LAS CINCO DISFUSIONES El retiro era parte de este severo tratamiento.

Antes de que se acabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketing (el genio que haba construido la marca), pues estaba amargado y se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros se unieron ms, despus de que entendieron cmo personificaban a las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superar dichos problemas. Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas errneamente como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados uno a la vez. Pero en realidad estn relacionadas entre s, y padecer slo una puede ser muy letal para el xito del equipo. DISFUNCION 1: LA FALTA DE CONFIANZA La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse cmodos entre s. Esta descripcin contrasta con una definicin ms estndar de confianza, que se centra en la habilidad de predecir el comportamiento de una persona sobre la base de la experiencia. Por ejemplo, es posible predecir que alguien obtendr resultados de alta calidad porque as ha sido en el pasado. Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representar el tipo de confianza tpico de un buen equipo. Esta supone que los miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre s, y que estn seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debilidades, deficiencias, errores, etc.) no sern utilizadas en su contra. Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cmodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar sin la preocupacin de protegerse. El resultado es que terminan concentrndose solamente en lo que tienen que hacer. Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la maana. Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las caractersticas de cada miembro del equipo. Pero puede ser propiciada mediante: 1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan ciertas preguntas, como: nmero de hermanos, lugar de nacimiento, desafos en la niez, pasatiempos, primer empleo y peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del equipo se comienzan a identificar entre s desde un punto de vista ms personal. 2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del equipo deben identificar el aporte ms importante que cada miembro le hace al equipo, as como cualquier rea en la que deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo y resulta ser muy positivo y constructivo. 3. Perfiles de personalidad y preferencias de comportamiento: los miembros deben compartir sus perfiles de personalidad a travs de pruebas como el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le permite a los miembros del equipo entenderse y simpatizarentre s. DISFUNCION 2: TEMOR AL CONFLICTO Toda buena relacin necesita de conflictos productivos para poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado tab en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Adems, mientras ms arriba lleguemos en la escalera gerencial, ms gente encontraremos invirtiendo tiempo y energa en evitar el tipo de debates que tanto le hacen

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falta a un equipo. Es importante distinguir un conflicto ideolgico constructivo de una pelea destructiva o de la poltica interpersonal. Los conflictos ideolgicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas de las caractersticas de los conflictos personales (pasin, emocin y frustracin); as que pueden ser confundidos. Irnicamente, al evitar el conflicto ideolgico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques acaloradas sobre ideas. El primer paso para superar esta disfuncin es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la tendencia de evadirlo. El equipo podra nombrar una especie de minero de conflictos, dedicado a desenterrar e iluminar desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un conflicto y aumenta la tensin, tambin es importante recordarle a todo el mundo que lo que est haciendo es necesario. Tambin es muy til el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una evaluacin psicolgica que les permite a los miembros del equipo entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto, de modo que puedan elegir el enfoque ms apropiado en cada situacin.

DISFUNCION 3: FALTA DE COMPROMISO En el contexto de un equipo, el compromiso es una funcin de dos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningn miembro abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas. Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisin que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente informacin como para sentirse seguros de que estn tomando la decisin ms adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de ser capaces de respaldar unnimemente una decisin aunque no estn completamente seguros de haber tomado la decisin correcta. Esto es as porque acreditan el viejo axioma militar segn el cual una decisin es mejor que ninguna decisin. Entienden que es mejor tomar una decisin audaz y equivocarse (y luego cambiar de direccin con la misma audacia) que vacilar. Al final de una reunin, es muy til revisar de nuevo las decisiones ms importantes y determinar qu se le debe decir al resto de los empleados. Esto permite revelar si hay algn tipo de discrepancia entre la opinin de cada uno de los miembros. Otra herramienta muy til para crear compromiso es acordar lmites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertas decisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas de contingencia aplicables cuando una decisin resulte ser mala.

DISFUNCION 4: EVADIR LA RESPONSABILIDAD En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los colegas por cualquier comportamiento que pueda daar al equipo. Sin embargo, pocos equipos estn dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irnicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre s de haber permitido el deterioro de los estndares del equipo. Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones hacindose responsables unos frente a los otros y demostrando as que se respetan y que tienen grandes expectativas. La clave para superar esta disfuncin es clarificar los objetivos y estndares que el equipo quiere alcanzar, establecer responsables y determinar qu debe hacer cada miembro para que el equipo tenga xito. Los miembros del equipo tienen que retroalimentarse entre s con frecuencia para saber cmo se estn desempeando individualmente. DISFUNCION 5: DESATENDER LOS RESULTADOS La peor disfuncin de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. Es posible que se preocupen ms por sus tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se preocupen ms por sus misiones que por los objetivos especficos del equipo. Para superar esta disfuncin, el equipo debe obtener resultados claros y premiar slo aquellos comportamientos y acciones que propicien dichos resultados. Los equipos que dicen haremos lo que podamos, se estn preparando sutilmente para el fracaso. Con esta, ms que con cualquier otra de las disfunciones, el lder debe propiciar el inters por los resultados. Si los miembros del equipo sienten que al lder le preocupa todo menos los resultados, tomarn esto como un permiso para hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados y objetivos, y deben reservarse los premios y reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos del grupo.

CONCLUSION Durante todo el siguiente ao, Decision Tech logr que crecieran sus ventas y alcanz sus metas durante tres de los cuatro trimestres. La compaa lleg casi al primer lugar de laindustria. Esta es una fbula, por supuesto. Pero estas ideas pueden funcionar en su organizacin. ltimamente, el trabajo en equipo se ha reducido a poner en prctica una serie de principios durante un largo perodo de tiempo. El xito se obtiene gracias a una mezcla de sentido comn, disciplina y Persistencia. Irnicamente, los equipos triunfan porque son demasiado humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.