EMPORWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente.
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No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo CARASTERISTICAS DE EMPOWERMENT El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. CMO INTEGRAR EMPOWERMENT? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
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Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, ensear, retroalimentar

EQUIPOS DE TRABAJO
Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades - Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccin del lder.
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- Rotacin de puestos. - Organizacin interna. - Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

ETAPAS DE EMPOWERMENT
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

PASOS DE EMPOWERMENT
El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad. El segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, ensear nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas,
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con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinin es importante. El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en verdaderos coaches o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin clara del trabajo, articular una direccin precisa, fomentar la comunicacin, inspirar y animar los logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos. El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la organizacin. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante ser fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo de un coach que los gue invisiblemente, pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergtico, habiendo cambiando las culturas para obtener mayor compromiso e identificacin con la organizacin, clientes y proveedores. Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feedback de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo pblicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo un clima de trabajo ms abierto, clido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin concurrente y posterior de los resultados. El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener Perseverancia en el propsito Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la
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desesperanza, se conviertan en escpticos, de repente hasta nihilistas, porque lgicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez cambiante y competitivo. Renovar o morir DESARROLLAR LDERAZGO - Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. CAMBIO Y EMPOWERMENT La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere ms informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: - Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
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PREOCUPACIONES COMUNES Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de cmo pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, est muriendo. "Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto" Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad ms que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran. LA TCNOLOGIA EN EMPOWERMENT Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Qu pasos se deben dar para asegurar que los empleados puedan acceder a la informacin, de manera que sea til para ellos? Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s est intentado optimizarla, los resultados sern
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buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. CONOCIMIENTO CALIDAD Y EMPOWERMENT Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: - El entendimiento de la psicologa del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. "No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". "Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea". SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". POR QUE FRACASA EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y
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cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo. RESULTADOS DE EMPOWERMENT Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Incrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

DESVENTAJAS DE EMPOWERMENT
Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que est sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. VENTAJAS DE EMPOWERMENT Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga.
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Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Cuestionario
1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu es empowerment? Por que se dice que empowerment es una herramienta? Quienes se involucran en el proceso de empowerment? Por quienes tienen que estar promovidas las primicias? Mencione 3 caractersticas de una empresa tradicionalista? Cules son los tres elementos importantes para integrar al colaborador a empowerment? 7. Mencione tres ventajas de empowerment? 8. Mencione tres desventajas de empowerment? 9. Mencione tres resultados que se esperan de empowerment? 10. Cules son las etapas de empowerment? 11. Cules son los pasos de empowerment? 12. Mencione los cuatros factores principales que Edward Deming relacionaba con el conocimiento? 13. Por que fracasa empowerment? 14. Cules son los problemas comunes que surgen en empowerment? 15. Con sus palabras realice un resumen de 10 lneas del tema visto. CONCLUSIONES 1. Empowerment es una herramienta eficaz el cual delega autoridad. 2. Para introducir empowerment en una organizacin es necesario realizar una planeacin estructurada. 3. Para obtener resultados favorables es necesario hacer un estudio profundo de la magnitud y delegar a personas que sean eficientes. 4. Toda autoridad se involucra en el proceso es decir si existe una pirmide jerrquica se invierte para que sean tambin los empleados quienes apoyen y expresen sus opiniones.

RECOMENDACIONES 1. Delegar a las personas quienes tengan una serie de actitudes y habilidades que sean de ayuda para implementar dicha herramienta.
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2. Llevar a cabo cada uno de los pasos y etapas para obtener resultados favorables y eficaces. 3. Involucrar a todo el personal que conforma la estructura organizacional. 4. Los gerentes no delegar toda la responsabilidad a los subordinados si no trabajar en conjunto con ellos para hacer que el emporwerment sea dinmico y no esttico. GLOSARIO PREMISAS: Proposicin probada anteriormente o dada como cierta, que sirve de base a un argumento. VOLTIL: Se aplica al carcter u opinin que cambia mucho o es inconstante su entusiasmo es voltil. COACH: proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. FEEDBACH: Retroalimentacin SINERGETICO: Persona interactiva. ESCEPTICO: persona que duda o desconfa de la verdad o eficacia de una cosa . NIHILISTAS: Negacin de toda creencia o todo principio religioso, poltico y social algunas personas rechazan cualquier valor moral movidas por un profundo nihilismo. ESTOICOS: Que muestra fortaleza y dominio sobre s mismo, especialmente ante las desgracias y dificultades. COGNOSCITIVAS: Relativo al conocimiento.

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