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Alliance Advantage
Yves L. Doz et Gary Hamel
Ouvrage slectionn par U. Srinivasa Rangan, Professor of Strategy and International Business I D E S C L S
es entreprises doivent aujourdhui faire face deux volutions majeures : la mondialisation de lconomie et lacclration des technologies. Pour relever ces deux dfis, lentreprise ne peut plus rester isole. Pour pntrer de nouveaux marchs, lancer des produits complexes, acqurir de nouvelles comptences, elle doit conclure des alliances au cur mme de ses mtiers. 7 Les alliances sont devenues indispensables au dveloppement de lentreprise. Dcouvrez comment la course la mondialisation et la technologie impose de sallier pour russir. Page 4, [a]
7 Le manager doit apprendre concevoir des alliances stratgiques. Apprenez valider le bien fond de lalliance en termes de cration de valeur. Celle-ci peut prendre trois formes : - la coalition; Page 6, [b] - la cospcialisation; Page 6, [c] - lapprentissage. Page 7, [d] 7 Dcouvrez comment concevoir lalliance, en : - valorisant les contributions des partenaires lalliance; - dterminant le primtre de lalliance; - mesurant le degr dimplication ncessaire des partenaires; - mettant en place des indicateurs de mesure du succs de lalliance.
Yves L. Doz est Timken Professor of Global Technology and Innovation lINSEAD. Gary Hamel est prsident fondateur de Strategos et Visiting Professor of Strategic and International Management London Business School et Harvard Business School. ditions Harvard Business School Press, 1998, 314 pages.
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Iridium par rapport aux rseaux mobiles terrestres : moins de saturation, accs immdiat partout dans le monde, etc. Ce projet rpond deux volutions majeures de lenvironnement. Tout dabord lirrversible mouvement de lindustrie des tlcommunications vers la globalisation. Ensuite, la maturit des technologies spatiales, des tlcommunications et de llectronique qui permet de raliser ce type de systme intgr. Pour mener bien ce projet, Motorola navait dautre option que de constituer une alliance stratgique. En effet, elle avait besoin de ressources qui lui faisaient dfaut : financements, droits dexploitation (accs aux marchs nationaux), comptences technologiques spcifiques (sur le segment spatial par exemple), etc. Lalliance Iridium a donc t constitue et runit 17 entreprises, associes au capital. Ces entreprises sont dhorizons varis mais troitement complmentaires : socits nationales de tlcommunications, Raytheon (lectronique), Lockheed Martin (satellites), Krunichev Enterprise (lanceurs russes), etc. La commercialisation de ce pari de 3,4 milliards de dollars est prvue pour le mois de novembre 1998. Iridium illustre de manire emblmatique, par lampleur du projet, pourquoi les entreprises doivent dsormais placer les alliances au cur de leur stratgie : - dune part, la course la mondialisation impose de nouer des accords avec des acteurs locaux permettant de pntrer les marchs nationaux (les socits nationales de tlcommunication en loccurrence); - dautre part, loffre de systmes et de solutions techniques toujours plus sophistiques impose de nouer des alliances techniques avec les spcialistes de chacun des domaines. Aujourdhui, la plupart des entreprises se trouvent dans la situation de Motorola au dbut des annes 1990. Elles ont lambition de crotre rapidement, en profitant des opportunits de la mondialisation et des nouvelles technologies. Elles nont cependant pas les ressources ncessaires pour russir seules. Longtemps considres comme priphriques la stratgie des entreprises, les alliances en deviennent ainsi aujourdhui le cur.
1. Une
La course la mondialisation et la technologie impose lentreprise de sallier des partenaires complmentaires. [a] Pour russir, les entreprises doivent nouer de plus en plus rgulirement des alliances stratgiques, au cur mme de leurs mtiers. Deux forces puissantes les y poussent : la globalisation de lconomie dune part, lacclration de linnovation technologique dautre part. Lexemple de lalliance Iridium permet dillustrer ces deux points. Iridium est une alliance de grande envergure regroupant de nombreuses entreprises. Initie par Motorola au dbut des annes 1990, elle a pour objectif de constituer un rseau mondial de communication directe par satellite. Le projet est trs ambitieux et consiste quadriller la plante au moyen de 66 satellites en orbite basse. Ceuxci relaieront directement les communications des tlphones portables du rseau, donnant un avantage vident
Lanalyse cots/bnfices de lalliance peut tre faite aisment. Lanalyse des apports doit tre fixe a priori. Les objectifs de lalliance sont dfinis et peu mouvants. Lalliance est un engagement exclusif. Les partenaires sont dans une logique de collaboration. La confiance est la pierre angulaire de lalliance. Lalliance est un mariage.
Lvaluation de la valeur dune alliance est complexe et doit tre conduite plusieurs niveaux : stratgique, conomique, oprationnel. Compte tenu des degrs dincertitude sur la valeur cre, des ajustements doivent pouvoir tre raliss ex-ante. Les objectifs sont mouvants et redfinis au cours du temps. Il est souhaitable dentretenir un vaste choix doptions. La collaboration ninterdit pas la concurrence sur dautres domaines. Lintrt mutuel bien compris est la base de lalliance. Lalliance sinscrit dans un contexte de diplomatie et de ngociation pragmatique.
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Ces alliances stratgiques sont diffrentes des alliances du pass : joint ventures, partenariat, etc. tant plus au cur des activits de lentreprise et impliquant de nombreux partenaires, les alliances du futur doivent tre conues et gres diffremment des alliances passes. Cinq points majeurs les distinguent en effet des alliances traditionnelles : Les alliances stratgiques sont gnralement plus centrales la stratgie de lentreprise que les alliances traditionnelles. Ces dernires ont gnralement t cres pour exploiter des opportunits ponctuelles et non conues comme un pilier central du dveloppement de lentreprise. Ainsi, dans les annes 70, Renault, Peugeot et Volvo ont cr une joint venture (JV) pour concevoir et produire un moteur six cylindres pour le segment des voitures haut de gamme. Cette JV tait priphrique leur activit principale, ces trois constructeurs tant focaliss sur les voitures de tailles moyennes. Les alliances traditionnelles sont une combinaison de ressources bien identifies et les risques en sont mesurs. Les alliances stratgiques comportent quant elles une part bien suprieure dincertitude : elles reposent sur des projets technologiques ambitieux; elles crent des combinaisons de com-
ptences indites; les apports et les gains des partenaires sont difficilement mesurables a priori; etc. Les alliances stratgiques impliquent de nombreux partenaires alors que les alliances traditionnelles sont gnralement bilatrales. Iridium ne runit pas moins de 17 partenaires. la diffrence des alliances traditionnelles, les alliances stratgiques ne sont pas tablies pour coproduire des produits bien identifis. Elles ont pour vocation de permettre le dveloppement de systmes et solutions, encore imparfaitement dfinis, en faisant appel aux ressources de nombreux partenaires. Enfin, tant moins bien dfinies et bornes que des alliances traditionnelles, les alliances stratgiques sont plus difficiles piloter : lampleur des ressources ncessaires nest pas toujours connue davance; les relations entre partenaires sont souvent ambigus, les partenaires pouvant par ailleurs tre concurrents; etc.
2. Concevoir
Les managers sont ainsi confronts un dfi majeur, auquel bien peu dentre eux sont prpars aujourdhui. Le dveloppement qui suit devrait leur permettre de mieux apprhender comment concevoir ce nouveau type dalliance.
Apport dans la course la technologie Acqurir une position de pivot dans une coalition Crer de nouvelles opportunits de produits ou services Construire de nouvelles comptences (technologie)
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La coalition [b] La coalition a pour objectif de crer de la valeur en acqurant une position de force. En bnficiant soit dune taille critique, soit dune position incontournable dans lindustrie. Dans cette logique, lentreprise cherche faire de ses concurrents et des diffrents acteurs de la chane de valeur ajoute des allis au sein de la coalition. Elle neutralise ainsi une partie de la concurrence et permet des conomies sur lensemble de la chane au profit de la coalition. Motorola avait par exemple besoin des socits de tlcommunications locales deux titres : pour lui fournir des droits dexploitation et pour sassurer de leur soutien local et en bloquer laccs aux concurrents. La cration de valeur de la coalition repose avant tout sur deux logiques : - dune part, lavantage que peut procurer la taille critique en termes de capacit financire, capacit de ngociation, accs aux marchs, etc.; - dautre part, lavantage doccuper une position de pivot incontournable dans des industries o les premiers entrants ont un poids dterminant sur le devenir et la standardisation de lindustrie.
Sur ce dernier point, lexemple classique de Matsushita sur le march du magntoscope est parlant. En nouant des alliances appropries et en adoptant une politique de transfert actif de technologie, Matsushita a russi rallier son standard VHS des acteurs tels que Thomson (France) ou RCA (tatsUnis) qui lui ont ouvert leurs marchs et ont favoris la diffusion du standard VHS sur son concurrent Btamax. La figure C donne une illustration des alliances stratgiques qui se nouent actuellement dans le domaine de la tlvision numrique. Chaque acteur essaie de construire une coalition dintervenants de tous niveaux, lui permettant de simposer rapidement auprs du client final. titre dexemple, le contrle de certains contenus audiovisuels par une coalition peut savrer dterminant. En effet, un acteur dtenant des droits exclusifs dvnements sportifs de grande ampleur peut apporter un avantage majeur, aux yeux du tlspectateur, la coalition dont il fait partie. Le manager en charge de la constitution dune alliance doit apprendre mesurer la valeur cre par une coalition. Il nexiste pas doutil proprement parler pour cela, mais la checklist propose en figure D rcapitule les principales questions que le manager doit examiner pour avoir une bonne
apprciation de lintrt dune coalition en matire de cration de valeur. La cospcialisation [c] La cospcialisation est la seconde logique de cration de valeur des alliances. Elle a pour objectif de combiner au sein de lalliance des ressources et comptences spcifiques chacun des partenaires. Cette combinaison de ressources est porteuse de synergies : leur mise en commun au sein de lalliance doit crer plus de valeur que de les conserver spares au sein des maisons mres. La combinaison de ressources spcifiques peut crer de la valeur en permettant par exemple de pntrer de nouveaux marchs gographiques. Lun des partenaires apporte dans ce cas son accs privilgi et sa connaissance du march cible. La combinaison de ressources spcifiques peut aussi permettre de crer des produits ou systmes indits et dexploiter des opportunits nouvelles. Pour revenir lexemple dIridium, Motorola, spcialiste des tlcommunications et de llectronique, avait besoin des comptences arospatiales de ses partenaires Lockheed et Krunitchev. une chelle moins ambitieuse, lindustrie des ordinateurs portables est de plus en plus structure par des alliances. En effet, aucune entreprise ne contrle elle seule lensemble des technologies que
Information
Sport
Films
Producteurs thmatiques
Mdias
diteurs
Transmetteurs
Fournisseurs de services tlcoms Rseaux TV cbls Distribution satellitaire directe
Distributeurs
Rseaux TV cbls
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ncessite ce produit : crans plats couleurs, lecteurs CD, disques durs, batteries, etc. Les acteurs du march doivent travailler troitement ensemble, le plus souvent au travers dalliances. La cospcialisation devient de plus en plus indispensable pour aborder les marchs. Et ce pour deux raisons. Tout dabord, la plupart des entreprises ont conduit ces dernires annes des stratgies de recentrage sur leur mtier de base, pour se concentrer sur une base plus troite de comptences. Ensuite, le client demande de plus en plus des solutions intgres et des systmes, plutt que la fourniture de produits isols. Pour ces deux raisons, les entreprises sont de plus en plus amenes sallier dans des logiques de cospcialisation en associant leurs comptences respectives. La figure E propose une check-list permettant au manager charg de conclure une alliance destimer le potentiel de cration de valeur du projet par la cospcialisatuion. Lapprentissage [d] Une alliance peut aussi crer de la valeur en favorisant lapprentissage et lacquisition de savoir-faire. Elle permet en particulier dacqurir les comptences tacites et non formalises qui sont difficilement transmissibles autrement que par la pratique et lapprentissage conjoint. Ce savoir aura dautant plus de valeur quil dpassera le cadre de lalliance et sapplique lensemble des pratiques de la maison mre. titre dexemple, les enseignements acquis par General Motors dans le cadre de son alliance de production avec Toyota en Californie, NUMMI, ont t diffuss lensemble de lentreprise pour son plus grand profit : production au plus juste, qualit totale, reconception des processus, etc. Lalliance a cr de la valeur au sein de NUMMI, mais aussi dans lensemble de GM. Certaines socits ont mme une vision trs formalise des gains quelles escomptent en matire dapprentissage auprs des partenaires. Ce fut par exemple le cas de Thomson dans le cadre de son alliance avec Matsushita dans le domaine des magntoscopes.
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tabli par le pass une coalition destine faire percer une nouvelle technologie et contourner les gants japonais du secteur. Les contributions de chaque entreprise taient claires. Pix Tech, une entreprise franaise, apportait une technologie novatrice mais non valide. TI, quant elle, apportait la coalition sa capacit financire et sa crdibilit auprs des investisseurs et des partenaires venir. Les alliances de cospcialisation crent de la valeur en runissant des comptences et ressources complmentaires. La valeur de la contribution des partenaires est donc effectue partir de lestimation des comptences et ressources apportes : personnel, brevets, fond de commerce, etc. Les valorisations peuvent tre complexes lorsque les comptences apportes nont pas dquivalent sur le march : bureau dtudes, etc. Enfin, dans le cadre dune alliance dapprentissage, la valeur des contributions est trs difficile mesurer a priori. En effet, valoriser ce quun partenaire va pouvoir apporter lautre dans le fonctionnement quotidien de lalliance suppose dj davoir une trs bonne connaissance des diffrentiels de connaissances entre les deux entreprises. titre dexemple, de nombreuses entreprises occidentales de haute technologie constatent aujourdhui quelles ont fourni un apprentissage lourd leurs partenaires corens ou japonais pour des cots jugs rtrospectivement drisoires.
tion de valeur de lalliance : coalition, cospcialisation ou apprentissage. Selon les cas, la mesure de cration de valeur porte sur des points diffrents : Lorsque les partenaires sengagent dans une alliance de coalition, leur dmarche va avoir pour but : - de coopter des concurrents suffisamment forts pour construire une coalition puissante mais trop faibles individuellement pour concurrencer lentreprise pivot de lalliance; - dutiliser la coalition pour contourner les concurrents qui ne veulent pas la rejoindre ou qui auraient un pouvoir de ngociation excessif en son sein; - de coopter des entreprises chaque tape essentielle de la chane de valeur ajoute du produit (par exemple les fournisseurs de contenus audiovisuel dans le cadre de la tlvision numrique) ; - droder la comptitivit des concurrents de premier plan ( lexemple des coalitions anti-Intel ou anti-Microsoft). La valeur de la contribution de chaque partenaire devra tre mesure en fonction de ce quelle apporte selon chacune de ces quatre dimensions. Par exemple, dans le domaine des crans plats, Pix Tech et Texas Instrument ont
VALORISER LES CONTRIBUTIONS DE CHAQUE PARTENAIRE. [e] Cette tape consiste mesurer ce que chaque partenaire apporte et dans quelle mesure cet apport est crateur de valeur. La capacit de cration de valeur des partenaires doit tre mesure en fonction de la logique de cra-
Dans tous les cas de figure, il est difficile dobtenir une valorisation quitable et raliste des contributions a priori. Cela ne doit pas empcher le management de conclure lalliance, mais cela impose de mettre en place ds le dpart des mcanismes permettant de constater ex-ante la valeur apporte par chaque partenaire et deffectuer les ajustements ncessaires. La figure H (voir encart) propose une check-list permettant daborder cet exercice de valorisation en se posant les bonnes questions.
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DTERMINER LE PRIMETRE DE LALLIANCE. [f] Les partenaires doivent fixer le primtre de lalliance dans trois dimensions : stratgique, conomique et oprationnelle. - Fixer le primtre stratgique consiste saccorder sur le portefeuille de produits de lalliance et ses ambitions stratgiques. Dans le cadre de lalliance de General Electric et SNECMA dans laronautique, ce primtre stratgique couvrait le dveloppement, la fabrication et le support des moteurs davions tant militaires que civils. Dfinir clairement ce primtre est essentiel pour viter des conflits de frontires ultrieurs entre les partenaires et lalliance. - Fixer le primtre conomique de lalliance consiste dterminer lensemble des activits qui contribuent au rsultat de lalliance. Fixer ce primtre permet aux partenaires de saccorder sur les frontires conomiques de lalliance ainsi que sur les impacts conomiques que lalliance a sur les activits conserves en propre par les partenaires. Dans le cadre de lalliance GESNECMA, les partenaires ont par exemple conserv en propre leurs bureaux dtudes. Ceux-ci effectuent des travaux pour le compte de lalliance, qui lui sont facturs. - Fixer le primtre des oprations consiste tablir le primtre des activits mises en commun par les partenaires au sein de lalliance, et dont celle-ci a une gestion direc-
te. Cette dfinition permet de prciser le mode de pilotage de lalliance et ses interfaces de fonctionnement avec les socits mres. La figure I (voir encart) propose une check-list qui aidera le manager dterminer le primtre de lalliance en en valuant les consquences dans les diffrents domaines.
CLARIFIER LE DEGR DIMPLICATION NCESSAIRE. [g] Selon le type dalliance, les quipes des entreprises partenaires seront plus ou moins mises contribution. Il est essentiel den prendre conscience trs tt, afin de pouvoir dgager ces ressources, lorsque ncessaire. Les alliances de coalition ncessitent peu de moyens propres consentis par les partenaires. Leur succs dpend plutt de la justesse du diagnostic stratgique et de la conduite de la ngociation. En revanche, les alliances de cospcialisation ou dapprentissage sont trs exigeantes en termes dimplication des partenaires. Une alliance de cospcialisation demandera la mise en place dune interface de travail entre les entits pour permettre la combinaison efficace des comptences. Une alliance dapprentissage exigera la mise en place et la gestion dquipes de travail communes permettant le transfert des comptences. Leur succs est presque proportionnel lengagement au quotidien des socits mres.
METTRE EN PLACE DES INDICATEURS DE MESURE. [h] Des indicateurs de mesure du progrs doivent tre tablis et communiqus aux partenaires. Ceux-ci diffrent sensiblement suivant le type dalliance et le type de valeur prioritairement recherche : - pour une coalition, la valeur sera mesure en termes damlioration des paramtres de loffre au profit des membres de lalliance (stabilisation des prix, niveau des marges, etc.) et de renforcement de leur position concurrentielle (part de march, positionnement, etc.); - pour une alliance de cospcialisation, la valeur sera mesure en termes dopportunits nouvelles cres par lalliance (accroissement des cash flows, etc.); - pour une alliance dapprentissage, la valeur sera mesure en termes de savoir-faire transfr au cours du temps (voir lexemple de Thomson en figure F).
III Aujourdhui, lentreprise performante doit nouer des alliances stratgiques au cur mme de son mtier. Son management doit donc se doter de comptences nouvelles : la capacit valuer lintrt dune alliance, la concevoir techniquement et la grer conjointement avec ses partenaires. Une fois lalliance cre, il devra entretenir une dynamique damlioration permanente qui permettra lalliance de tenir ses promesses et de progresser (voir figure J en encart).
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BIBLIOGRAPHIE : COLLABORATING TO COMPETE, J. Bleeke et D. Ernst, d. John Wiley, 1993. LES STRATEGIES DALLIANCE, B. Garette et P. Dussauge, d. Les Editions dOrganisation, 1995. PARTNERSHIPS FOR PROFIT, J.D. Lewis, d. The Free Press, 1990. STRATEGIC ALLIANCES : FORMATION, IMPLEMENTATION AND EVOLUTION, P. Lorange et J. Roos, d. Basil Blackwell, 1992. STRATEGIC ALLIANCES : AN ENTREPRENEURIAL APPROACH TO GLOBALIZATION, M. Y. Yoshino et U. S. Rangan, d. Harvard Business School Press, 1995.
Publication mensuelle compose de deux synthses, dite par MANAGERIS, SARL au capital de 50 000 F, RCS B 388 524 290 135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris Tl. : (33) 01 42 57 70 67 Fax : (33) 01 42 57 70 38 Directeur de la publication : Etienne Bard. Relations avec les abonns : Sabine de Virieu Copyright 1998. Commission paritaire : 74245 ISSN : 1243-3462 Prix de labonnement (22 synthses) : France : 3 981,90 F TTC; dont TVA : 2,10 %. Belgique : 19 117 FB Suisse : 852 FS Prix de la synthse : - tarif abonn : 193,99 FTTC - tarif non abonn : 387,98 FTTC Prix du numro mensuel : - tarif abonn : 387,98 FTTC - tarif non abonn : 775,96 FTTC Tarifs groups : nous consulter Les synthses Manageris sont des uvres originales destines vous informer. Il ne s'agit ni de citations, ni d'extraits, ni de simples condenss de texte. Le "commentaire critique de l'ouvrage" porte prcisment sur l'ouvrage luimme, et non sur la synthse labore par Manageris. Certains des aspects voqus dans le commentaire peuvent ainsi ne pas tre prsents dans la synthse, par un choix dlibr de la rdaction.
lliance Advantage vient rejoindre sur nos tagres les nombreux ouvrages rcents consacrs aux alliances entre entreprises. Cependant, louvrage de Yves Doz et Gary Hamel apporte une nouvelle dimension au sujet et ce dans trois domaines. Tout dabord, il identifie les problmes cls auxquels le manager est confront dans le cadre dune alliance stratgique. Ensuite, il propose au manager des approches, illustres par des exemples, pour rsoudre ces problmes. Enfin, il met la disposition du manager des check-lists de questions lui permettant dvaluer la fois lintrt dune alliance et la capacit de lentreprise sengager avec succs dans une dmarche dalliance.
ouvrage est construit autour dtudes de cas dalliances bien connues et bien documentes. Le lecteur pourra reconnatre des tudes de cas utilises lINSEAD, Harvard Business School, IMD et London Business School. Ce recours systmatique lillustration par des cas concrets rend le livre agrable lire. lliance Advantage nous explique tout dabord pourquoi les alliances stratgiques sont devenues indispensables, dans un contexte de mondialisation et de course linnovation technologique. Puis les auteurs explorent les questions que posent au manager la ngociation et la conception dune alliance : Lalliance sera-t-elle cratrice de valeur ? Lalliance durerat-elle suffisamment longtemps pour dgager de la valeur ? Comment les managers peuvent-ils assurer sa prennit ? Comment les entreprises partenaires peuvent-elles surmonter les invitables conflits qui vont survenir ? etc. Sur tous ces points, le livre apporte des rponses convaincantes et outilles.
out au long de cet ouvrage, les auteurs dveloppent deux ides centrales. Tout dabord, le succs de lalliance repose en grande partie sur une approche bien comprise et quilibre de la cration de valeur par les partenaires. Ensuite, les managers doivent adopter un nouvel tat desprit qui leur permette de faire coexister coopration et concurrence. Sur ce dernier point, les auteurs font un certain nombre de suggestions sur la faon de configurer et de grer lalliance de manire minimiser les conflits et encourager la coopration : dfinition du primtre oprationnel de lalliance, valorisation des contributions des partenaires, mise en place de mcanismes de pilotage de lalliance, etc. Ces suggestions sont enrichies par des exemples tirs des nombreux cas dentreprises tudies.
our les managers avides de botes outils, la meilleure partie du livre est sans doute lannexe. Elle regroupe lensemble des questions que le manager doit considrer et instruire pour planifier, concevoir et grer une alliance stratgique. Poser la bonne question tant la moiti du travail dans la plupart des problmatiques de management, une telle liste devrait faciliter la vie des managers presss. n rsum, je recommande chaudement cet ouvrage aux managers que le sujet des alliances intresse. Il constituera un ajout prcieux leur bibliothque. Je nai que deux rserves sur le livre. Tout dabord, il est un peu long et ne ncessitait peut tre pas dix chapitres. Ensuite, il nest pas dune lecture aise, la prose drivant parfois vers le jargon acadmique et se rptant plus dune fois. Cependant, ces travers sont ngligeables eu gard lintrt et lutilit globale de louvrage. I
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AJUSTEMENTS CONSTRUCTIFS
Attente accrue de cration de valeur. Engagements accrus et irrversibles. Interface plus efficace.
RVALUATION POSITIVE
Mne
Volont dtendre le champ de lalliance et lengagement des partenaires. Volont doprer les ajustements permettant plus defficacit.
ura Enco
CONDITIONS INITIALES FAVORABLES
Attentes positives et clart des termes de la cration de valeur. Compatibilit stratgique. Processus acceptable de Facilite constitution de lalliance.
ge
Perm
et
APPRENTISSAGE RUSSI
Construit la confiance dans lquilibre et lefficacit de lalliance.
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