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Carreras: Relaciones Pblicas e Institucionales, Gestin de Recursos Humanos, Logstica Empresarial, Informtica Aplicada a la Empresa, egocios ! Economa" Asignatura: Gestin de los Recursos Humanos
Profesor contenidista: Lic. Hctor Daniel Herrera

Mdulo 1. Fundamento de la teor a ! "r#ctica administrati$a.

#"#" Alcance ! E$olucin del concepto de traba%o &asta la actualidad" #"'" (Administracin, Gestin o )ireccin de personas en el traba%o* #"+" )i$ersas perspecti$as terminolgicas, Recursos Humanos, -actor Humano, .apital &umano, /alento Humano, Personas ! otros t0rminos" #"1" El estudio de Gestin de Personas sobre la base de los desafos actuales #"2" El desafo de los RRHH en las Administraciones Pblicas"

%ntroduccin o"erati$a
Apreciados estudiantes, les do! la bien$enida a la materia Gestin de Recursos Humanos 3 RRHH" El aprendi4a%e de esta asignatura &a demostrado su importancia para cual5uier intento de instalar, consolidar, ! preser$ar, la conduccin de personas en las empresas ! organi4aciones a tra$0s de la ma6imi4acin de los esfuer4os, moti$ando ! sumando a las personas al pro!ecto organi4ati$o" A los efectos de su comprensin debern leer ! anali4ar los contenidos conceptuales 5ue les ofrecemos" Pero como el conocimiento &umano lo &acemos en con%unto, no estarn solos, lo &aremos entre todos" )e esta manera el material cuenta con preguntas, afirmaciones, o ideas 5ue les a!udarn a focali4ar lo central de cada tema de importancia" /ambi0n encontrarn los foros, donde su participacin es importante, recuerden 5ue a5u se receptan lo 5ue comprendieron de cada tema ! se los $incula con la e6periencias o el anlisis de distintas situaciones" La propuesta cuenta con acti$idades 5ue me permitirn $er 5ue cerca o le%os esto! del conocimiento del tema" o ol$iden de cumplir con los tiempos de reali4acin de las acciones indicadas"

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76itos ! no duden en consultar a los tutores ! a los profesores presenciales8" 'racias "or su atencin. () *a "artici"ar+,

%ntroduccin Conce"tual En esta unidad $amos a estudiar el alcance conceptual del traba%o &umano como su e$olucin &asta la actualidad" Pero adems $amos a detenernos en los conceptos Administracin, Gestin ! )ireccin, como tema 5ue nos indica de 5ue estamos &ablando cuando &ablamos de Gestin de RRHH" Anali4aremos tambi0n el rea funcional de la gestin ! su ubicacin en la estructura organi4ati$a, intentando e6plicar la e$olucin 5ue &a tenido la funcin en la estructura organi4ati$a" 9eremos las di$ersas terminologas, como los fundamentos 5ue sustentan, las denominaciones de Recursos Humanos, -actor Humano, /alento Humano ! .apital Humano" :bser$aremos los distintos desafos 5ue de cara al siglo ;;I &an impactado en las prcticas de la gestin ! las tendencias 5ue se $an consolidando como las de Head Hunter, Empo<erment, :utplacement ! .oac&ing" Por ltimo, un tema de importancia, di$idir aguas entre las perspecti$as de gestin pri$ada ! pblica, &aciendo &incapi0 en esta ltima para $er su e$olucin ! su tendencia"

1.1. Alcance ! -$olucin del conce"to de tra.a/o 0asta la actualidad.

%deas so.re el Alcance Conce"tual. 1 En las ltimas d0cadas, el mundo &a e$olucionado de forma asombrosa" Estos cambios se refle%an en el mbito laboral, donde se desarrollaron modelos organi4acionales en los sistemas de produccin ! traba%o !, en consecuencia, en los perfiles laborales ! profesionales 5ue integran las distintas organi4aciones del siglo ;;I"

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Piensa+

.abe preguntarnos entonces,8" (5u0 papel le corresponde a la funcin de Recursos Humanos en las organi4aciones $igentes*

En la actualidad, la Administracin o la Gestin de los Recursos Humanos se &a con$ertido en una funcin organi4acional estrat0gica, es decir, 5ue &a tomado una importancia dentro de la dinmica diaria de las organi4aciones del siglo ;;I" Esta

afirmacin se e$idencia al obser$ar su presencia en los organigramas como una funcin legtima e independiente de las restantes reas"

Piensa+

Pero esa funcin legtima e independiente8" (siempre fue as*, ! si no lo fue, (cul &a sido la ra4n*

)e &ec&o, el rea 5ue &o! se conoce como la )ireccin de Recursos Humanos antes era apenas una oficina de Personal, o el sector de Relaciones Industriales, 5ue se encargaba de pagar los sueldos, controlar la disciplina, el ausentismo ! de administrar el conflicto gremial" Es decir, 5ue su accin se limitaba a la fa4 operati$a, mientras &o! se con$irti en una funcin estrat0gica, a tal punto 5ue !a es un socio del negocio ! &asta integra el comit0 e%ecuti$o en ciertas empresas, por la alta responsabilidad en la definicin del modelo de organi4acin" Pero a pesar de este a$ance significati$o, 5ue refle%a una mirada diferente de &acer las cosas en una organi4acin, e6iste poco acuerdo en cuanto a lo 5ue es Administracin o Gestin de los Recursos Humanos"
Piensa+

(.ul es la ra4n de la desunin de ideas al respecto*

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Esto se fundamenta en el uso generali4ado del t0rmino ! la falta de comprensin por parte de los 5ue lo practican ! de los acad0micos sobre su alcance" La Administracin de Recursos Humanos &a sido usada como sinnimo de la administracin de personal, de las relaciones industriales, del desarrollo del empleado, del entrenamiento, de las relaciones interpersonales en el traba%o, o de otros fenmenos relacionados con las personas ! la $ida laboral" A lo e6presado, se suma la multiplicidad de >rtulos? descripti$os disciplinares con 5ue se la presenta en el rea de formacin acad0mica" =encionamos los ms destacados, gestin de talento, gestin del capital humano, administracin del personal, gestin del RRHH, gestin por competencia del RRHH, factor &umano, etc"
Piensa+

Pero8" esto no 5uiere decir 5ue todos los t0rminos tengan igual sentido, en el estudio 5ue a5u comen4amos8" $eamos8"

@in lugar a dudas, cada una de estas denominaciones implica una mirada o punto de $ista, diferente entre ellas, basada en determinados principios filosficos, a tra$0s de los cuales se $alora a la persona en su faceta traba%adora dentro de una organi4acin" Es pertinente seAalar 5ue, entre s estas posturas no son e6clu!entes ni absolutas al momentos de gestionar o administrar a las personas en las organi4aciones, sino complementarias" una de ella sostiene una posicin .ada con

argumentos cientficos, profesionales ! 0ticos para ocuparse ! desarrollar al traba%ador en busca con cumplir con los ob%eti$os ! fines organi4acionales" En sntesis, es menester enmarcar el alcance del concepto de Administracin de Recursos Humanos, por5ue la forma en 5ue nombramos los distintos fenmenos determina en gran medida la forma en 5ue pensamos en ellos ! por consiguiente actuamos"

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1.1.1. La idea del 3ra.a/o.&

Antes de estudiar administracin o gestin de personas, nos tenemos 5ue detener en entender el significado del traba%o, !a 5ue estos conceptos estn ntimamente $inculados" )e esta manera etimolgicamente &ablando, .orominas nos dice 5ue >traba%ar? procede del latn tripaliare, 5ue significaba primiti$amente >torturar?" .orominas destaca 5ue en castellano antiguo ! an en la actualidad, el traba%o sigue conser$ando el sentido de >sufrimiento, dolor, pena?, de la idea de >sufrir?, afirma, se pas al significado de >esfor4arse? ! >laborar?"
Piensa+

Pero8" (es la nica idea sub!acente frente al traba%o*

o seguro 5ue noB segn Cra$erman, todos los seres $i$os lle$an a cabo acti$idades con el fin de apropiarse de los productos de la naturale4a para su propio uso" Pero dic&a acti$idad no es >traba%o?" /raba%ar no es la mera apropiacin de los materiales naturales, significa, por el contrario, una alteracin de dic&os materiales en su estado natural para me%orar su utilidad" Pero, adems, lo distinti$o del traba%o &umano, a diferencia de la acti$idad 5ue reali4an el resto de los animales 5ue es en gran parte instinti$a, es su carcter consciente ! deliberado" Gor4 afirma 5ue el >traba%o? en el sentido contemporneo no debe confundirse con las >tareas? 5ue se repiten a diario ! de$ienen indispensables para el propio mantenimiento ! reproduccin $ital" /ampoco debe confundirse con el concepto de la >labor?B labor 5ue, por mu! obligada 5ue sea, se desarrolla con el fin de reali4ar un cometido a nosotros mismos o a seres pr6imos" i tampoco debemos confundirlo con >lo 5ue emprendemos de motu propio, sin tener en cuenta nuestro tiempo ! nuestro esfuer4o" Estas acti$idades son, el traba%o dom0stico, el traba%o $oluntario ! el traba%o de auto produccinB estas acti$idades no poseen el mismo significado del concepto traba%o, sobre todo, ese traba%o >situado por la sociedad en los cimientos de su e6istencia, a la $e4 medio cardinal ! fin supremo?"

'

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Piensa+

Entonces 8"" (Du0 es el traba%o de Gor4 *

Lo 5ue llamamos >traba%o? fue in$entado ! luego generali4ado por el industrialismo" @egn Gor4 si &ablamos de traba%o lo &acemos en un sentido fundamentalmente distinto" La caracterstica esencial del traba%o es la de ser una acti$idad en la esfera pblica, demandada, definida, reconocida como til por otros !, como tal, remunerada por ellos"
Piensa+

En este sentido se marca la idea de un traba%o amplio, entendida como acti$idad transformadora de la naturale4a por parte del &ombre, ! por otra acotada slo a la acti$idad demandada ! remunerada

La concepcin clsica del traba%o, en las culturas primiti$as el traba%o es una acti$idad necesaria para la propia super$i$encia" Para Peir el >traba%o? fue in$entado ! luego generali4ado por el industrialismo" )entro del continuo propuesto, amplio o restringido, nos encontramos a lo largo de la &istoria con distintas concepciones sobre el traba%o $eamos el siguiente $ideo para con posterioridad $er las concepciones del traba%o, &ttps,EE<<<"!outube"comE<atc&*$F3=rG/H4nIJs .oncepcin %udeocristiana del traba%o, la tradicin %udeocristiana &a combinado, segn el espritu del lugar ! de la 0poca, una triple $isin del traba%o 5ue, inclu!endo connotaciones neutras, negati$as ! positi$as, refle%a la pluralidad de e6periencias &istricas ! culturales 5ue encierra esa cosmo$isin religiosa" .oncepcin moderna del traba%o, segn Keber ser la Reforma protestante, ms 5ue el &umanismo renacentista, la 5ue en $erdad influ! en la mentalidad europea de la 0poca" Para los protestantes, Lutero ! .al$ino, el deber de los cristianos no estriba en retirarse del mundo, sino en actuar dentro de 0l, cada uno en su lugar" .on esta mentalidad, el traba%o pasa a ser considerado no solamente su deber, sino un &onor ! un pri$ilegio"

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.oncepcin mar6ista del traba%o, la naturale4a del traba%o industrial ser el centro de la crtica mar6ista, dado su carcter alienante, mutilador ! des&umani4ante" Para =ar6 el

traba%o es considerado como >un proceso entre el &ombre ! la naturale4a, un proceso en 5ue el &ombre media, regula ! controla su metabolismo con la naturale4a" Al operar por medio de ese mo$imiento sobre la naturale4a e6terior a 0l ! modificarla, transforma a la $e4 su propia naturale4a" Lna economa de mercado es un sistema econmico controlado, regulado ! dirigido por los mercados" G 0ste sistema slo puede funcionar si la sociedad se subordina de algn modo a sus re5uerimientos" Por lo tanto, una economa de mercado slo puede e6istir en una sociedad de mercado"
Piensa+

.omo &emos $isto concebir de una forma u otra el traba%o, &ace 5ue luego a su organi4acin ! a cmo conducimos las personas o 5ue esperamos de ellas"

Por ltimo, desde una mirada psicolgica, el traba%o no tan solo constitu!e un medio para la subsistencia de la persona, sino el mbito dnde 0sta se desarrolla, se desen$uel$e profesionalmente, se relaciona con sus seme%antes, donde ad5uiere e6periencias laborales ! de $ida" En definiti$a, a tra$0s de la rutina laboral, la persona logra, o pretende, encau4ar ! saciar la multiplicidad de necesidades 5ue se le presenta" En sntesis la idea de la psicologa en este aspecto es 5ue uno de los elementos para 5ue el &ombre se constru!a indi$idual ! socialmente es el traba%o" A esta descripcin del t0rmino traba%o 5ue &emos desarrollado, es importante sumarle la e$olucin 5ue &a sufrido 0ste a lo largo de la &istoria de la &umanidad, como medio de subsistencia ! como canal de autorreali4acin de la persona" 9eremos a continuacin este tema bre$emente"

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1.1.&. -$olucin del conce"to del tra.a/o 0asta la actualidad. 3

En este apartado $amos a presentar un es5uema de la e$olucin del traba%o, por ende su conceptuali4acin en la &istoria, dos grandes momentos como el traba%o agrario ! el industrial, nos lle$aran a la concepcin actual del traba%o &umano"

1.1.&.1. 3ra.a/o agrario. 1 En una primera etapa, ubicamos al tra.a/o agrario, a partir del esfuer4o ! &abilidad del &ombre para arar, sembrar ! culti$ar la tierra, utili4ando para ello &erramientas rudimentarias" La tierra 5ue traba%aba poda ser de su propiedad, de donde obtena los recursos necesarios para su subsistencia, o bien, era arrendatario de la misma, pagando al dueAo el canon en especie, es decir, con las cosec&as 5ue $enda o produca"
Piensa+

La idea de propiedad de la tierra es bastante comple%a, e inclu!e desde la propiedad en comn, pasando por la idea de propiedad de un lina%e o unos pocos, &asta $erla cmo un bien de mercado" )e esto tambi0n se deri$a distintos roles sociales del &ombre agrario, escla$itud, feudalismo, campesino, obrero rural, etc"

)entro de este marco, podemos obser$ar 5ue, el traba%o es $isto como un factor 5ue, %unto a la tierra ! a las &erramientas son coordinados por el mismo &ombre a tra$0s de procesos bsicos, para obtener un determinado bien" Esta $isin del traba%o como un factor producti$o se desarrolla dentro de la organi4acin familiar de una economa de subsistencia, el &ombre produce a5uello 5ue permita satisfacer sus necesidades primarias"

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1.1.&.&. 3ra.a/o industrial2

En una segunda etapa, dentro del entorno de la Re$olucin Industrial, 5uedan bien diferenciados los tres factores 5ue inter$ienen, en forma coordinada, en el proceso producti$o, la tierra, el trabajo y el capital" El traba%ador industrial, es decir, el obrero, es $isto como un engrana%e importante 5ue tena 5ue mo$ili4ar la m5uina McapitalN para transformar la materia prima en un producto semielaborado o final"

Piensa+

G esta nue$a perspecti$a (cmo incide en la conduccin de la persona en la industria*

Es en este conte6to 5ue se desarrollan las primeras escuelas de la Administracin, poniendo 0nfasis en la racionali4acin del traba%o para cumplir metas de eficiencia ! eficacia de la organi4acin, reafirmndose la $isin de factor "roducti$o del traba%o" )espu0s de la @egunda Guerra =undial, empie4a a $irar esta concepcin racionalista del traba%ador, ! a obser$arse 5ue este engrana%e tena un potencial 5ue deba ser e6plorado ! utili4ado" G es a partir de a5u cuando el traba%ador se lo aborda como recurso 0umano"

1.1.&.3. -l conocimiento de la "ersona como fuente de tra.a/o6

)urante los aAos 2O, Peter )rucPer afirm 5ue las organi4aciones tenan cuatro factores, los recursos naturales, el capital, el traba%o ! el conocimiento 5u0 este ltimo generaba" El factor &umano %unto al conocimiento 5ue 0ste desarrolla, es a 5uien debe considerarse de real importancia, a tra$0s del desarrollo de sus capacidades ! aptitudes, para 5ue sea capa4 de entregar lo me%or de si a su traba%o, sinti0ndose conforme con lo 5ue reali4a ! la forma como es reconocido"

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.omo se ad$ierte, !a no es la mano de obra como fuer4a de traba%o lo nico 5ue se reconoce ! re5uiere al &ombre en su traba%o, sino 5ue comien4a a e6tenderse la importancia de sus capacidades ! aptitudes"

Esta $isin del traba%o de la persona fue respaldada con el desarrollo de e6tensa bibliografa en el campo de la sociologa ! del managment, 5ue puso 0nfasis en el aumento en la capacidad de la produccin de los traba%adores a tra$0s del entrenamiento ! la educacin continua" Es en esta lnea de pensamiento, 5ue comien4a a denominarse como ca"ital 0umano a esa capacidad de produccin"
Piensa+

(Pero de dnde sale la idea de capital &umano*

En general, este t0rmino fue acuAado como una analoga ilustrati$a til a partir de la in$ersin de recursos para aumentar el stocP del capital fsico M&erramientas, m5uinas, edificios, etc"NB de la misma manera se toma la idea de Rin$ersinR en la educacin ! el entrenamiento de la fuer4a laboral, como medios alternati$os de lograr el mismo ob%eti$o general de incrementar la producti$idad" Por lo tanto, el crecimiento econmico de la empresa operara si se focali4aba en la in$ersin del ni$el de formacin especiali4ada del personal" G esto es lo 5ue marcara la diferencia entre una organi4acin ! otra, el capital &umanoS"
Piensa+

G esta nue$a idea (cmo impacta en la conduccin de personas en las organi4aciones* )entro de este marco de ideas generadas a partir de la d0cada del 2O, empie4a a &ablarse de Gestin del Conocimiento del .apital &umano como un nue$o enfo5ue de gerenciamiento, ubicando al conocimiento del personal dentro de los acti$os intangibles, 5ue no son contemplados contablemente, ! en el 5ue debe in$ertirse"

Capital humano: Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. En sentido figurado se refiere al trmino capital en comparacin a la calidad del trabajo.

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)urante los aAos JO comien4a el desarrollo del pensamiento de la direccin estratgica dentro de la Administracin, a ra4 de la incertidumbre ! turbulencia 5ue rodea la toma decisiones en las organi4aciones" A esta situacin conte6tual de las organi4aciones, &a! 5ue ane6arle los estudios cientficos reali4ados en el rea de la Psicologa :rgani4acional ! de la Ingeniera Industrial 5ue comen4aron a demostrar 5ue los ttulos acad0micos ! m0ritos logrados por las personas, eran condicin necesaria pero no suficientes para asegurar un desempeAo superior ! as obtener ms ! me%ores resultados en el mbito laboral"
Piensa+

(Pero si no eran condicin suficiente, en donde se $ea la totalidad del aporte &umano en este momento*

En ese marco, toma impulso la gestin de talentos ! la gestin de com"etencias como $isin estrat0gica para conducir a la personas dentro del entorno organi4acional" En relacin a la gestin de talentosJ, podemos decir 5ue se focali4a en la creacin de $alor en la :rgani4acin a tra$0s de la e%ecucin de acciones sin0rgicas dirigidas a disponer en todo momento del ni$el de conocimientos, capacidades ! &abilidades en la obtencin de los resultados para ser competiti$os en el entorno actual ! futuro" En relacin a la gestin "or com"etenciaT, es importante apreciar 5ue para su correcto desarrollo es pertinente reali4ar un

cuidadoso estudio de las competencias 5ue el puesto re5uiere, ! por ende las 5ue cada persona posee predominantemente, genera desde el proceso de la seleccin una condicin necesaria e importante, no suficiente para la implementacin de un modelo de gestin por competencias e6itoso

TALENTO: La conjugacin de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en pr ctica por una persona o grupos de personas comprometidas !ue alcanzan resultados positivos en una "rganizacin y entorno determinado. #El talento es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento !ue puede aplicarse de manera productiva$. COMPETENCIA: es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos !ue una persona necesita para tener un desempe&o e'itoso en su puesto de trabajo.

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1.&. 8Administracin) gestin o direccin de "ersonas en el tra.a/o9 17

En nuestra disciplina los t0rminos o conceptos 5ue usamos no son &omog0neos, algunos conceptos se los utili4a por igual en situaciones dismiles" Por eso la pregunta del ttulo 5ue iremos anali4ando en el desarrollo"

@egn Robbins, la Administracin >se refiere al proceso de coordinar e integrar acti$idades de traba%o para 5ue 0stas se lle$en a cabo en forma eficiente ! efica4 con otras personas ! por medio de ellas?"## )entro de este proceso, se distinguen subproceso como el de planificar, organi4ar, dirigir ! controlar lo 5ue se administra"
Piensa+

( G en 5u0 difiere la administracin de la gestin*

Por su parte, la gestin implica &acer o efectuar acciones, o determinadas diligencias, para el logro de ob%eti$os" Duien gestiona lo e%ecuta dentro de un marco a6iolgico particular de cmo &acer las cosas" G es precisamente, en este ni$el terminolgico, cuando se rotula la forma de encaminar la accin &acia el talento, &acia el conocimiento, &acia las competencias, etc"
Piensa+

G cuando mencionamos a la funcin administrati$a de )ireccin (a 5u0 nos estamos refiriendo*

Por su parte cuando &ablamos de Direccin de RRHH, nos estamos refiriendo al rea estructural ! funcional de la organi4acin dedicada a administrar !Eo gestionar al personal, con funciones especficas, relaciones laborales, seleccin, capacitacin, &igiene ! seguridad, etc" Resumiendo, cuando en un rea funcional organi4ati$a se dirige, se est gestionando acciones en un recorrido ! ba%o una determinada $isin o mirada de cmo &acer las cosas para alcan4ar los ob%eti$os planificados, ! siempre se estar, coordinando e integrando acti$idades laborales, en definiti$a administrando"
#O

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)"**+,-, -tephen: #.dministracin$. Ed. /retince 0all. 1'ico .2.333. p g. 4

((

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1.&.1. La u.icacin funcional del #rea de ::HH dentro de la estructura organi;ati$a conforme a las eta"as de su e$olucin 1&
Hunto con el tema de Gestin, Administracin ! )ireccin de Personas en las organi4aciones es de suma utilidad $er el lugar 5ue &a ocupado la funcin de RRHH &istricamente en las organi4aciones" )urante el transcurso de la primera mitad del siglo ;;, el rea de RRHH se identific con la :ficina de Personal donde slo se li5uidaban sueldos !, en ocasiones, se lle$an los lega%os del personal medianamente actuali4ados" Generalmente, el profesional 5ue se encargaba de estas funciones era un contador"
Piensa+

Posteriormente (5u0 otro lugar ocup en la estructura el rea*

A finales de los aAos QO ! durante la d0cada SO ! JO, los ni$eles de decisin comien4an a plantearse la necesidad de contar dentro de las empresas, con especialistas o t0cnicos para tratar las relaciones con los sindicatos dentro del conte6to de luc&a laboral 5ue se daba en por a5uellos aAos" -l a.ogado fue el profesional idneo para buscar ! dar solucin a la problemtica laboral de estos aAos" En la d0cada de los UTO, el entorno en el cual operan las organi4aciones se $ol$i incierto ! comple%o" Las presiones para cambiar estaban siendo generadas por los a$ances en la tecnologa, las turbulencias en los mercados internacionales, grupos con intereses especiales, ! cambios en los $alores ! tendencias de la fuer4a laboral" )entro de este conte6to, fue el Administrador de -m"resa o el %ngeniero %ndustrial) el profesional competente para administrar los RRHH"
Piensa+

Habra 5ue pensar entonces en desafos (cules con los nue$os desafos en el tema 5ue nos ocupa*

Las organi4aciones de &o! se encuentran con nue$os problemas ! nue$os desafos creados por estos cambios, ! en especial, la importancia del impacto de la tecnologa en el de$enir organi4acional, demanda un "rofesional ! es"ecialista tcnico en ::HH) 5ue elabore respuestas oportunas ! a la altura 5ue las circunstancias organi4acionales e6igen, en un rea funcional distribuida por toda la organi4acin pero mu! $inculada a la gestin estrat0gica de la misma"

#'

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.omo $emos, se pas de un modelo restringido, limitado ! mu! t0cnico, &acia una $isin ms generalista ! amplia en cuanto a la funcin 5ue cumpla este sector dentro de la organi4acin" Hace unos aAos, la gerencia de Personal reportaba a un gerente de rea, ! su rol se reduca a armar cursos de capacitacin, li5uidar los sueldos ! pagar salarios adecuadosB mientras &o! este sector reporta directamente al directorio, cumpliendo una funcin estrat0gica para la toma de decisiones"

1.&.&. %m"ortancia actual de esta #rea funcional en las organi;aciones del siglo <<%. 13 En la actualidad, es primordial contar con un rea definida 5ue se especialice en esta problemtica por5ue,#1 Es necesario no contratar a una persona 5ue no rene el perfil 5ue necesita un determinado puesto" Es menester disminuir la rotacin e6terna de personal" Para no tener al personal traba%ando en forma insatisfec&a Para 5ue las personas se encuentren comprometidas con lo 5ue libremente &an aceptado al entrar a traba%ar"

Piensa+

La idoneidad, la retencin o la moti$acin son &asta ac la ra4n de contar con un rea especiali4ada en gestin de personas ( pero a 5u0 mas apunta el rea actualmente*

Para 5ue sus empleados no piensen 5ue sus salarios son in%ustos ! poco e5uitati$os en relacin con los otros en la organi4acin" =antener el ni$el de empleabilidad del empleado a tra$0s de la capacitacin continua" E$itar prcticas laborales in%ustas ! discriminatorias"
#+

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6E--LE), 7ary: #.dministracin del personal$. 1'ico. Ed. /rentice80all. (%%5. / g. 9

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La forma de administrar o gestionar los RRHH representa un cambio de actitud por parte de la gerencia &acia el plantel de empleados, un mo$imiento 5ue le%os de considerar a los empleados como un gasto necesario para &acer negocios es una in$ersin crtica en el desempeAo actual de la organi4acin ! su crecimiento futuro"

1.&.3. Funciones rele$ante del #rea de ::HH 12 @abiendo 5ue lugar en la organi4acin ocupa u ocupaba la funcin de RRHH, tenemos 5ue indagar en el contenido actual de la funcin, 5ue acciones o acti$idades la conforman, por eso en este apartado $eremos las ideas de los subsistemas de RRHH ! sus contenidos"

Piensa+

(Du0 abarca la funcin de Recursos Humanos en cuanto los contenidos 5ue se traba%an en el rea*

En general, las funciones ms importantes de esta rea abarcan desde el inicio al final de una relacin laboral, Planificar las necesidades presentes ! futuras de personal para las distintas reas de la organi4acin" Reclutar ! seleccionar empleados =antener la relacin legalEcontractual, lle$ar sus lega%os, pagarles los salarios, etc" .apacitar ! entrenar" )esarrollar sus carreras E$aluar el desempeAo @uper$isar 5ue las compensaciones sean las correctas de acuerdo al cargo" .ontrolar la aplicacin de normas de &igiene ! seguridad del empleado" :bser$ar la aplicacin de las polticas de recompensas ! castigos Pro$eer incenti$os ! beneficios

#2

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En sntesis, si tu$i0ramos la posibilidad de definir un perfil del encargado, director o gerente de RRHH, debera,#Q

)emostrar la confian4a de un sacerdote La percepcin de un psiclogo La creati$idad ! sensibilidad de un artista La disciplina 5ue distingue a un piloto

Piensa+

Las acti$idades 5ue &acen a la gestin de RRHH se sistemati4an en las ideas de procesos 5ue figuran ms aba%o" /e in$ito a 5ue refle6iones sobre cada e%e planteado" @iguiendo a .&ia$enato, los procesos destacables de esta rea funcional de la organi4acin son, Admisin seleccin" Aplicacin de personas, diseAo de cargo ! e$aluacin de desempeAo" .ompensacin de personas, remuneracin, beneficios ! ser$icios" )esarrollo de personas, entrenamiento, programas de cambio, comunicacin" =antenimiento de personal, disciplinaB &igiene, seguridad ! calidad de $idaB relaciones con el sindicato" =onitoreo de personas, bases de datosB sistema de informacin gerencial de personas, reclutamiento !

1.3" Di$ersas "ers"ecti$as terminolgicas: recursos 0umanos) factor 0umano) ca"ital 0umano) talento 0umano) "ersonas ! otros trminos.
#S

/al $e4 es una descripcin reiterada, pero nue$amente $ol$emos a afirmar 5ue el mundo cambia con rapide4 ! con intensidad, ! si bien el cambio &a estado presenta a lo largo de la &istoria de la &umanidad, no &aba tenido la magnitud ni la rapide4 de &o!" adie duda de eso"
#Q

:E)).)", Eduardo .lfredo: #.dministracin de los )ecursos 0umanos 2.33($. *s. .-. Ed. ;alletas. / g. <=

#S

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En general, $arios factores &an contribuido a esta situacin, como son los tecnolgicos, econmicos, culturales, %urdicos, polticos, demogrficos !

ecolgicos, entre los ms destacados, 5ue actan de manera con%unta ! sist0mica en un campo dinmico de fuer4as para producir resultados inimaginables, 5ue originan impre$isibilidad e incertidumbre al momento de administrar ! decidir en las organi4aciones"

Piensa+

G estos cambios (cmo &an influido en el rea de RRHH *

)entro de este entorno, el rea de RRHH es uno de los espacios 5ue ms cambios &a e6perimentado, al punto, de e6istir dentro de la %erga administrati$a di$ersas denominaciones para nombrar una misma rea" En muc&as organi4aciones, a la designacin de administracin de RRHH se la reempla4a por gestin de talento &umano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital &umano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas" /odas estas apreciaciones representan una mirada cientfica30tica de la persona en su rol de traba%ador !, a su $e4, una $isin en cuanto a la dimensin estructural3funcional dentro de la organi4acin de lo 5ue esta rea representa" .uando leemos o mencionamos al traba%ador como un factor, lo 5ue &acemos es parangonar su papel con los restantes factores de la produccin, es decir, con la tierra Mrecursos naturalesN ! el capital Mfsico ! financieroN" @egn la teora clsica, los tres son condicin suficiente ! necesaria para cual5uier proceso de produccin, !a sea de un bien o de un ser$icio"
Piensa+

G entonces cuando nos referimos a Recursos Humanos (a 5u0 nos estamos refiriendo* Por su parte, cuando decimos 5ue el empleado es un recurso 0umano, estamos afirmando 5ue es un medio t0cnico, con ciertos conocimientos, &abilidades ! destre4as, 5ue la organi4acin debe contener ! mantener para el cumplimiento de los ob%eti$os generales"

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/ambi0n solemos calificar a nuestro personal como ca"ital 0umano, es decir, le damos la importancia de patrimonio con 5ue cuenta una organi4acin, puesto 5ue es parte de los intangibles, 5ue no se ponderan contablemente, pero 5ue le acrecienta $alor ! diferenciacin estrat0gica en el entorno" En este orden, la persona aporta no tan solo su esfuer4o fsico ! e6periencia al mbito laboral, sino tambi0n su conocimiento, 5ue debe ser entrenado ! capacitado constantemente para amplificar su potencialidad, ! as poder cumplir los ob%eti$os organi4acionales ! marcar su contraste en el mercado competiti$o"
Piensa+

Vltimamente tambi0n &a! ediciones especficas de la materia 5ue se denominan /alento Humano (a 5u0 &acen referencia* En la actualidad tambi0n escuc&amos, 5ue !a no se gestiona RRHH sino 5ue se gestiona talento 0umano" .on esta denominacin estamos refiriendo 5ue la persona posee, en forma innata o ad5uirida, un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento 5ue puede aplicarse de manera producti$a, ! al cual se lo debe detectar oportunamente, para potenciarlo, ! adecuarlo a los ob%eti$os organi4acionales" En definiti$a, rotulemos como factor, como recurso, como capital &umano, como talento, siempre referenciaremos lo mismo, la "ersona en su faceta tra.a/adora. .ada de una de estas miradas, est impregnada por un con%unto de principios filosficos, 0ticos ! t0cnicos 5ue ponen el acento en un aspecto sobresaliente del traba%o, ! 5uien lo gestiona, dirige su misin en esa direccin particular" Pero ms all de la concepcin con 5ue se gestione, siempre &a! 5ue tener presente ! saber 5ue, la persona es una unidad integral de $alores, de sentimientos, emociones, conocimiento, e6periencia, &abilidades ! destre4a, ! 5ue no se las puede desagregar ! desatender para tener en cuenta solo los ob%eti$os de la organi4acin" El traba%ador es ! ser el motor 5ue ponga en marc&a toda la ma5uinaria organi4ati$a, por tanto &a! 5ue obser$arlo, moti$arlo, entrenarlo ! retenerlo en toda su dimensin &umana"

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1.1. -l estudio de gestin de "ersonas so.re la .ase de los desaf os actuales 15 .ambiar las actitudes ! $alores &acia el traba%o tambi0n &a creado presiones internas ! e6ternas en las organi4aciones" Estos son los temas 5ue desarrollaremos a partir de ciertos desafos"

1.1.1. %n=uietudes demogr#ficas. 16 Algunas tendencias son e$identes por datos demogrficos pro!ectados" La fuer4a laboral ser ms %o$en, ms di$ersa en t0rminos de se6o ! ra4a, ! poseer ms aAos de uni$ersidad" Estos grupos traen consigo una preocupacin por iguales derec&os, crecimiento ! traba%o significati$o" Para a5uellos cu!o traba%o no parece significati$o, el dinero se con$ierte en importante, por5ue el dinero puede pagar las acti$idades de recreacin 5ue sustitu!en el traba%o significati$o"
Piensa+

(Este tema nos lle$a directamente a la mo$ilidad profesional con lo cul nos preguntamos cmo &acemos para mantenerla potencialmente acti$a ! empleable* Ha! 5ue tener presente 5ue la mo$ilidad profesional ! mantenimiento de su empleabilidad'O, es indispensable, !a 5ue las calificaciones tradicionales son de$aluadas por las nue$as tecnologas, sobre todo por la electrnica ! la informtica 5ue e$olucionan a $elocidad $ertiginosa" Las

calificaciones !a no son el fruto de la escolaridad ! de un diploma, sino 5ue se complementan, entre otros factores, con la prctica del traba%o en e5uipo"'# Las organi4aciones necesitan tener conciencia de estos cambios ! responder a ellos, por5ue afectan significati$amente la moti$acin ! la producti$idad" La interaccin de estas diferentes fuer4as ocasiona la necesidad de un ambiente de traba%o ms significati$o ! con ma!or capacidad de respuesta a la necesidad de comprometer a los empleados con los ob%eti$os de la organi4acin"

#J

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Empleabilidad, #0abilidad para mantener o conservar un empleo$.
.LLE-, 1artha .licia: #6ireccin de los recursos humanos. 7estin por competencias$. *s. .-. Ed. 7ranica. 2.333.

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/ag. 2>

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1.1.&. >ostenimiento de la em"lea.ilidad && .omo $enimos obser$ando, el mercado del traba%o se &a modificado sensiblemente ante los cambios 5ue se &an producido en el mundo en las ltimas d0cadas" Esto es as por5ue, mientras los m0todos de produccin actuales se encuentran adaptados a mercados permanentemente cambiantes ! &eterog0neos, los empleos re5uieren ms conocimientos ! no tantas &abilidades fsicas, ! una $ariedad creciente de tareas 5ue pueden reali4ar los traba%adores propiciadas por me%oras tecnolgicas
Piensa+

(Ante los a$ances mundialmente producidos, 5ue se re5uiere para 5ue los traba%adores conser$en su empleabilidad* En funcin de estas transformaciones se &a ido modificando el perfil de empleados solicitados por las empresas ! organi4aciones" @e re5uiere traba%adores con bases mu! slidas en su educacin cientfico3tecnolgica ! con capacidad de ad5uirir nue$os conocimientos en manera constante, las exigencias del mercado laboral han aumentado. =uc&os traba%adores tienen un ideal de traba%o, ! de ambiente laboral, ! la realidad de la empresa les demanda e6igencias diferentes, ! ma!ores" En este marco, el concepto de RempleabilidadR se $uel$e decisi$o"
Piensa+

Entonces" (.undo una persona ser ms empleable* Ln traba%ador ser tanto ms RempleableR, cuanto ms &a!a me%orado sus aptitudes, ! preparado para desarrollar su potencial" A su $e4, la organi4acin necesita personal entrenado" .uando reali4a acti$idades de capacitacin ! aumenta su producti$idad, satisface tambi0n las demandas de entrenamiento de su personal, $ol$i0ndolo ms empleable"
Piensa+

En definiti$a, (5u0 se entiende por empleabilidad*

Lna definicin ms amplia es la citada por Pedro Keinberg'+, en su ponencia >-ormacin profesional, empleo ! empleabilidad?, presentada en el -oro =undial de Educacin MPorto Alegre,

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'OO1N, La empleabilidad abarca las calificaciones, los conocimientos y las competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir y conser ar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo cuando lo deseen o pierdan el que ten!an e integrarse m"s f"cilmente en el mercado de trabajo en diferentes per!odos de su ida#. En efecto, el fenmeno de la empleabilidad abarca diferentes capacidades bsicas necesarias para aprender ! desempeAarse con eficacia en el lugar de traba%o, lo cual inclu!e la capacidad de comunicacin ! de relacionarse con el resto de los indi$iduos, la capacidad de resol$er problemas concretos, de mane%ar procesos de organi4acin ! de traba%ar en e5uipo, entre otras"'1
Piensa+

@i la emplebilidad abarca diferentes capacidades necesarias" (.mo las podemos categori4ar* Las mencionadas capacidades relacionadas con la empleabilidad las podemos categori4ar de la siguiente forma,'2 Actitudes de la "ersona" Engloba a5uellos modos necesarios para acceder al puesto de traba%o, tales como moti$acin, responsabilidad, predisposicin a los cambios ! capacidad de dar el primer paso" En definiti$a, el modus como una persona demuestre una actitud de 5ue desea a$an4ar e in$ertir en su autodesarrollo, es decir, 5ue tenga $oluntad" >eguridad ! com"etencia emocional del em"leado" @e refiere especialmente a la capacidad del empleado para interactuar con los dems" %nteligencia "r#ctica o 0a.ilidades "ara la solucin de "ro.lemas" @e refiere a las capacidades de comunicacin, de anlisis ! resolucin de problemas, de uso de la tecnologa, ! de ra4onamiento $erbal ! num0rico" Conocimiento del entorno. /iene 5ue $er con las &abilidades para traba%ar en e5uipo, comprender a los clientes o beneficiarios de la organi4acin, conocer la acti$idad, ser capa4 de autogestionar tareas ! de aprender continuamente"

29

6irector del Centro +nteramericano de +nvestigacin y 6ocumentacin sobre :ormacin /rofesional

?Cinterfor@"+AN
25

:")1+C0EL., 1arBa 1arta y L",6",, -ilvia: #Reflexiones acerca del concepto de empleabilidad$. C,-8C",+CEA. +dem

2>

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.omo $emos el concepto de empleabilidad, abarca cuotas de aptitud ! de actitud frente a l traba%o, ! en definiti$a frente a al $ida"
Piensa+

(Du0 se entiende por aptitud ! actitud" (@on una misma cosa o son conceptos diferentes* @egn el diccionario de la Real Academia EspaAola, una aptitud es la capacidad de una persona para determinada acti$idad, ! una actitud es una disposicin de nimo" @i bien las aptitudes son necesarias para 5ue una persona sea empleable, es decir 5ue debe tener los conocimientos 5ue re5uiere el puesto de traba%o al 5ue accede, ms importante an son sus cualidades sub%eti$as, sus actitudes, las cuales obtendr, no en el corto pla4o, sino a lo largo de su $ida, mientras toma contacto con la sociedad 5ue la rodea" En sntesis, la empleabilidad es un concepto amplio 5ue comprende diferentes facetas del indi$iduo, muc&as de ellas sub%eti$as ! difciles de cuantificar o medir, pero 5ue logra incluir 5u0 tipo de actitudes ! cualidades son propicias para obtener ! conser$ar un empleo, ms all de las aptitudes 5ue el puesto de traba%o especfico re5uiera"

1.1.3. Los nue$os roles de los es"ecialistas en ::HH. &6 A&ora $eremos una serie de temas 5ue &acen a las nue$as perspecti$as de gestin de personas en este sentido $eremos desde las nue$as perspecti$as para seleccionar !Eo reclutar E%ecuti$os &asta nue$as ideas para la desafectacin del personal" :bser$emos los siguientes temas, 1.1.3.1. Head 0unter, ca4adores o reclutadores de e%ecuti$os o de talentos"'S
Piensa+

(Du0 es ! para 5ue sir$e*

La sociloga .ristina =e%as nos responde 0sta ! otras preguntas sobre la temtica de la siguiente manera, cuando una empresa necesita candidatos para cubrir un puesto gerencial, puede buscarlos tanto a ni$el interno como por medio de una consultora e6terna especiali4ada en bs5ueda de e%ecuti$os M&ead3&untersN"

'Q

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'S

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.uando se opta por la opcin e6terna, la compaAa elabora un perfil con las &abilidades 5ue debe poseer un candidato para desempeAarse en ese puesto especfico" Precisamente, el &ead3&unter acta como ne6o entre la necesidad de contratacin de la empresa ! los e%ecuti$os 5ue cumplen con los re5uisitos ! podran estar interesados en el puesto" As, los principales acti$os de un &ead3&unter son su agenda de contacto ! su base de datos" En la base, el &ead3&unter arc&i$a .urriculum 9itae de e%ecuti$os con di$ersas caractersticas profesionales, de donde saldrn los candidatos para cubrir el puesto 5ue pide la empresa"

Piensa+

A&ora bien) (cmo elige el &ead3&unter a los candidatos a presentar a sus clientes*

Logros: las empresas 5uieren gente 5ue se &a!a desempeAado mu! bien en el pasado" /odas las posiciones tienen indicadores precisos, ! los candidatos deben e6presar en su .9 en 5u0 se &an destacado ! de 5u0 manera" @i una persona se especiali4a en $entas, debe incluir en su .9 informacin sobre 5u0 $endi Mbre$e descripcin de los productosEtecnologasN, a 5ui0n se lo $endi Mlistado de clientes e industrias reconociblesN, cunto tendra 5ue &aber $endido Mcupo de $entasN ! cunto de &ec&o $endi Mporcenta%e de obtencinN"
Piensa+

Pero8" (slo los logros &acen a una persona ser re5uerida para un puesto gerencial* @eguramente no faltan otras $ariables"

Actitud: las personas 5ue llegan a altos puestos directi$os son a5uellas 5ue encuentran la manera de ser positi$as ! producti$as &asta en los momentos ms difciles" @i el &ead3&unter percibe esta actitud en un candidato, es ms probable 5ue lo presente a un cliente" Madure;: Ha! 5ue e%ercer la introspeccin en relacin con anteriores posiciones ! empresas, para saber 5u0 es lo 5ue uno 5uiere a continuacin" En definiti$a, los re5uisitos 5ue e6igen las empresas

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para un puesto son sumamente especficos ! los &ead3&unters no pueden des$iarse de ellos si desean lograr 5ue un candidato sea contratado"
Piensa+

(.on 5u0 &erramientas cuenta un &ead3&unter*

/odo &ead &unter dispone de una base de datos de e%ecuti$os, una red de relaciones ! referencias" Precisamente, su capacidad de detectar los candidatos 5ue me%or se a%usten a las necesidades del cliente depender de la calidad de estos instrumentos" As, el principal acti$o de un buen ca4ador de talentos es su conocimiento del mercado" Para decidir 5u0 e%ecuti$os presentar al cliente, el &ead &unter debe reali4ar un constante estudio en el mercado local e internacional, medios ! empresas" En base a estos datos, constru!e perfiles de di$ersos e%ecuti$os ! sus posibles puestos en diferentes compaAas de acuerdo a las &abilidades particulares de cada uno" A&ora bien, todas las organi4aciones son singulares" .ada una posee su propia &istoria, filosofa, patrones de comunicacin, sistemas ! procedimientos" G un buen &ead &unter debe comprender bien la poltica ! cultura de las compaAas con las 5ue traba%a" Ln e%ecuti$o puede ser un e6celente profesional" @in embargo, si su personalidad no resulta acorde a la cultura de la organi4acin, no ser la persona indicada para ese puesto concreto" 1.1.3.&. Coac0ing &5 El t0rmino coaching significa entrenar en ingl0s" En general, es un m0todo 5ue consiste en dirigir, instruir ! entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el ob%eti$o de conseguir alguna meta o de desarrollar &abilidades especficas"
Piensa+

(Ha! algn m0todo especfico para el entrenamiento*

o &a! uno slo, e6isten muc&os m0todos ! tipos de coac&ing" Entre sus t0cnicas puede incluir c&arlas moti$acionales, seminarios, talleres ! prcticas super$isadas"
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Esta metodologa de traba%o tiene su origen en el mundo del deporte, donde se

genera la relacin entre dos personas o una persona ! una organi4acin o un grupo" En este $nculo, el

responsable del proceso del coac&ing es el coac& 5uien se supone posee los conocimientos, &abilidades ! recursos para transmitir ciertos conocimientos ! &erramientas, como fortalecer destre4as innatas o ad5uiridas"
Piensa+

(Podemos decir entonces 5ue es un direccionamiento para potenciar el rendimiento de una persona o un grupo*

En sntesis, el coac&ing es entrenar en una acti$idad guiada por una persona idnea a una persona o a un grupo de ellas, generndoles situaciones reales o simuladas, con el fin de crear o $igori4ar e6periencias reiteradas, ! as lograr, con este entrenamiento, un desempeAo eficientemente en el rea 5ue prctica" 9eamos el siguiente $ideo donde un consultor ofrece su ser$icio , &ttp,EE<<<"!outube"comE<atc&*$FIIPcmGLO2/L

1.1.3.3. ?ut"lacement &6 En palabras de .ristina =e%as, el outplacement es un programa de >apo!o en la transicin de carrera? de una persona" Es decir, consiste en una serie de pasos programados, a tra$0s de un asesoramiento, para la reubicacin laboral de empleados despu0s de un despido" Es una forma de &umani4ar la des$inculacin laboral"
Piensa+

(.ules fueron las causas 5ue moti$aron su desarrollo*

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.omo consecuencias de los efectos de la globali4acin, en general las organi4aciones, tanto pblicas como pri$adas, sufrieron o procesos de fusiones, donde

reestructuraciones

ac&icamientos,

indefectiblemente los mandos superiores tomaron decisiones en ese sentido, a ra4 de los cual parte de su plantel de empleados, 5ued sin una fuente laboral segura" Esta situacin descripta es la 5ue constitu!e la fuente de inspiracin de un programa de outplacement, los cuales comen4aron a idearse ! e%ecutarse a partir de la d0cada del UJO"
Piensa+

(En 5u0 consisten estos programas*

En una primera etapa, estos programas consistieron en brindar a las personas despedidas o a despedir, un con%unto de &erramientas para elaborar un .9 o proceder a la bs5ueda de un traba%o, o a la preparacin de cmo enfrentar la entre$ista laboral, por mencionar slo algunas" Los programas tenan un ni$el netamente instrumental" 9eamos este $ideo, &ttp,EE<<<"!outube"comE<atc&*$FWOA16i.%G2s En la actualidad, adems de estas &erramientas necesarias para cual5uier proceso de reinsercin, se asiste a la persona des$inculada en un >coaching de carrera#, es decir, 5ue se alienta a 5ue el participante apro$ec&e su transicin laboral como un espacio para refle6ionar acerca de su futuro, repensando sus ob%eti$os ! e6plorando nue$as posibilidades de accin"
Piensa+

A&ora bien) (5u0 apuntan los programas mencionados*

)e este modo, los programas de outplacement apuntan a facilitar una pronta reinsercin laboral pero tambi0n a 5ue cada persona realice un balance de su tra!ectoria !, desde una $isin estrat0gica, planifi5ue alternati$as de traba%o ! 3fundamentalmente3 se &aga cargo de su propio desarrollo labora ! profesional"

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Los fundamentos de estos programas radican en la nue$a $isin 5ue se tiene con respecto a la des$inculacin laboral" AAos atrs, las des$inculaciones no eran frecuentes !, cuando sucedan, solan ser por causas mu! serias" Por lo tanto, la mirada social &acia el desocupado era condenatoria ! 5uienes atra$esaban por esta situacin solan caer en gra$es crisis"

Piensa+

(Du0 es lo 5ue sucede en la actualidad con las desafectaciones*

En la actualidad, las des$inculaciones forman parte de la dinmica de la economa globali4ada ! las personas 5ue pierden su empleo !a no son RseAaladasR por la sociedad ni $i$en la transicin laboral con $ergXen4a o dramatismo" Es importante recordar 5ue el Rempleo de por $idaR es cosa del pasado ! 5ue el tiempo promedio de permanencia en una empresa es de cinco aAos" Algunos datos nos pueden describir esta realidad" Hace una d0cada, la edad de los participantes de los programas de outplacement rondaba los 2+ aAos, mientras 5ue a&ora es de 1' aAos" El cambio obedece a 5ue antes la gente era des$inculada por5ue !a estaba pr6ima a %ubilarse, pero &o! puede irse a los +O 1O aAos simplemente por5ue conclu! su pro!ecto laboral o por5ue sobre$ino algn cambio en la empresa" 1.1.3.1. -m"o@erment 37 El empo<erment es un modelo de gestin basado en la delegacin del poder desde los ni$eles de decisin &acia aba%o, suministrando la m6ima informacin a los empleados para 5ue puedan decidir con criterio propio"

+O

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Piensa+

A&ora bien) (desde dnde surge este t0rmino, o 5u0 antecedentes posee*

Este concepto de gestionar, comen4 a utili4arse en la gestin de las organi4aciones a principios de la d0cada de los YTO, cuando a partir de la re$olucin informtica ! la apertura de los mercados, los clientes comen4aron a tener cada $e4 ms poder para elegir lo 5ue creen 5ue satisface sus necesidades, al ms ba%o costo ! con el me%or ser$icio" En general este proceso de delegacin efecti$a se &ace crtico en la medida en 5ue el recurso &umano es entendido como el recurso estrat0gico por e6celencia" Pero cabe seAalar, 5ue este proceso no se acota a una simple reduccin de los sistemas ! el alcance de control, sino 5ue constitu!e una propuesta 5ue implica el crecimiento de la gente ! la organi4acin a tra$0s de la autonoma del RRHH ! de sistema de super$isin basados en la confiabilidad" Escuc&emos un pe5ueAo dialogo sobre la temtica apuntada, &ttp,EE<<<"!outube"comE<atc&*$F'@ngQ6;H :s )entro de esta forma de gestionar los RRHH, cobra rele$ancia el concepto de lidera4go participati$o ! compartido, puesto 5ue significa delegar ! confiar en todas las personas de la organi4acin ! conferirles el sentimiento de 5ue son dueAos de su propio traba%o ol$idando las estructuras piramidales, impersonales ! donde la toma de decisiones se &aca slo en los altos ni$eles de la organi4acin"
Piensa+

(G 5u0 sucede con las estructuras de poder 5ue uno obser$a en las organi4aciones*

)e esta manera se reempla4a la $ie%a %erar5ua piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con todos, ! las personas tienen la oportunidad ! la responsabilidad de dar

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lo me%or de s consiguiendo personas ms moti$adas ! comprometidas" Es importante diferenciar delegar con >despreocuparse? !a 5ue el proceso de delegacin re5uiere, E$aluar las competencias de la persona candidata )efinir responsabilidad" )elegar autoridad ! definir ob%eti$os de desempeAo Entrenamiento ! desarrollo Crindar informacin ! conocimiento :frecer retroalimentacin Reconocimiento

Piensa+

En general, este tipo de gestin promete a los siguientes beneficios,

Aumento de la satisfaccin ! confian4a de las personas 5ue integran la organi4acin Acrecentar la responsabilidad, autoridad ! compromiso en la satisfaccin del cliente" Aumenta la creati$idad ! disminu!e la resistencia al cambio" @e me%oran la confian4a en las comunicaciones ! las relaciones" Incrementa el entusiasmo ! una actitud positi$a" /ener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones =a!or comunicacin en todos los ni$eles ! todas las direcciones"

En sntesis, el empo<erment no es algo concreto sino es una forma redefinir la manera en la 5ue la organi4acin gestiona las personas 5ue la integran" )entro de este concepto, aparecen muc&os otros como el lidera4go, los e5uipos autodirigidos, la retribucin $ariable, la comunicacin interna, la formacin, el reclutamiento ! la seleccin de las personas, los planes de carrera, etc"

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1.2. Los desaf os de los ::HH en la administracin "A.lica31 3& La gestin de lo recursos &umanos en el sector pblico asume particularidades 5ue se remiten al tipo de organi4aciones pertenecientes a la administracin del Estado"
Piensa+

(A 5u0 apunta la organi4acin estatal*

@u realidad organi4acional Z aparato administrati$o representado como organi4aciones pblicas3, es la consecuencia de un proceso en el 5ue se cristali4an respuestas a situaciones

problemticas surgidas de demandas ! conflictos sociales" Este conte6to &ace 5ue las organi4aciones estatales sean &eterog0neas ! respondan a fines ! ob%eti$os muc&as $eces superpuestos ! contradictorios" Por ende las decisiones sobre recursos &umanos no son una

e6cepcin, por lo 5ue las estrategias de recursos &umanos surgen de la interaccin con dic&os actores ! las acti$idades estn siempre en funcin de la misin ! de la estrategia global de la organi4acin"
Piensa+

Pero antes de seguir anali4ando el tema sera interesante $er las caractersticas generales del empleo pblico en la Argentina"

El empleo pblico en Argentina &a asumido ciertas caractersticas, no mu! elogiables, distorsin de estructuras de cargos, carencia de una poltica global de recursos &umanos en apo!o a los fines especficos de las organi4aciones pblicas,
+#

C: AR):, )ora, >La Reforma del Estado ! los RRHH, &acia una ma!or calidad del funcionario pblico?" /e6to adaptado para plataforma sobre apuntes de clase de Lic" -abiana =olina

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reclutamiento ! seleccin basados en criterios ale%ados de la idoneidad ! cercanos al clientelismo, ine6istente o inadecuada capacitacin, sistemas de remuneraciones distorsionados, regmenes disciplinarios permisi$os, ine6istencia de e$aluacin de desempeAo, etc
Piensa+

Estudiar la e$olucin de administracin o gestin de los RRHH dentro del rea pblica, es anali4ar al tipo de Estado 5ue le dio traba%o ! le defini 5u0, cmo ! dnde &acer su acti$idad

-stado agroBeC"ortador, por un perodo 5ue se prolonga &asta la tercera o cuarta d0cada del pasado siglo, el empleo pblico estu$o ligado a la organi4acin del aparato del estado, en las funciones 5u0 este asumi en la etapa liberal, educacin, administracin de %usticia, seguridad e6terna e interna, asistencia social" =aestros, abogados, enfermeros, m0dicos, e idneos de distintas disciplinas t0cnicas ! administrati$as conformaban los planteles de personal de las >reparticiones? del Estado" En ese periodo, pertenecer a la Administracin Pblica generaba la seguridad de una carrera, estabilidad ! cierto prestigio social"
Piensa+

G con posterioridad al Estado agro e6portador (5u0 tendencias estatales se dan ! como impactan en la gestin de rr&&*

-stado .enefactor: el cambio &acia el modelo de estado benefactor, ligado a la sustitucin de importaciones, a los derec&os ! beneficios sociales, al sindicalismo, al pleno empleo, pro$oc una transformacin profunda en las reglas de %uego entre el estado ! la sociedad ! por ende en los roles del estado, en la organi4acin de sus estructuras ! en las relaciones laborales del empleo pblico" Las formas clsicas de gestin burocrtica legalista entraron en crisis con las nue$as funciones >sociales? asumidas por el estado, al &acerse cargo de las tareas del $stado prestador de ser icios" Este nue$o rol re5uera de otro dinamismo al asumir un papel empresario ! a la lu4 de las polticas Pe!nesianas de pleno empleo, fue creando una formidable red de organismos ! empresas pblicas demandantes de fuer4a de traba%o ms calificada" El tamaAo del sector pblico como fuente de empleo fue creciendo, tanto a ni$el nacional como a ni$el pro$incial ! municipal" Los empleados pblicos adems de crecer en nmero obtu$ieron

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tambi0n los beneficios de una legislacin social 5ue los amparaba" E%emplo de ello es la estabilidad del empleo pblico consagrada como norma constitucional"
Piensa+

Pero antes de seguir anali4ando el tema sera interesante $er las caractersticas generales del empleo pblico en la Argentina"

@in embargo, las caractersticas generales del empleo pblico, basado en un sistema de mercado laboral interno con criterios de carrera ! m0rito, re$elan 5ue en la administracin de los recursos &umanos del estado no e6istieron criterios acertados 5ue definieran un perfil de empleado pblico profesionali4ado, 5ue constitu!era un cuerpo de ser$icio ci$il eficiente" Por el contrario la irregularidad ! la falta de polticas de recursos &umanos fa$orecieron prcticas clientelistas, segmentacin de regmenes %urdicos de empleo pblico ! mecanismos sancionatorios, 5ue por un lado desincenti$aron a los agentes pblicos ! pro$ocaron un creciente rec&a4o social a los empleados del estado atribu!0ndoles ineficiencia, irresponsabilidad, corrupcin ! desconsideracin &acia el ciudadanoB ! por otro desme%oraron paulatinamente los ser$icios brindados por el Estado"

1.2.1. Los cam.ios o"erados en la dcada de los 57: la reforma del estado 33 A partir de la d0cada del JO se produce un $uelco rotundo a escala mundial acerca del papel ! funciones del estado" A la par de la cada de los modelos socialistas ! estatistas 5ue propugnaban una amplia inter$encin en la gestin producti$a ! en la regulacin de las acti$idades sociales, en la generalidad de los pases se obser$ una crisis del Estado de Cienestar, cu!os mltiples ser$icios resultaron desbordados por las demandas"
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(.ules &an sido los fundamentos de los cambios operados en los JO por la reforma del estado*

A los cambios producidos por el impacto del desarrollo tecnolgico ! la globali4acin, se le suma una corriente ideolgica neoconser$adora 5ue proclama el agotamiento del Estado Cenefactor ! el

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/e6to adaptado para plataforma sobre apuntes de clase de Lic" -abiana =olina

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reinado absoluto de los mercados" Aparece entonces la necesidad de Reformar al Estado" La reforma del estado reconoce tres momentos+1,

#" La transformacin del papel del estado, reduciendo el alcance de su inter$encin en la

gestin de la sociedad ! del mercado a tra$0s de polticas de pri$ati4aciones, desregulaciones, descentrali4acin ! desmonopoli4acinB

'" La reduccin ! reestructuracin de su aparato institucional, a tra$0s de la racionali4acin o

desguace de las $ie%as construcciones burocrticas,

+" El recorte de su dotacin de personal, recurriendo a polticas de desprendimiento de

empleados !Eo desincenti$os &acia la carrera del ser$icio pblico" La %ustificacin para ello sera 5ue ante la reduccin o desaparicin de organismos ! empresas pblicas sobraba personal"

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Lna de las principales estrategias 5ue se utili4aron en el marco de las polticas de a%uste fue entonces la reduccin de las dotaciones de personal, aplicada a tra$0s de mecanismos como,

aN induccin de %ubilaciones o renunciasB bN congelamiento de $acantesB cN %ubilacin anticipadaB dN retiro $oluntario, eN retiro compulsi$o, fN transferencias a la rbita pro$incial del personal de las reas de educacin ! salud en el marco de la descentrali4acin de las funciones sociales del estado"

Los impactos 5ue produ%eron estas medidas fueron mu! profundos tanto en los empleados 5ue permanecieron en el estado como los retirados ! sus familiares" Los 5ue permanecieron en sus puestos se $ieron enfrentados a desafos, a sobrecargas de tareas, ! a una desorientacin respecto a

34 OSZLAK, Oscar; Estado y sociedad: las nuevas fronteras, en El rediseo del Estado, INAP, Edit. ondo de !ultura Econ"#ica, $%&ico, '(().

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las tareas ! a su propio futuro" Esta incertidumbre sobre la estabilidad del empleo pblico desmoti$ a los traba%adores de la Administracin Pblica"
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G8"( los &ec&os mencionados a5u cmo impactaron a ni$el social*

A ni$el social, el descr0dito generali4ado propugnado por una ideologa de ineficiencia del Estado, desprestigi a un sector mu! importante de la sociedad argentina" A lo 5ue se sumo los las realidades de desempleo ! de e6clusin social M>los nue$os pobres?N" La ma!ora de los autores coinciden en 5ue el futuro estado del siglo ;;I deber asumir un nue$o papel ms orientado a la promocin 5ue a la proteccin, regulador e inductor de la dinmica de los mercados, 5ue interacte con los ciudadanos ! con las organi4aciones pri$adas ! pblicas no estatales en un escenario comple%o ! cambianteB un estado 5ue no est0 aislado de la sociedad ni 5ue sea superior a ellaB un estado 5ue no funcione al comps de los burcratas, sino un estado fle6ible ! permeable &acia las demandas sociales" Los nue$os enfo5ues presentan un nue$o paradigma para el sector pblico la orientacin de los ser$icios &acia el >ciudadano3cliente?"
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8.ules seran las nue$as caractersticas a tener presente en la gestin de personas en el Estado orientado al >ciudadano usuario?

En relacin con el mismo, las nue$as tecnologas de gestin 5ue caracteri4aran una administracin gerencial, Aplicar polticas de recursos &umanos sistemticas, co&erentes ! estables, e$itando e6perimentos parciales ! discontinuos, sin control de sus efectos ! sus costos &umanos ! materiales" M en la Pro$incia le! de las Policas de =endo4a QS'', antecedentes en el )pto General de Irrigacin, concursos abiertos en el Poder Hudicial de la Pro$incia de =endo4aN /raba%ar con estructuras simples ! fle6ibles, con funciones definidas de manera amplia ! posiciones 5ue permitan la rotacin de personal por distintas reas ! el desarrollo de distintos roles en cada etapa de su desarrollo de carrera" Profundi4ar la aplicacin de metodologas de reclutamiento ! seleccin rigurosas, 5ue atiendan prioritariamente a satisfacer aspectos t0cnicos"

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Implementar programas de capacitacin 5ue respondan a las necesidades reales de cada organi4acin ! rea" )efinir crticamente los ob%eti$os de esa capacitacin ! los su%etos sobre los 5ue operar" Efectuar un seguimiento sistemtico de los cambios 5ue se producen en las modalidades o las t0cnicas operati$as en el mbito del traba%o a partir de la capacitacin recibida" Reformular los sistemas de e$aluacin de desempeAo centrando el anlisis en el cumplimiento de los ob%eti$os de cada unidad de traba%o, la utili4acin de los recursos ! el ni$el de satisfaccin de las reas e6ternas o internas con las 5ue interacta cada unidad" Instrumentar sistemas de remuneraciones 5ue en sus montos refle%en los $alores de mercado, 5ue premien la formacin, la idoneidad, el compromiso ! los logros efecti$os" E$itar el ac&atamiento de las pirmides salariales 5ue general desaliento, desmoti$acin ! 5ue no a!udan a retener los me%ores recursos &umanos" )efinir &ori4ontes de continuidad laboral 5ue tengan cierta estabilidad $inculada con el cumplimiento de ob%eti$os, el desarrollo de &abilidades ! el desempeAo en cada e5uipo de traba%o" )eterminar condiciones mnimas de estabilidad para garanti4ar un clima de confian4a ! certidumbre" -a$orecer la moti$acin de los recursos &umanos a tra$0s del reconocimiento, la $aloracin del esfuer4o, la integracin en e5uipos de traba%o ! el respeto a las deferencias"

Cien &emos terminado la primera lectura8 Adelante entonces con las acti$idades planeadas para estas circunstancias" *'racias ! DCitos en las acti$idades,

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ALLE@, =art&a Alicia, >)ireccin de los recursos &umanos" Gestin por competencias?" Cs" A@" Ed" Granica" '"OOO" APL /E@ )E .LA@E PR:-" -ACIA A =:LI A C: AR):, )ora, >La Reforma del Estado ! los RRHH, &acia una ma!or calidad del funcionario pblico?" .op"mimeo .HIA9E A/:, Idalberto, >Gestin del talento &umano? =c" Gra< Hill"'"OO' )E@@LER, Gar!, >Administracin del Personal?" =06ico" Ed"Pretince Hall" #TT1 -ERRAR:, Eduardo Alfredo, >Administracin de los Recursos Humanos '"OO#?" Cs" A@" Ed" 9alletas" -:R=I.HELA, =ara =arta ! L: ): , @il$ia, >Refle6iones acerca del concepto de empleabilidad?" L @3.: I.E/" R:CCI @, @tep&en, >Administracin?" Ed" Pretince Hall" =06ico "'"OOO" :@[LAI, :scarB Estado ! sociedad, las nue$as fronteras, en El rediseAo del Estado, I AP, Edit" -ondo de .ultura Econmica, =06ico, #TT1" Eideos de (outu.e %m#genes "ro"orcionadas en .uscadores 'oogle ! (a0oo.