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ACCROTRE LA CAPACIT DE CHANGEMENT DE L'ORGANISATION

S'appuyer sur un rseau de "champions du changement" pour rendre l'entreprise plus ractive.
Avec la contribution de Paul Evans, professeur de ressources humaines et de comportement des organisations l'INSEAD.

nos sources
Synthse des ides publies par les meilleurs experts, en particulier dans les livres prsents ci-dessous et les publications cites dans le premier encadr "en savoir plus".

ides cls
La pression au changement n'a jamais t aussi forte. Evolutions technologiques, mondialisation, mouvements de concentration, etc. sont autant de facteurs qui ncessitent de plus en plus souvent d'importantes transformations dans l'entreprise. Pourtant, de nombreuses tudes montrent que les grandes initiatives de changement prsentent de forts risques d'chec. Les transformations vises impliquent en effet de changer les comportements quotidiens d'un nombre parfois considrable de salaris. Il ne suffit donc pas de les dcrter pour les russir. Les publications que nous avons slectionnes mettent en avant un levier fondamental dans la russite de changements significatifs : pouvoir s'appuyer sur des salaris qui "tirent" le changement de l'intrieur. Il s'en dgage trois messages essentiels :

TRUE CHANGE
Janice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004, 207 pages.

REAL CHANGE LEADERS


Jon R. Katzenbach, d. Three Rivers Press, 1997, 416 pages.

- Certains salaris ont la capacit de se comporter comme des "champions du changement", prdisposs aider leur entourage se remettre en cause pour progresser. - Se doter d'un vivier de "champions du changement" renforce considrablement la capacit de transformation de l'organisation. - Pourvoir son organisation de champions du changement ne suffit pas. Il faut galement veiller orienter leur action et leur apporter un soutien au quotidien.

Cette synthse a t rdige partir d'une analyse critique de publications soigneusement slectionnes. Il s'agit d'une uvre originale, et non d'un simple condens de ces publications. Elle ne peut donc se substituer la lecture de celles-ci.

Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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analyse
1 Changer de l'intrieur
Imposer le changement aux salaris permet rarement de transformer l'organisation en profondeur.
La difficult de changer constitue un frein majeur la performance de nombreuses organisations. En effet, les besoins de transformation sont de plus en plus frquents : adoption de nouvelles technologies, reconfiguration des processus, changement d'approche commerciale, rorganisation, etc. Or la majorit des initiatives de changement chouent. Une tude de McKinsey sur les initiatives de changement au sein de 40 entreprises de secteurs varis rvle que, dans 58 % des cas, celles-ci n'ont pas atteint leurs objectifs. Le taux d'chec des tentatives de changement s'explique par la difficult de faire voluer les comportements du quotidien. En effet, pour russir une transformation, il ne suffit pas de changer les outils, les technologies, ou encore l'organisation des quipes ou des processus. Il est gnralement essentiel de faire aussi voluer les gestes et rflexes professionnels, croyances, attitudes, etc. Par exemple, un industriel souhaitant adopter un systme de production "au plus juste" (ou lean management) doit changer non seulement ses processus et son mode d'organisation, mais aussi faire voluer le comportement des salaris. Il ne lui suffira pas de rorganiser ses chanes dassemblage. Il faudra aussi que les ouvriers acquirent le rflexe de stopper les oprations ds quils constateront une anomalie ou un dfaut de qualit. Ceux-ci devront galement acqurir de nouveaux savoir-faire afin dtre plus polyvalents. Or tout cela reprsente une vritable rvolution des mentalits par rapport au systme de production classique. Pour avoir sousestim l'ampleur de cette rvolution, de nombreux constructeurs automobiles ont t confronts aux pires difficults en tentant d'imiter les mthodes qui avaient fait le succs de Toyota. Face ce besoin de transformation en profondeur, l'approche traditionnelle de conduite du changement est insuffisante. Gnralement, on invite les dirigeants qui souhaitent initier un changement d'envergure communiquer leur vision, obtenir l'adhsion sur les orientations essentielles, puis dcliner leur stratgie en objectifs prcis. Des quipes de projet sont alors mandates pour dfinir de nouvelles faons de travailler, puis dployer ces nouvelles approches l'ensemble de l'organisation. Cette dmarche classique, en apparence sduisante, se heurte deux grandes difficults :
pour en savoir plus
Pour rdiger cette synthse, nous nous sommes inspirs des livres prsents en premire page, mais aussi des sources suivantes :
- Real Change Leaders, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com) Un article crit par les auteurs de "Real Change Leaders", qui rsume les ides cls de l'ouvrage. - Helping Employees Embrace Change, McKinsey, 2002. (Article accessible sur www.manageris-executive.com) Les transformations majeures ont de meilleurs rsultats avec des salaris prpars tous les niveaux. - Disturbing The System, Accenture, Outlook, 2004. (Article accessible sur www.manageris-executive.com) Comment des leaders du changement peuvent faciliter le changement dans l'organisation.

On ne dcrte pas un changement de culture.


Nos comportements quotidien reposent sur un ensemble de croyances fortement enracines, et souvent non formules. Il ne suffit pas d'une simple demande ou mme d'une dmonstration, aussi logique et convaincante soit-elle, pour faire changer des convictions ancres de longue date. Or tant que certaines croyances n'volueront pas, les changements engags risquent fort d'tre superficiels, et donc peu durables. Prenons l'exemple de dirigeants qui souhaitent promouvoir la transversalit. Il ne suffit pas de partager leur vision d'une entreprise o les ides circulerait librement d'un service l'autre, de mettre en place une organisation matricielle et d'expliquer chacun qu'il est important de faire circuler l'information. Si, au fond d'eux, les salaris et leurs suprieurs hirarchiques restent convaincus que le plus important est d'atteindre ses propres objectifs, voire se considrent en concurrence interne avec d'autres quipes, ils auront de grandes difficults changer leurs comportements. Quelle que soit leur bonne volont initiale, celle-ci aura tt fait de disparatre lorsque l'effet mobilisateur de la nouvelle vision s'estompera ou qu'ils seront soumis une forte pression. Ils "oublieront" alors de transfrer telle ou telle information, rechigneront se soumettre des procdures juges fastidieuses, etc. De fait, ce n'est que par un dialogue conduit sur la dure et une confrontation rgulire l'preuve des faits que l'on peut amener progressi-

vement l'autre changer sa faon de voir les choses. C'est pourquoi il est difficile aux dirigeants, trop loigns de la majorit de leurs collaborateurs, de convaincre les salaris de changer leurs comportements.

La mise en uvre du changement se joue souvent sur les dtails.


Mme lorsque les salaris adhrent sur le principe la nouvelle vision expose par les dirigeants, ils se trouvent frquemment confronts des problmes de mise en uvre. Soit ils ne voient pas comment la traduire dans les faits, soit ils constatent des incohrences que les dirigeants, trop loigns de la ralit oprationnelle, ne peuvent pas voir. Une bonne pratique pour pallier ce problme est de dcliner les objectifs en "cascade", chaque responsable hirarchique dclinant ses objectifs en des objectifs plus prcis et concrets pour les membres de son quipe. Mais cette approche est clairement insuffisante. En effet, c'est un niveau trs fin de dtail que l'organisation doit se transformer, et il est impossible d'anticiper chaque volution ncessaire. Le changement butte ainsi souvent sur des problmes de mise en uvre concrte au plus prs du terrain. Il ne peut russir que si les salaris se sont appropri les grandes orientations, et sont mme de les traduire intelligemment dans leurs actions quotidiennes, quelle que soit la diversit des situations rencontres. Or tous les salaris n'ont pas la capacit requise de remise en cause et d'adaptation des faons de faire.

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C'est pourquoi les transformations qui russissent le mieux sont celles qui sont "tires de l'intrieur" plutt qu'exclusivement pousses par les dirigeants (figure A) : la prise en charge volontariste par des managers au plus prs du terrain est particulirement efficace pour conduire les quipes voluer. Ainsi, les dirigeants de la banque Texas Commerce Bank avaient un objectif trs ambitieux de rduction des cots : 50 millions de dollars en un an. Ils avaient lanc une refonte de la quasi totalit des processus, sans grand succs. Ils ont alors cout un certain nombre de managers intermdiaires, qui leur ont montr que la faon essentiellement financire dont ils avaient formul cet objectif n'tait pas motivante pour les salaris. Ces managers ont propos une nouvelle faon d'envisager le problme : "liminer tout ce qui ennuie les clients et les employs", et ont agi, chacun son niveau, pour convaincre leur entourage de rflchir des solutions pour rsoudre ce problme. Cette approche a redynamis de faon spectaculaire la dmarche de re-engineering. Nous allons voir que pour russir le changement, il est trs utile de s'appuyer sur un noyau d'individus capables de "tirer le changement" depuis l'intrieur de l'organisation. Nous verrons ensuite comment se doter d'un vivier de tels "champions du changement" et quelle aide leur apporter pour tirer le meilleur parti de leurs comptences.

2 Des individus cls


Certains individus sont capables d'initier et faire russir le changement dans leur entourage.
A tous les niveaux de l'organisation, certains individus ont, plus que d'autres, la capacit d'initier et de promouvoir le changement. Ils savent s'extraire de la ralit quotidienne pour prendre du recul sur les modes de fonctionnement de l'entreprise. Ils sont ainsi capables de reprer des problmes invisibles aux yeux des autres, et d'identifier des opportunits insouponnes. Ils savent aussi envisager des solutions originales pour rpondre ces problmes ou tirer parti de ces opportunits. Enfin, ils savent convaincre la fois leurs suprieurs hirarchiques et leurs collgues de mettre en uvre les changements qu'ils suggrent. Ils agissent ainsi comme de vritables "champions du changement". Le livre Real Change Leaders fournit plusieurs illustrations de tels champions du changement. Parmi eux, Charles Bennett, un chef d'quipe de production sur un site de forage de Mobil, dans le Golfe du Mexique. Bennett savait que les dirigeants avaient des objectifs ambitieux de rduction de cots et d'accroissement de la valeur actionnariale. Mais il ne s'est pas content de rpercuter ces objectifs son quipe comme on le lui demandait. Il n'a pas non plus pris aveuglment le parti de ses colla-

borateurs, qui n'taient pas favorables au changement. Son exprience du terrain et sa connaissance de la culture de ses quipiers lui ont fait comprendre que l'exhortation des dirigeants n'avait aucune chance de les convaincre des vertus des rductions de cots. Faisant un constat lucide sur les risques qu'ils encouraient, il a pris sur lui de leur demander de ragir
pour en savoir plus TRUE CHANGE
Janice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004

A
Deux approches du changement
Conception traditionnelle de la conduite du changement Les dirigeants dfinissent la vision ainsi que les grands axes de la stratgie, et les communiquent leurs collaborateurs Les diffrents niveaux de management dclinent "en cascade" ces orientations en directives et objectifs de plus en plus prcis Les salaris appliquent ces directives ou doivent proposer des initiatives pour atteindre les objectifs "Tirer" le changement de l'intrieur Les dirigeants dfinissent les orientations et les grands axes de la stratgie

Des "champions du changement", s'tant appropri ces orientations, identifient des opportunits de changement leur niveau, et entreprennent de convaincre leurs suprieurs, leur pairs et les membres de leurs quipes

La conception traditionnelle se heurte l'loignement entre le terrain et les initiateurs du changement que sont les dirigeants : ils chouent ainsi souvent faire voluer les comportements en profondeur ou faire merger les solutions adaptes sur le terrain.

Ce livre propose une approche originale du changement, en s'opposant l'ide que les dirigeants ont la responsabilit de "conduire le changement". Le propos de l'auteur est que le changement dcrt au sommet, et impos ensuite l'ensemble de l'entreprise, est vou l'chec. En effet, le "changement vritable" est celui qui aboutit une modification en profondeur de la culture de l'entreprise. Sans quoi les salaris appliqueront initialement les nouvelles directives, mais reviendront progressivement leurs anciennes habitudes. L'auteur prconise au contraire de s'organiser pour faire "tirer le changement" de l'intrieur de l'organisation, en s'appuyant sur un rseau d'agents du changement. - La premire partie de l'ouvrage, chapitres 2 4, analyse les difficults que rencontrent de nombreuses entreprises lorsqu'elles initient une transformation majeure. En s'appuyant sur des exemple dtaills, dont celui d'une entreprise industrielle ayant tent de mettre en place le "lean management", l'auteur introduit progressivement les notions qui sous-tendent le reste de l'ouvrage : le changement est plus efficace s'il est dsir par les salaris auxquels il s'applique, s'il s'inscrit dans la culture existante, et s'il est conu et mis en uvre au niveau oprationnel. Le cur de l'ouvrage est le chapitre 2, qui prsente le concept "d'outsider-insider". Certains salaris ont en effet la capacit la fois de s'approprier la culture et les modes de fonctionnement de l'entreprise, et de prendre du recul pour s'extraire de ces faons de faire et proposer des solutions diffrentes. C'est sur ces individus que l'entreprise peut s'appuyer pour initier un changement qui viendra rellement "de l'intrieur". Le reste de cette partie peut se lire rapidement. - La deuxime partie du livre propose de multiple conseils trs concrets sur la faon de dvelopper et de tirer parti de ces "outsider-insiders". Comment former les salaris en place adopter un regard plus extrieur (chapitre 5) ? Comment, l'inverse, intgrer de nouvelles recrues en faisant en sorte qu'elle ne perdent pas leur vision extrieure tout en assimilant la culture de l'entreprise (chapitre 6) ? Comment faire en sorte que leurs initiatives soient cohrentes avec la stratgie de l'entreprise (chapitre 7) ? Enfin, comment entretenir dans la dure leur tat d'esprit, la fois critique et engag vis--vis de l'entreprise (chapitre 8) ?

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pour sauver leur poste. Pour cela, il a innov en partageant avec eux des informations sur les cots d'exploitation de l'entreprise, leur faisant toucher du doigt de faon tangible ce que cotait l'extraction du ptrole. Comparant ces cots avec ceux des concurrents, il est parvenu les convaincre qu'il tait possible de devenir l'exploitant le moins cher de la rgion, et ainsi, de gagner des parts de march, ce qui permettrait de crer des emplois. Pour cela, il ne s'est pas content d'un discours : il a dialogu avec chacun, de nombreuses reprises, de faon quotidienne et souvent informelle. Ensemble, ils ont ainsi identifi diffrentes actions qui ont contribu renforcer la comptitivit de Mobil dans la rgion. Ces efforts lui ont permis de transformer ce qui tait l'origine une mesure de crise en une opportunit de doper la performance de son quipe. Il s'est ainsi rvl un acteur cl du changement. Parvenir initier le changement de cette faon suppose un certain nombre d'aptitudes, qui caractrisent les champions du changement (figure B) :

les champions du changement les envisagent comme une option parmi d'autres. Cette aptitude leur permet d'imaginer des possibilits d'action l o les autres ne voient qu'une impasse. Ainsi, Bennett a su s'extraire la fois de la position de sa hirarchie et de celle de ses quipiers pour proposer une approche diffrente du problme. Mais la solution qu'il a propose et mise en uvre n'a pu tre efficace que parce qu'elle reposait sur sa connaissance intime de son quipe. L'auteur de True Change appelle ainsi les champions du changement des "outsiders/insiders", parce qu'ils combinent une connaissance "de l'intrieur" du fonctionnement et de la culture de l'entreprise avec la capacit d'exercer un regard critique, comme pourrait le faire un consultant externe (figure C).

changement ont souvent la fois une certaine sensibilit naturelle et une exprience qui leur a permis de dvelopper leur intelligence motionnelle. Le succs de Bennett s'explique ainsi en grande partie par le temps qu'il a consacr discuter de faon trs approfondie avec ses diffrents collaborateurs de leur perception de la situation, de leurs inquitudes ou de leurs doutes.

Le courage d'exprimer des opinions dissidentes.


Agir comme un champion du changement consiste s'opposer en permanence la faon communment accepte d'envisager la situation. En cela, les champions du changement se mettent souvent en porte-faux vis--vis de leur hirarchie, qui ils suggrent des solutions diffrentes de celles envisages initialement. De mme, ils risquent d'irriter leurs pairs en ne soutenant pas ncessairement la position du groupe, et leurs collaborateurs, qui ils demandent rgulirement de se remettre en question. Ce sont donc souvent des individus mus par un profond dsir de voir aboutir leurs ides, plus que par un souci d'avancement hirarchique ou de rcompense.

Une forte intelligence motionnelle.


Les rsistances au changement sont souvent d'ordre psychologique et rarement explicites. Il est donc important, pour mener habilement un changement, d'tre capable d'couter les motions des autres et de les amener exprimer leurs ressentis. De fait, on constate que les champions du

La capacit d'adopter simultanment plusieurs point de vue.


Alors que la majorit des salaris considrent les faons de faire comme tablies une fois pour toutes,
pour en savoir plus REAL CHANGE LEADERS
Jon R. Katzenbach, d. Three Rivers Press, 1997, 416 pages.

B
Les qualits des champions du changement
Leurs dfis Les qualits requises

Russir l'articulation entre la ralit du march, les dsirs des dirigeants et la capacit des salaris changer

Etre ancr dans la ralit oprationnelle Bien comprendre la culture de l'entreprise Faire preuve de discernement : comprendre les orientations stratgiques, mais tre capable de proposer des solutions diffrentes si elles paraissent plus adaptes S'en remettre aux faits, voir par soi-mme plutt que croire les autres Oser exprimenter et savoir en tirer les leons Savoir prendre du recul sur les faons de faire habituelles Savoir s'inspirer d'ides prises l'extrieur, et les adapter pour les appliquer en interne Etre capable d'envisager en parallle plusieurs points de vue diffrents Etre prompt se remettre en cause Avoir une forte intelligence motionnelle pour comprendre les ressentis des uns et des autres Faire preuve de courage pour exprimer des opinions dissidentes et "dranger" son entourage Avoir la persvrance de prendre le temps de dialoguer avec chacun

Ce livre fait le constat que les transformations russies manent souvent des middle-managers, qui agissent comme les "vritables leaders du changement". En s'appuyant sur de nombreux exemples tirs du monde de l'entreprise, l'auteur souligne les caractristiques qui distinguent ces leaders du changement des autres managers : une aptitude remettre en cause les normes et les hypothses existantes, une nergie contagieuse, le pouvoir de parler au cur des autres et pas seulement leur raison, un profond dsir de voir l'entreprise progresser, etc. La tonalit de l'ouvrage est essentiellement pratique, avec de multiples conseils de mise en uvre, des check-lists, un questionnaire pour dterminer si un individu a le profil du "real change leader", etc. Mais il peut se lire plusieurs niveaux et incite aussi une prise du recul sur la conduite du changement.

Etre capable d'imaginer les solutions les plus appropries aux problmes rencontrs

Avoir un impact 360 autour de soi

D'aprs Real Change Leaders, Jon R. Katzenbach, d. Three Rivers Press, 1997.

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Une persvrance suprieure la moyenne.


Convaincre de la ncessit d'un changement et le faire aboutir est un travail de longue haleine. En effet, une transformation majeure n'est prenne que si les croyances qui soustendent les comportements ont rel-

lement chang. Faire voluer ces croyances ncessite de longues discussions, de mme qu'il faut veiller en permanence ce que les anciens comportements ne reprennent pas le dessus. Les champions du changement doivent donc faire preuve d'une nergie et d'une tnacit sup-

C
Un quilibre trouver
Les champions du changement se caractrisent par leur capacit combiner une connaissance intime du fonctionnement de l'entreprise avec une aptitude prendre du recul pour le regarder avec un il critique. Ils peuvent ainsi pousser des solutions qui tiennent compte de ces deux perspectives.

rieure la moyenne pour assurer la mise en uvre des changements qu'ils soutiennent. Ainsi, l'entreprise dispose souvent sans le savoir d'une ressource prcieuse pour dvelopper sa capacit de changement : des individus capables d'initier le changement leur niveau, et de le diffuser dans l'organisation. Nous allons voir prsent comment reprer et dvelopper ces individus et comment soutenir leur action.

3 Dvelopper un vivier de champions du changement


Pour accrotre l'aptitude de l'organisation au changement, il faut investir dans le dveloppement d'individus susceptibles de l'initier.
Pour tirer parti de l'existence de champions du changement, il faut veiller ce que ceux-ci soient prsents en nombre suffisant dans les rangs de l'organisation. Faute de quoi, ils ont peu de chances d'tre couts et risquent de finir par tre mis l'cart par leurs collgues, ou de se replier sur eux-mmes par lassitude. L'enjeu est donc de reprer et de dvelopper des individus qui, tout en ressentant clairement leur appartenance l'organisation, sont capables d'adopter un point de vue externe sur ses modes de fonctionnement. Pour cela, deux voies sont possibles :

Perspective interne

Regard extrieur

Comprendre les subtilits de la culture de Savoir s'extraire des modes habituels de fonctionnement l'entreprise Connatre le dtail des modes de Remettre en cause les hypothses sur fonctionnement lesquelles les dcisions sont prises S'appuyer sur une lgitimit acquise S'inspirer de solutions qui ont fait leurs preuves ailleurs pralablement auprs des autres salaris D'aprs True Change, Janice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004.

D
Former les salaris prendre du recul
Une fois identifis les individus dont la personnalit et l'exprience laissent penser qu'ils sont susceptibles de devenir des champions du changement, il faut accrotre leurs chances de jouer ce rle en les mettant en situation d'tre confronts des perspectives diffrentes.
Modalits possibles Remarques

Une immersion totale, de longue dure, dans un nouvel environnement (expatriation, formation longue hors site, etc.) Une exposition rpte et frquente dautres univers ou dautres cultures (lecture douvrages ou de la presse professionnelle, sjours ltranger, participation des confrences, visites dusines, etc.) La confrontation de multiples perspectives en interne (affectation un rle transversal, une quipe multidisciplinaire, changement de poste ou de fonction en interne, etc.)

Il faut maintenir des contacts rguliers avec le salari et bien prparer sa rintgration : le risque serait qu'il perde de vue la perspective interne, et se mette en porte--faux avec le reste de l'entreprise son retour. On aura intrt privilgier des secteurs dactivit diffrents du sien car cela stimule la curiosit et lanalyse. Cela permet en outre dviter les analogies trop rapides ou trop superficielles avec son propre environnement de travail. Il est conseill d'accompagner cette dmarche d'un coaching, de faon aider le salari ne pas tre dstabilis par les approches diffrentes, mais au contraire apprendre faire cohabiter diffrentes faons de voir un problme.

Former des salaris en place pour leur apprendre avoir un point de vue "extrieur".
Certains individus sont, de par leur personnalit et leurs expriences passes, prdisposs agir comme des champions du changement. Il est donc important de mettre en place, dans le cadre des processus d'valuation annuelle par exemple, les moyens de reprer de telles prdispositions. Il s'agit d'identifier les individus qui possdent les caractristiques dcrites prcdemment : aptitude voir les choses sous un angle original, intelligence motionnelle, courage d'affronter l'opposition, persvrance la limite de l'opinitret, etc. Une fois ces individus dtects, il faut les aider dvelopper leur aptim N 137a

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tude adopter un point de vue extrieur. Pour cela, il faut dlibrment les exposer de multiples perspectives, afin d'largir le spectre de leurs modles de rfrence (figure D). Une rotation frquente dans les postes, l'expatriation ou la participation des quipes multidisciplinaires sont pour cela des moyens efficaces : ils permettent de prendre connaissance de faons diffrentes d'envisager un mme problme. Il est aussi utile de mettre ces individus en contact avec l'extrieur, que ce soit en leur donnant l'occasion de lire des ouvrages de rflexion ou la presse professionnelle, ou encore en les incitant rencontrer des salaris d'autres entreprises confronts aux mmes types de problmes. Dans tous les cas, il s'agit non pas de leur fournir un nouveau modle de rfrence, mais de les inciter dcouvrir qu'il existe diffrentes faons toutes aussi valables les unes que les autres d'envisager une mme situation. A partir de ce constat, ils pourront plus aisment se forger leur propre point de vue, sans se laisser contraindre par l'opinion dominante.

4 Orienter et soutenir les champions du changement


Les champions du changement ont besoin la fois d'orientation et de soutien.
Il ne suffit pas de disposer d'individus capables d'initier le changement. Encore faut-il leur donner les moyens de russir mettre en uvre ce changement, et qu'ils le fassent dans l'intrt de l'entreprise ! Pour cela, il faut la fois guider leurs efforts et leur apporter un soutien au quotidien.

- Orienter les champions du changement


L'un des plus gros risques que court une entreprise en dveloppant des individus dsireux d'initier des changements importants est de voir les initiatives se multiplier de faon dsordonne. Il faut donc porter un soin particulier la cohrence de ces initiatives avec la stratgie. Deux facteurs sont cruciaux cet effet :

Placer les champions du changement aux endroits stratgiques.


Pour tirer le meilleur parti de ces individus hors normes, il est important de les positionner dans les

E
Recruter des futurs "champions du changement"
Recruter ses futurs champions du changement l'extrieur de l'entreprise permet d'importer des faon de voir diffrentes. L'enjeu est nanmoins complexe, car il faut que la "greffe" prenne, c'est--dire que la personne recrute s'approprie les orientations et la culture de l'entreprise, tout en conservant son point de vue extrieur. Les conseils suivants favorisent le succs d'un tel recrutement :
- Prfrer des individus ouverts et polyvalents des individus spcialiss. Un individu trop spcialis aura plus de mal relativiser son savoir quun individu plus gnraliste. De plus, un individu polyvalent aura plus de capacit davoir une influence 360 au sein de lorganisation car il pourra facilement sentretenir avec des spcialistes de disciplines diffrentes. - Etre clair dans la communication de recrutement. Les futurs champions du changement doivent savoir quon les recrute dans cette perspective, mais doivent aussi savoir quils ne pourront jouer pleinement leur rle quaprs une priode dassimilation des mthodes et de la culture maison. Sinon, ils risquent de simpatienter ou de se dcourager trop tt, et de quitter lentreprise avant mme davoir commenc instiller le changement. - Consacrer des efforts importants l'intgration des nouvelles recrues. On considre qu'il faut en moyenne 1 2 ans pour s'approprier la culture d'une entreprise. L'enjeu est d'acclrer cette acculturation, de faon ce que les nouvelles recrues n'aient pas le temps "d'oublier" la faon qu'elles avaient de voir les choses auparavant. Mettre en place un parcours d'intgration est un acclrateur efficace. Dans l'idal, celui-ci combinera : un stage d'observation combinant diffrentes fonctions et permettant de rencontrer des salaris de diffrents dpartements ou la participation des quipes transverses ; une formation formelle, portant sur les hypothses sous-jacentes et les modles de rfrence qui prvalent dans l'entreprise ; la nomination d'un mentor, qui permettra aux nouvelles recrues de mieux comprendre le fonctionnement informel et la culture de l'entreprise, et les aidera affiner leurs perceptions en dialoguant avec elles. - Aider les nouvelles recrues acqurir une crdibilit en interne. Arriver de l'extrieur et suggrer des faons de faire diffrentes peut amener les nouvelles recrues se voir exclues par leurs collgues. Il est donc important de les aider asseoir leur lgitimit. Pour cela, on pourra par exemple leur confier une premire mission forte visibilit et d'une difficult raisonnable par rapport leurs comptences, de faon ce qu'elles puissent s'appuyer ensuite sur un premier succs.

Recruter des individus qui sauront comprendre la culture de l'entreprise tout en conservant leur il extrieur.
Une faon efficace de dvelopper la capacit de changement d'une organisation est d'intgrer de nouvelles recrues qui lui apporteront des perspectives originales. L'enjeu est alors de parvenir "acculturer" rapidement ces nouvelles recrues pour qu'elles puissent tenir compte des modes de fonctionnement et la culture de l'entreprise dans leurs suggestions tout en veillant ne pas les assimiler trop fortement pour qu'elles conservent l'avantage d'un point de vue externe. De tels recrutement doivent tre conduits avec un soin particulier, encore plus marqu que pour un recrutement classique. Les nouvelles recrues doivent savoir qu'on attend d'elles qu'elles prennent terme des initiatives, mais seulement aprs avoir pu assimiler la culture de l'entreprise : un quilibre souvent dlicat trouver. Il faut aussi les aider tablir leur crdibilit vis--vis des salaris de l'entreprise, sous peine de les voir rapidement ostracises. La figure E propose quelques conseils pour optimiser ses chances de faire d'un tel recrutement un succs.

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quipes dont le changement est cl pour le succs de l'entreprise, ou au sein de celles qui sont les plus susceptibles de bnficier d'une prise de recul. Ainsi, une entreprise qui dcide de se lancer dans un vaste programme de matrise des cots choisira de placer ses champions du changement l o les plus fortes conomies sont attendues.

soient-elles initialement, sans exprimer trop rapidement leur scepticisme ou leur dsaccord. Enfin, il est crucial que l'entreprise ne sanctionne pas systmatiquement les checs, mais sache valoriser le fait d'avoir os exprimenter.

Les aider se construire leur crdibilit en interne.


Les champions du changement qui n'ont pas encore fait leurs preuves peuvent facilement tre mal perus par leurs pairs ou leurs collaborateurs, qui les trouvent utopistes, perfectionnistes, ou encore puisants force de remettre en cause systmatiquement l'existant. C'est pourquoi il est important que les dirigeants les aident tablir leur crdibilit vis--vis des autres collaborateurs, de faon ce que les changements proposs soient couts et mis en uvre. Ils peuvent par exemple communiquer sur les succs en mettant en avant celui qui en est l'origine. Il est aussi conseill de confier aux champions du changement potentiels des missions forte visibilit, afin d'asseoir leur rputation de professionnalisme. Les dirigeants peuvent aussi se faire leur porte-parole pour promouvoir leurs ides.

Communiquer trs clairement la stratgie de l'entreprise.


Si les champions du changement sont aptes identifier des opportunits varies d'amliorations, il reste s'assurer que leurs actions sont cohrentes avec la stratgie de l'entreprise. Il est donc particulirement important de les aider comprendre les enjeux et les orientations stratgiques de l'organisation. Ce faisant, il faut tre conscient qu'une simple directive exposant les objectifs poursuivis ne suffit pas. Il s'agit en effet gnralement d'individus qui ont besoin de se forger leur propre conviction. Il faut dont prendre le temps de les informer en dtail des lments de la rflexion stratgique et de nouer avec eux un dialogue qui permettra d'aboutir une comprhension partage des priorits.

pour tester ses ides et les affiner. Il peut aussi l'aider nuancer sa faon de communiquer ses ides, car beaucoup de champions du changement, passionns par leur envie d'avancer, courent le risque de heurter leur entourage par un style trop direct. Enfin, il peut lui prodiguer des encouragements rguliers et soutenir sa motivation. De prfrence, un tel coach ou mentor sera lui-mme un champion du changement. Etre pass par un parcours similaire facilite en effet grandement le transfert d'exprience. Dvelopper un vivier de champions du changement peut constituer un atout considrable. Cela permet non seulement de se prparer affronter les besoins de transformation venir, mais aussi de promouvoir un esprit et une dmarche d'amlioration continuelle.

pour en savoir plus


Si vous voulez approfondir votre rflexion sur ce sujet, nous vous recommandons aussi les lectures suivantes : Nancy Cardwell, d. Harper Business, 2002. (Livre et synthse Manageris N 110a) Instaurer un dialogue pour diffuser la vision et les orientations stratgiques de l'entreprise. - Mobilizing the Organization, Kathleen Lusk Brooke, John Bray, George H. Litwin, d. Prentice Hal, 1995. (Livre et synthse Manageris N 32b) Les enjeux cls de la gestion du changement. - Leading Change, John P. Kotter, d. Harvard Business School Press, 1996. (Livre et synthse Manageris N 43a) Huit tapes pour russir une dmarche de changement. - Charging Back Up the Hill, Mitchel Lee Marks, d. Jossey-Bass, 2003. (Livre et synthse Manageris N 119a) Grer la dimension psychologique du changement. - Corporate transformation without a crisis, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com) Les conditions respecter pour russir le changement. - The psychology of change management, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com) Les conditions runir pour parvenir faire voluer les comportements et l'tat d'esprit des collaborateurs.
- The Cycle of Leadership, Noel M. Tichy,

Crer des rseaux.


Une faon efficace de renforcer la motivation des champions du changement est de leur montrer qu'ils ne sont pas aussi isols qu'ils le pensent. Certaines entreprises constituent ainsi des rseaux informels qui leur permettent d'changer leurs ides et de trouver un soutien lorsqu'ils en ressentent le besoin. Ces rseaux permettent en outre une meilleure coordination des efforts des champions du changement dissmins dans l'organisation. Ainsi, une entreprise de technologie dont un axe stratgique tait l'optimisation de la supply chain a cr une communaut des supply chain managers, postes auxquels elle avait plac un grand nombre de ses champions du changement. Cette communaut a permis des changes de bonnes pratiques, mais aussi d'entretenir la dynamique en soutenant la motivation des acteurs du changement sur la dure.

- Leur apporter un soutien au quotidien


Le rle de champion du changement est particulirement exigeant. Beaucoup d'individus fort potentiel finissent ainsi, par lassitude, par renoncer tenir un rle auquel ils aspiraient pourtant. Ce risque peut tre matris en veillant leur apporter un soutien permanent :

Les encourager explicitement tenir ce rle.


Isols du fait de leurs prises de positions antagonistes, les champions du changement ont souvent besoin de signes visibles d'encouragement pour maintenir leur motivation. C'est pourquoi il est trs important de solliciter expressment les initiatives, de reconnatre les avances obtenues et de veiller ce que le systme d'valuation ne rcompense pas seulement les "bons soldats". Les dirigeants doivent aussi faire un effort conscient pour apprendre couter les opinions dissidentes, aussi drangeantes

Nommer des "mentors".


Un mentor ou un coach peut jouer un rle fondamental dans le succs d'un champion du changement. Il peut lui servir de caisse de rsonance

Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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avis dexpert
Commentaire critique de "True Change", par Paul Evans, Professeur de Ressources Humaines et de Dveloppement des Organisations (Chaire Shell) et Professeur de Comportement des Organisations l INSEAD.

"O

h non, pas encore un livre sur le changement !. Telle a t ma raction en dcouvrant True Change. Au cours de ma carrire, jai fait la critique de nombreux ouvrages qui avaient tous une formule magique pour mener le changement dans les entreprises. Jai cependant t rassur lorsque jai lu dans la prface que lauteur est consciente de ce risque, lorsque jai dcouvert quelle enseigne au MIT, l mme o Ed Schein, Dick Beckhard et dautres ont lanc le mouvement du changement planifi, et lorsque jai appris que ce livre est le fruit dtudes menes sur des entreprises industrielles qui ont connu des difficults pour mettre en place le lean management ou pour rduire la dure de mise sur le march, en rponse la mondialisation de la concurrence. La force de ce livre rside dans le concept "d'outsider-insider". La plupart des personnes qui se sont trouves en situation d'initier le changement se reconnatront dans cette mtaphore. Elles sont des "outsiders" dans la mesure o elles prouvent un besoin de changer que les autres ne ressentent pas. Et cependant, elles doivent agir en tant "quinsiders" pour faire aboutir ce changement. Ce livre traite des tensions entre la perspective externe et les ralits internes. Il se fonde sur les dcouvertes de Schein et Van Maanen sur linnovation et la socialisation, des forces opposes qui doivent tre manipules avec prudence. Si vous n'avez pas limpression que cette mtaphore traduit votre ralit, ne perdez pas votre temps avec ce livre.

Ce livre nest pas une tude sur la faon de mener le changement en temps de crise ou au travers dun leadership hroque. Il dit comment grer les priodes de transition, en provoquant le changement pas pas, de faon viter les crises, en sappuyant sur la culture interne plutt quen la combattant. Les "outsiders" quils soient de nouvelles recrues ou des hauts potentiels qui suivent des programmes de formation lextrieur doivent prouver leur crdibilit dans la culture existante. En mme temps, ils doivent trouver des problmes qui ne peuvent tre rsolus avec les mthodes en place. Ces dfis sont des opportunits de tirer le changement, de le faire advenir plutt que d'en parler. Le changement se produit travers ces victoires, petites mais tangibles, au cours desquelles les autres apprennent de nouvelles faons de travailler et de nouvelles hypothses. Ces actions locales doivent tre mises en cohrence par des sponsors du changement des petits "pings" qu'il faut agrger pour provoquer un grand "pong", pour reprendre limage de lauteur. Les dirigeants qui essayent de conduire le changement trouveront dans ce livre une stratgie raliste, bien que graduelle. Sil y a peu dides radicalement nouvelles, l'accent est mis sur la faon dviter les piges. Avoir la capacit de transformer son organisation de l'intrieur suppose de produire un nombre critique "doutsiders-insiders". Recrutez des "outsiders" qui ont lexprience requise, mais aidez-les comprendre la culture de lentreprise et sappuyer dessus plutt que de la remettre en cause, sous peine d'tre rejets par les autres.

Prenez des "insiders" prsentant le bon profil, et apportez leur une perspective extrieure en les envoyant en formation, en mission de benchmarking ou en poste l'tranger, mais grez soigneusement leur retour dans lentreprise, sinon ils choueront. Les managers aux prises avec des difficults dintgration ou de rintgration dans lentreprise trouveront ce livre pertinent, de mme que ceux qui ont pour rle de dvelopper les aptitudes au changement. En tant que concepteur et animateur de programmes de formation visant importer le changement, je trouve que ce livre est dune aide prcieuse. Cependant, il nest pas dune lecture passionnante. Le rythme est lent. Il y a quelques digressions sur le travail en quipes virtuelles. Les passages qui mentionnent les douze entreprises concernes par ltude manquent danecdotes qui permettraient dentretenir lintrt du lecteur. Et la dimension psychologique et personnelle manque. Alors que lauteur affirme dans sa conclusion que cest lexprience qui fait un "outsider-insider", on se doute que certaines personnes recherchent plus ce genre de dfis que dautres. Ce qui est juste dans le message de Janice Klein, cest quil faut passer plus de temps leur trouver des occasions de provoquer le changement. Cependant, certains individus sont mieux placs que les autres pour voir dans les difficults des opportunits plutt que des menaces.

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