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ASIGNATURA: COMPETITIVIDAD TURISTICA

Docente: Paola Mercado

Necesidad de lograr la competitividad en la industria turstica


En las ltimas dcadas se est asistiendo a profundas transformaciones en el entorno econmico mundial debido, fundamentalmente, a los cambios estructurales que la mayora de los sectores econmicos estn experimentado. Por ello, los mercados se caracterizan, ahora ms que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes. Respecto al sector turstico, cabe sealar como principales cambios estructurales los siguientes: a) La globalizacin econmica. b) Los avances tecnolgicos. c) El cambio en las condiciones de la oferta y de la demanda. d) Los problemas ecolgicos. Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades y, por tanto, la bsqueda de rentabilidad por parte de las empresas ya no puede basar- se exclusivamente en la rebaja de precios, como ocurra anteriormente. El xito a largo plazo de la empresa turstica debe basarse en la mejora continua de las condiciones de competitividad, entendida sta como: la capacidad de obtener beneficios y de mantenerlos en circunstancias cambiantes (SGT, 1992). Como consecuencia de la globalizacin de la economa, de los esfuerzos por abrir los mercados nacionales y reducir el proteccionismo, los mercados se ven abocados a una mayor competencia internacional. La internacionalizacin de las empresas ha llevado a un proceso creciente de fusiones verticales y horizontales. El desarrollo de la oferta ha sido estimulado por mejoras tecnolgicas constantes, que han sentado nuevas bases para competir en el mercado. En los ltimos aos, los avances ms espectaculares se han centrado en el campo de las tecnologas de la informacin gracias a la mejora de las telecomunicaciones. Estas nuevas tecnologas facilitan una mayor rapidez y eficiencia en el procesamiento de la informacin, en su distribucin y manipulacin, consiguiendo

aumentar la rentabilidad del proceso productivo. Expresiones como sociedad informatizada vienen a destacar el efecto que est teniendo la introduccin de las nuevas tecnologas en la economa, especialmente aquellas que facilitan el intercambio de informacin. Concretamente, en el marco turstico, la tecnologa ha permitido una mayor flexibilidad a la hora de crear propuestas de viajes para segmentos especficos, ha facilitado la comunicacin global y ha reforzado la cooperacin entre las empresas. Adems, ha permitido mejorar las percepciones que el consumidor tiene de la experiencia turstica, ofreciendo la posibilidad de adaptar la oferta a sus exigencias, puesto que acelera la obtencin de datos disponibles sobre las condiciones y caractersticas de los diferentes nichos existentes en el mercado. Desde el punto de vista de las condiciones de la oferta turstica, es destacable el considerable endurecimiento de la competencia despus de dcadas de crecimiento turstico acelerado. Y, aunque el ritmo actual se ha visto aminorado en los mercados consolidados, debido entre otras razones al grado de saturacin alcanzado, no ocurre as en los nuevos destinos tursticos emergentes. Desde el punto de vista de la demanda turstica, tambin se estn produciendo cambios importantes en sus condiciones y caractersticas. Los consumidores son ahora ms sofisticados y tienen otras prioridades, i.e. los viajeros son ahora ms experimentados y estn ms informados, manifestando motivaciones ms complejas y variadas que en las dcadas pasadas. Las razones de estos cambios son muy variadas. As, en los pases desarrollados, los cambios en la estructura de la poblacin, la aparicin de nuevos valores y estilos de vida, los niveles ms altos de educacin, la mayor disponibilidad de renta y tiempo libre para el ocio, han dado lugar a viajeros ms exigentes que buscan expe- riencias y actividades ms enriquecedoras. Por otro lado, los problemas medioambientales han dado lugar a una mayor conciencia ecolgica por parte de la poblacin, lo cual tambin condiciona la toma de decisiones en la empresa. Ofrecer una imagen de respeto por la naturaleza, intentando compatibilizar beneficio eco- nmico y conservacin del entorno, es actualmente una buena estrate- gia de cara al mercado turstico. La reduccin de los impactos negati- vos de una actividad econmica en su entorno puede hacerse efectiva desarrollando nuevos productos ecolgicos. En este contexto de cambio permanente, surgen nuevas prioridades y, con ellas, la necesidad de desarrollar nuevas prcticas de gestin. As, las polticas tursticas deben introducir estrategias nuevas para adaptar el sector a las profundas transformaciones que se estn produciendo. Por eso, la mejora continua de la competitividad se ha convertido en el factor clave para el xito a largo plazo de un destino u organizacin turstica determinado. En la actividad turstica, las estrategias adoptadas para el logro de una mayor competitividad deben estar basadas en un sistema analtico compatible con los elementos econmicos, polticos, sociales, cultura- les y medio ambientales del destino donde operan. Esta propuesta implica, en definitiva, pasar de una visin macroeconmica a una visin microeconmica de la estrategia de mercado. Es decir, si en el pasado el nfasis se estableca en las condiciones de un pas o sector que podan ser modificadas con una devaluacin del tipo de cambio, por ejemplo, ahora el

nfasis recae sobre la empresa y su capacidad para disear una estrategia que le permita obtener ventajas competiti- vas en el mercado (Camisn, 1996).

Ventaja comparativa versus ventaja competitiva


En el diseo de la estrategia para obtener una mayor competitividad en el mercado turstico, cabe distinguir dos conceptos: las ventajas comparativas y las ventajas competitivas de un destino turstico. Las ventajas comparativas vienen dadas por los factores propios del des- tino turstico que han posibilitado su nacimiento y su expansin. Entre ellos, cabe destacar los recursos naturales (playas, montaa, clima, etc.), las condiciones socioeconmicas (disponibilidad de mano de obra, etc.),

Ventaja comparativa versus ventaja competitiva


Las polticas utilizadas para mejorar el sector (como, por ejemplo, la devaluacin de la moneda). Se trata, pues, de aquellos elementos que condicionan la situacin de partida y que han constituido el ncleo del paradigma de desarrollo turstico predominante hasta el momento. Sin embargo, las ventajas competitivas vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor aadido) al destino turstico. La educacin y formacin especficas para la actividad turstica, una mejora de los cana- les y medios de informacin del destino, el esfuerzo permanente por introducir innovaciones, etc. son las grandes lneas de actuacin que permiten mejorar la competitividad en el momento actual. El paso desde el antiguo paradigma empresarial basado en las ventajas comparativas, al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas, implica reconocer que el mercado se enfrenta a una competencia cada vez mayor. Por ello, Fayos Sol (1991) establece que la competitividad de los destinos tursticos debe afrontarse a travs de las ventajas competitivas, que permiten asegurar que el destino no slo compite a travs de los precios, como ocurra anteriormente, sino incorporando otros elementos: calidad del servicio, imagen, respeto al medio ambiente, etc. El nuevo paradigma busca la rentabilidad sustentable de la actividad turstica a largo plazo, es decir, pretende no slo aumentar sino tambin mantener la capacidad de obtener beneficios a lo largo del tiempo. Rompe, por tanto, con la idea que ha predominado hasta el momento: maximizar los beneficios a corto plazo, sin tener en cuenta los impactos negativos (econmicos, sociales, medioambientales) de la actividad turstica en el entorno. La ventaja comparativa ya no garantiza el mantenimiento de la diferenciacin del destino. El sector pblico tiene un papel importante en este proceso, tanto por la capacidad que tiene a la hora de coordinar el mercado, como por su funcin en la provisin de bienes pblicos que, como ya se mencion en la Unidad octava, son una parte substancial de la experiencia turstica.

As pues, la dimensin temporal es de vital importancia en el diseo de la estrategia empresarial. Esta visin a largo plazo debe estar apoyada en la idea de compatibilizar sustentabilidad y competitividad. El turismo sustentable concepto que se desarrollar en la Unidad decimocuarta busca garantizar el mantenimiento de la actividad turstica en el presen- te sin poner en peligro las oportunidades de las generaciones futuras.

Marcos conceptuales de competitividad


El diseo de la estrategia competitiva de la empresa debe realizarse con la idea de mantener las ventajas competitivas que sta tiene sobre sus competidores, en un entorno sujeto a cambios permanentes. Por ello, la empresa debe partir de la definicin de las ventajas que pretende lograr. Porter (1985) seala que una empresa puede definir su actuacin a partir de tres estrategias genricas: Liderazgo en costes: esta opcin se centra en la reduccin de costes, utilizando todas las oportunidades disponibles para conseguir que sean los ms bajos de la industria. Ello puede realizarse aprovechando las economas de escala, las ventajas tecnolgicas, el acceso preferencial a las materias primas y minimizando costes en todas las reas posibles. Diferenciacin: esta estrategia se utiliza por las empresas que pre- tenden diferenciarse en la industria en la que opera del resto de sus competidores, distinguindose en algn aspecto que suponga un valor aadido para el consumidor. La compaa que siga esta lnea podr establecer precios ms altos, aprovechndose del valor aadido que ofrece al usuario. Enfoque/Segmentacin: en este caso se sigue una estrategia de diferenciacin pero centrndose en un segmento en particular, ya sea en un grupo especfico de consumidores o en un rea geogrfica concreta. De esta forma, la empresa podr responder mejor a las necesidades de ese segmento de demanda en el que se especializa, que los competidores. La eleccin de una estrategia determinada por parte de la empresa debe mantenerse a largo plazo, es decir, debe evitar en la medida de lo posible que los competidores la puedan imitar. Por ejemplo, una estrategia empresarial basada exclusivamente en costes bajos sin tener en cuenta ningn elemento de diferenciacin de su producto y que, por tanto, compita en el mercado a travs de los precios que fija, podra resultar muy vulnerable frente a sus competidores. Tambin lo sera en el caso de que la estrategia elegida se basara exclusivamente en una caracterstica que sea completamente irrelevante para el usuario o que no sea nica. Por ello, como afirma Porter (1985), una empresa no debera descartar ninguna posibilidad de reduccin de costes que tenga a su alcance, mxime si stas no sacrifican la diferenciacin, mientras que la diferenciacin debe ser perseguida siempre que no sea costosa para la empresa.

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