e as atitudes que caracterizam a Semco: O objetivo deste projeto sempre buscar e desenvolver nas pessoas mais comprometimento, mais produtividade e mais felicidade no que fazem. Despertar a vontade de participarem das tomadas de decises, sejam elas de grande significncia ou no. Desenvolver nas pessoas a caracterstica de autocontrole e despertar nelas mais senso de responsabilidade para com as metas e objetivos. Desenvolver nas pessoas a vontade e a necessidade de se expressarem de maneira livre, transparente, suas opinies, sugestes e divergncias. Conscientizar as pessoas de que o poder no vem dos cargos e sim da competncia de cada um.
A empresa definiu como prioritrio o objetivo deste trabalho de revitalizao e de manuteno do modelo de gesto: Transformar as princpios, valores, crenas e atividades que caracterizam o nosso jeito de ser em prticas cotidianas e em atitudes que caracterizam uma cultura. (Entrevistados 02 e 03).

A inferncia que se pode fazer sobre a organizao Semco que as pessoas possuem relativo baixo compromisso com seu papel profissional, alta lealdade organizao e orientao s normas dos grupos, enquanto que nas empresas tradicionais elas tm relativa baixa lealdade organizao e s suas normas, forte compromisso com sua classe profissional e orientao s normas externas. As mudanas ocorridas na Semco a partir da transio da liderana de sua gesto so consequncias de uma srie de fatores e elementos ligados tanto s fraquezas da organizao quanto caracterstica conservadora e pouco empreendedora do seu fundador e gestor at a dcada de 80. Esses pontos em conjunto com ideias sobre a relao capital-trabalho que destoavam do que era

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praticado pela comunidade empresarial culminaram com mudanas em certos aspectos que propiciaram empresa significativo diferencial competitivo durante as ltimas trs dcadas. Os Entrevistados 03 e 04 relatam que dentre os principais aspectos mais importantes deste diferencial competitivo pode-se mencionar os seguintes: os funcionrios esto sempre preocupados em satisfazer seus clientes uma vez que eles so como scios da empresa e esto conscientes esta satisfao reflete diretamente em seus salrios e na participao dos resultados; existe o interesse pelo aprendizado e pela especializao constantes, pela responsabilidade e o compromisso com a empresa e surge tambm o esprito do trabalho em equipe; a empresa se tornou mais flexvel a adaptativa as exigncias de qualidade e de custos do mercado em que atua; e dentro da organizao percebe-se uma harmonia entre os objetivos da empresa, dos acionistas e dos empregados. Mesmo que o modelo participativo adotado pela empresa ainda possa ter algumas adequaes a serem feitas, o grau de maturidade demonstrado em seu processo de consolidao parece sugerir que ele tenha se tornado menos vulnervel a mudanas repentinas no mercado, a presses econmicas ou sociais do pas. Ainda assim existe uma dvida em relao resistncia desse modelo a constantes associaes da Semco com empresas estrangeiras que possuem culturas e valores distintos. Existe uma preocupao por parte da direo da empresa em criar multiplicadores e guardies da cultura e dos valores cultuados na empresa e que de acordo com o entrevistado 04, poderiam ser considerados como a essncia deste modelo de gesto.

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4 A CONSOLIDAO DA GESTO PARTICIPATIVA DA SEMCO

Segundo os entrevistados 02 e o 03 a implantao e maturao do modelo de gesto participativo da Semco demorou alguns anos e muitos choques e conflitos tiveram de ser contornados. Implantar um processo democrtico corporativo por meio de meias medidas no traz bons resultados. Essas prticas no podem ser adotadas aos poucos, porque s funcionam quando todos na organizao sabem exatamente como tudo funciona. O entrevistado 03 comenta que o compromisso da Semco na gesto participativa, em todos os nveis hierrquicos, propiciou extraordinrio grau de unidade, o qual garantiu a sobrevivncia da empresa mesmo durante perodos altamente turbulentos da economia brasileira. Semler (2002) afirma que a verdadeira gesto participativa ainda uma raridade em funo de dois elementos muito importantes: o primeiro diz respeito indisposio de chefias de ceder o controle das atividades ou dos projetos; e o segundo trata-se da crena das pessoas de que uma vez que a raa humana possua liberdade, esta tender a aperfeioar-se. De acordo com o entrevistado 03 atualmente a gesto participativa est consolidada na Semco. Entretanto, este e outro qualquer tipo de modelo de gesto necessitam de reviso constante e de adequaes em funo dos cenrios nos quais esto inseridos. As mudanas ocorridas no ambiente externo, o aumento da conscientizao das pessoas, a melhoria nas relaes entre empresa e empregados, o alto nvel de acesso s informaes, entre outros, requerem revitalizao e constantes atualizaes nos modelos de gesto, independentemente de quais sejam. Como elementos dessa consolidao, podem-se mencionar os seguintes aspectos e pontos relevantes: Organograma: a empresa no possui um organograma formal, a liderana exercida pelos profissionais, que tm o respeito dos seus liderados. Quando necessrio a elaborao deum organograma, feito de forma temporria e especificamente para aquele propsito e logo depois descartado.

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Cargo: a empresa no valoriza a hierarquia formal. Pouco importa se tem um cargo de diretor ou de porteiro. Perante a empresa, so tratados da mesma maneira e com os mesmos direitos e deveres. O importante fazer com que as pessoas aprendam cada vez mais e se tornem polivalentes. Rotao de cargos e atribuies: as pessoas so incentivadas a mudar de cargo e de reas de trabalho sempre que podem. A empresa v nessa atitude uma forma de motivar as pessoas a criarem uma forma saudvel de sempre estar em aprendizado e crescimento profissional e pessoal. Liberdade: a empresa cultua a liberdade na sua essncia. As pessoas so incentivadas a falar, agir e se expressar sempre e naturalmente. Toda e qualquer ao que possa coibir essa liberdade rechaada pela direo da empresa, que entende que isto pode deixar o modelo de gesto em descrdito. Todas as portas esto sempre abertas. Aparncia: a boa aparncia no tem importncia na empresa. Cada um tem o bom senso para se vestir de forma adequada. A higiene pessoal algo tratado de forma positiva, pela orientao e auxlio e no por adjetivos pejorativos ou ofensivos. Autoridade: atitudes autoritrias somente demonstram insegurana e mau uso da autoridade, das pessoas. Presses, medo, gritos ou qualquer tipo de desrespeito so considerados incapacidade de liderana. Horrio: todos so mensalistas. Cada funcionrio tem capacidade de planejar seu prprio horrio de trabalho. A responsabilidade sobre as metas e objetivos e compromissos com os clientes so fatores preponderantes para a definio dos horrios de cada funcionrio. Frias: a Semco faz questo de que todos tirem frias, pois sabe-se que frias fazem muito bem para a sade e promovem bem-estar para a pessoa tambm no aspecto scio familiar. Avaliao: na Semco todos avaliam todos. O lder avalia o liderado, e viceversa. Todos tm a oportunidade de avaliar as pessoas da organizao. O ambiente: as paredes e mquinas pintadas, plantas ou decorao da rea de cada um so decises que podem e devem ser tomadas pelas pessoas que trabalham no local.

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Semcopar: um programa de participao nos lucros. Todo semestre cada unidade recebe o recurso referente atividade e o destino desse recurso quem decide so as pessoas da unidade. Nossas pessoas: todos so tratados como pessoas que compem uma ou mais equipes. Termos como funcionrios, empregados, subordinados e outros so evitados. Informalidade: festas e reunies informais so prticas comuns na empresa. A entrada em uma reunio para a qual no foi convidado e outras informalidades so comuns na empresa. Orgulho: o sentimento de orgulho e satisfao existe em todos os membros das equipes. O entrevistado 02 relata que a Semco da dcada de 80, aps obter investimento da ordem de US$100.000, hoje teria sua avaliao patrimonial e da marca em torno de US$ 5,4 milhes. No decorrer dos 30 anos sob a gesto de Ricardo Semler, a empresa saiu do faturamento da ordem de 4 milhes de dlares, tendo algo em torno de 200 funcionrios, para faturamento de 160 milhes de dlares e o total de 3.000 funcionrios atuando em diversos segmentos no mercado brasileiro. Todos da Semco, ainda segundo o depoente, sabem que as empresas no se relacionam somente com os seus empregados (relao capital-trabalho), mas tambm com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios, governo, com a comunidade em geral. Percebe-se que todos na Semco esto convencidos de que muito do que se pratica nas relaes das pessoas na empresa pode ser transferido para as relaes com o pblico externo, ampliando, com isso, as aes participativas e de respeito nas relaes humanas. O modelo de gesto da Semco privilegia os aspectos bastante interessantes, que so o da comunicao e de algumas prticas administrativas. Um dos pontos importantes para a eficcia da prtica administrativa reside na qualidade da comunicao, em todos os nveis hierrquicos. No possvel promover mudana organizacional e transformao cultural sem comunicao clara e adequada a todos os envolvidos no processo.

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Os princpios apresentados estudados na Semco e descritos no captulo 3 fazem parte da comunicao que, de certa forma, procura evidenciar os seguintes aspectos na organizao: H vigilncia do meio, tentando-se identificar tudo o que pode ameaar ou prejudicar o sistema de valores de uma comunidade ou das partes que a compem. Acontece o estabelecimento de relaes entre componentes da sociedade para produzir uma resposta ao meio no qual a Semco ou suas pessoas esto inseridas. A transmisso da herana social fundamental para a perenidade do modelo de gesto da empresa. Para melhor entendimento do modelo de gesto da Semco, oportuno ressaltar que sua cpula, ao transferir parte importante das atribuies da gesto do grupo para os funcionrios, provocou a descaracterizao parcial do conflito entre o capital e o trabalho, entre o empresrio e o empregado e entre o chefe e o subordinado.

4.1 Resultados que a gesto participativa alcanou na Semco O estilo de administrao que a Semco adotou pode ser analisado como uma viso das relaes e desenvolvimento humano que citado por Ferreira (2006) e que salientado pela transferncia, na prtica, aos funcionrios, que so denominados de pessoas. Muitas das atribuies que na administrao tradicional so inteiramente de responsabilidade dos gestores so transferidas aos funcionrios, tais como: definio de horrios, escolha de chefes e subordinados, compensao de dias e horas, promoo de pessoas, demisses, controle de ponto, distribuio de lucros, autofixao de salrios, relacionamento com sindicatos, entre outros. Essas atribuies, em conjunto com o incentivo participao em outros assuntos como anlise dos resultados da empresa e clima interno favorvel a sugestes e opinies, provocam reduo no distanciamento entre a direo executiva da empresa e os funcionrios. Consequentemente, essa proximidade

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cria um ambiente favorvel para o aparecimento de outros interesses dessas pessoas, alm daqueles diretamente relacionados aos seus postos de trabalho. Considerando o sucesso no modelo de gesto praticado pela Semco, podem-se observar os seguintes pontos favorveis organizao: Sob o aspecto do capital, a Semco evoluiu de uma pequena empresa dependente da indstria naval para uma organizao empresarial respeitada, com 12 divises de negcio e faturamento estimado em 160 milhes de dlares/ano. Pela tica do trabalho, a Semco considerada e referenciada em vrios contextos: empresarial, acadmico e consultivo, como uma empresa com padro de excelncia na gesto dos recursos humanos, promovendo diferencial competitivo na venda de seus servios. Avaliando a questo ambiente interno, a empresa mencionada em vrios depoimentos e artigos como um local diferente para se trabalhar e essa diferena pode ser traduzida como um local propcio para o desenvolvimento de pessoas, com liberdade de expresso e com valorizao das relaes humanas acima das questes financeiras e econmicas. Enfatiza-se que sua cultura vem se modificando no decorrer dos anos. Entretanto, vale ressaltar que os valores e princpios cultuados na organizao passam constantemente por adequaes e revalorao, em detrimento do seu crescimento e da influncia de culturas externas evidenciadas nas associaes feitas pela Semco com empresas estrangeiras no decorrer dos anos. Existe muita preocupao em no perder ou deixar fragilizar esses aspectos que, de forma bvia, caracterizam o modelo de gesto adotado. Apesar das dificuldades e dos reveses enfrentados na implantao do modelo de gesto, a empresa sempre buscou contribuir para melhorar a condio de vida do trabalhador. Os benefcios foram adquiridos pelos trabalhadores de forma participativa, ou seja, foram eles que detectaram as necessidades e identificaram e desenvolveram os recursos para promover essas mudanas e adequaes. A proposta de autogesto defendida desde o princpio da mudana da direo da empresa foi um ponto predominante nesse modelo de gesto. Foi importante para o sucesso desse modelo de gesto a conscientizao das pessoas nesse sentido, pois as tomadas de decises em todas as esferas da

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organizao poderiam fazer a diferena no sucesso ou no fracasso do processo participativo desenvolvido pela organizao. A autorrealizao das pessoas da organizao uma caracterstica ntida na forma de organizao do trabalho, que permite aos trabalhadores da Semco o controle dos resultados do seu trabalho e como esse trabalho vai contribuir para alcanar os objetivos organizacionais e estratgicos da empresa. A insero ou excluso de pessoas na organizao democrtica e de envolvimento amplo, o que demonstra o nvel de amadurecimento do modelo de gesto participativo adotado. A motivao flexibilizao de opinies e sugestes faz parte da rotina de trabalho dos funcionrios e, com isso, os trabalhadores buscam sempre aquilo que possa ser benfico organizao, pois sabem que no ser em vo a sua atitude. Em relao autogovernana, tanto o entrevistado 02 quanto o entrevistado 03 declaram que ainda no foi alcanada pelas pessoas da organizao, por vrios fatores. Como consolidao do modelo de gesto participativo da Semco, eles destacam pontos que esto presentes na organizao e que corroboram o sucesso do modelo:
Criao das comisses de fbrica para discusso de assuntos inerentes empresa e aos funcionrios. Criao da Semco Mulher, grupo de trabalho que procurava fiscalizar as possveis discriminaes a essa categoria e procurava garantir a igualdade de direitos e deveres a essa classe. Implantao definitiva da seleo de funcionrios de forma integrada, ou seja, com a participao dos pares, subordinados, chefes e pessoal do RH. Implantao da participao nos resultados e adoo de remunerao variada apoiada em meritocracia e competncias. Criao do GPS (Grupos participativos Semco), grupo criado com o objetivo de ser o guardio dos valores e princpios da organizao e tem como objetivo principal promover a multiplicao. Ser o canal de comunicao de mo dupla. Apresentar sugestes para a soluo de demandas apresentadas pelo grupo. Responsvel pela divulgao dos nmeros da empresa junto aos seus representados. Criao do espao mvel: local onde as pessoas no possuem mesa prpria e sim espaos de trabalho coletivos que so usados por qualquer funcionrio, desde que este se programe para us-lo a partir de programao. Tambm chamado de escritrio virtual (Entrevistado 03).

O entrevistado 02 procura ressaltar as principais mudanas ocorridas na empresa depois de todos esses anos e que o modelo de gesto vem sendo adequado e estruturado para atender s necessidades da organizao e das

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pessoas que nela esto inseridas. E menciona da seguinte forma essas mudanas:
A empresa sai de: Conservadora para arrojada. Burocrtica para criativa. Pessoas controladas para pessoas responsveis. Privilgios para poucos para direito iguais para todos. Sisuda para alegre. Autocrtica para democrtica. Decises de cima para baixo para decises (Entrevistado 02).

compartilhadas

Reala-se que todas essas mudanas ocorreram principalmente na dcada de 80, poca em que tais aes eram vistas por alguns como subversivas, por outros como revolucionrias e por outros, ainda, como utpicas.
Na Semco estamos hoje convencidos de que muito do que praticamos nas relaes com nossas pessoas pode ser transferido para as relaes com nosso pblico externo. Ainda no sabemos como essa transferncia poder ocorrer, mas pretendemos enfrentar esse novo desafio. Sabemos que vamos encontrar muitas dificuldades, mas temos a certeza de que os benefcios sero maiores que os riscos (Entrevistado 02)

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5 CONSIDERAES FINAIS
Ao elaborar este trabalho, foram estabelecidos os seguintes propsitos a serem alcanados: o primeiro foi descrever a estratgia de implantao da gesto participativa na Semco e os resultados que produziu; o segundo foi identificar quais os principais fatores de sustentabilidade do modelo de gesto participativa da Semco Equipamentos como prtica organizacional. Para contextualizar a pesquisa, procurou-se descrever a estratgia de implantao da gesto participativa da Semco, a partir de depoimentos dos principais atores participantes. A histria foi dividida em dois periodos, em funo das duas formas distintas de gesto adotadas pela empresa. A primeira, predominou o estilo gerencial tradicional e no segundo, a opo foi pela implantao do modelo de gesto participativa. Os entrevistados 02, 03 e 04 buscaram na Semco a possibilidade de participar de um projeto ousado e que ia ao encontro dos ideais de cada um. Tal ideal pode ser resumido na vontade de criar um local de trabalho em que se possa ter satisfao e no sofrimento. O trabalho deve ser um prazer, e no uma obrigao. importante mencionar que o processo participativo da Semco surgiu das idias de Ricardo Semler, dos entrevistados neste estudo e de outras pessoas. Desta forma, conclui-se que os autores desse modelo so annimos, pois foram vrios os que contriburam e ajudaram a constru-lo. Esse modelo foi fruto do prprio processo participativo. Outro ponto importante relatado pelo entrevistado 02 foi que sua implantao no teve seus passos registrados e muitas informaes se perderam ao longo dos anos, sendo sua reconstituio somente possvel a partir dos depoimentos dos principais participantes dessa transio. Percebe-se atravs dos depoimentos dos atores que o modelo de gesto est principalmente pautado no conceito de que motivao gera participao, e vice-versa. Esta seria a principal crena das pessoas e da estratgia de implantao do processo participativo. Observa-se que a caracterstica marcante da administrao participativa da Semco a simplicidade. Isso detectado no principal refro utilizado pelas

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pessoas diante dos desafios encontrados na implantao do modelo de gesto da Semco: Deixa com nis. Tal fala demonstra claramente o envolvimento das pessoas no processo, o que foi fundamental para o seu sucesso e sua manuteno no decorrer dos anos. A criatividade e o respeito pelo ser humano e a participao de todos nas decises so valores declarados pela organizao e so ratificados pelos funcionrios nas entrevistas e em todos os momentos da histria da empresa. Analisando a estratgia da Semco percebe-se que ela depende da capacidade de aprender com a experincia e com as prticas e saber acolher as mudanas de forma positiva e conseguir total envolvimento de todos os funcionrios da organizao. A direo da empresa sabe que, no final, o compromisso e a contribuio de todos os empregados iro determinar o sucesso ou o insucesso da mesma. Os principais momentos ou decises na Semco so descritos, pelo entrevistado 02, da seguinte forma: Ascenso de Ricardo Semler presidncia da empresa no ano de 81. Discusso dos princpios da Semco e adequao nova realidade e nova perspectiva da empresa. Deciso de mudar o modelo de gesto de autocrtico para democrtico. Eliminao de revista de operrios na sada da empresa e com isso implantao da principal mudana na relao entre empregado e empresa: adoo da confiana como sustentabilidade de uma relao saudvel. Deciso de aproveitar todas as oportunidades para exercitar a participao. Constituio da primeira comisso de fbrica. Implantao de horrio mvel a todos os funcionrios da empresa. Mudana de estrutura funcional para divisional. Eliminao das linhas de produo/montagem. Reduo dos nveis hierrquicos. Eliminao das salas fechadas. Decises colegiadas nas unidades e na administrao central. Implantao da participao nos resultados e prtica de salrios variveis. Criao do GPS, para garantir a perenidade do modelo, dos valores, dos princpios, das crenas, das atitudes e das prticas.

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O entrevistado 02 afirma que ainda existem alguns desafios para o futuro da organizao e que podem ser definidos da seguinte forma:
Queremos pessoas comprometidas, produtivas e felizes. Queremos pessoas que participem da tomada de deciso mais motivadas e comprometidas. Quanto menos controladas, mais responsveis sero as pessoas. Devemos abrir espao para que as pessoas expressem de maneira livre e transparente suas opinies, sugestes e divergncias. O poder no emana dos cargos, mas sim da competncia.

Diante dos depoimentos pode-se inferir que a estratgia de implantao do modelo de gesto da Semco pode ser resumida em seis aspectos ou pontos relevantes que distinguem este de outros modelos com a mesma nomenclatura e com caractersticas semelhantes. O primeiro foi a ascenso de Ricardo Semler presidncia da empresa sem o acompanhamento de seu pai, o que lhe possibilitou condio mpar de administrao e sem influncia ou intervenes do gestor anterior da organizao. O segundo foram as medidas tomadas no incio de sua gesto, que definiram que as mudanas iriam acontecer, de uma forma ou de outra. As medidas deram credibilidade a ele, principalmente por se tratar de um jovem empresrio ainda sem experincia e sem cabedal administrativo suficiente para se impor perante uma organizao. Como exemplos podem-se citar a demisso de vrios gestores e diretores na primeira semana de sua administrao, extino da revista na sada da empresa, soluo participativa em problemas de limpeza, restaurante e uniformes, entre outros. Em seguida, destaca-se o desenvolvimento de novos mercados para atuao da Semco, uma vez que a empresa era totalmente dependente da indstria naval e a necessidade de diversificao de produtos e clientes era fundamental para o crescimento do negcio e para sua sobrevivncia. Esse item marcado pela aquisio de novas licenas para fabricao de novos equipamentos e compra de subsidirias de empresas multinacionais que pretendiam deixar o pas por algum motivo. O quarto aspecto refere-se contratao de profissionais com ideais e propsitos que iam ao encontro das ideias participativas e de relacionamento com as pessoas. Ou seja, Ricardo teve a felicidade de identificar, no mercado, profissionais com ideias e aspiraes semelhantes sua. Ocorreu, assim, com os

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entrevistados neste estudo, entre outros, que foram importantes para o sucesso do projeto. O quinto ponto fundamental para essa implantao bem-sucedida foi a transparncia inserida desde o incio. Essa medida garantiu a adeso das pessoas mais cticas e trouxe mais credibilidade implantao do modelo de gesto. O prximo item relevante foi a adoo de forma uniforme do modelo em todas as divises e envolvendo todas as pessoas da organizao. Esse fato evitou alguns conflitos internos e demonstrou para as pessoas da empresa que a participao iria atingir a todos e no haveria possibilidades de ficar de fora dessa mudana. O sexto aspecto se refere ao fato de que a empresa foi se adequando medida que os passos foram seguindo e as adequaes foram feitas conforme as necessidades e de acordo com cada situao. No houve receita pronta para a implantao desse modelo e sim a sensibilidade por parte dos idealizadores para fazeram os ajustes conforme a necessidade das pessoas e sem perder a essncia do projeto participativo idealizado por Ricardo Semler. Alguns aspectos observados neste estudo, contribuem para identificar alguns pontos importantes. Cabe salientar que o significado de trabalho para as pessoas da Semco tornou-se mais representativo, pois todos, a partir da implantao do modelo de gesto, passaram a ser scios nos negcios da empresa. A participao na tomada de decises era fundamental para atingir os objetivos e garantir o crescimento e a sobrevivncia da organizao nos momentos de turbulncia da economia brasileira. Para os atores entrevistados neste trabalho, percebe-se atravs da riqueza de detalhes dos relatos que conseguiram, junto Semco, a realizao de aspiraes profissionais e humanas. O processo participativo apresenta-se como um modelo de gesto positivo, por resgatar a dignidade dos funcionrios e por transform-los em pessoas que participaram das decises mais importantes e das mais simples da organizao. Desta forma, essas pessoas parecem ser mais felizes com o que fazem, mais envolvidas nos caminhos que a empresa est seguindo, mais flexveis nos momentos de adequaes e mudanas e mais produtivas. Pode-se inferir, atravs deste estudo que o modelo de gesto adotado pela Semco proporcionou-lhe mais visibilidade nacional e internacional e promoveu um

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diferencial competitivo no mercado em que atua. A partir dessa projeo pode-se ressaltar suas principais caractersticas e princpios que proporcionaram o desenvolvimento de relaes inicialmente empreendedoras e/ou consultivas que se transformaram, posteriormente, em novos negcios e novos segmentos de atuao. importante observar e evidenciar que o sucesso e a manuteno de um modelo de gesto participativo dependem de aprendizado permanente sobre questes tcnicas, administrativas, de relaes humanas e comerciais. A anlise dos depoimentos e dos documentos permitiu inferir que a Semco ainda tem um caminho e um desafio expressivo pela frente, a fim de efetivar e garantir a continuidade fazendo as adequaes de que o modelo de gesto possa necessitar. O comprometimento das pessoas e das lideranas so fatores que impulsionam e proporcionam as boas possibilidades para a manuteno e sustentabilidade do modelo. Apesar da acentuada diversidade e da oxigenao ocorrida no decorrer dos anos na organizao, com a entrada de novas pessoas e a formao de novas parcerias de negcios, ela ainda possui a essncia do modelo enraizado nas pessoas. A implantao do projeto GPS poder garantir a longevidade desse modelo de gesto e garantir a mesma qualidade de vida no trabalho que as pessoas mais velhas tiveram e ainda valorizam. O estudo desse modelo de gesto participativo na Semco evidencia que a proposta de participao dos funcionrios na gesto da empresa uma estratgia que lhes possibilita viver com mais dignidade, respeito e igualdade na busca de objetivos pessoais e profissionais. No caso da Semco, o esforo de superao dos valores herdados pela gesto convencional promoveu mudana expressiva nas questes da relao capital-trabalho. A anlise da implantao e do desenvolvimento do modelo de gesto da Semco bastante interessante, pela capacidade de se adaptar constantemente s turbulncias do mercado. Como as pessoas da organizao esto sempre abertas a discutir alternativas, esto sempre participando das decises organizacionais, buscando sempre estar em sintonia com as necessidades dos clientes e menos resitentes a mudanas esta condio parece propiciar um ambiente mais adequado para adaptividade as necessidades exigidas pelo mercado. A Semco pode servir como modelo e de estmulo a outras empresas ao conseguir a participao das pessoas em busca de um lugar melhor para se trabalhar.

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A capacidade da organizao em desenvolver novas parcerias com empresas, em muitos casos multinacionais, demonstra que ela possui significativa credibilidade e atratividade no mercado em que atua. Verifica-se que as pessoas esto voltadas para os objetivos da organizao e procuram, em conjunto com os diretores executivos, novos negcios sem perder a essncia e o jeito de ser. O que pode ser inferido das narrativas dos atores entrevistados que o modelo de gesto da empresa foi revolucionrio na dcada de 80, quando comeou sua implantao, e que atualmente algumas das prticas que so adotadas atualmente so usadas por outras organizaes no Brasil. Os princpios e prticas da gesto participativa e a importncia do seu alinhamento com as polticas estratgicas de recursos humanos foram fundamentais para o sucesso e a manuteno do modelo at os dias atuais. No campo organizacional, percebe-se o avano das iniciativas e das prticas de gesto participativa, mesmo com a falta ou a dificuldade de sistematizao desses processos. No QUADRO 4 esto descritas as principais diferenas entre as duas fases da gesto da Semco, enfatizando-se como era a gesto no primeiro perodo e como foi implantada no segundo perodo sob a direo de Ricardo Frank Semler. As mudanas ocorridas na organizao repercutiram de forma positiva, elas ocorreram ao longo dos anos. Foi um processo que comeou com pequenos passos, mas sempre objetivando integrar as pessoas na organizao e transformar a forma de gesto, em participativa com atuao mais efetiva do funcionrio no dia-a-dia da empresa.

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QUADRO 4 Gesto da Semco Quadro comparativo por perodo Diferenas das duas fases da empresa Semco antes e depois da implantao do modelo de gesto participativo 1 Perodo (1953 1980) 2 Perodo (1981 2010) Os operrios eram revistados e os Ningum revistado. administrativos no. A jornada de trabalho dos operrios era A jornada de trabalho igual para mais longa que a dos administrativos. todos. Os operrios eram horistas e os Todos so mensalistas. administrativos eram mensalistas. Os restaurantes eram diferentes para O restaurante nico para todos. operrios e administrativos. O horrio mvel era privilgio dos Todos possuem horrio mvel. administrativos. A assistncia mdica era diferenciada A assistncia mdica igual para para diretores e gerentes. todos. Diretores e gerentes tinham salas Todos ficam no salo, ningum tem fechadas e os demais ficavam no salo. sala fechada. Diretores e gerentes tinham privilgios Todos os privilgios de estacionamento no estacionamento. foram extintos. Atravs de uma anlise mais profunda dos depoimentos e dos documentos coletados para embasamento desta pesquisa, pode-se concluir que o engajamento das pessoas ao modelo de gesto, propiciou atingir o resultado positivo alcanado pela organizao na atualidade. Esse engajamento, por conseqncia poder contribuir de forma expressiva na disseminao das informaes, na busca pela inovao, na motivao pelo desenvolvimento da criatividade, na participao das pessoas nos processos decisrios e na gerao de competitividade empresarial. Pode-se afirmar, com base nos depoimentos e observaes realizadas, que no existem frmulas prontas para implantao de um modelo de gesto, seja ele qual for, pois o que funciona para uma empresa pode no funcionar para outra, e vice-versa. A experincia da Semco parece indicar que preciso que as pessoas da organizao e principalmente do seu corpo diretivo tenham e manifestem vontade de mudar para que qualquer modelo seja visto com melhores chances de efetivao e de aceitao em uma organizao. Tudo isso requer profunda mudana nas bases culturais, de valores, princpios e crenas e exige o envolvimento de todos.

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A Semco destaca-se no cenrio nacional e mundial ao adotar o modelo de gesto participativo que privilegia o envolvimento das pessoas nos processos decisrios da organizao, humanizando-se, segundo se pode observar, sem sacrificar o crescimento e a lucratividade. A troca de informaes entre as pessoas da empresa proporciona elevao do conhecimento coletivo e estimula a participao nos caminhos a serem seguidos pela organizao. Com isso, sugere-se aprofundamento no estudo dessa empresa ou de outra que adote essas prticas participativas, para melhor entendimento e enriquecimento dos aspectos e dos fatos que caracterizam esse tipo de gesto de uma forma mais ampla e, numa perspectiva mais especfica, como se processa a gesto do conhecimento dentro desse modelo. Espera-se que este estudo sirva de impulso para pesquisas futuras. Desenvolver este trabalho foi uma experincia nica e gratificante, por tudo que a envolveu de esforo e de aprendizado sobre o tema. inegvel o salto qualitativo que foi dado na compreenso do modelo de gesto adotado pela Semco. Os relatos dos entrevistados acenam como uma possvel alternativa na busca de uma organizao mais humana e evidenciam que as pessoas podem e devem buscar um lugar melhor para trabalhar e tentar realizar seus sonhos.

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ANEXO A
CURRCULO DOS ENTREVISTADOS

ENTREVISTADO 01 Adir Fassina funcionrio da Semco e no ano de 2010, completar 50 anos de trabalho na empresa e teve a oportunidade de trabalhar nas duas fases da empresa, primeira Curt Semler fundador da empresa e depois com seu filho Ricardo Frank Semler. Atualmente trabalha no setor comercial como tcnico de vendas da Semco Equipamentos. Possui 71 anos de idade. ENTREVISTADO 02 Clvis Bojikian pedagogo formado pela Universidade de So Paulo (USP) e iniciou sua carreira em escola pblica como orientador educacional. Depois de algumas frustraes procurou novas oportunidades em empresas nacionais e multinacionais como Ford e NKS. Clvis Bojikian afirma que sempre buscou realizao pessoal nas diversas empresas por que passou e somente conseguiu concretizar esse sonho na Semco. Foi contratado para trabalhar como diretor de RH na Semco em 1983. Tem hoje 75 anos de idade. ENTREVISTADO 03 Flor Bassanello formada em Servio Social, pela Faculdade Paulista de Servio Social de SP. Especializada em programas de gesto democrtica e administrao participativa e clima organizacional. Iniciou sua carreira em empresas privadas. Teve uma curta passagem pelo governo municipal, com atividades na rea educacional. Foi convidada por Laura Barros a participar da

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equipe de Recursos Humanos da Semco, como analista de RH quase na metade da dcada de 80. Tem hoje 54 anos.

ENTREVISTADO 04 Laura de Barros Campos Leme formada em Servio Social pela PUC-SP, especializou-se em Cultura Organizacional, Desenvolvimento e Coaching. Conduziu programas de Avaliao de Desempenho, Avaliao de Clima, Administrao Participativa e Cidadania Corporativa/ Integrao Organizacional, com nfase em processos de alinhamento cultural dentro das organizaes, com vistas ao atingimento de seus objetivos estratgicos. Passou por algumas empresas particulares antes de ingressar na Semco em 1984 como gestora de RH. Atuou como docente em programas de especializao da PUC- COGEAE e da ESPM- SP. Tem hoje 75 anos