Antologia Presupuesto

PRESUPUESTO
JUSTIFICACIN El presupuesto, es hoy en da, una herramienta de planificacin y control, que brinda a la administracin un sustento importante para la toma de decisiones, por tanto un profesional en cualquier rea de las ciencias econmicas, debe manejar esta herramienta que le ser de mucha utilidad, sea cual sea su desempeo profesional. OBJETIVO GENERAL El programa ha sido elaborado pensando en que el estudiante adquiera los conocimientos esenciales del tema y posteriormente pueda usarlos en la planeacin y control de las actividades que realiza en empresas tanto industriales o comerciales. OBJETIVOS ESPECFICOS Concientizar sobre la importancia de la planificacin dentro del proceso administrativo. Proporcionar una serie de herramientas que sean una gua prctica sobre planeacin y control en el proceso administrativo. CONTENIDO TEMA 1: NOCIONES BSICAS SOBRE PLANIFICACIN Qu es la planificacin y su utilidad en la empresa Tipos de planeacin La importancia de la planificacin en el Proceso Administrativo Etapas de la planeacin Objetivos, metas, estrategias PRIMERA SEMANA TEMA 2: GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO Resea histrica Nocin de Presupuesto La planeacin y el presupuesto: ventajas y limitaciones Clasificacin de presupuestos El Presupuesto base cero Presupuesto por programas SEGUNDA Y TERCERA SEMANA TEMA 3: METODOLOGA DE CONFECCIN DE PRESUPUESTOS Concientizacin Diagnstico Definicin de actividades El Comit de Presupuesto Preparacin de presupuesto Otras herramientas TERCERA SEMANA TEMA 4: PRESUPUESTOS POR REAS Presupuesto de ventas Presupuestos de Produccin y gastos operacionales Presupuesto de Capital (*) Presupuesto de Caja (*) CUARTA, QUINTA SEMANA Y STIMA SEMANA (*) NOTA:(*) Materia que se ver la stima semana. No se incluye en el primer parcial
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PRIMER EXAMEN PARCIAL: SEXTA SEMANA TEMA 5: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS Y ANLISIS DE INFORMACIN Aspectos generales Registros contables Presentacin de estados financieros proyectados Anlisis de la informacin presupuestaria con base en razones financieras (*) El punto de equilibrio (*) .OCTAVA, NOVENA, Y DCIMA SEMANA SEGUNDO EXAMEN PARCIAL: DCIMA PRIMERA SEMANA (*) No se incluye en el segundo parcial. TEMA 6: CONTROL DE PRESUPUESTO Concepto Niveles de control Proceso de Control Anlisis de variaciones DCIMO SEGUNDA Y DCIMO TERCER SEMANA TEMA 7: AUDITORIA DEL PRESUPUESTO Introduccin Definiciones El programa de Auditora DCIMO CUARTA SEMANA EXAMEN FINAL: DCIMA QUINTA SEMANA
CRONOGRAMA
TEMA UNO TEMA DOS TEMA TRES TEMA CUATRO PRIMER EXAMEN PARCIAL TEMA CINCO SEGUNDO EXAMEN PARCIAL TEMA SEIS TEMA SIETE EXAMEN FINAL PRIMERA SEMANA SEGUNDA Y TERCERA SEMANA TERCERA SEMANA CUARTA, QUINTA Y STIMA SEMANA SEXTA SEMANA OCTAVA, NOVENA Y DCIMA SEMANA DCIMA SEGUNDA SEMANA SEMANAS DOCE Y TRECE SEMANA CATORCE DCIMA QUINTA SEMANA
METODOLOGA: Se harn clases expositivas sobre los aspectos tericos de cada tema por parte del profesor Se asignarn ejercicios para elaboracin en clase y de trabajo en la casa El estudiante debe participar activamente en la solucin de los ejercicios y problemas asignados MTODO DE EVALUACIN 1- Exmenes cortos, Tareas, trabajo en clase 2- Dos exmenes parciales 3- Examen final comprensivo (Incluye toda la materia)
20% 50% 30%
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EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE Los estudiantes elaborarn pruebas cortas, evaluaciones, tareas, resolucin de casos, investigaciones, lecturas, as como gran participacin en clase, en las cuales se apliquen todos los conocimientos adquiridos durante el desarrollo del curso. NORMAS DEL CURSO: 1. Los exmenes cortos se harn sin previo aviso. Estos y las tareas que se asignen corresponden a un 60% de la nota del primer punto. El estudiante debe venir preparado para ellos todas las semanas 2. Es requisito para llevar este curso que el estudiante haya cursado y aprobado los cursos requisito que establece el plan de estudios respectivo 3. La asistencia a lecciones es obligatoria, el curso se reprueba con 3 faltas injustificadas. 4. Los estudiantes tienen 15 minutos despus de la hora oficial de entrada para llegar, luego de sto se considerar como ausencia. 5. Queda a criterio del profesor la justificacin de ausencias a lecciones como a exmenes 6. Es responsabilidad del estudiante ponerse en contacto con algn compaero para informarse acerca del tema visto en clase, as como cualquier asignacin, trabajo o lectura que el profesor pudiere haber asignado 7. Para la reposicin de un examen se deben cumplir los requisitos impuestos por la universidad 8. Todos los estudiantes deben realizar el examen final, nadie se puede eximir 9. Los intentos de fraude son motivo para reprobar el curso y notificar a la universidad para las distintas sanciones. 10. Se solicita respetuosamente que mientras se imparte la leccin se tengan celulares apagados BIBLIOGRAFA BURBANO RUIZ, JORGE
Presupuestos, Enfoque moderno de planificacin y control de recursos, Editorial Mc. Graw Hill, Bogot, 2005 El Presupuesto, Editorial Cengage, Mxico, 2009 Planificacin y presupuesto por programa, Editorial Siglo XXI, Argentina, 2004 Presupuestos, Planificacin y control, Editorial Pearson Educacin de Mxico, Mxico 2005. Fundamentos de Administracin Financiera, Editorial Pearson Educacin de Mxico, Mxico 2002.
DEL RIO GONZALEZ, C. MARTHNER, G.
WELSCH, GLENN A.
VAN HORNE, JAMES.
PROGRAMA REVISADO EN AGOSTO 2.012
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TEMA 1. Nociones Bsicas sobre planificacin
Planificacin:
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo y cmo deber hacerse, se establece como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. Tamben se puede definir como el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado. En las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones y tercero existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
Prevenir situaciones Ordenamiento de metas, Buena estrategia

Tipos de planificacin:
objetivos, tareas, otros
Se requieren recursos
financieros, humanos, materiales Los recursos son limitados y tienen un costo
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin, la planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
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La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia. Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. La planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a. Planificacin Operativa b. Planificacin Econmica y Social c. Planificacin Fsica o Territorial Segn el perodo que abarque puede ser a. De corto plazo b. De mediano plazo c. De largo plazo. Otros tipos de planificacin son: Planificacin operativa o administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo.
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Planificacin econmica y social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin fsica o territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, otros, y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regiones rurales. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos Tambin se clasificar de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios. Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como: Intradepartamentales: si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico. Interdepartamentales: si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Para toda la organizacin: ejemplo: presupuesto. Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.
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Definiciones:
Presupuesto: Proceso mediante en el cual se organizan diferentes actividades para lograr determinado propsito aprovechando eficaz y eficientemente los recursos disponibles. Eficaz: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera con el mnimo de los recursos Eficiente: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado en el menor tiempo posible
Mtodos Bsicos de Planificacin:

1. Por Tanteo: Consiste en realizar las actividades basndose en una simple experiencia personal o en corazonadas o en estimaciones aproximadas o en juicios intuitivos, en cierta forma es realizar las actividades a ver qu pasa. a. Ventajas: I. Es sencillo II. Se obtienen resultados rpidamente. III. Es barato. b. Desventajas: I. Al hacer las cosas a base de prueba y error implica un desperdicio de recursos por lo que al fin de cuentas va a salir ms caro. 2. Imitativa: Consiste en ver lo que otros estn haciendo y aprender de experiencias ajenas. a. Ventajas: I. Ayuda a prevenir dificultades que otros han enfrentado en situaciones parecidas. II. Requiere un mnimo de esfuerzo y los resultados se dan rpidamente. a. Desventajas: I. No siempre las experiencias ajenas encajan en las condiciones que nosotros operamos.
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3. Cientfica: Sistema lgico de recopilacin e interpretacin de datos a fin de trazar un camino para llegar a un objetivo haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos disponibles. a. Ventajas: I. Efectuar la mejor asignacin de lo recursos financieros, materiales y humanos de la empresa. II. Confeccionar pronsticos realistas. b. Desventajas: I. Se requiere invertir tiempo y por ende es el ms oneroso. 4. Pasos en el proceso de planificacin: a. Realizar un diagnostico: (Anlisis F.O.D.A.) b. Plantear diferentes cursos de accin: (Lluvia de Ideas) c. Escoger los cursos de accin que se consideran se adaptan a lo que se pretende d. Se analiza el costo / beneficio de los cursos de accin seleccionados e. Se disea el plan f. Se ejecuta el plan g. Controlar el plan. (durante el proceso) h. Evaluar el plan. (Al final del proceso)
Conceptos Bsicos
1. Objetivo: Expresin cualitativa de cierto propsito que se desea alcanzar. Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas, deben ser cuantificables, sino se mide no es alcanzable: a. Deben ser claros b. Deben ser realistas c. Deben ser flexibles Al formular el objetivo, este debe responder a tres preguntas: I. Qu es lo que se quiere alcanzar? II. Hasta dnde quiero llegar? III. Para qu se quiere? 2. Meta: Expresin cuantitativa de los objetivos. Tambin al formular las metas, estas deben responder a las siguientes preguntas, estas deben ser medibles: a. Cunto? (cantidad) b. De qu tipo? (calidad)
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c. d. Cundo? (Tiempo) Dnde? (espacio)
3. Estrategia: Es el camino que utilizamos para alcanzar las metas y lograr los objetivos, por eso las estrategias van a responder a la pregunta: a. Cmo lo va a hacer? Al formular la estrategia se deben tomar en cuenta los siguientes factores: I. Disponibilidad de los recursos humanos, financieros y materiales, al formular la estrategia, se debe cerciorar de que se cuenta con la gente, el dinero y las cosas para hacerlo II. Debe tener compatibilidad con la estructura legal y las normas existentes, cumplir la normativa vigente III. Tener una congruencia con los factores socio culturales y organizacionales
Ejemplo:
Objetivo
Meta 1
Estrategia1 Estrategia2
Meta2
Estrategia3 Estrategia4
4. Plan: Conjunto de programas orientados a un mismo objetivo, con las siguientes caractersticas: a. Es de carcter global b. Fija objetivos y metas generales c. Identifica los medios que se emplean para obtener esos objetivos y metas 5. Programa: Conjunto de proyectos orientados a un mismo objetivo, con las siguientes caractersticas: a. Es ms especfico b. Fija objetivos y metas concretas
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c. Identifica los proyectos que lo componen 6. Proyecto: Conjunto de actividades orientadas a un mismo objetivo, con las siguientes caractersticas: a. Es la unidad ms concreta del proceso de planificacin b. Fija objetivos y metas a corto plazo c. Da un detalle de las acciones para lograr los objetivos y las metas
Plan
Programa1 Proyecto 1 Proyecto 2 Programa2 Proyecto 3 Proyecto 4
Ejemplo:
Plan de desarrollo econmico social de la comunidad XX

Programa de desarrollo de Programa produccin comunales de servicios
Proyecto de produccin de leche de cabra
Proyecto de Proyecto de produccin abastecimiento de jalea de comunitario guayaba
Proyecto de venta en otras comunidades
Etapas de la planeacin estratgica

1. 2. 3. 4. Determinacin de los objetivos empresariales Anlisis ambiental externo Anlisis organizacional interno Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial 5. Elaboracin de la planeacin estratgica
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6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales
1. Determinacin de los objetivos empresariales Cul es el camino? R e t r o a l i m e n t a c i n Oportunidades y amenazas
2. Anlisis ambiental extremo Qu existe en el ambiente?
Potencialidad y vulnerabilidad
3. Anlisis organizacional interno Qu tenemos en la empresa?
Fortalezas y debilidades
4. Formulacin de las alternativas y eleccin de la estrategia empresarial Qu hacer?
Puntos fuertes y dbiles
5. Elaboracin de la planeacin estratgica Cmo hacer?
6. Implementacin de la planeacin estratgica mediante planes tcticos y operacionales
Pasos en el proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud. Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. Los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de toma de decisiones son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reconocer un problema Identificar alternativas Especificar las fuentes de incertidumbre Escoger un criterio (utilidad, TIR, VAN, margen contribucin) Considerar preferencias de riesgo Evaluar alternativas (resultado de los pasos del 2 al 5) Elegir la mejor alternativa
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8. Implantar el curso de accin seleccionado
Esencia del control administrativo

Un proceso de control cuyo propsito sea ayudar y vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas 2. Identificar alternativas 3. Especificar las fuentes de incertidumbre 4. Escoger un criterio (utilidad, TIR, VAN, margen contribucin) 5. Considerar preferencias de riesgo 6. Evaluar alternativas (resultado de los pasos del 2 al 5) 7. Elegir la mejor alternativa 8. Implantar el curso de accin seleccionado
Importancia de la planificacin en el proceso administrativo
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
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Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. al
Los planes deben de ir de los generales a los especficos, iniciando a un nivel de direccin de toda la organizacin, continuando con un nivel gerencial y finalizando en un nivel operativo:
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TEMA 2. Generalidades del presupuesto
Resea Histrica
El presupuesto como herramienta de evaluacin y control tiene sus orgenes en el sector gubernamental tanto en sus fundamentos tericos como en su aplicacin prctica y especficamente en Inglaterra, ya que a finales del siglo XVIII se deba presentar al parlamento britnico un plan de gastos a efectuar en el rgimen y se daban pautas para su ejecucin y control. En el ao 1820 en Francia se adopta el sistema y un ao ms tarde se adopta en los EEUU, entre 1912 y 1925 el sector privado se da cuenta que puede utilizar la herramienta para controlar los gastos efectuando solo aquellos que fuesen necesarios para obtener un adecuado rendimiento en un ciclo de operacin; la tcnica sigue evolucionando al ritmo de la evolucin de la contabilidad de costos. De manera que en el ao 1928, la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar, el cual es aprobado, despus de acordar con tratamiento de las variaciones de los volmenes de actividad, en el llamado Presupuesto Flexible y con esto se inicia una era de entendimiento de los costos, se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones; en 1930 se celebra en Ginebra Suiza el primer simposio internacional de Control Presupuestal donde se definen los principios bsicos del sistema.
Nocin de Presupuesto
Se define como la expresin cuantitativa, formal de los objetivos, que se propone alcanzar la administracin en un periodo adoptando las estrategias necesarias para logarlo. Se dice que es una expresin cuantitativa porque en el presupuesto se deben asignar los recursos necesarios a las diferentes actividades. Se dice que es formal porque para que el sistema funcione, debe ser aprobado por la mxima autoridad jerrquica de la organizacin. Se dice que adopta estrategias porque el presupuesto debe definir cmo se van a realizar las actividades.
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Recordar:
Balance Situacin Financiera = Posicin de la empresa Activos = Pasivos + Patrimonio Activos: Un activo es un recurso controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados, del que la entidad espera obtener, en el futuro, beneficios econmicos. Los bienes que posee una entidad. Pasivos: Es una obligacin presente de la entidad, surgida a raz de sucesos pasados, al vencimiento de la cual, y para cancelarla, la entidad espera desprenderse de recursos que incorporan beneficios econmicos. Las obligaciones de la entidad con terceros. Patrimonio: Es la parte residual de los activos de la entidad, una vez deducidos todos sus pasivos, sinnimo de activo neto. Aporte de los dueos a la entidad. El presupuesto es una herramienta de la administracin.
Ubicacin del presupuesto en el tiempo

Balance Situacin Financiera Histrico Balance Situacin Financiera Histrico Balance Situacin Financiera Proyectado
Ayer
H o y
Maana
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El presupuesto y las funciones administrativas
5. Control
1. Planeacin
4. Direccin
2. Organizacin
3. Coordinacin
1. Planeacin: En el presupuesto se fijan objetivos, metas y estrategias. 2. Organizacin: En el presupuesto se estructuran tcnicamente las funciones y actividades de la entidad. 3. Coordinacin: Busca un equilibrio entre las diferentes secciones de la entidad. 4. Direccin: Sirve de gua a los subordinados para la consecucin de los objetivos. 5. Control: Se puede medir, si lo que proyectamos se est alcanzado, de manera que si se encuentran variaciones, se puedan implementar las correcciones necesarias
Presupuesto y Planeacin Planeacin Presupuesto

Se piensa en todas las actividades que Se determina si hay recursos se pueda realizar en un periodo disponibles para realizar estas actividades, en caso contrario se busca su consecucin Se integran polticas y decisiones que Se escogen aquellas decisiones que los directivos pueden tomar, mediante mejor se adapten a las condiciones de la distintas circunstancias. entidad
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Planeacin Presupuesto
Se fijan estndares respecto a la Se aplican eses estndares en la actuacin futura elaboracin de los mismos Se proyectan las actividades y actuacin Se le da valor a esas actividades del personal. De estas relaciones, se puede concluir que quien use el presupuesto como herramienta para administrar su organizacin, puede tener las siguientes ventajas: 1. Cada uno de los integrantes de la organizacin pensar en la consecucin de metas especficas, ejecutando responsablemente las diferentes actividades que se le han asignado. 2. La direccin realizar un estudio temprano de sus problemas, creando entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente, antes de tomar decisiones. 3. En forma peridica, se hace un replanteamiento de polticas, cuando al revisar las iniciales mediante un auto examen, se concluye que ya no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. 4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin y por consiguiente a buscar el rendimiento del capital. 5. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la organizacin, al tomar conciencia de que estos tienen su costo. 6. Es el sistema ms adecuado para llegar al establecimiento de los costos estndar, lo que permite medir los costos reales y compararlos con estos para evaluar la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones. A pesar de estas ventajas, el sistema tambin tiene sus limitaciones: 1. Para que el sistema funcione adecuadamente, se requiere la colaboracin de todo el personal de la entidad y esto es difcil de lograr. 2. Para que el sistema rinda frutos palpables, por lo menos se requiere que transcurran dos periodos y casi siempre el empresario pretende resultados inmediatos.
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3. Cualquier proceso de presupuestacin requiere necesariamente la formulacin de supuestos y estos supuestos, van a estar influenciados por la experiencia de quien los formula y su juicio. 4. Muchas veces el presupuesto se concibe como un sustituto de la administracin y no como una herramienta de esta, por lo que se convierte en una camisa de fuerza.
Clasificacin de los presupuestos

Estos se pueden clasificar en cuatro grupos: 1. Por el tiempo que cubren: a. Presupuestos de corto plazo: Estn concebidos en el ciclo de operacin del negocio b. Presupuestos de largo plazo: Trasciende el ciclo de operacin del negocio 2. Por el sector que abarca: a. Sector Pblico b. Sector Privado 3. Por su flexibilidad: a. Estratgicos, rgidos, asignados b. Flexibles 4. Por el campo de aplicabilidad en la empresa: a. Operacin o econmicos: Afectan cuentas del estado de resultados b. Financieros: Afectan cuentas del balance de situacin
Presupuesto base 0. (Planeamiento base 0)

Es un proceso de racionalizacin del gasto en la empresa especialmente en pocas difciles. Es un proceso porque fluye en la escala jerrquica, en un sentido vertical y tambin fluye en un mismo nivel, en un sentido horizontal.
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Es de racionalizacin, porque obliga a los encargados da rea o departamento a cuestionarse la forma en que se realiza cada una de las actividades de su rea y a plantear formas diferentes de realizarlas, buscando economa. Este tipo de presupuestos, se utiliza solo para los costos fijos, que son susceptibles de racionalizar, desde el puto de vista administrativo, los costos variables se racionalizan desde un punto de vista tcnico-ingenieril. El presupuesto base 0, es un proceso sistemtico y anlisis operacional para la reasignacin de recursos. Es sistemtico, porque es consistente e integral, contribuye a integrar objetivos, metas y estrategias. Es un anlisis operacional, porque cada jefatura debe estudiar las funciones de su rea y generar alternativas de operacin a partir de 0, y reasignar recursos, por cuanto en ese anlisis operacional, se pueden detectar funciones y actividades obsoletas, liberando as recursos, que se pueden destinar a funciones ms urgentes de acuerdo a las condiciones actuales. Este presupuesto es muy til, cuando la organizacin atraviesa por cualquiera de las siguientes circunstancias: 1. Cuando opera con prdidas, o con mrgenes muy estrechos de utilidades, denominado tambin como contingencia o crisis 2. Cuando posee una alta porcin de costos fijos 3. Cuando opera con recursos insuficientes 4. Cuando se tiene una integracin muy deficiente
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Pasos para su elaboracin
1. Definir el objetivo general Le corresponde a la Gerencia General definir claramente que es lo que se quiere en el desarrollo del plan. 2. Determinar los centros de responsabilidad Tambin le corresponde a la Gerencia General, es importante determinar los centros que constituirn las unidades bsicas del sistema, con su respectivo jefe, por cuanto es necesario que haya responsables que se comprometan en el desarrollo del plan. 3. Anlisis de funciones: Esto se debe de llevar a cabo en cada centro de responsabilidad, en esta etapa se debe definir primeramente cual es el objetivo de la actividad o revisarlo si est definido. Seguidamente, se describe la forma en que se est realizando esta actividad y plantearse las formas diferentes de realizar esa misma funcin. Posteriormente, se analiza el costo-beneficio de cada forma diferente de realizar esa actividad, incluyendo la forma actual en que se realiza. 4. Formulacin de los paquetes de decisin Un paquete de decisin, es un documento que identifica y describe una actividad especfica, de manera que la Gerencia pueda clasificarla y evaluarla, de acuerdo con las otras actividades que compiten por tener recursos, y as decidir, si se ejecuta o no, este es uno de los pasos ms importantes en el Presupuesto Base 0, por cuanto de aqu partir la toma de decisiones del grupo gerencial. Un paquete de decisin, debe contener por lo menos los siguientes puntos: 1. El nombre del paquete 2. Formulacin del propsito 3. Descripcin de las tareas a realizar 4. Logros y beneficios de ese paquete 5. Costo del paquete 5. Clasificacin y jerarquizacin de los paquetes de decisin Esta etapa es la ms delicada y difcil de realizar, ya que aqu se definen, cuales son los paquetes que se van a incluir en el presupuesto, se inicia en cada centro de responsabilidad, donde se jerarquizan los paquetes, formando torres pequeas a partir de cero, posteriormente, los jefes de los centros de responsabilidad se renen coordinados por la Gerencia General y se entra en un proceso de negociacin para ir formando la torre general.
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Ejemplo: $600 $900 $250 $300 $500 Publicidad y promocin Cmputo Cuentas por cobrar Contabilidad Cmputo $1.800 $1.500 $1.100 $700 $800
Presupuesto por programas

Constituye una presentacin sistemtica de las actividades que realizan los organismos de gobierno, en las metas de funcin, de las cuales se proyectan el trabajo de la administracin y por ltimo el costo de ejecucin de los programas y proyectos a realizar anualmente.
Terminologa:
Programa: Es el grupo de proyectos y tareas que son seleccionadas para cumplir un objetivo cuantificable y alcanzable. Sub-Programa: Es una parte de las actividades que comprende un programa complejo. Actividad: Es un proceso de trabajo, que consume recursos presupuestados, humanos, tcnicos y materiales, que tiene una meta, la cual constituye una implementacin de un programa. Tarea: Es una etapa muy concreta de una actividad. Proyecto: Es un conjunto de obras, que sirve para cumplir un programa o subprograma de inversin. Obra: es una etapa concreta de un proyecto de inversin. Trabajo: Es una parte de cada obra.
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Ejemplo
PLANES LARGO PLAZO
> 5 AOS
PLANES MEDIANO PLAZO
>1 AO < 5 AOS
PLANES CORTO PLAZO
< 1 AO
PRESUPUESTO ACTUAL
PRESUPUESTO GOBIERNO CENTRAL
PRESUPUESTO ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS
PRESUPUESTO DE OPERACION
PRESUPUESTO DE INVERSION
PRESUPUESTO DE OPERACION
PRESUPUESTO DE INVERSION
PROGRAMAS OPERACION
PROGRAMAS DE INVERSION
PROGRAMAS OPERACION
PROGRAMAS DE INVERSION
SUBPROGRAMAS OPERACION
SUBPROGRAMAS DE INVERSION
SUBPROGRAMAS OPERACION
SUBPROGRAMAS DE INVERSION
ACTIVIDADES
PROYECTO DE INVERSION
ACTIVIDADES
PROYECTO DE INVERSION
TAREAS
OBRAS
TAREAS
OBRAS
TRABAJOS
TRABAJOS
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TEMA 3. Metodologa de la confeccin de presupuestos:
A efectos de implementar el sistema presupuestario como herramienta de direccin en la entidad se dan las siguientes orientaciones: 1. Ejercer una constante labor de concientizacin. 2. Conocer las caractersticas propias de la entidad. a. Diagnostico Interno: Fortaleza y Debilidades. i. Profesional ii. Infraestructura iii. Finanzas iv. Ventas v. Compras vi. Produccin. b. Diagnostico Externo: Oportunidades y Amenazas. i. Econmico. ii. Tecnologa iii. Jurdico iv. Poltico v. Cultural vi. Ambiental. 3. Definir las actividades que realizaran las personas encargadas de la formulacin de los presupuestos, para eso es muy importante la elaboracin de un manual de presupuestos en donde se especifique quin, cundo y cmo se realizara cada tarea. En empresas de gran tamao es recomendable instaurar un comit de presupuesto, ese comit puede conformarse con los principales ejecutivos, adems se encargara de integrar los presupuestos de las diferentes reas y someterlos a la aprobacin definitiva, aparte de eso, a travs de este comit se puede ejercer el proceso de control. 4. Definir las etapas del presupuesto, se distinguen 5 etapas: a. Pre iniciacin (Septiembre) Momento en el cual se recolecta la informacin en cada una de las reas. b. Elaboracin (Oct. Dic.) Integrar en un documento el presupuesto hasta la aprobacin.
PRESUPUESTO
c. Ejecucin (a partir de enero) Inicia la aplicacin del presupuesto. d. Control (durante el ao) Se debe ejercer sobre la marcha a travs de informes peridicos donde se compare lo ejecutado con lo planeado, estos pueden ser mensuales, trimestrales, semestrales. e. Evaluacin (enero del ao siguiente) Al final del periodo presupuestal se debe evaluar en forma completa los resultados obtenidos en esta etapa de evaluacin, servirn de retroalimentacin para el presupuesto del ao que sigue, de manera que se va a confundir con la etapa de pre-iniciacin. 5. Conocer las herramientas a las que se puede recurrir en la elaboracin de presupuestos. Las otras ramas de las ciencias econmicas, proporcionan herramientas que facilitan el clculo de los presupuestos y contribuyen a la correcta ejecucin y control de los mismos, as tenemos por ejemplo: la economa, de la cual se emplea el anlisis de factores que han marcado pauta en perodos pasados y que van a incidir en perodos futuros. El anlisis econmico de la empresa de manera particular (aspectos micro econmicos) y el anlisis del sector en general (aspectos macro econmico) pueden ser la base de una buena presupuestacin. La estadstica proporciona herramientas como el mtodo de mnimos cuadrados, para el clculo de pronsticos, nmeros ndices, series cronolgicas y otros que son claves para una buena presupuestacin. Las finanzas permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para la toma de decisiones. La administracin suministra conceptos esenciales de las funciones administrativas, el anlisis del punto de equilibrio, el anlisis del conteo relevante, la determinacin de precios, son claves en la elaboracin del presupuesto. La contabilidad en su concepcin integral sirve de soporte al sistema, de manera que se ha llegado a concebir, el presupuesto como una contabilidad de hechos futuros y por ltimo, hay que considerar las tcnicas y procedimientos propios del sistema, de las cuales se hace uso intensamente, cada vez que se utiliza el presupuesto como herramienta de planificacin y control.
PRESUPUESTO
TEMA 4. Presupuesto por reas:
Presupuesto de Ventas
El presupuesto de ventas es la base de todo el proceso presupuestario, ya que aqu se define el nivel de actividad del negocio. Es importante distinguir el presupuesto de ventas del pronstico de ventas, el pronstico es un clculo de las unidades a vender en el perodo y proyecta el posible consumo, el presupuesto muestra los objetivos, el plan de mercadeo, el pronstico como tal y el plan de gastos necesarios para ejecutar el plan de ventas, en resumen el pronstico presenta una situacin competitiva y ambiental mientras que el presupuesto presenta como la administracin va a hacer frente a esa situacin competitiva y ambiental. La importancia del presupuesto de ventas radica en los siguientes hechos:
Las ventas son la principal fuente de ingresos de la entidad Las ventas sirven para planificar la produccin Permiten manifestar necesidades de personal Permite calcular inversiones en activos fijos
En resumen si no hay un plan de ventas realista, todos los dems componentes del sistema presupuestario sern errneos.
Mtodos para calcular pronsticos

El presupuesto de venta se puede elaborar bajo cuatro mtodos existentes a saber: 1. Mtodos Estadsticos: a. Mnimos Cuadrados 2. Mtodos Aritmticos: a. Incremento Porcentual b. Incremento Absoluto 3. Mtodo Econmico-administrativo 4. Mtodo de Criterios: a. Criterio de vendedores b. Criterio de ejecutivos
PRESUPUESTO
Mtodo de Mnimos Cuadrados
Mnimos cuadrados es una tcnica de anlisis numrico encuadrada dentro de la optimizacin matemtica, en la que los dados de un conjunto de pares o ternas, se intenta encontrar en la funcin que mejor se aproxime a los datos (un "mejor ajuste"), de acuerdo con el criterio de mnimo error cuadrtico. Puede utilizarse para computar la tendencia de una lnea recta o curva; en este caso la teora desarrollado est limitada al mtodo para computar la tendencia de la lnea recta por el mtodo de mnimos cuadrados; el clculo de la tendencia de la lnea curva utiliza los mismos principios, pero implica matemticas ms complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relacin a las estimadas llegan a un mnimo, de ah el termino de mnimos cuadrados.
Tendencia de las ventas

900 800 U N I D A D E S
700 600
500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 AO 7 8 9 10 11
PRESUPUESTO
Ajuste en las ventas
1400 1200 U N 1000 I 800 D A 600 D 400 E S 200 0 1 2 3 4 5 6 AO 7 8 9 10
Frmula: Y=A+Bx B = N (XY) (X) (Y) N (X2) - (X)2 A = Y B (X) N Donde: X: simboliza perodos en una cantidad impar, colocando el ao cero en el centro y desarrollando dos series de dgitos a partir de ah, una positiva y una negativa, lo cual es conocido por el analista o no es difcil de determinar. Y: representa a las ventas, produccin, inventarios, entre otros, o sea, la variable cuyas fluctuaciones en relacin al tiempo son estudiadas El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto a los valores A y B sean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, como sigue:
PRESUPUESTO
Ejemplo:
El Presidente S.A. produce el artculo A y a la fecha est realizando sus proyecciones de ventas con base a los siguientes datos y utilizando el mtodo de mnimos cuadrados. Realice el pronstico de ventas para los prximos 3 aos: AO 2006 2007 2008 2009 2010 UNIDADES 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500 X2 1 4 9 16 25 55
X Y XY 1 3.750 3.750 2 4.150 8.300 3 4.500 13.500 4 5.100 20.400 5 5.500 27.500 15 23.000 73.450 B = 5(73450) (15) (23000) = 5(55) (15)2
367250 345000 = 22250 = 445 275 225 50 = 16 325 = 3265 5
A = 23000 (445) (15) = 23000 6675 5 5 Y = 3265 + (445) (X) 2011 = 3265 + (445) (6) = 5935 2012 = 3265 + (445) (7) = 6380 2013 = 3265 + (445) (8) = 6825
PRESUPUESTO
Los datos para la empresa La Tica S.A. son los siguientes: AO 2006 2007 2008 2009 2010 UNIDADES 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350
X Y XY X2 1 1.300 1.300 1 2 1.800 3.600 4 3 1.960 5.880 9 4 2.200 8.800 16 5 2.350 11.750 25 15 9.610 31.330 55 B = 5(31330) (15) (9610) = 5(55) (15)2 12500 = 250 50
A = 9610 (250) (15) = 5860 = 1172 5 5 Y = 1172 + (250) (X) 2.011 = 1172 + (250) (6) = 2672 2.012 = 1172 + (250) (7) = 2922 2.013 = 1172 + (250) (8) = 3172
PRESUPUESTO
Mtodo de Incremento Porcentual
Los pasos en el mtodo del incremento porcentual son: 1. Se calculan los incrementos porcentuales de las ventas de un ao a otro: % = Y1 Y0 Y0 2. Se calcula el promedio de los incrementos porcentuales: % = % N1 3. Se multiplica el promedio por el ltimo dato conocido: Z = ( %) x (UDC) 5. El resultado anterior se le suma al ltimo dato conocido y eso nos da el pronstico 5. Pronostico = UDC + Z Observacin: Este mtodo se utiliza solamente para proyectar un ao adicional. Ejemplo: El Presidente S.A. AO 2006 2007 2008 2009 2010 AO 2006 2007 2008 2009 2010 n 1 2 3 4 5 UNIDADES 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500 RELATIVO PORCENTUAL 0% 400 10,67% 350 8,43% 600 13,33% 400 7,84% 40,28% Z Increm % 10,07% 554 6.054
VENTAS 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500
PRESUPUESTO
La Tica S.A. AO 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 AO 2006 2007 2008 2009 2010 n 1 2 3 4 5 UNIDADES 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350 RELATIVO PORCENTUAL 0% 500 38,46% 160 8,89% 240 12,24% 150 6,82% 66,41% Z Increm % 16,60% 390 2.740
VENTAS 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350
Mtodo de Incremento Absoluto

Se determina el incremento de la demanda del ltimo perodo conocido con respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente, se saca el promedio geomtrico para determinar el incremento porcentual promedio peridico y se aplica dicho incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero vara en la determinacin del incremento porcentual promedio. Los pasos a realizar se detallan a continuacin: 1. Se calculan los incrementos absolutos de las ventas de un ao a otro: % abs = Y1 Y0 Y0 2. Se calcula el promedio de los incrementos absolutos: % abs = % N1
PRESUPUESTO
3. El resultado anterior se le suma al ltimo dato conocido y eso nos da el pronstico 4. Pronostico = UDC + Z Veamos unos ejemplos: El Presidente S.A. AO 2006 2007 2008 2009 2010 AO 2006 2007 2008 2009 2010 N 1 2 3 4 5 UNIDADES 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500 VENTAS 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500 Z Increm abs RELATIVO 400 350 600 400 1.750 438 438 5.938
PRESUPUESTO
La Tica S.A. AO 2.006 2.007 2.008 2.009
2.010
UNIDADES 1.300 1.800 1.960 2.200

2.350
AO 2006 2007 2008 2009 2010
n 1 2 3 4 5
VENTAS 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350 Z Incr abs
RELATIVO 500 160 240 150 1.050 263 263 2.613
Mtodo Econmico-Administrativo
El realizar pronsticos con mtodos estrictamente matemticos es muy riesgoso, ya que existen una serie de factores que definitivamente inciden en las ventas, razn por la cual, algunos autores plantean el mtodo Econmico-Administrativo, en el cual clasifican esos factores en tres grupos: 1. Factores Especficos de Ventas (FEV) a. Factores de Ajuste I. Positivos II. Negativos b. Factores de Cambio I. Forma de produccin II. Calidad del producto III. Segmento del mercado c. Factores de crecimiento I. Adquisicin de subsidiarias II. Creacin de sucursales 2. Factores de fuerzas econmicas generales (FFEG)
PRESUPUESTO
a. b. c. d. e. f. PIB IPC Polticas Fiscales Legislacin Tipo de cambio Poder Adquisitivo
3. Factores de influencia administrativa (FIA) a. Poltica de precios b. Campaas de promocin c. Formas de presentacin del producto
PRESUPUESTO
Para calcular el pronstico de ventas: PV = [ (Ventas ao anterior + FEV) * (1 + FFEG.) ] * [ 1 + FIA]
Ejemplo:
La empresa est calculando su pronstico de ventas por el mtodo econmico administrativo, con los siguientes datos: Las ventas del ao anterior es de $12,000.000, los estudios de los asesores econmicos muestran que las ventas se incrementaran en un 3% por efecto meramente inflacionarios, el Departamento de Produccin propone un cambio en la calidad del producto, con el cual se proyecta un aumento en las ventas de $600.000. Por otra parte, se proyecta abrir una sucursal en la zona sur, con el que se piensa incrementar las ventas en $300.000, el Departamento de Ventas realiza un ajuste en su cuerpo de vendedores, por lo cual las vetas disminuirn en $200.000 y el Departamento de Mercadeo plantea una campaa de produccin previniendo con el mismo un incremento del 3.2% en las Ventas. Se realiza el clculo as: DESCRIPCION Ventas del ao anterior ( + ) Factores especiales de ventas (FEV) Ajuste Cambios Crecimiento = PEG 12.700.000 Fuerza Econmica General (FFEG) + Inflacin 3% Subtotal ( + ) Factores administrativos (FIA) + Campaa 3,2% Total 381.000 13.081.000 418.592 13.499.592 (200.000) 600.000 300.000 700.000 MONTOS 12.000.000
PRESUPUESTO
Tarea N 1
La empresa constructora La Duea S.A. produce dos artculos portones y puertas, a la fecha est realizando sus proyecciones de ventas para el ao 2011, basndose en los siguientes datos. Realice los pronsticos de ventas para los prximos 5 aos, utilizando los mtodos de mnimos cuadrados, incremento porcentual e incremento absoluto.
AO 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010
PORTONES N/A 1.280 1.405 1.545 1.700 1.870
PUERTAS 1.978 2.400 2.600 2.755 2.858 3.050
PRESUPUESTO
Mtodo de criterios
1. Criterio de vendedores: Los que impulsan este mtodo resaltan la importancia que tiene el vendedor por el contacto directo con el cliente, un procedimiento en el cual se aplica este mtodo, es el siguiente: a. La oficina central de ventas distribuye entre los jefes de zona la siguiente informacin: i. Un estado de ventas en esa zona en periodos anteriores ii. Descripcin de las polticas a seguir iii. Cualquier otro dato de inters para esa zona El jefe de zona distribuye esta informacin entre los vendedores quienes, con base en el conocimiento del campo elaboran sus pronsticos, el jefe de zona integra estos pronsticos, incluye sus observaciones y lo remite a la oficina central de ventas. En la oficina central de ventas se integran todos los pronsticos, se elabora el presupuesto de ventas y lo somete a la aprobacin que corresponde. Una vez aprobado se distribuye entre los que tienen que ejecutarlo. 2. Criterio de ejecutivos: Basado en que los altos ejecutivos por su posicin conocen la empresa en lo interno, as como el medio en que se desenvuelve, se estima que ellos estn en capacidad y la obligacin de elaborar buenos pronsticos, por lo tanto, hay quienes defienden que es a este nivel donde se deben realizar los pronsticos.
Presupuesto de Produccin:
El trmino produccin que se adopta para hacer referencia al proceso de transformacin de materiales en productos terminados, empleando fuerzas de trabajo y otros factores de produccin es bastante amplio, por lo tanto, el presupuesto de produccin toma en cuenta las unidades a fabricar, para hacer frente a un pronstico de ventas y los niveles de inventarios requeridos, segn las polticas dictadas, as como una serie de factores internos y externos que van a determinar la cantidad a producir en el periodo. Entre los factores internos podemos sealar los siguientes:
PRESUPUESTO
a. La capacidad instalada de planta b. La capacidad de almacenamiento de materiales y productos terminados c. El capital de trabajo necesario para comprar materiales, pagar salarios y mercadear los productos d. El personal de la empresa y su eficiencia e. La maquinaria empleada en el proceso productivo f. La calidad y durabilidad del producto
Entre los factores externos, podemos sealar los siguientes: a. b. c. d. La demanda del producto en el mercado La competencia de otros, con la misma lnea de productos Regulacin gubernamental, referentes a la fabricacin y mercadeo de los productos Ubicacin de la fbrica respecto a los lugares de consumo
La forma de calcular el presupuesto de produccin se resume en la siguiente tabla:
Inventario Final (+) Ms Pronostico Ventas = Necesidad Produccin (-)Menos Inventario Inicial = Cantidad a Producir Ejemplo: Con base en el pronstico realizado, por el mtodo de mnimos cuadrados en el caso El Presidente S.A., determine la cantidad a producir en el ao, tomando en cuenta que al principio se tienen en el inventario 214 unidades y al final del ao se espera tener un inventario de 230 unidades. Distribuya esa produccin por trimestres, tomando en cuenta que las ventas se proyectan realizar de la siguiente manera. I Trimestre 24%, II Trimestre 23%, III Trimestre 26%, IV Trimestre 27%
PRESUPUESTO
Como poltica la empresa espera que al finalizar cada trimestre se cuente con un 15% de las unidades a vender en el trimestre que sigue. Inventario Inicial = (Pronostico del ao 1) * (% de ventas perodo-1) * (Poltica de inventarios) Inventario Final = (Pronostico del ao 2.)*(% de ventas perodo-2) * (Poltica de inventarios) Planteo Poltica de inventarios 15% Pronost 1 Pronost 2 5.935 6.380
Perodo Distribucin de ventas
I Trim 24%
II Trim 23%
III Trim 26%
IV Trim 27%
Totales 100%
Clculo de inventarios Inventario inicial Inventario final Clculo ao 2011 Inventario Final (+) Pronostico Ventas Necesidad Produccin (-)Inventario Inicial Cantidad a Producir Distribucin trimestral Descripcin Inventario Final ( + ) Pronostico Ventas I Trim 205 1.424 II Trim 231 1.365 III Trim 240 1.543 IV Trim 230 1.602 Totales 230 5.934 230 5.935 6.165 214 5.951 214 230
PRESUPUESTO
Necesidad Produccin ( ) Inventario Inicial Cantidad a Producir 1.629 214 1.415 1.596 205 1.391 1.783 231 1.552 1.832 240 1.592 6.164 214 5.950
Prctica Con el pronstico de la produccin del ao 2011 de la Tica S.A., distribuya la produccin por trimestres con la base de los siguientes supuestos:
I Trimestre 22%, II Trimestre 26%, III Trimestre 25%, IV Trimestre 27% Como poltica la empresa espera que al finalizar cada trimestre se cuente con
un 20% de las unidades a vender en el trimestre que sigue.
PRESUPUESTO
Inventario de Materiales:
Para garantizar que las materias primas estn disponibles en la cantidad y los tiempos requeridos, es necesario realizar tres presupuestos: a. Presupuesto de uso de materiales b. Presupuesto de costo de materiales c. Presupuesto de compra de materiales Generalmente los dos primeros se presentan en uno solo y se denomina presupuesto de uso y costo de materiales.
Presupuesto de Uso y Costo de Materiales

Los materiales se clasifican en directos e indirectos, los directos son aquellos que constituyen parte integral del producto terminado y su costo puede identificarse en ese producto, por lo tanto, aqu nos ocupamos de los materiales directos. Los materiales indirectos forman parte de los costos indirectos de fabricacin. El presupuesto de uso representa las cantidades de materiales que sern empleados en el proceso de produccin, para la elaboracin se parte de la cantidad a producir, a la cantidad a producir se le aplican los estndares de uso de materiales, as se obtiene la cantidad del material a usar, a eso le aplicamos el costo unitario y as obtenemos el costo de material. La importancia del presupuesto de materiales se da por las siguientes razones: 1. 2. 3. 4. 5. Ejemplo: El artculo producido por El Presidente S.A. requiere los siguientes materiales: 4 metros de plstico a 30 el metro. 3 prensas especiales a 25 c/u Sirve para planificar las compras de materiales Sirve para planificar los costos de produccin para cada lnea de producto Permite definir polticas en cuanto a los niveles de inventarios Suministra datos para determinar necesidades de efectivo Suministra datos para poder controlar el uso adecuado de los materiales
PRESUPUESTO
Descripcin Cantidad a Producir Plstico: Uso de plstico Costo unitario Costo por plstico Prensas: Uso de prensas Costo unitario Costo por prensas Costo total de materiales I Trim 1.415 4 5.660 30 169.800 3 4.245 25 106.125 275.925 II Trim 1.391 4 5.564 30 166.920 3 4.173 25 104.325 271.245 III Trim 1.552 4 6.208 30 186.240 3 4.656 25 116.400 302.640 IV Trim 1.592 Totales 5.950
4 4 6.368 23.800 30 30 191.040 714.000 3 3 4.776 17.850 25 25 119.400 446.250 310.440 1.160.250
Prctica: El artculo producido por La Tica S.A. demanda los subsiguientes materiales: 3 metros de arena a 500 el metro. 2 sacos de cemento 325 el saco
Presupuesto de compra de materiales

Un presupuesto de compras especifica, tanto, las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima, as como las fechas de entrega requeridas, su importancia es fundamental porque: 1. Sirve para determinar los niveles de inventario de materia prima que se debe tener en un perodo 2. Sirve para determinar necesidades de efectivo 3. Permite tener una visin ms clara sobre posibles fluctuaciones en el precio y si es el caso planificar las compras en las pocas de menor costo Para elaborar el presupuesto de compras, primeramente se deben formular las polticas en cuanto a los niveles de inventario de materia prima y estimar el costo unitario de cada material. Ejemplo:
PRESUPUESTO
Con base en los datos del problema anteriores, en el caso especfico de El Presidente S.A., elabore el presupuesto de compras para el ao 2011. Distribuido en forma trimestral, considerando que la empresa se ha fijado como poltica que al finalizar el primer, segundo y tercer trimestre deben haber existencias equivalentes al 20% de los materiales a usar el periodo que sigue, los datos de los inventarios inicial y final son los siguientes: Poltica de inventarios 20%
Inventario Plstico Prensas
Inicial 1.132 849
Final 1.225 919
Descripcin Plstico: Inventario final esperado (+)Uso de materiales Necesidad total (-)Inventario inicial Compras a realizar Costo unitario Total compras plstico Prensas: Inventario final esperado (+)Uso de materiales Necesidad total (-)Inventario inicial Compras a realizar Costo unitario Total compras prensas Costo total compras
I Trim 1.113 5.660 6.773 1.132 5.641 30 169.230 835 4.245 5.080 849 4.231 25 105.775 275.005
II Trim 1.242 5.564 6.806 1.113 5.693 30 170.790 931 4.173 5.104 835 4.269 25 106.725 277.515
III Trim 1.274 6.208 7.482 1.242 6.240 30 187.200 955 4.656 5.611 931 4.680 25 117.000 304.200
IV Trim 1.225 6.368 7.593 1.274 6.319 30 189.570
Totales 1.225 23.800 25.025 1.132 23.893 30 716.790
919 919 4.776 17.850 5.695 18.769 955 849 4.740 17.920 25 25 118.500 448.000 308.070 1.164.790
PRESUPUESTO
Prctica: En el caso La Tica S.A. elaborar el presupuesto de compras tomando encuentra que la poltica de la empresa es contar al finalizar de cada trimestre con un 15 % de los materiales a utilizar en el trimestre siguiente, lo s datos de los inventarios son: 15%
Poltica de inventarios
Inventario Arena Cemento
Incial 183 274
Final 220 320
Presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de mano de obra directa, se elabora de forma muy similar al presupuesto de uso y costo de materiales, en el presupuesto de mano de obra directa se parte de la cantidad a producir, se le aplican los estndares de mano de obra directa y as se obtendr la cantidad de horas a emplear, a eso se le aplica el costo por unidad de tiempo y se alcanzar el costo de mano de obra directa. La importancia del presupuesto de mano de obra directa es que la mano de obra representa una alta proporcin del costo de produccin, sobre todo en aquellas entidades donde el proceso es manual. 1. Estndares de Mano de obra directa Al elaborar los estndares de mano de obra directa se deben tomar en cuenta dos elementos: i. El estndar de eficiencia: Es el tiempo normalmente requerido para elaborar determinado artculo, considerando un margen razonable por tiempo perdido. ii. La tarifa por unidad de tiempo: Debe considerar el salario bsico, las cargas sociales patronales y cualquier incentivo que afecte el costo de la mano de obra. Ejemplo:
PRESUPUESTO
Suponga que el producto elaborado por El Presidente S.A. se lleva en un solo departamento y que cada unidad consume 0.3 horas de mano de obra directa, con un costo de 1.500 la hora. Descripcin M.O.D: Cantidad a producir Consumo por hora Total de horas Costo por hora Costo M.O.D. I Trim 1.415 0,3 424,5 1.500 636.750 II Trim 1.391 0,3 417,3 1.500 625.950 III Trim 1.552 0,3 465,6 1.500 698.400 IV Trim Totales
1.592 5.950 0,3 0,3 477,6 1.785,0 1.500 1.500 716.400 2.677.500
Prctica 2: Presuma que el producto elaborado por La Tica S.A. se lleva en un solo departamento y que cada unidad consume 0.4 horas de mano de obra directa, con un costo de 1.650 la hora.
Prctica de examen
1. La Chismosa S.A. produce el articulo A y a la fecha est realizando sus proyecciones de ventas: a. Con los datos que se dan a continuacin realice el pronstico de ventas para los prximos 5 aos por el mtodo de mnimos cuadrados: Ao 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 Unidades 1.380 1.475 1.565 1.789 1.823
b. Con los mismos datos, calcule el pronstico por el mtodo de incremento porcentual para el ao 2.011. c. Formule el clculo del pronstico del ao 2.011 por el mtodo de incremento absoluto.
PRESUPUESTO
2. Tomando en cuenta la proyeccin de ventas realizado por el mtodo de mnimos cuadrados en el problema anterior: a. Calcule la cantidad a producir en el ao 2.011 y distribyala por trimestres. Tomando en cuenta que las ventas se proyectan realizar de la siguiente forma: I Trimestre 25 % II Trimestre 26% III Trimestre 24% IV Trimestre 25%
Y la poltica de inventarios de la empresa es contar con un 18% al finalizar cada trimestre de las ventas a realizar en el trimestre que sigue.
3. El artculo A requiere los siguientes materiales: 5 metros de piedra a 35 por caja. 2 kilos de arena a 22 por kilo. Confecciones el presupuesto de uso y costo de materiales 2.011. 4. Con base en los datos de los problemas anteriores, obtenga el presupuesto de compras para el ao 2.011, distribuido trimestralmente, considerando que la empresa se ha fijado como poltica que al finalizar el primer, segundo y tercer trimestre debe haber existencias equivalentes al 20% de los materiales a utilizar el trimestre siguiente, para el principio y fin del ao 2.011 los datos de inventarios inicial y final sedan a continuacin: Material X Y Inventario Inicial 372 252 Inventario Final 358 264
5. Considere que el artculo producido requiere de 1.35 horas de mano de obra directa, que cuesta 700.00 la hora. confeccione el presupuesto de mano de obra directa 2.011.
PRESUPUESTO
Presupuesto de Capital
Uno de los problemas mayores que enfrenta un empresario es decidir si aumenta, repone o mejora sus activos fijos, ya que el impacto de esta decisin afecta el desarrollo de la empresa por varios periodos, incluso puede verse envuelto en una encrucijada si lo realiza con recursos propio o de terceros, logrando con esto acomodar su flujo de efectivo a la realidad de su empresa. Para entender el trmino es preciso tener claro los elementos que lo componen: 1. Presupuesto: Plan maestro detallado y cuantificado de cmo sern adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objetivo de lograr xito en sus operaciones. 2. Capital: Son los recursos econmicos relativamente escasos necesarios para que la empresa pueda subsistir. Por consiguiente el presupuesto de capital es: planear la distribucin de los recursos de capital disponibles con el objetivo de maximizar las utilidades de la empresa y expresa los planes detallados de los directivos respecto a la mejora, sustitucin o aumento de sus activos fijos cuyo costo es aplicable a cierto nmero de periodos futuros. Caractersticas Cuando se decide invertir en bienes capitalizables es necesario considerar que estos presentan las siguientes caractersticas: 1. La incidencia de estas inversiones, afecta el desarrollo de la empresa en varios aos. 2. Generalmente estas inversiones implican fuertes erogaciones de efectivo, lo que los distinguen de aquellas que se realizan en el accionar diario de la entidad. 3. Estas inversiones se realizan para aumentar la estabilidad de la empresa. 4. Las inversiones efectuadas en bienes capitalizables se recuperan a travs de varios aos. 5. Estos bienes se obtienen por alcanzar los objetivos empresariales a mediano y largo plazo por lo que normalmente no estn a la venta. Objetivo del presupuesto de Capital Estos se ubican tomando en cuenta tres funciones administrativas:
PRESUPUESTO
1. Planificacin: Porque permite la adecuada seleccin de aquellos proyectos que mejor se adapten a los requerimientos de la empresa. 2. Coordinacin: Porque busca el adecuado equilibrio entre los desembolsos de capital en relacin con las necesidades de dinero y finalmente, las ventas proyectadas y las utilidades esperadas. 3. Control: Porque busca la asignacin adecuada de los recursos disponibles en funcin de los objetivos planteados. Tipos de proyectos: A la hora de confeccionar el proyecto, se debe establecer uno de los tres siguientes tipos de proyectos que existen: 1. Proyecto de sustitucin o cambio: Son aquellos proyectos que se presentan cuando por causas naturales como tiempo, factores climticos, deterioro u obsolescencia, ejemplo se decide cambiar ciertas computadoras para diseo grfico por otras ms recientes. 2. Proyecto de mejora del producto o proceso: Son a aquellos proyectos que tienden a aumentar ingresos, reducir costos o ambas cosas, por ejemplo adquirir un equipo con una nueva tecnologa que permita sustituir un proceso manual por uno mecanizado. 3. Proyecto de ampliacin: Son aquellos proyectos que se hacen para ampliar la capacidad instalada de planta, por ejemplo la adquisicin de una empresa en marcha para ocupar alguna otra etapa del proceso.
Mtodos de Evaluacin de Proyectos Existen cinco tendencias a la hora de realizar una evaluacin de un proyecto de inversin:
Recuperacin Corrientes de efectivo desconcentradas Valor presente neto Tasa interna de retorno Rentabilidad
Perodo recuperacin
Rentabilidad inversin
Rentabildiad aporte
PRESUPUESTO
El presupuesto de capital, estudia la asignacin de los recursos disponibles en las oportunidades de inversin y la consideracin de las oportunidades de inversin, incluye la comparacin de las corrientes futuras de ganancias generadas por un proyecto, con las corrientes de desembolsos, inmediata y subsecuentes que acarrea ese proyecto, esta premisa lleva a plantear que el inversionista tomara su decisin partiendo de dos principios fundamentales:
El inversionista racional que opte entre dos corrientes iguales en el tiempo va

a preferir ceteris parabus. Es decir, va a preferir la que le da el mayor beneficio. preferir ceteris paribus la que le genere mayor beneficio.
El inversionista racional que opte entre dos corrientes de igual riesgo va a
Mtodo de Periodo de recuperacin Este mtodo se fundamenta en una regla emprica, que implica la adopcin de un proyecto siempre y cuando este se recupere en un periodo determinado, el periodo de recuperacin se mide tomando la inversin inicial y dividindola entre el flujo neto de efectivo, esto nos da los aos o tiempo de recuperacin: Periodo de recuperacin = Inversin Inicial = aos Flujo neto de efectivo
Ventajas Es un mtodo comprensible y funcional, la rapidez y facilidad de sus clculos lo hacen el mtodo preferido de quienes requieren respuestas inmediatas. Es til emplearlo como un mtodo rpido de aproximacin de alternativas. Es una medida adecuada para empresas que tienen oportunidades internas de inversin muy rentables cuyas fuentes de fondos estn limitados internamente y tienen altos costos internos. Desventajas El mtodo se justifica en algunas circunstancias en empresas bajo ciertas condiciones que representan una minora por lo que el mtodo est limitado para la mayora de las empresas. El mtodo ignora las ganancias posteriores al perodo de recuperacin lo que puede dejar por fuera proyectos muy rentables en el largo plazo. Este mtodo no tomo en cuenta el valor del dinero en el tiempo ya que le da igual importancia al flujo del ao 1 como al flujo del ao n.
PRESUPUESTO
Ejemplo #1 Descripcin Inversin Inicial Flujo Neto Efectivo: Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Perodo recuperacin Proyecto A (10.000.000) 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 10.000.000 2.500.000 4 aos Proyecto B (12.000.000) 2.000.000 2.300.000 2.700.000 3.000.000 4.000.000 6.000.000 (*) 4.5 aos
(*) Nota: En el caso de flujos desiguales se van sumando los flujos hasta recuperar la inversin. Ejemplo #2 La Reportera S.A. est en el proceso de adquisicin de una nueva mquina para lo cual cuenta con 3 cotizaciones que revelan los siguientes datos: Descripcin Costo Inicial Valor de rescate Ventas Anuales Gastos en Efectivo Maquina A (51.000.000) 1.000.000 75.000.000 45.000.000 Maquina B (45.000.000) 0 60.000.000 33.000.000 Maquina C (62.000.000) 2.000.000 80.000.000 44.000.000
Vida til = 5 aos Tasa Impositiva = 40% Mtodo Depreciacin = Lnea Recta.
Depreciacin Lnea Recta Dep = Costo Valor rescate Vida til
Descripcin Ventas Anuales (-) Gastos en Efectivo Utilidad antes Depreciacin e Impuestos (-) Depreciacin
Mquina A 75.000.000 45.000.000 30.000.000 10.000.000
Mquina B 60.000.000 33.000.000 27.000.000 9.000.000
Mquina C 80.000.000 44.000.000 36.000.000 12.000.000
PRESUPUESTO
Descripcin Utilidad antes de impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta (+) Depreciacin Flujo Neto Efectivo Periodo recuperacin Mquina A 20.000.000 8.000.000 12.000.000 10.000.000 22.000.000 2,32 Mquina B 18.000.000 7.200.000 10.800.000 9.000.000 19.800.000 2,27 Mquina C 24.000.000 9.600.000 14.400.000 12.000.000 26.400.000 2,35
Mtodo de Valor Presente Neto Consiste en descontar los flujos de efectivo (FED) a una traza predeterminada que normalmente es la tasa de costo de capital (k%), a la sumatoria de los flujos de efectivo descontados se le resta la inversin inicial y el resultado ser el valor presente neto. Frmulas: Valor presente neto = FED * (k%) + Valor de rescate- Inversin inicial NPV = [PV (C t)] - I 0 Criterio de Decisin Si se evala un proyecto individual, este se llevar a cabo si el valor presente neto es positivo y en proyectos mutuamente excluyentes se escoge aquel cuyo valor presente neto sea mayor. Mtodo de Tasa interna de retorno (rendimiento) La tasa interna de retorno (TIR), es la tasa real de inters que descontar todos los flujos de entradas de efectivo de modo que la suma de sus importes descontados (esto es el valor actual total) ser exactamente igual a los flujos de salidas iniciales (el costo de inversin desembolsado en efectivo) o conocido como inversin inicial, requeridos para el proyecto. Consiste en buscar aquella tasa, que haga que la sumatoria de los flujos de efectivo descontados sean iguales a la inversin inicial, en otras palabras es buscar la tasa que haga que el valor presente neto sea igual a 0.
PRESUPUESTO
Criterios de Decisin. Si se evala un proyecto individual, este se llevar a cabo si la tasa interna de retorno es mayor a la tasa de costo de capital y en proyectos mutuamente excluyentes se escoge aquel que tenga la mayor tasa interna de retorno, siempre y cuando sea mayor a la tasa de costo de capital. Cuando hay criterios encontrados, entre VAN y TIR, prevalece el criterio de VAN porque VAN indica el monto en el cual se estima que aumentara el valor de la empresa hoy, mientras que el TIR es una expectativa de rendimiento para el inversionista. V.P. = VF (1+i)n i = TASA de inters N = aos Ejemplo #2 Se tienen dos proyectos A con Flujos Desiguales y B con Flujos Iguales, la tasa de capital para ambos proyectos es de un 2.991 (20% a 5 aos). Para el proyecto A se requiere una inversin inicial de 51.000.000, el valor de rescate asciende a 1.000.000, pero se debe traer a valor presente (descontar) a una tasa del 40.2% (20% a 5 aos), la sumatoria de los flujos cuantifica en 22.000.000. En el caso del proyecto B en caso de escogerse se necesitara una inversin inicial que ascendera a 51.000.000, la sumatoria de los flujos es de 19.800.000 y no tiene valor de rescate. Proyecto A Flujos Desiguales Descripcin Valor presente flujo (+ )Valor de rescate FED ( - ) Inversin inicial VPN Clculo 22.000.000 * 2.991 1.000.000 * 0.402 Monto 65.802.000 402.000 66.204.000 51.000.000 15.204.000
PRESUPUESTO
Proyecto B Flujos Iguales Descripcin Valor presente flujo (+ )Valor de rescate FED ( - ) Inversin inicial VPN Clculo 19.800.000 * 2.991 Monto 59.221.800 0 59.221.800 45.000.000 14.221.800
En este caso el proyecto a realizar sera el Proyecto A. Prctica Usted ha sido contratado por La Alondra S.A., para evaluar tres proyectos en el proceso de adquisicin de una maquinaria, por lo que el asistente de gerencia ara la cual cuenta con 3 cotizaciones que revelan los siguientes datos:
Descripcin
Costo inicial Valor de rescate Ventas anuales Gastos en efectivo
Maquinaria A
16.500.000 500.000 30.000.000 17.600.000
Maquinaria B
13.500.000 0 28.000.000 16.400.000
Maquinaria C
15.200.000 20.000 32.000.000 19.500.000
Planteo: Vida til Tasa Impositiva Mtodo Depreciacin Costo Capital 5 35% Lnea Recta 22%
Descripcin
Maquinaria A
16.500.000 500.000 30.000.000 17.600.000
Maquinaria B
13.500.000 0 28.000.000 16.400.000
Maquinaria C
15.200.000 20.000 32.000.000 19.500.000
PRESUPUESTO
Descripcin
Ventas anuales ( - ) Gastos en efectivo UAID ( - )Depreciacin UAI (- ) Impuestos Utilidad Neta ( + )Depreciacin Flujo Neto Efectivo Periodo de recuperacin
Maquinaria A
30.000.000 17.600.000 12.400.000 3.200.000 9.200.000 3.220.000 5.980.000 3.200.000 9.180.000 1,80
Maquinaria B
28.000.000 16.400.000 11.600.000 2.700.000 8.900.000 3.115.000 5.785.000 2.700.000 8.485.000 1,59
Maquinaria C
32.000.000 19.500.000 12.500.000 3.036.000 9.464.000 3.312.400 6.151.600 3.036.000 9.187.600 1,65
Con calculadora financiera:
Evaluacin Proyecto
FED ( + )Valor de rescate Sumatoria FED ( - ) Inversin Inicial Valor Presente Neto
Mquina A
26.288.213 185.000 26.473.213 16.500.000 9.973.213
Mquina B
24.297.983 0 24.297.983 13.500.000 10.797.983
Mquina C
26.309.977 7.400 26.317.377 15.200.000 11.117.377
Con tabla financiera:
Evaluacin Proyecto
Maquinaria A
26.291.520 185.000 26.476.520 16.500.000 9.976.520
Maquinaria B
24.301.040 0 24.301.040 13.500.000 10.801.040
Maquinaria C
26.313.286 7.400 26.320.686 15.200.000 11.120.686
Se le recomienda a la compaa La Alondra S.A., despus del anlisis efectuado realizar el proyecto con la Maquinaria C.
PRESUPUESTO
Tarea N 4
La Golosa S.A. tiene dos ofertas para adquirir una mquina, con base en los siguientes datos y utilizando el criterio Valor presente neto, cul de las dos opciones le recomienda usted comprar. Fundamente su recomendacin.
Descripcin
Mquina A
6.500.000 300.000 12.500.000 9.460.000
Mquina A
5.500.000 200.000 11.500.000 8.840.000
Vida til Tasa Impositiva Mtodo Depreciacin Costo Capital Proyecto de Mejoras de Producto o proceso
5 35% Lnea Recta 12%
Normalmente cuando se tiene un proyecto que tiende a incrementar ingresos o disminuir costos, esos proyectos se evalan con base en el incremental por lo tanto se siguen los siguientes pasos: i. ii. iii. Se determina el desembolso inicial de efectivo Se calculan los flujos incrementales, lo cual se realiza comparando la situacin actual con la situacin propuesta Se calcula el valor presente del flujo incremental, si es el caso el desembolso inicial, si el resultado es positivo se acepta el proyecto, caso contrario se desecha.
Ejemplo Al finalizar el periodo fiscal 2010, el gerente de La Apasionada S.A., plantea ante la junta directiva el siguiente plan de sustitucin del equipo industrial: a. Hace 5 aos se adquiri un equipo industrial para empacar por un valor de 17.500.000, al cual en el momento de la adquisicin se le estim una vida til de 10 aos sin valor residual y se est depreciando por el mtodo lnea recta.
PRESUPUESTO
b. En esta fecha, se presenta la posibilidad de cambiar dicho equipo por otro ms eficiente, el cual tiene un valor de facturacin de 38.5000.000, incluyendo todos los gastos de traslado e instalacin al nuevo equipo, se le estima una vida til de 5 aos, al trmino de los cuales tendr un valor residual de 1.000.000. c. En caso de que se opere el cambio, una pequea empresa rural nos ofrece comprar el equipo viejo en la suma de 12.500.000. d. En la actualidad, la empresa registra ventas anuales por la suma de 30.000.000 y sus gastos anuales por concepto de materiales, reparacin y mano de obra son de 22.500.000, segn las proyecciones realizadas si se obtiene el nuevo equipo las ventas sern de 46.500.000 por ao y los gastos por conceptos citados se proyectan en 27.500.000 anuales. e. La empresa tiene una tasa impositiva del 40% y su costo de capital es del 15%. Realice la evaluacin del proyecto de mejoras de proceso. i. Desembolso inicial de efectivo
Descripcin
Costo inicial Valor de rescate Mtodo depreciacin Ventas anuales Gastos en efectivo Vida til Tasa impositiva Costo capital
Equipo industrial viejo

17.500.000 0 Lnea recta 30.000.000 22.500.000 5 40% 15%
Equipo industrial nuevo

38.500.000 1.000.000 Lnea recta 46.500.000 27.500.000 5 40% 15%
Descripcin
Monto de venta ( - ) Valor en libros Prdida en venta Ahorro en impuesto

12.500.000 17.500.000 (5.000.000) 2.000.000
PRESUPUESTO
Descripcin
Costo de factura ( - ) Monto de la venta ( - ) Efecto impositivo Desembolso inicial ii. Flujos incrementales

38.500.000 12.500.000 2.000.000 24.000.000
Descripcin
Ventas ( - )Gastos UAID ( - )Depreciacin UAI (- ) Impuestos

30.000.000 22.500.000 7.500.000 3.500.000 4.000.000 1.600.000

46.500.000 27.500.000 19.000.000 7.500.000 11.500.000 4.600.000
Variacin
16.500.000 5.000.000 11.500.000 4.000.000 7.500.000 3.000.000
Descripcin
Utilidad Neta ( + )Depreciacin Flujo Neto Efectivo Con calculadora financiera:

2.400.000 3.500.000 5.900.000

6.900.000 7.500.000 14.400.000
Variacin
4.500.000 4.000.000 8.500.000
Evaluacin Proyecto
FED ( + )Valor de rescate Sumatoria FED ( - ) Inversin Inicial Valor Presente Neto Con tabla financiera:
Monto
28.493.318 497.177 28.990.495 24.000.000 4.990.495
Evaluacin Proyecto
Monto
28.492.000 497.000 28.989.000 24.000.000 4.989.000
PRESUPUESTO
iii. TIR
Con calculadora financiera:
Descripcin
Inversin inicial Flujo ao 1 Flujo ao 2 Flujo ao 3 Flujo ao 4 Flujo ao 5 TIR Con tabla financiera:
Herramienta vieja
-17.500.000 5.900.000 5.900.000 5.900.000 5.900.000 5.900.000 20%
Herramienta nueva
-38.500.000 14.400.000 14.400.000 14.400.000 14.400.000 14.400.000 25%
TIR
Inversin inicial Sumatoria FED Factor tabla financiera TIR

17.500.000 5.900.000 2,966 20%

38.500.000 14.400.000 2,674 25%
Tarea N 5
La compaa industrial Los Bateadores S.A., estudia la posibilidad de sustituir una herramienta hidrulica y se tiene la siguiente informacin: a. La herramienta actual tiene un valor en libros de 35.000.000, una vida til restante de 7 aos, se est depreciando por el mtodo de lnea recta sin valor residual, esta herramienta la reciben como parte del pago en 25.000.000. b. La nueva cuesta 77 millones, se le estima una vida til de 7 aos y un valor de rescate de 2.000.000, las ventas actuales son de 55.000.000 por ao y los gastos anuales en efectivo son de 47.921.000, si se adquiere la nueva herramienta las ventas ser de 93.000.000 por ao y los gastos se proyectan por 69.789.000, la tasa impositiva es del 40% y el costo de capital del 16%. c. Calcular el valor presente neto y la tasa interna de retorno
PRESUPUESTO
Presupuesto de Efectivo
Al presupuesto de efectivo tambin se le conoce como: 1. Presupuesto de Caja. 2. Presupuesto de Tesorera. 3. Flujo de Caja. El presupuesto de efectivo es un clculo anticipado de las entradas y salidas de dinero de la entidad, cumple con 4 objetivos bsicos: 1. Determinar sobrantes o faltantes, con el propsito de invertir los sobrantes o financiar los faltantes adecuadamente. 2. Evaluar las polticas de cobro y pago, a fin de que en la medida de lo posible se pueda establecer el Calculo de plazos. 3. Identificar el comportamiento de los flujos, a efectos de establecer un control permanente sobre esos flujos. 4. Evaluar las inversiones en ttulos valores y otros documentos negociables, con el objetivo de determinar si por lo menos a travs de la tasa de inters se est recuperando el valor del dinero en el tiempo. El acatamiento de estos objetivos es fundamental, por cuanto el presupuesto de efectivo est ntimamente relacionado con los activos corrientes (corto plazo) y los pasivos corrientes (corto plazo), que miden la liquidez de la entidad y el capital de trabajo, por tanto el presupuesto de efectivo se valora en dos sentidos:
En un sentido amplio cuando se relaciona con el dinero en caja y bancos, inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar y por pagar y los inventarios. En un sentido restrictivo cuando se relaciona exclusivamente con el dinero en caja y bancos y las partidas que califican como equivalentes de efectivo.
Al elaborar el presupuesto de efectivo es conveniente distinguir los ingresos operativos de los no operativos y lo mismo con los egresos, eso permite mostrar el flujo de operacin. Entre los ingresos operativos se puede encontrar en una empresa comercial las ventas de contado y la recuperacin de las cuentas por cobrar. En los ingresos no operativos se tienen por ejemplo aportes de socios, ventas de otros activos que no sean inventario, intereses ganados, alquileres ganados, dividendos y cualquier otro ingreso que no tenga que ver con la actividad normal del negocio. En los egresos operativos se pueden mencionar compras de contado, pagos de cuentas por pagar, salarios, alquileres, servicios pblicos, cargas sociales y cualquier otro que tenga que ver con la actividad del negocio.
PRESUPUESTO
En los egresos no operativos se hallan pagos de intereses y amortizaciones por prstamos, impuestos, pago de dividendos, compras de activos fijos y cualquier otro que no tenga que ver con la actividad del negocio. Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos mtodos bsicos: Ingresos y desembolsos de efectivo (mtodo directo o cuenta caja) Contabilidad financiera (mtodo indirecto o del estado de resultados) El mtodo directo Se basa en un anlisis detallado de los aumentos y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejara todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presupuestos como los de ventas, de gastos y de desembolsos de capital. Es sencillo de elaborar y apropiado cuando se usa un plan detallado de utilidades, como parte del plan anual de utilidades, con frecuencia se emplea para la planificacin del efectivo a corto plazo, pero no es adecuado para el plan de utilidades a largo plazo. El mtodo indirecto En este mtodo el punto de partida es la utilidad neta presupuestada, la muestra el estado de resultados propuesto. La utilidad neta presupuestada se convierte de una base de acumulacin a una base de efectivo, es decir se ajusta por los cambios en las cunetas del capital de trabajo distintas del efectivo, inventarios, cuentas por cobrar, gastos pagados por adelantado, gastos acumulados y partidas diferidas. Luego se identifican las dems fuentes y necesidades de efectivo. Es til para realizar proyecciones en el largo plazo. Ejemplo: La Tormenta S.A. presenta al 31 de enero del 2.011 el siguiente Balance de Situacin: Partida Activo Efectivo Inversiones Transitorias Cuentas por Cobrar Inventario Total Activos Debe 259.500 850.000 450.000 780.000 2.339.500 Haber
PRESUPUESTO
Partida Pasivos y Patrimonio Cuentas por Pagar Documentos por pagar Capital social Utilidades retenidas Total Pasivo y Patrimonio Debe Haber 312.000 500.000 1.400.000 127.500 2.339.500
Las ventas reales de enero y la proyeccin para los prximos meses son: Mes Ventas Enero 1.500.000 Febrero 1.200.000 Marzo 1.475.000 Abril 1.580.000 CIERRE FISCAL Mayo 1.325.000 Adems: Los documentos por pagar, se atienden mediante pagos mensuales de 50.000 colones de amortizacin, ms los intereses correspondientes sobre el saldo vencido, a una tasa del 30% anual. La empresa adquiere la mercadera el mes anterior a la venta y se paga el 60% al contado y el resto a 30 das plazo. La poltica de ventas es 70% contado y el restante a crdito a 30 das. Las compras representan el 65% del precio de venta; otros gastos operativos representan el 25% de las ventas y se pagan en el mes en que se causan las ventas, se realiza el 70% de las ventas al contado y el resto a un plazo de 30 das. Las inversiones transitorias, corresponden a un certificado de depsito a plazo, que devenga un inters de 25% anual, pagadero por trimestre vencido, en abril se recibir un trimestre de inters. Dentro de la cuenta de efectivo se tiene un fondo (caja chica) para gastos menores de 50 000. La tasa impositiva es de un 28% y el dividendo decretado fue de 30 000.
PRESUPUESTO
Se pide: 1. Elaborar un estado de resultados proyectado del 1 de febrero al 30 de abril 2. Elaborar el estado de utilidades retenidas y el balance de situacin proyectado al 30 de abril 3. Elaborar el flujo de efectivo por meses para los prximos 3 meses. CEDULA DE VENTAS Venta Venta Ventas a total Contado Crdito 1.500.000 0 0 1.200.000 840.000 450.000 1.475.000 1.032.500 360.000 1.580.000 1.106.000 442.500 4.255.000 2.978.500 1.252.500
Mes Enero Febrero Marzo Abril Total
Total 0 1.290.000 1.392.500 1.548.500 4.231.000
CEDULA DE COMPRAS Mes Enero Febrero Marzo Abril Total Compra total 780.000 Compra Contado 0 Compra Crdito 0 Total 0
958.750 575.250 312.000 887.250 1.027.000 616.200 383.500 999.700 861.250 516.750 410.800 927.550 2.847.000 1.708.200 1.106.300 2.814.500 CEDULA DOCUMENTOS POR PAGAR
Mes Febrero Marzo Abril Saldo
Principal 500.000 450.000 400.000 400.000
Amortiz Intereses 50.000 50.000 50.000 150.000 12.500 11.250 10.000 33.750
Saldo 450.000 400.000 350.000 350.000
PRESUPUESTO
CEDULA OTROS GASTOS OPERATIVOS Mes Ventas Amortiz Febrero Marzo Abril 1.200.000 300.000 1.475.000 368.750 1.580.000 395.000 Total 1.063.750
Cuentas por cobrar 474.000
Ventas 4.255.000
Cuentas por pagar 344.500
Compras 2.847.000
Caja y bancos 327.060
Inventario 861.250
Gastos Intereses 33.750
Doc por Pagar 350.000
Intereses Ganados 53.125
Gastos operativos 1.063.750
Impuesto 124.565
Dividendos 30.000
PRESUPUESTO
LA TORMENTA S.A. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PROYECTADO DEL 01 DE FEBRERO AL 30 DE ABRIL 2.011
Ventas
Costo mercadera vendida Inventario inicial ( + )Compras Disponible para la venta ( - ) Inventario final Costo mercadera vendida Utilidad Bruta ( - ) Gastos operativos Utilidad de operacin Otros Intereses ganados Gastos financieros Total otros Utilidad Neta ( - ) Impuestos (28%) Utilidad del perodo 780.000 2.847.000 3.627.000 861.250 2.765.750 1.489.250 1.063.750 425.500 4.255.000
53.125 33.750 19.375 444.875 124.565 320.310
PRESUPUESTO
LA TORMENTA S.A. ESTADO DE UTILIDADES RETENIDAS PROYECTADO AL 30 DE ABRIL 2.011
Utilidades retenidas iniciales ( + ) Utilidad del perodo
Utilidades por distribuir ( - ) Dividendos Utilidades retenidas finales 127.500 320.310 447.810 30.000 417.810
Detalle Ingreso total

Ingresos operativos: Ventas de contado Recuperacin 30 das Recuperacin 60 das Recuperacin 90 das Ingresos no operativos: Intereses ganados
FLUJO DE CAJA Febrero Marzo
Abril
Total
1.290.000 1.392.500 1.601.625 4.284.125 1.290.000 1.392.500 1.548.500 4.231.000 840.000 1.032.500 1.106.000 2.978.500 450.000 360.000 442.500 1.252.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 53.125 53.125 53.125 53.125
Egreso total
Egresos operativos: Compras de contado Pago 30 das Pago 60 das Otros gastos operativos Egresos no operativos Amortizacin prstamo Pago intereses Dividendos Impuestos
1.249.750 1.429.700 1.537.115 4.216.565 1.187.250 1.368.450 1.322.550 3.878.250 575.250 616.200 516.750 1.708.200 312.000 383.500 410.800 1.106.300 0 0 0 0 300.000 368.750 395.000 1.063.750 62.500 50.000 12.500 0 0 61.250 50.000 11.250 0 0 214.565 50.000 10.000 30.000 124.565 338.315 150.000 33.750 30.000 124.565
PRESUPUESTO
FLUJO DE CAJA Febrero Marzo
102.750 40.250 259.500 50.000 249.750 24.050 -37.200 249.750 0 212.550
Detalle
Flujo de operacin Flujo de efectivo Efectivo inicial Efectivo mnimo Efectivo acumulado
Abril
225.950 64.510 212.550 0 277.060
Total
352.750 67.560 259.500 50.000 327.060
LA TORMENTA S.A. SITUACION FINANCIERA PROYECTADO AL 30 DE ABRIL DEL 2.011

Activo Efectivo Inversiones Transitorias Cuentas por Cobrar Inventario Total Activos Pasivos y Patrimonio Cuentas por Pagar Documentos por pagar Capital social Utilidades retenidas Total Pasivo y Patrimonio 327.060 850.000 474.000 861.250 2.512.310 344.500 350.000 1.400.000 417.810 2.512.310
Prctica: El Establo.Com S.A. presenta al 31 de enero del 2.011 el siguiente Balance de Situacin: Partida Debe Haber Activo Efectivo 648.370 Inversiones Transitorias 755.000 Cuentas por Cobrar 437.500 Inventario 575.000 Total Activos 2.415.870
PRESUPUESTO
Partida Pasivos y Patrimonio Cuentas por Pagar Documentos por pagar Capital social Utilidades retenidas Total Pasivo y Patrimonio Debe Haber 397.500 500.000 1.400.000 118.370 2.415.870
Las ventas reales de enero y la proyeccin para los prximos meses son: Mes Ventas Enero 1.750.000 Febrero 1.325.000 Marzo 1.678.600 Abril 1.473.690 CIERRE FISCAL Mayo 1.250.000 Adems: Los documentos por pagar, se atienden mediante pagos mensuales de 65.000 colones de amortizacin, ms los intereses correspondientes sobre el saldo vencido, a una tasa del 30% anual. La empresa adquiere la mercadera el mes anterior a la venta y se paga el 50% al contado y el resto a 30 das plazo. La poltica de ventas es 75% contado y el restante a crdito a 30 das. Las compras representan el 60% del precio de venta; otros gastos operativos representan el 20% de las ventas y se pagan en el mes en que se causan las ventas, se realiza el 75% de las ventas al contado y el resto a un plazo de 30 das. Las inversiones transitorias, corresponden a un certificado de depsito a plazo, que devenga un inters de 20% anual, pagadero por trimestre vencido, en abril se recibir un trimestre de inters. Dentro de la cuenta de efectivo se tiene un fondo (caja chica) para gastos menores de 75 000. La tasa impositiva es de un 30% y el dividendo decretado fue de 385 000.
PRESUPUESTO
Se pide: 1. Elaborar un estado de resultados proyectado del 1 de febrero al 30 de abril 2. Elaborar el estado de utilidades retenidas y el balance de situacin proyectado al 30 de abril 3. Elaborar el flujo de efectivo por meses para los prximos 3 meses.
TEMA 5. ESTADOS FINANCIEROS

Anlisis Financiero de la informacin presupuestaria
Disminuciones del Activo Aumentos del Pasivo y Patrimonio
Orgenes
Aplicaciones
Aumentos del Activo

Disminuciones del Pasivo y Patrimonio
Ejemplo:
Cuenta Efectivo Inventario Cuentas por cobrar Inversiones corto plazo Pagos anticipados Terrenos Edificio neto Mobiliario neto Total Activos Situacin Financiera al 30-09-10 440.000 1.260.000 240.000 535.000 60.000 3.000.000 2.600.000 1.150.000 9.285.000 Situacin Financiera al 30-09-11 937.000 896.000 223.000 500.000 60.000 3.500.000 3.875.000 1.000.000 10.991.000 Diferencia 497.000 (364.000) (17.000) (35.000) 500.000 1.275.000 (150.000) 1.706.000 150.000 6,50% 500.000 21,68% 364.000 17.000 35.000 15,78% 0,74% 1,52% Origen % Aplicacin 497.000 % 21,55%
1.275.000 55,29%
PRESUPUESTO
Cuenta Cuentas por pagar Doc por pagar CP Impuesto por pagar Doc por pagar LP Capital social Utilidad retenidas Total pasivo + patrimonio Situacin Financiera al 30-09-10 600.000 500.000 185.000 725.000 5.000.000 2.275.000 9.285.000 Situacin Financiera al 30-09-11 566.000 664.000 230.000 1.550.000 5.000.000 2.981.000 10.991.000 Diferencia (34.000) 164.000 45.000 825.000 706.000 1.706.000 706.000 2.306.000 30,62% 100% 2.306.000 100% 164.000 45.000 825.000 7,11% 1,95% 35,78% Origen % Aplicacin 34.000 % 1,47%
Los activos de lenta recuperacin se deben originar por financiamiento a largo plazo Esta es una decisin sana
Razones Financieras
Son las relaciones que se establecen entre cuentas o grupos de cuentas de los estados financieros, para medir su posicin, su actividad, rentabilidad a travs de los indicadores que resultan de esa relacin. Clasificacin 1. Razones Estticas: Relaciones que se establecen entre cuentas o grupos de cuentas del balance de situacin financiera. Razn de liquidez = Activo corriente Pasivo corriente
Activo corriente: Esta conformado por el efectivo y aquellas partidas que se esperan se conviertan en efectivo en el ciclo normal de operacin del negocio o un ao plazo Pasivo corriente: son las obligaciones de corto plazo a un ao plazo mximo Capital de trabajo = Prueba Acida = Activo corriente - Pasivo corriente Activo corriente - Inventario Pasivo corriente
PRESUPUESTO
Razones de deuda: Razn de endeudamiento = Razn de apalancamiento = Pasivo Total Activo Total Pasivo Total Patrimonio
2. Razones Dinmicas: Razones que se relacionan entre cuentas o grupos de cuentas del estado de resultados integral. Costo Mercadera Vendida Ventas Utilidad Bruta Ventas Utilidad de Operacin Ventas 3. Razones Esttico - Dinmicas: Relaciones que se efectan entre cuentas o grupos de cuentas entre ambos estados. Rotacin de inventario = Rotacin Cuentas por Cobrar = Costo mercadera vendida Inventario promedio Ventas a Crdito Cuentas por pagar Utilidad Neta Ventas Gastos Administrativos Gastos Totales
Otra forma de clasificacin ms utilizada es la siguiente:

1. Razones de liquidez:
Razn Corriente AC PC Prueba super cida AC Inv CxC PC
Prueba del cido AC Inv PC Capital neto trabajo AC PC AT
PRESUPUESTO
2. Razones de actividad:
Rotacin Inventario (RI) CMV Inv Rotacin Cuentas por Cobrar (RCxC) V CxC Rotacin Cuentas por Pagar (RCxP) CMV CxP Rotacin Activos Totales V AT
3. Razones de endeudamiento:
Das Rotacin Inventario 365 RI Das Rotacin Cuentas por Cobrar 365 RCxC Das Rotacin Cuentas por Pagar 365 RCxP
Razn Endeudamiento PT AT Razn Pasivo a Capital PT CS Razn Gastos Financieros a Ventas GF V

4. Razones de cobertura:
Endeudamiento sobre Patrimonio PT Pat Razn calidad de la Deuda PC PT
Cobertura de Gastos Financieros UAII GF
Cobertura de Efectivo UAII + Depr GF
PRESUPUESTO
Cobertura de Intereses UAII Int
5. Razones de rentabilidad:
Margen Bruto UB V Margen Utilidad UN V Rendimiento Capital UN CS Rendimiento Patrimonio UN PAT
Margen de Operacin UO V Rendimiento Inversin UN AT Sistema Du Pont MU * Rotacin Activos Utilidad por Accin UN ACC
PRESUPUESTO
Tarea N 6
Con el siguiente Estado de Resultados Integral Proyectado, calcule todas las razones financieras que se puedan realizar: RESULTADO INTEGRAL PROYECTADO Ventas Inventario Inicial Compras Mercadera Disponible Inventario Final Costo Merc. Vendida Utilidad Bruta Gastos operativos Utilidad operativa Intereses ganados Gastos Financieros Utilidad Neta Impuestos Utilidad del Periodo 1.262.000 4.008.000 5.270.000 896.000 4.374.000 3.471.000 982.000 2.489.000 82.000 73.000 9.000 2.498.000 210.000 2.288.000 1,05% 0,93% 7.845.000 16,09% 51,09% 67,18% 11,42% 55,76% 44,24% 12,52% 31,73% 0,11% 31,84% 2,68% 29,17% Anlisis Vertical 100,00%
PRESUPUESTO
Anlisis del punto de equilibrio
Recordando el punto de equilibrio este se puede graficar de la siguiente manera:
Punto de equilibrio El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica que establece relaciones entre los costos fijos, costos variables y las utilidades, y que se trata de un enfoque formal de la planificacin de las utilidades, basado en las relaciones entre costos e ingresos de manera que el punto de equilibrio es aquel nivel de produccin en que los ingresos totales cubren los costos totales. El punto de equilibrio lo podemos analizar de tres maneras diferentes: 1. Cuando se tiene un solo producto o se planea el lanzamiento de un nuevo producto de manera que podamos determinar la cantidad de equilibrio: Cantidad de equilibrio = Costos Fijos Margen de contribucin = Costos Fijos Precio Unitario - Costo Variable Unitario
PRESUPUESTO
Ingreso de Equilibrio = (cantidad de equilibrio) * (precio de venta unitario) Q = CF CF = MC PVU - CVU I = (Q) * (PVU) Cantidad a producir = Costos Fijos + (Utilidad Deseada / 1 - Tasa Impositiva) Margen de contribucin
Q = CF + (Utilidad Deseada / 1 - TI) MC Ejemplo: El Megenguero S.A. se dedica a la produccin de un artculo que tiene un precio de venta de 20.230, un costo variable unitario de 16.250 y costos fijos por la suma de 398.000. Primero determinar la produccin y el ingreso de equilibrio, si la empresa desea obtener una utilidad de 500.000, despus de impuestos cual es la produccin que debe alcanzar si la tasa impositiva es del 30%.
Qe =
398 000 = 100 unidades 20.230 16.250
Ie = (100) (20.230) = 2.023.000 Prueba: Ventas Costo Variable (16.250) * (100) Utilidad Bruta Costos Fijos Utilidad Qp = 398.000 + (500.000 / 1 0.30) 20.230 16.250 = 279 unidades 2.023.000 (1.625.000) 398 000 (398.000) 0
PRESUPUESTO
Prueba: Ventas (279 * 20.230) Costo Variable (279 * 16.250) Utilidad Bruta Costos Fijos Utilidad antes de impuestos Impuestos (30%) Utilidad deseada 5.644.170 4.533.750 1.110.420 398.000 712.420 213.726 498.694
2. Cuando tengo varios productos. Ingreso de Equilibrio = Costos fijos ___ 1 (Costo Variable Total) Ingreso Total = CF______ 1 (CVT) IT
Cantidad de equilibrio = ____Ingreso de equilibrio___ Precio unitario de venta 3. Cuando se analiza un programa de modernizacin en el que se pretende sustituir costos variables con costos fijos y por lo tanto se mide el grado de apalancamiento operativo Utilidad2 - Utilidad1 Grado Cambio porcentual en la utilidad Utilidad1 = Apalancamiento = Cambio porcentual en unidades variadas Unidades2 - Unidades1 Operativo Unidades1 UT2 - UT1 % UT UT1 GAO = = % UN UN2 - UN1 UN1
PRESUPUESTO
Para medir el GAO con varios productos: (cantidad) * (margen de contribucin) Grado apalancamiento = operativo en el punto Cantidad * (margen de contribucin) costos fijos GAOP = Q * (PV Un CV Un) Q * (PV Un CV Un) CF
Una vez analizado todos los posibles puntos de equilibrio, sintetizado el punto de equilibrio sera el que se muestra en la siguiente grfica:
Ejemplo El Campen S.A. se dedica a la produccin de un artculo, que tiene un precio de venta de 14.500, un costo variable unitario de 12.000 y costos fijos por la suma de 1.375.000. 1. Determine la utilidad o prdida a un nivel de produccin de 430 unidades y a un nivel de 675 unidades.
PRESUPUESTO
2. Determine la produccin y el ingreso de equilibrio. 3. Qu cantidad se debe producir para tener una utilidad despus de impuestos de 750.000, tomando en cuenta que la empresa tiene una tasa impositiva de 35%. 4. Cul es el grado de apalancamiento operativo al pasar la produccin de 725 a 850 unidades. 5. Cul es el grado de apalancamiento operativo total a un nivel de produccin de 935 unidades. Solucin:
1R/ Precio venta
CV Unitario Costos fijos Unidades 430 675
14.500 12.000 1.375.000 CV total 5.160.000 8.100.000 Costo fijos Costo total 1.375.000 1.375.000 6.535.000 9.475.000 Ingreso total 6.235.000 9.787.500 Utilidad (Perdida) (300.000) 312.500
2R/
Qe =
CF MC 1.375.000 14500 - 12000 550 550 * 14500 7.975.000
Qe =
Qe = Ie = Ie =
PRESUPUESTO
3R/
Utilidad Tasa
750.000 35% CF + (UN / 1 TI)

MC
Qp =
Qp =
1375000 + ( 750000 / 1 -0,35 ) 14500 - 12000 2.528.846 2.500 1.012 14.674.000 12.144.000 2.530.000 1.375.000 1.155.000 404.250 750.750 14.500 12.000 1.375.000 CV total 8.700.000 10.200.000 UT2 -UT1 Costo fijos 1.375.000 1.375.000 Costo total 10.075.000 11.575.000 Ingreso total 10.512.500 12.325.000 Utilidad (Perdida) 437.500 750.000
Qp =
Qp = Ventas Costo variable total Utilidad bruta Costos fijos UAI Impuestos Utilidad neta
4R/
Precio venta CV Unitario Costos fijos Unidades 725 850
GAO =
UT1
UN2 - UN1 UN1
PRESUPUESTO
750000 437500 437.500 850 - 725 725 GAO = 312.500 437.500 125 725 4,14 935
GAO =
GAO =
5R/ Unidades
GAOP =
Q * (PV UN - CV UN) Q * (PV UN - CV UN) - CF 935 * ( 14500 - 12000 ) 935 * ( 14500 - 12000 ) - 1375000 2.337.500 962.500 2,43
GAOP =
GAOP =
GAOP =
Tarea N 8
El Ermitao S.A. se dedica a la produccin de un artculo, que tiene un precio de venta de 25.000, un costo variable unitario de 18.750 y costos fijos por la suma de 4.500.000. 1. Determine la utilidad o prdida a un nivel de produccin de 500 unidades y a un nivel de 800 unidades. 2. Determine la produccin y el ingreso de equilibrio.
PRESUPUESTO
3. Qu cantidad se debe producir para tener una utilidad despus de impuestos de 4.000.000 tomando en cuenta que la empresa tiene una tasa impositiva de 30%. 4. Cul es el grado de apalancamiento operativo al pasar la produccin de 825 a 975 unidades. 5. Cul es el grado de apalancamiento operativo a un nivel de produccin de 1.000 unidades.
TEMA 6. El Control Presupuestario

El control presupuestario es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas y c) reformar los aciertos y corregir las fallas. El control presupuestario tiene por objetivo medir que tan eficiente se ha sido en la ejecucin del presupuesto, para este fin es necesario contar con informes peridicos de cada una de las unidades, de lo que se ha realizado en el perodo para compararlo con lo presupuestado y as, para aquellas variaciones significativas, se averiguan las causas que las provocan para implementar las medidas correctivos pertinentes.
Niveles de control: Para efecto del control presupuestario se establecen bsicamente 3 niveles de control: 1. Control a nivel gerencial: Se entiende que la gerencia va a controlar aspectos generales, por lo tanto entre otras cosas puede controlar los siguientes:
Las ventas en cuanto al pronstico El costo de ventas respecto a lo proyectado Niveles de inventarios en relacin con las polticas dictadas Los costos de produccin con respecto a lo planeado Crditos a clientes en relacin con el volumen de ventas Crditos solicitados a proveedores en relacin al volumen de compras
PRESUPUESTO
Efectivo disponible Flujo de caja en general
2. Control a nivel departamental: Al ejercer el control a nivel de departamento, se puede entender que cada uno debe idear sus propios mecanismos de control, de conformidad con la funcin que tiene en la entidad y sus objetivos especficos, por ejemplo se puede controlar lo siguiente:
Las ventas realizadas en el perodo se pueden clasificar ya sea por Las comisiones pagadas con respecto a los cobros realizados Los gastos de ventas con respecto a lo planeado
3. Control a nivel de producto: Al ejercer el control a nivel de producto, se puede controlar lo siguiente:
producto, por zona, por vendedor, en comparacin con lo presupuestado
Los materiales usados en el proceso productivo en comparacin con

los estndares fijados para ese producto presupuestado presupuestado
La mano de obra directa consumida en contra prestacin con lo Los gastos de distribucin y venta del producto en relacin con lo
Al establecer el proceso de control se deben seguir los siguientes pasos: a. b. c. d. e. Identificar el programa que se va a controlar Determinar las metas establecidas para ese programa Comparar los resultados reales con dichas metas Analizar las variaciones Implementar los correctivos pertinentes
Anlisis de Variaciones
Este paso ha sido considerado como trascendental en el proceso de control, al analizar las variaciones nos podemos encontrar con las siguientes circunstancias:
PRESUPUESTO
1. La variacin no es significativa: No se hace nada 2. Las variaciones que se presentan por errores en los registros o en la confeccin de informes: Para minimizar los errores se deben implementar adecuados controles internos 3. Variaciones que se presentan por decisiones que hay que tomar ante determinadas circunstancias: Ante esta situacin se deben replantear metas 4. Variaciones que se presentan ante la ocurrencia de hechos fortuitos: Ante esta situacin se deben replantear las metas 5. Variaciones que se presentan cuyas causas no se conocen: Estas variaciones deben ser objeto de un profundo estudio por parte de la administracin, a fin de determinar las causas que las estn provocando para poder implementar los correctivos necesarios.
Variacin en las Ventas:

La variacin en las ventas est en funcin de dos variables:
Precio Cantidad
Forma N1 Para averiguar la variacin en la cantidad, si se mantiene constante el precio presupuestado: (Cantidad Real) * (Precio Presupuestado) = Variacion1 (Cantidad Presupuestada) * (Precio Presupuestado) = Variacion2 Variacion1 Variacion2 = Variacin en Cantidad Para averiguar la variacin en el precio, si se conserva invariable la cantidad real: (Precio Real) * (Cantidad Real) = Variacion1 (Precio Presupuestado) * (Cantidad Real) = Variacion2 Variacion1 Variacion2 = Variacin en Precio
PRESUPUESTO
Para averiguar la variacin total, se suma la variacin en cantidad y la variacin en precio. Forma N2 Para averiguar la variacin en la cantidad: (Cantidad Real Cantidad Presupuestada) * (Precio Presupuestado) Para averiguar la variacin en el precio: (Precio Real Precio Presupuestado) * (Cantidad Real) Para averiguar la variacin total, se adiciona la variacin en cantidad y la variacin en precio. Forma N3 Para averiguar la variacin en la cantidad: (Cantidad Real) * (Precio Presupuestado) - (Cantidad Presupuestada) * (Precio Presupuestado) = Variacin en Cantidad Para averiguar la variacin en el precio: (Precio Real) * (Cantidad Real) - (Precio Presupuestado) * (Cantidad Real) = Variacin en Precio Para averiguar la variacin total se suman ambas variaciones. Ejemplo: La Abeja S.A. vende el articulo Z1, en el perodo se presupuesto vender la suma de 6.000.000 de colones, correspondiente a 75.000 unidades a 82.50 precio presupuestado, segn el informe del departamento de ventas se vendieron 72.000 unidades. El precio real de venta es de 80.00 Calcular la variacin en el precio, cantidad y total. Variacin cantidad = (72.000 75.000) * (80) = -240.000 Variacin Precio = (82.5 80) * (72.000) = 180.000
PRESUPUESTO
Variacin Total = -240 000 + 180 000 = -60 000
Variacin en los Materiales:

La variacin en los materiales se origina en dos reas:
rea de compras rea productiva

En las compras la variacin est en funcin de las dos variables dichas (precio y cantidad), de manera que se puede analizar de la misma forma que se analizan las ventas en el entendido que el resultado es en el signo contrario. (Cantidad Real Cantidad Presupuestad) * (Precio Presupuestado) = Variacin Cantidad * -1 (Precio Real Precio Presupuestado) * (Cantidad Real) = Variacin precio * -1 Para averiguar la variacin total se suman la variacin en cantidad y la variacin en precio. Ejemplo: Suponga que el articulo X3 requiere 2 unidades del material Y, del cual se proyecta comprar 155.000 unidades a 15 colones cada una, el departamento de compras informa que las compras de ese material en el perodo fueron de 2.268.000 colones y se pagaron por cada uno a 14 colones. Calcular la variacin en el precio, cantidad y total. Variacin Cantidad = (162.000 155.000) * (15) = 105.000 * -1 = -105.000 Variacin Precio = (14 15) * (162.000) = -162.000 * -1 = 162.000 Variacin Total = -105.000 + 162.000 = 57.000
PRESUPUESTO
Variacin en Uso de Materiales:
Para determinar la variacin en el uso de materiales, se deben tomar en cuenta la cantidad real de artculos producidos en el perodo, para determinar qu cantidad de material debi usarse para esa produccin y la variacin se cuantificar nicamente en la cantidad ya que el departamento productivo no es el responsable del precio que se paga. (Cantidad Producida) * (Estndar uso material) = Cantidad Presupuestada (Cantidad Real Cantidad Presupuestada) * (Precio Presupuestado) = Variacin en el Uso * -1 Ejemplo: En el perodo, segn informe Departamento de produccin se utilizan 2 unidades a 15 colones para elaborar 70.000 unidades del artculo X5, se utilizaron 145.000 unidades del material W. Cul es la variacin en el uso de materiales: Cantidad Presupuestada. = (70.000) * (2) = 140.000 unidades Variacin Uso = (145.000 140.000) * (15) = 75.000 * -1 = -75 000
Variacin en la Mano de Obra Directa:
La variacin en la mano de obra directa, se analiza tambin en funcin de las dos variables de precio y cantidad, en este caso la variacin en el precio se denomina variacin en la cuota salarial y la variacin en la cantidad se denomina variacin en la eficiencia. Al igual que en el uso de materiales, antes de analizar la variacin se deben averiguar las horas presupuestadas para la produccin real del perodo. (Cantidad Producida) * (Estndar MOD) = Horas Presupuestadas (Horas Reales Horas Presupuest) * (Precio Presupuestado) = Variacin Eficiencia * -1 (Precio Real Precio Presupuestado) * (Horas Reales) = Variacin cuota salarial * -1 Para averiguar la variacin total, se suma la variacin en eficiencia y la variacin en la cuota salarial.
PRESUPUESTO
Ejemplo: Los estndares de produccin indican que en cada unidad producida se emplea 0.25 horas de MOD, se proyecta pagar a 250 la hora, en el perodo se emplearon 18.200 horas y se pago a 248 la hora. Utilizando la cantidad producida del ejemplo anterior (70.000). Cul es la variacin en la eficiencia, en la cuota salarial y la variacin total. Horas Presupuestadas. = (70.000) * (0.25) = 17.500 Eficiencia = (18.200 17.500) * (250) = 175.000 * -1 = -175.000 Cuota Salarial = (248 250) * (18.200) = -36.400 * -1 = 36.400 Variacin Total = -175.000 + 36.400 = -138.600 Prctica: I. El Avispn Verde S.A. produce y vende el artculo V3, al finalizar el perodo se presentan los siguientes datos: 1. Se presupuesta vendar 7.500 unidades a un precio de 800 cada una, en el perodo se venden 5.843.250 para una cantidad de 7.350 unidades. 2. En el articulo V3 se emplea el material NDT, se presupuesta comprar 25.000 unidades a 25 cada una, las compras reales del material NDT en el perodo son de 371.450 a 23 la unidad. 3. El estndar de produccin indica, que cada unidad del artculo producido consume 3 unidades del material NDT, en el perodo se produjeron 7.650 del artculo V3 y se usaron 23.150 unidades del material NDT. 4. El estndar de produccin indica, cada unidad producida consume 1.3 horas de mano de obra directa, que se proyecta pagar a 80 la hora, en el perodo se pag un total de 801.900 y se emplearon 9.900 horas. 5. Determine la variacin total presupuestaria Calcular las variaciones necesarias.
PRESUPUESTO
II. Distribuidora La Nueva Jerusaln S.A. produce y vende camas matrimoniales, al finalizar el perodo se presentan los siguientes datos: 1. Se presupuesta vender 6.750 unidades a un precio de $800 cada una, en el perodo se venden $6.126.740 para una cantidad de 7.010 unidades. (5 pts) 2. En las camas se emplea el material madera, se presupuesta comprar 36.400 metros cbicos a $30 cada una, las compras del material madera en el perodo son de $315.000 a $26 la unidad. (5 pts) 3. El estndar de produccin indica, que cada unidad del artculo producido consume 5 unidades del material madera, en el perodo se produjeron 6.000 camas y se usaron 20.000 unidades del material madera. (5 pts) 4. El estndar de produccin indica, cada unidad producida consume 1.5 horas de mano de obra directa, que se proyecta pagar a $70 la hora, en el perodo se pag un total de 825.955 horas y se emplearon 8.515 horas. (5 pts) 5. Determine la variacin total presupuestaria Calcular las variaciones necesarias.
Tarea N 9
La Distribuidora de Cestas El Oso Yogui S.A. produce y vende el artculo F1, al finalizar el perodo se presentan los siguientes datos: 1. Se presupuesta vendar 6.500 unidades a un precio de 810 cada una, en el perodo se venden 5.863.000 para una cantidad de 7.150 unidades. 2. En el articulo F1 se emplea el material niln, se presupuesta comprar 24.000 unidades a 27 cada una, las compras del material niln en el perodo son de 391.450 a 25 la unidad. 3. El estndar de produccin indica, que cada unidad del artculo producido consume 2 unidades del material niln, en el perodo se produjeron 7.550 del artculo F1 y se usaron 18.650 unidades del material niln. 4. El estndar de produccin indica, cada unidad producida consume 1.2 horas de mano de obra directa, que se proyecta pagar a 85 la hora, en el perodo se pag un total de 897.750 y se emplearon 9.975 horas.
PRESUPUESTO
5. Determine la variacin total presupuestaria Calcular las variaciones necesarias.
TEMA7. Auditora del Presupuesto

Introduccin
En la poca actual, se han dado significativos avances en las tcnicas administrativas y la presupuestacin a corto plazo ha sido desplazada por otras herramientas que exigen planeacin y control financiero de largo plazo. Aceptando que la prctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es slo parte de la planeacin estratgica se parte de la base que La planeacin ser ms eficiente cuando se acompaa de un sistema presupuestario bien elaborado, sujeto a examen, investigacin y evaluacin por los auditores.
Definiciones
La palabra Audi viene del latn AUDITORIUS, y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de or, y el diccionario lo considera revisor de cuentas colegiado pero se asume que esa virtud de or y revisar cuentas est encaminada a la evaluacin de la economa, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos, as como al control de los mismos. La Auditora puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso Por otra parte la Auditora constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin. Otro elemento de inters es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin.
PRESUPUESTO
Definiciones importantes: Auditora: Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia. Tambin se le conoce como la revisin y examen de una funcin, cifra, proceso o reporte, efectuados por personal independiente a la operacin, para apoyar la funcin ejecutiva. Auditoria financiera: Puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Auditora de sistemas (informtica): Es la revisin y evaluacin de los controles, sistemas, procedimientos de informtica, de los equipos de cmputo, su utilizacin, eficiencia y seguridad, de la organizacin que participan en el procesamiento de la informacin, a fin de que por medio del sealamiento de cursos alternativos se logre una utilizacin ms eficiente y segura de la informacin que servir para la adecuada toma de decisiones. Auditora operacional (operativa): Es una revisin y evaluacin parcial o total de las operaciones y procedimientos adoptados en un organismo pblico. Auditora interna: Es aquella que se practica como instrumento de la propia administracin encargada de la valoracin independiente de sus actividades. Por consiguiente, la Auditora Interna debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin. Auditora Presupuestaria: Proceso de examen y revisin en detalle de las actividades de gobierno para verificar la eficiencia, honestidad y legalidad con que se emplean los recursos del Estado. La informacin financiera presupuestada est basada en diversos eventos e hiptesis que se espera ocurran en un futuro. Dicha informacin puede referirse a una cuenta, proyecto o estados financieros futuros de una entidad. A su vez ste tipo de informacin financiera puede estar elaborada bajo circunstancias que no necesariamente se espera que ocurran, con el propsito de determinar diversos escenarios financieros (pesimista, esperado y optimista) para ayudar a la toma de decisiones.
PRESUPUESTO
La auditora presupuestaria tiene como objetivo analizar la forma de clculo de las cifras, as como verificar que tengan relacin con las circunstancias, supuestos o hiptesis bajo las cuales fueron determinadas. Lo anterior para otorgar una opinin profesional sobre la certeza de las cifras presupuestadas en el caso de darse los supuestos bajo los cuales fueron estimadas o proyectadas.
El programa de Auditora
El programa de auditora debe ligarse al sistema de planeacin integral de la organizacin. En consecuencia, su examen mnimo debe contener: a. Auditora del propsito, objetivos y metas de la organizacin b. Evaluacin del diagnstico externo e interno c. Evaluacin de los programas a corto y mediano plazo d. Evaluacin del presupuesto y de los planes operativos e. Evaluacin del personal del presupuesto 1. Auditora del propsito, objetivos y metas de la organizacin: La Auditora Interna debe examinar y evaluar el proceso administrativo con el objeto de determinar si existe garanta razonable de que se podr alcanzar los objetivos y metas estipuladas. Dicha revisin proporciona datos tiles para formarse una apreciacin del control interno existente. Como el papel de la administracin es trabajar en los propsitos de la organizacin, tanto a corto como a largo plazo entonces un listado parcial de algunas interrogantes que debe plantearse el auditor son: Qu es la organizacin para la administracin y que debera ser? Estn los objetivos, metas y estrategias debidamente formulados? Permiten stos a la administracin cumplir cabalmente con las responsabilidades que se le han encomendado? Existe garanta razonable de que se alcanzarn econmica y eficientemente los objetivos y metas estipulados? 2. Evaluacin del diagnstico externo e interno: Esta evaluacin puede centrarse en los siguientes aspectos:
Qu factores externos a la organizacin han sido identificados en el

proceso?
PRESUPUESTO
Qu incidencia tienen en la vida de la empresa las disposiciones
gubernamentales? Existen restricciones especficas que interfieren en el logro de los objetivos y metas? Se tienen polticas claras en la seleccin de clientes que garanticen el ingreso oportuno de los crditos concedidos? Los proveedores escogidos garantizan el suministro oportuno de los insumos? Existen lneas de producto bien definidos? Cul es el papel que desempea la competencia frente a los productos que distribuye la empresa?
3. Evaluacin de los programas a corto y mediano plazo: La auditora de los programas tratar de evaluar:
La concepcin y viabilidad de ellos Las funciones especficas y metas parciales de los subprogramas
operativos Los recursos materiales, humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las metas Los proyectos de adquisiciones de bienes de capital
4. Evaluacin del presupuesto y de los planes operativos: Dada la importancia que reviste el presupuesto se hace necesario evaluar los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sera completo sino se hace una auditora que permita su retroalimentacin. Las reas que se deben evaluar son las siguientes:
Ventas y gastos relacionados Produccin y sus componentes Gastos de administracin y financieros Pronstico de efectivo Registros contables y estados financieros proyectados
5. Evaluacin del personal del presupuesto: Al definir las pautas generales para efectuar una auditora del presupuesto, no se podr abstraer del tema al personal implicado en el sistema, debido a que ste es el motor principal para el logro de los objetivos estipulados en el presupuesto.
PRESUPUESTO
Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos ser poca importancia que concedan al personal involucrado, pero es indispensable analizar y evaluar las caractersticas individuales de las personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En este sentido se trata de analizar dos aspectos: i. La conducta de las personas frente al presupuesto: Las normas de control presupuestal de confianza, participacin, comunicacin, coordinacin, reconocimiento y conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos y que son indispensables para que el sistema funcione, a veces no se cumple por cuanto las personas responsables se preocupan ms por los aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales. ii. Efecto de los presupuestos en las personas: Muchas veces el presupuesto es causante de conflictos por cuanto el xito de unos, significa fracaso para otros. El ejecutivo de cada rea funcional concentra su atencin en su departamento haciendo caso omiso de la organizacin como un todo.

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PRESUPUESTO

20% 50% 30%

DEL RIO GONZALEZ, C. MARTHNER, G.

VAN HORNE, JAMES.

PROGRAMA REVISADO EN AGOSTO 2.012

Prevenir situaciones Ordenamiento de metas, Buena estrategia

Mtodos Bsicos de Planificacin:

Plan de desarrollo econmico social de la comunidad XX

Proyecto de produccin de leche de cabra

Proyecto de Proyecto de produccin abastecimiento de jalea de comunitario guayaba

Proyecto de venta en otras comunidades

Etapas de la planeacin estratgica

3. Anlisis organizacional interno Qu tenemos en la empresa?

4. Formulacin de las alternativas y eleccin de la estrategia empresarial Qu hacer?

Puntos fuertes y dbiles

5. Elaboracin de la planeacin estratgica Cmo hacer?

6. Implementacin de la planeacin estratgica mediante planes tcticos y operacionales

Pasos en el proceso de toma de decisiones

Esencia del control administrativo

Importancia de la planificacin en el proceso administrativo

Ubicacin del presupuesto en el tiempo

Presupuesto y Planeacin Planeacin Presupuesto

Clasificacin de los presupuestos

Presupuesto base 0. (Planeamiento base 0)

Presupuesto por programas

PLANES MEDIANO PLAZO

>1 AO < 5 AOS

PLANES CORTO PLAZO

PRESUPUESTO GOBIERNO CENTRAL

PRESUPUESTO ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS

Mtodos para calcular pronsticos

Tendencia de las ventas

367250 345000 = 22250 = 445 275 225 50 = 16 325 = 3265 5

VENTAS 3.750 4.150 4.500 5.100 5.500

VENTAS 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350

Mtodo de Incremento Absoluto

UNIDADES 1.300 1.800 1.960 2.200

AO 2006 2007 2008 2009 2010

VENTAS 1.300 1.800 1.960 2.200 2.350 Z Incr abs

RELATIVO 500 160 240 150 1.050 263 263 2.613

AO 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010

PORTONES N/A 1.280 1.405 1.545 1.700 1.870

PUERTAS 1.978 2.400 2.600 2.755 2.858 3.050

La forma de calcular el presupuesto de produccin se resume en la siguiente tabla:

Perodo Distribucin de ventas

III Trim 26%

Presupuesto de Uso y Costo de Materiales

Presupuesto de compra de materiales

Inventario Plstico Prensas

Inicial 1.132 849

Final 1.225 919

IV Trim 1.225 6.368 7.593 1.274 6.319 30 189.570

Totales 1.225 23.800 25.025 1.132 23.893 30 716.790

Inventario Arena Cemento

Incial 183 274

Final 220 320

Presupuesto de mano de obra directa

El inversionista racional que opte entre dos corrientes iguales en el tiempo va

El inversionista racional que opte entre dos corrientes de igual riesgo va a

Depreciacin Lnea Recta Dep = Costo Valor rescate Vida til

Mquina A 75.000.000 45.000.000 30.000.000 10.000.000

Mquina B 60.000.000 33.000.000 27.000.000 9.000.000

Mquina C 80.000.000 44.000.000 36.000.000 12.000.000