Cartilha

GESTO CULTURAL

Texto: Marcelo Miguel

A Cultura Interessa a Todos

Marcelo Miguel

No existe quem esteja fora da cultura, pois atravs da cultura que as pessoas encontram a sua identidade e exercitam o estado de pertencimento a um povo ou a um grupo social. A cultura , portanto, um instrumento fundamental na construo da cidadania e das relaes sociais. Ela integra, dignifica, identifica, valoriza, resgata, exprime, experimenta, inventa e reinventa formas de manifestao e conjugao. Formas de comunicao. De ao e reao. Formas de expresso. Artsticas ou no. A Cultura estimula e serve de apoio para o processo de aprendizagem, impulsiona a economia, estabelece relaes polticas, gera emponderamento para os indivduos e para as comunidades, atua de forma transversal na construo da sociedade e no desenvolvimento do esprito e da matria. Refletir sobre a cultura uma forma de refletir sobre o ser humano. refletir sobre o que ser humano. O que feito pelo bicho homem. Pelo Indivduo. Por um grupo de Indivduos. O que feito por vrios grupos. refletir sobre seu comportamento. Refletir sobre a cultura pensar sobre a sociedade. Sobre quem a compe. Pensar de que forma ela constituda. Gerir o processo cultural de forma satisfatria e plena uma forma de conhecer melhor o homem. De nos tornarmos mais humanos. De nos conhecermos e reconhecermos melhor.

Por isso a gesto da cultura necessita de uma reflexo, de uma preparao, de uma ao capaz de reencontrar em ns o que de todos ns, para que em todos exista cada um de ns, sem desrespeitar a individualidade, o individuo, o individual, o nico que somos ns. Nossas igualdades e diferenas. A Gesto da Cultura o instrumento transformador, a base e o apoio da ao cultural, do projeto e at da arte. Entender o processo de Gesto da Cultura compreender as possibilidades de mudanas e de construo de uma sociedade melhor atravs da Arte e da Cultura. Aqueles que atuam no segmento da produo cultural so pessoas que devem e que podem orbitar em todos os campos. Fazer cultura muito mais do que produzir arte, entretenimento ou lazer. Se preocupar com a cultura muto mais do que se preocupar com questes relativas a uma elite ou a um nicho especfico. Todos esto interligados pela cultura. Ns que somos produtores e gestores culturais falamos do homem, da educao, da sade, do esporte, do lazer, do meio-ambiente, da economia, do turismo, da comunicao, falamos do modo de ser, de pensar, de andar, de comer, de vestr, falamos do modo de falar. Ns que somos produtores e gestores culturais falamos da vida e atuamos em defesa dela, mesmo quando para alguns, ns apenas estejamos falando deste pequeno universo chamado CULTURA.

GESTO CULTURAL
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A Cartilha de Gesto Cultural foi inteiramente produzida pela Quixote Art & Eventos de Curitiba. TIRAGEM: 3.000 unidades Texto: Marcelo MIguel Contato: contato@quixoteart.com.br (41) 3029-3660
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Consideraes Preliminares

O que Gesto
Antes de qualquer coisa ou comentrio, fundamental tentarmos compreender ou pelo menos pontuarmos o que venha a ser gesto. Um bom gestor deve exercer o controle e a administrao mas deve tambm saber conduzir as Um gestor deve relaes e os recursos para exercer o controle e a realizao de uma ao. administrao mas Ele deve ser um psiclogo Muitas vezes as e um poltico neste deve tambm saber pessoas associam o processo. No basta ser conduzir as relaes e termo gesto aos velhos um gerente, pois o os recursos para conceitos de gestor responsvel realizao de uma administrao e tambm pela construo ao. Ele deve ser um reduzem o papel do da cadeia de psiclogo e um gestor a um mero relacionamento do projeto poltico controlador ou e das pessoas envolvidas. t c n i c o Para isso s o administrativo. O conhecimento tcnico velho guarda livros ou administrativo no basta. mesmo associam a figura do gestor a do preciso entender um pouco de psicologia e contador. poltica como j foi mencionado, mas tambm preciso ter noes de comunicao e bem verdade, que para exercer uma boa direito. gesto, seja de um projeto, de uma entidade ou de um programa que engloba um conjunto Para atuar como gestor no segmento de aes, o gestor necessita no mnimo cultural preciso ainda ter afinidade com a c o n h e c e r a l g u m a s t c n i c a s e p r i n c p i o s arte e com a cultura e principalmente estar administrativos. familiarizado com sua rea de atuao.

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No entanto importante destacar que quando falamos em gesto estamos mencionando algo que vai alm das questes administrativas e burocrticas de gerencia. A palavra gesto nos conduz realmente a idia de gerncia e de administrao de uma ao ou de projetos, todavia, outros fatores alm das questes tcnicos administrativas devem ser focos de ateno de um gestor. Gerir um projeto no significa apenas controlar o livro caixa ou os parcos recursos para uma ao cultural. A gesto implica num conjunto de necessidades. Envolve uma srie de conhecimentos.

Um gestor cultural deve manter sua equipe e colabradores motivados, deve saber administrar o tempo do projeto, o seu tempo e o tempo das pessoas envolvidas na produo. Um gestor deve zelar pelos princpios bsicos da boa convivncia, evitar centralizar informaes e tarefas, construir uma rede de relacionamentos, e principalmene, deve tornar seu projeto acessvel a toda a comunidade. Um bom gestor deve constantemente estar se preparando para os desafios, se reciclando, se o rg a n i z a n d o e principalmente, transformando o planejamento na sua mais importante aliada.

Introduo ao Estudo da Produo Cultural e da Economia da Cultura

O Brasil um pas que concentra uma importante riqueza cultural, pela sua extenso, pela sua diversidade e pela miscigenao dos povos e das manifestaes culturais. Todos os anos so realizados em diversas partes do pas, milhares de projetos, programas e aes de carter cultural, alguns de forma espontnea e orgnica, outros como fruto de um planejamento e proposio isolada de produtores, artistas e da prpria comunidade. Mas apesar de todo este potencial de nossa diversidade cultural, apesar de termos grandes msicos, artistas, atores, pintores, cineastas e uma fantstica riqueza histrica, artstica, arquitetnica e uma vasta manifestao de cultura popular, no existem no Brasil hoje um nmero suficiente de gestores culturais qualificados e capacitados para atender a toda esta demanda. Faltam pessoas voltadas exclusivamente para o desenvolvimento da administrao da cultura. Pessoas preparadas para gerenciar o processo de produo cultural. Muitas vezes o prprio artista obrigado a assumir este papel, assumir o controle e a administrao de suas aes e de seus projetos, sem ter uma formao adequada ou uma formao mnima que possa ser considerada suficiente para esse trabalho, comprometendo a qualidade dos resultados de gesto, e o que pior, sacrificando um tempo em que ele poderia estar se dedicando para sua verdadeira vocao: a criao artstica. De forma geral, a grande maioria das pessoas que atuam neste segmento, gerindo as aes e os projetos culturais, so pessoas que por circunstancias do destino acabaram ingressando nessa rea, quase que ao acaso. Sem a inteno. Dificilmente encontraremos algum em nosso universo de relaes, que na sua mais tenra infncia, ao ser indagado sobre seu futuro, afirmasse categoricamente: Quando crescer quero ser um administrador da cultura. Mesmo sem nenhuma pesquisa ou base que sustente esta afirmao, muitos gestores culturais que atuam hoje nesta funo, tanto no poder pblico como na sociedade civil organizada, exercem suas funes

e desempenham seus papis por circunstncias do destino. Alguns inclusive at atuando de forma muito satisfatria e competente, mas a grande maioria, encontrando obstculos e dificuldades no desenvolvimento e gerenciamento destas tarefas pela falta de uma formao mais adequada. A Economia da Cultura no Brasil Mas apesar de toda esta falta de preparo por parte dos gestores culturais, a indstria da cultura continua a crescer no pas. No ano de 1994, por exemplo, a produo cultural no Brasil movimentava cerca de 6,5 bilhes de reais, o que correspondia naquela poca a aproximadamente 0,8% do PIB brasileiro, segundo pesquisas realizadas pela Fundao Joo Pinheiro de Minas Gerais e encomendada pelo Ministrio da Cultura. Passados pouco mais de dez anos desta pesquisa feita pela Fundao Joo Pinheiro, algumas projees apontavam para o fato de que a movimentao do setor cultural no Brasil, anualmente, ultrapassaria a faixa de 1,5% do PIB, gerando aproximadamente 800 mil empregos com carteira assinada e cerca de 10 milhes de empregos informais, sendo s o artesanato responsvel por quase oito milhes destes empregos sem carteira assinada. Cabe lembrar que estas mesmas projees indicavam a educao como responsvel por 2,2% do PIB brasileiro. Com este volume de recursos e de mo-de-obra empregada, a indstria da cultura estava seguramente entre as dez maiores do pas, e j em 1994, estava frente de segmentos conceituados como a indstria moveleira, indstria naval ou mesmo a indstria do eletro-eletrnico. No Estado do Rio de Janeiro, outro exemplo, com base em estimativas e estudos desenvolvidos pelo Instituto Gnesis ligado a PUC/RJ, em pesquisas estas feitas em 2002 e coordenadas pelo professor Luis Carlos Prestes Filho, chegou-se a concluso de que 3,8% do PIB estadual era fruto de aes, programas ou projetos culturais, sendo que s o carnaval era responsvel )por 2,2% da fatia global do PIB carioca.

Ainda em 2005, o prprio Ministro da Cultura Gilberto Gil, em entrevista a imprensa, chegou a afirmar que o PIB da Cultura no estado do Rio de Janeiro beirava a casa dos 7%, sem, no entanto, indicar de onde vieram estes nmeros, fazendo meno que o PIB nacional deveria ficar nestes mesmos patamares o que acabou sendo comprovado alguns anos depois com as pesquisas e estudos do IBGE. Sistema de Informaes e Indicadores Culturais Mas foi somente no final do ano de 2006, que o IBGE, novamente a pedido do Ministrio da Cultura, apresentou novos dados e nmeros sobre a Economia da Cultura dando uma dimenso exata e mais precisa da importncia da Cultura na economia brasileira. Nesta nova pesquisa, o nmero de trabalhadores formais que atuam no universo da produo cultural, atualmente est avaliado em 1, 055 milhes de pessoas, o que corresponde a 5,7% do universo de mo de obra de todo o pas. O PIB da cultura estaria na faixa dos 5%. Outro dado interessante trazido nesta pesquisa mostra que na cesta bsica da populao brasileira os gastos com cultura ocupam o quarto lugar, ficando atrs apenas dos itens alimentao, habitao e transporte. O nmero de empresas que atuam na rea da Cultura no Brasil de 142.875, sendo que deste total, 55% atuam no setor de servio, 29% no setor de comercio e 16% na indstria. Investimento do Poder Pblico na Cultura Os gastos pblicos no setor cultural, segundo o IBGE, representavam aproximadamente 0,2% do total das despesas consolidadas da administrao pblica em suas trs esferas no ano de 2003. A cultura tem maior representatividade nos municpios, com aproximadamente 1% do total de gastos. Nos Estados, este porcentual era de 0,4%, enquanto no governo federal a cultura representava apenas 0,03% da despesa oramentria, em 2003. No ltimo ano, o Ministrio da Cultura conseguiu elevar esse

ndice para 0,4%. Segundo a pesquisa, os municpios eram responsveis pela maior parte (55%) dos recursos oramentrios previstos para o setor cultural em 2003, quando o total de investimentos pblicos no setor chegou a aproximadamente R$ 2,3 bilhes. Deste montante, R$ 293 milhes eram efetuados pelo governo federal (13% do total), R$ 747 milhes pelos governos estaduais (32%) e R$ 1,27 bilho pelos governos municipais. Na esfera federal, os dados mostram que o Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional (IPHAN) era responsvel pelo maior volume de gastos em 2003, j que responde pelas despesas de todos os museus federais. O Ministrio da Cultura tambm possui participao elevada no total dos gastos do governo federal. De acordo com o estudo, do total gasto com cultura na esfera estadual (cerca de R$ 746 milhes), So Paulo o Estado com a maior participao em 2003, com aproximadamente 28,2% (aproximadamente R$ 211 milhes), seguido pela Bahia (10,6%), Rio de Janeiro (8,2%), Amazonas (6,1%), Rio Grande do Sul (5,3%) e o Distrito Federal (5,3%). Os estados com menor participao so Rondnia ( 0 , 0 3 % ) , R o r a i m a ( 0 , 0 9 % ) e To c a n t i n s (0,2%). O estudo indito do IBGE, chamado Sistema de Informaes e Indicadores Culturais 2003, foi realizado em parceria com o Ministrio da Cultura. Para compor o trabalho foram utilizados de pesquisas tradicionais do instituto, como Cadastro Central de Empresas, Pesquisa Industrial Anual Empresa, Pesquisa Anual de Servios, Pesquisa de Oramento Familiar (POF) e Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD). Outros Nmeros da Cultura Segundo Ana Carla Fonseca Reis, em artigo publicado no site Cultura e Mercado em setembro de 2005, a Gr-Bretanha, preocupada na diversificao de sua economia pela queda acentuada na indstria manufatureira, encontrou na indstria criativa uma alternativa. Entre 1997 e 2000, aps pesados investimentos e um forte

planejamento, enquanto a economia crescia n a fa i xa de 2,8% , o P IB das indstrias criativas chegava a 7,9% gerando quase nove bilhes de euros em exportaes, garantindo aproximadamente dois milhes de empregos em uma poca onde o desemprego rondava a porta dos pases europeus. (leia ao final do texto matria da Folha de So Paulo a respeito da Indstria Criativa na Gr-Bretanha) Outro dado interessante, a ttulo de ilustrao para destacar a importncia da produo cultural no universo da economia, que na dcada de 80, o grupo musical sueco ABA levou sozinho para a Sucia, em termos de recursos, um volume maior do que o de todo o valor arrecadado pela empresa Volvo em suas unidades espalhadas pelo planeta. Esta informao foi apresentada em junho de 2006 durante a reunio do Grupo de Estudos da Economia da Cultura integrante das Cmaras Setoriais do Ministrio da Cultura em sesso na cidade de Braslia/DF. Todos estes nmeros apenas ressaltam que a produo cultural tambm pode ser um bom negcio. Arte e cultura podem gerar recursos e riquezas, mas no podemos esquecer de sua importncia estratgica e social. Por isso, o desenvolvimento da produo cultural fundamental para o desenvolvimento da sociedade. Com a arte e com a cultura podemos interagir com toda a estrutura social. o que chamamos de transversalidade. Com um bom projeto c u l t u ral podem os auxiliar na educ a o, interferir na sade, nas questes sociais, colaborar na construo da cidadania e ter atuao na esfera da poltica. Com um bom projeto cultural podemos ainda estimular o turismo, o esporte, ajudar na preservao do meio ambiente ou no resgate da memria. Sem falar que atravs da arte e da cultura podemos tambm gerar aes de entretenimento e lazer, auxiliando na busca de uma qualidade de vida melhor. Com a arte e com a cultura, no importa a tica adotada, podemos sempre interferir de forma positiva na construo e na consolidao de toda a estrutura da nossa sociedade. Portanto, mais do que um bom negcio, a

produo cultural essencial para o desenvolvimento humano. A difcil misso do produtor cultural Mas mesmo com todos estes dados, artistas, gestores e produtores culturais, encontram uma srie de dificuldades e barreiras no desenvolvimento de aes, projetos e programas culturais. Sejam aes do poder pblico ou da iniciativa privada, sejam aes de artistas, individualmente ou em grupos, sejam entidades do chamado terceiro setor ou entidades privadas com fins lucrativos, as barreiras e obstculos muitas vezes sero as mesmas. Praticamente todo produtor cultural ir enfrentar essas dificuldades e, portanto citaremos aqui algumas delas: a) Preconceito para com a arte e a cultura; b) Falta de gestores culturais qualificados e capacitados em nmero suficiente para atender a demanda; c) Falta de polticas pblicas de mdio e longo prazo; d) A diversidade cultural e a variedade de opes e aes no setor; e) A globalizao; f) O Voluntarismo excessivo e a falta de profissionalismo em alguns setores; g) Falta de compreenso do que seja arte e cultura; O Preconceito para com a arte e a cultura A postura de um gestor cultural, a forma como ele se posiciona diante das pessoas e da sociedade, de como ele defende suas idias e suas propostas, de colo ele se relaciona com o mundo fundamental para o desenvolvimento do seu trabalho. Neste sentido, artistas, produtores e gestores da cultura sofrem constantemente com um preconceito que existe para com a arte e com a artista, e que se reflete na cultura de forma geral. To d a s a s c o n s i d e r a e s i n i c i a l m e n t e apresentadas neste texto, tm por objetivo apenas trazer a estes produtores e gestores a

reflexo da importncia do seu trabalho e a amplitude do seu poder. A atividade artstica e cultural sempre foi tratada por muitos setores da sociedade, inclusive por artistas e produtores, como uma atividade complementar, ou mesmo como uma atividade suprflua e sem a menor importncia. Esse tratamento inadequado uma conseqncia, entre outras coisas, da dificuldade de identificao da funo e da utilidade da cultura e da arte conforme mencionado anteriormente neste texto. As conseqncias desta discriminao e de uma maior falta de ateno para este segmento podem ser percebidas nos baixos investimentos no setor cultural por parte do poder pblico. Dificilmente um oramento municipal, estadual ou mesmo federal, ultrapassam a barreira do 1% dos recursos disponveis, conforme a pesquisa acima revela, no importando qual seja o governo e sua ideologia. (Lembramos que hoje, tramitam pelo Congresso Nacional projetos de lei para estabelecer um teto mnimo de um ou dois por cento para Cultura nas verbas pblicas) Isso sem mencionarmos o fato de que, em grande parte das cidades brasileiras, os responsveis pela manuteno de uma poltica cultural, geralmente so obrigados a trabalhar sem nenhum tipo de estrutura, recurso ou receita, e so na grande maioria dos casos tratados pela direo do poder pblico, como meros animadores ou agitadores culturais. O prprio uso desta terminologia traz consigo certa marca discriminatria e de falta de seriedade. Em razo desta discriminao ainda, no existe por parte da sociedade a percepo de que a arte possa ter inmeras funes e utilidades, podendo servir como complemento da atividade educacional, por exemplo. No h a compreenso de que as atividades culturais podem servir para reforar o processo de formao e informao de uma comunidade, chegando inclusive a ter forte influncia sobre grupos de pessoas ou determinados nichos que s vezes no so atendidos pela educao formal promovida pelo poder pblico ou pela iniciativa privada. A atividade artstica e cultural tambm pode servir como fator importante na construo dos conceitos de cidadania, participao

social, interao poltica, sade, segurana pblica, entre outros. Para entendermos a importncia da produo cultural e artstica, vamos lembrar que o prprio surgimento do termo mecenato, termo empregado para aqueles que apadrinham a arte e o artista, surgiu em decorrncia de interesses polticos e militares do imprio romano alguns anos antes de Cristo. Da mesma forma, os Norte-Americanos j no comeo do sculo passado, entre as dcadas de 30 e 40, percebendo a importncia da ao cultural, passaram a investir de forma intensiva neste segmento, principalmente no cinema, como forma de expandir seus horizontes e difundir seus princpios e valores, inaugurando uma nova era neocolonialista. Os Estados Unidos da Amrica, atravs da arte e da cultura, ampliaram os seus domnios polticos e comerciais e mantiveram sua influncia em quase todos os cantos do planeta sem a necessidade especfica de ter de usar a fora para impor determinadas idias e estabelecer conquistas. A arte e a cultura foram instrumentos eficazes nesta misso de construir uma imagem positiva daquele pas. Tambm no podemos esquecer que hoje, o PIB da Cultura nos Estados Unidos fica na faixa dos 8% de toda a riqueza produzida naquele pas. Portanto, se a maior potencia do planeta utilizou a arte e a cultura como um i n s t r u m e n t o d e p o d e r, c o m o f o r m a d e melhorar o seu relacionamento e imagem perante o mundo, no podemos desprezar a importncia e o potencial da ao cultural. A Falta de Polticas Pblicas para o Setor Cultural Mas os problemas da Gesto Cultural no se resumem ao preconceito para com a cultura ou apenas a falta de qualificao e capacitao de gestores. No Brasil o poder pblico quase nunca estabeleceu de forma ntida e clara uma poltica pblica voltada para a cultura, principalmente com uma viso de longo prazo, entendendo aqui como sendo poltica pblica, o conjunto de aes e medidas que

estimulem e fomentem a atividade artstica e os projetos culturais, que possibilitem o acesso por parte da comunidade de forma ampla e democrtica, com um planejamento a mdio e longo prazo e, principalmente, com os objetivos e metas bem definidas, trazendo benefcios sociedade como um todo. Fundamentalmente, estas aes precisam do envolvimento e da participao da comunidade para a sua legitimao, interao e continuidade. Seguindo nesta esteira, o Ministrio da Cultura, numa iniciativa indita, est instalando o Sistema Nacional de Cultura, atravs do Plano Federal e Nacional de Cultura e da criao de fruns que possibilitam uma maior participao da sociedade como as Cmaras Setoriais, as Conferncias Nacionais de Cultura e a Conferncias e Seminrios de alguns setores como a Cultura Popular. Mas excluindo estas recentes aes do MinC, o que observamos com regularidade por parte do poder pblico a adoo de medidas pontuais e isoladas como a criao de organismos e instituies de fomento, o surgimento de programas e leis de incentivos, que muitas vezes no funcionam, ou mesmo a realizao de eventos e atividades temporais. No entanto, estas aes acontecem desconectadas de uma viso global, fragmentadas em sua amplitude e regionalizao e, principalmente, sem perspectivas de continuidade em longo prazo. A situao se agrava ainda mais, quando percebemos que em muitas regies do Pas o poder pblico se torna concorrente do produtor cultural local, e sem justificativa, acaba ele, o poder pblico, produzindo e no apenas estimulando e fomentando a produo cultural as vezes matando pela competio. Segundo o Professor Jos Carlos Durand, Professor da FGV e do Centro de Estudo da Cultura e do Consumo - CECC, quatro princpios devem resumir o que se pode esperar de uma poltica cultural democrtica e eficiente: qualidade, diversidade, preservao de identidades e preservao de valores.

Quem so os Profissionais da Gesto Cultural As expresses agitadores culturais, animadores culturais, monitores culturais ou mesmo militantes culturais j foram muitas vezes empregadas para designar aquelas pessoas que atuam em prol da organizao e produo da atividade cultural. Alguns destes termos, no entanto, como, por exemplo, animador e monitor cultural, transmitem a imagem da existncia de moas e rapazes simpticos, atenciosos e aplicados, que estaro sempre prontos para espantar o nosso tdio. O mesmo jogo semntico se aplica denominao agitador cultural. Este tipo de pecha traz consigo embutido um aspecto negativo, uma espcie de preconceito. Esta rotulao traz a associao inconsciente de que estas so atividades amadoras e que so desenvolvidas por mero passatempo e diletantismo. No que a produo cultural no possa ser exercitada e gerida por amadores, por pessoas que por opo resolveram assumir este papel. Neste caso, o termo militante cultural estaria muito bem empregado. Todavia, aqueles que procuram realizar a gerencia de atividades e projetos culturais de forma profissional e com isso, buscam encontrar um novo campo de trabalho e mostrar capacidade e eficincia, devem se postar como profissionais, e buscar sempre e continuamente serem reconhecidos como tal. Agentes e produtores culturais so profissionais da cultura. Pessoas capacitadas desenvolver a gesto cultural de forma profissional e remuneradas. Funo e Formao do Agente e do Produtor Cultural A criao e a produo de uma obra de arte o objetivo e a meta de todo e qualquer artista. Mas como qualquer outro ser humano, o artista tambm tem as suas necessidades bsicas de sobrevivncia despesas com moradia, alimentao, vesturio e locomoo - e estas necessidades geralmente obrigamno a transformar a sua atividade artstica em uma atividade economicamente rentvel e vivel.

Para se manter atuante no mercado o artista necessita muitas vezes assumir o papel de produtor cultural ou ento conseguir um produtor, para planejar, gerir e administrar uma estrutura capaz de viabilizar a criao de sua obra de arte e transform-la num processo ou num produto possvel de ser consumido pelo pblico, de transform-la num produto cultural. Por isso, o sonho de todo artista encontrar um bom agente ou produtor cultural que o liberte das obrigaes e das maantes tarefas burocrticas necessrias ao desenvolvimento do seu trabalho. Muitos artistas, no entanto atuam como produtores culturais, por opo, vocao e s vezes at mesmo por falta de alternativa. O produtor cultural, portanto pode ser um administrador capaz de executar as tarefas prticas e burocrticas de um projeto cultural. No entanto, mais do que um administrador e um mero gerente, o produtor cultural precisa ser um profissional com conhecimentos de mercado (publicidade, distribuio e venda), legislao, comunicao e tcnicas de administrao, alm evidentemente, de ter intimidade com a arte e as atividades artsticas. Entre suas inmeras tarefas destacamos a captao de recursos e incentivos para a execuo dos projetos culturais. Mas existem outras funes, tais como: - Realizar o planejamento do projeto cultural; - Firmar apoios e contratos de participao e cooperao de profissionais e entidades; - Definir a equipe de trabalho; / Captar permutas e apoios; - Gerenciar os recursos e a estrutura material necessria para execuo de um projeto; - Organizar a divulgao e a assessoria de imprensa; - Controlar receitas e recursos; / Efetuar pagamentos; - Zelar pela legalidade e pela idoneidade do projeto; - Coordenar o transporte de material e de pessoal para execuo do projeto; - Acompanhar a assessoria jurdica para elaborao e assinatura de contratos;

- Definir metas e objetivos do projeto junto com artistas e diretores; - Controlar a distribuio e comercializao de produtos resultantes do projeto; - Registrar e documentar o trabalho executado; Para o desenvolvimento de todas estas tarefas, um bom produtor cultural precisa ser organizado, criativo, verstil, ter boa fluncia no trato e na relao com as pessoas e ter sempre a mo o seu mais importante instrumento de trabalho: A sua agenda. A Cultura em trs dimenses Antes de tratarmos ainda sobre a gesto de projetos culturais, gostaramos de lanar mais algumas consideraes sobre o papel da cultura. Com j foi dito, a cultura segue alm do universo da arte, o que equivale dizer que a arte uma parte da cultura, mas no devemos associar arte e cultura ou trata-las como sinnimos. So coisas diferentes. Os artistas e produtores de arte trabalham com cultura, mas os precisamos perceber que ns, que atuamos no universo da cultura temos uma possibilidade infinita, pois tratar de cultura significa tratar de tudo aquilo que produzido pelo homem. Por isso, seguindo este raciocnio, lembramos que a cultura tem sua importncia em trs diferentes dimenses: Ela gera emprego e renda, auxiliando no desenvolvimento econmico de uma rego e, portanto tem sua importncia econmica ; Ela atua como instrumento de integrao e unio entre as pessoas, e, portanto ela tem sua importncia social ; Ela mexe com as relaes de poder da sociedade, forma a cidadania, auxilia na conscientizao da sociedade e dos indivduos, e por isso,tem sua importncia poltica ;

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PLANEJAMENTO DAS AES CULTURAIS O incio do trabalho

Apesar de que, por inmeras vezes neste texto, reduzimos o papel do gestor cultural a simples condio de um administrador da cultura, sabemos que o conceito de gesto vai alm desta percepo de que um gestor um mero responsvel pela gerencia burocrtica, pelo controle do processo administrativo. Aquela antiga noo de que o administrador um apenas o guarda-livros ou simplesmente a pessoa que se encarregava de cuidar da estrutura administrativa, de cuidar do livro caixa e efetuar o balano de uma empresa ou de um projeto. O conceito de gesto ganhou novos horizontes a partir dos anos 90 e ampliou essas possibilidades. O termo gesto, que na sua traduo mais sincera contm realmente a idia de Ato de gerir; gerncia; administrao e direo, mas numa viso mais atual coloca o papel do gestor cultural na condio de quem no pode se limitar apenas a gerncia administrativa das aes de um projeto. Alm de se encarregar das questes organizacionais, de ainda cuidar do caixa e das receitas como muita gente imagina, ele tambm responsvel pela administrao do tempo e dos recursos humanos, e mais do que isso, responsvel pela motivao e relacionamento de todo o seu grupo de trabalho e pela construo das relaes que so firmadas. Gerir um projeto , portanto, um ato que assume novas possibilidades e ultrapassa os limites da boa administrao. Um Gestor deve ser um motivador, um poltico, algum capaz de construir propostas slidas e entender o processo ideolgico onde ele estar inserido. Algum capaz de orientar e estimular a imagem que o projeto ter perante a sociedade e todos os seus desdobramentos. O trabalho de gerenciamento da Produo Cultural envolver sempre, basicamente, um conjunto de aes administrativas fundamentais para a realizao e o desenvolvimento de um projeto ou atividade cultural e exigiro do gestor

cultural conhecimentos de administrao, contabilidade, legislao, comunicao, marketing, psicologia, arte, poltica, histria e conhecimentos tcnicos de produo. Talvez para facilitar todo este trabalho e ter uma viso melhor deste processo organizacional, estamos propondo aqui, numa metodologia prpria e desenvolvido ao longo de nossos debates e seminrios sobre este tema, dividir o trabalho de gesto da seguinte forma e nas etapas apresentadas a seguir em todas as aes ou projetos culturais: 1 Etapa Planejamento 1.1Coleta de dados ou pesquisa de mercado 1.2Estudo de viabilidade 1.3Identificao do pblico alvo 1.4Identificao dos recursos 1.5Definio dos objetivos 1.6Construo do Planejamento Estratgico 1.7Materializao da proposta (Formatao e elaborao do projeto cultural) 2 Etapa - Pr-Produo 2.1Captao de recursos 2.2Definio e formao da equipe de trabalho 2.3Organizao e obteno da infra-estrutura 2.4Desenvolvimento do planejamento de comunicao para o projeto 3 Etapa Produo 3.1Gerenciamento e execuo do projeto 4 Etapa - Ps-Produo 4.1Desmontagem / Devoluo da estrutura material utilizada no projeto 4.2Fechamento contbil / Fechamento de caixa, pagamentos e encerramento dos contratos assumidos. 4.3Clipagem final / Coleta de todas as matrias

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jornalsticas na imprensa a respeito do projeto 4.4Avaliao Final / Avaliao individual e em grupo caso tambm seja possvel 4.5Elaborao dos relatrios finais 4.6Prestao de contas para os anunciantes, parceiros e demais envolvidos no projeto. (Cabe lembrar que os projetos onde se utiliza leis de incentivos fiscais a prestao de contas sempre obrigatria uma vez que os recursos utilizados, mesmo sendo oriundo da iniciativa privada, so recursos pblicos) A importncia do Planejamento O primeiro passo, portanto, na gesto de qualquer ao ou na construo de um projeto cultural, sem dvida nenhuma o desenvolvimento do planejamento. Planejar uma prtica inerente ao ser humano e comum no seu dia-a-dia. O sucesso da humanidade est muito ligado ao planejamento, tanto para organizar uma caada a um coelho como tambm para realizar uma viagem lua. O planejamento est incorporado em nossas pequenas atividades dirias, na definio de nossos sonhos e metas pessoais, como est presente tambm na gesto das grandes empresas. No entanto, para grande parte das pessoas o ato de planejar acontece de forma instintiva e no incorporada ao seu processo racional e organizacional. Com a produo cultural no diferente. Planejar fundamental para o sucesso e o desenvolvimento de aes e projetos culturais, no entanto, muitos produtores e gestores ainda no incorporaram esta prtica no seu repertrio. comum encontrarmos produtores culturais que iniciam um projeto antes mesmo de pensar detalhadamente nas suas perspectivas e necessidades, sem uma preparao adequada. Sem pensar nas estratgias que sero adotadas no transcorrer do trabalho. a velha ttica ao antigo estilo policial: Atira-se primeiro e pergunta-se depois. Existe uma grande diferena entre se ter uma idia e se ter um projeto cultural. O que transforma uma idia em um projeto justamente o PLANEJAMENTO. Quando o produtor, pensar na forma detalhada de como ir executar, que aes sero necessrias, quando e como, para que sua idia acontea, ai sim, ento ele ter um projeto.

Definio de Planejamento Mas o que planejamento? Planejar uma forma de antecipar o futuro. De criar um cenrio ideal a partir de informaes do cenrio real. Segundo Lacombe, o processo de planejar a determinao consciente da direo a ser seguida para alcanar os resultados desejados. o estabelecimento das metas, recursos e esforos requeridos para atingir os objetivos num prazo estabelecido. Quando planejamos estamos buscando entender os recursos necessrios que devero ser empregados em determinadas aes para evitar o desperdcio e obter maior eficincia e eficcia. Porque planejamos Como j dissemos, o planejamento fundamental para evitar o desperdcio de recursos e o de esforos, mas esta no a nica razo que nos leva ao planejamento. Podemos citar outras: ???O planejamento reduz o impacto de mudanas ??O planejamento d direo s aes ??O planejamento fixa padres que facilitam o controle Como planejar Basicamente podemos reduzir o processo de planejamento identificao de trs perguntas elementares: ? Onde estamos hoje? ? Onde desejamos chegar? ? Como faremos para chegar ao ponto desejado? Planejamento na gesto cultural O incio de qualquer projeto cultural , portanto, o planejamento. Dentro de nossa proposta de trabalho, vamos analisar ento algumas de suas caracterstica nesta etapa: O tempo dispensado para esta misso muitas vezes superior ao gasto em todas as outras etapas, inclusive na execuo do projeto. O planejamento esta para o projeto cultural assim como as fundaes esto para uma obra. Na hora de se

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construir um prdio, por exemplo, voc no inicia o trabalho construindo as paredes ou o teto. necessrio se preocupar com uma boa base, realizar um bom trabalho de fundao. Por isso no um equvoco considerarmos o planejamento como a base principal (a fundao) de um projeto cultural. Devemos, portanto sempre iniciar nosso trabalho pelo planejamento. Passos do planejamento: 1) Coleta de dados Durante a fase de planejamento o produtor cultural deve inicialmente colher o maior nmero de informaes e dados possveis a respeito da proposta que ser executada. Ele deve estar receptivo s idias, opinies e principalmente, aos dados e nmeros que contribuam com o direcionamento e a construo da argumentao para execuo da proposta. O ideal sempre iniciar um projeto realizando uma pesquisa de mercado que ir fornecer subsdios para a definio das estratgias e das metas do projeto cultural. Quanto mais informaes o produtor tiver, melhores resultados ele ter no desenvolvimento do seu projeto e maiores sero suas chances de sucesso. Por isso nesse primeiro momento, talvez o melhor seja uma empresa de pesquisa que realize o trabalho de coleta de informaes a respeito do projeto, principalmente para que os dados sejam analisados e apreciados por pessoas que no estejam ligados diretamente proposta da idia central. Com isso, uma avaliao mais imparcial pode surgir e ser til para uma deciso mais prxima da realidade, sem mencionar o fato de que uma agencia tem melhores condies e uma maior expertise para esse trabalho. bem verdade que, na maioria esmagadora dos projetos culturais, o produtor cultural ao iniciar seu trabalho no dispe de recursos para pensar em contratar uma empresa para realizar este tipo de pesquisa de mercado. Neste caso, ele mesmo, dentro de sua possibilidade, quem deve organizar a captao de dados e informaes. Seja qual for forma, considerando-se os seus limites e dificuldades, para o projeto cultural ser realizado com sucesso, fatalmente ele ir necessitar deste trabalho preliminar de busca de informaes para poder desenvolver um bom planejamento. Basicamente as informaes procuradas

durante a coleta de dados dizem respeito a: ? Informaes sobre o segmento cultural e artstico ao qual pertence o projeto; ? Informaes sobre o tema proposto pelo projeto; ? Informaes sobre a regio onde o projeto ser executado; ? E o mais importante, deve-se sempre buscar dados sobre o pblico alvo que se pretende atingir com este projeto; Uma boa pesquisa deve ajudar na percepo e na definio do pblico alvo entre outras coisas. Questes como: Ser que o projeto proposto ser acessvel ao pblico pretendido? Qual o perfil deste pblico? Estas perguntas podero ser solucionadas atravs de pesquisas e enquetes e serviro como argumentos para a realizao do projeto. Caso no seja possvel uma pesquisa de mercado ampla, o produtor deve organiz-la dentro de suas possibilidades. Ele deve ligar para os amigos ou pessoas ligados a rea do projeto. Pedir sugestes e opinies a respeito da proposta. O prprio produtor cultural poder atravs da montagem de equipes de pesquisa realizar esta coleta de informaes, ou ento, buscar dados em jornais e revistas. O importante sempre buscar subsdios para o planejamento. Outro detalhe importante que hoje a internet um poderoso instrumento na hora de se organizar uma pesquisa e iniciar o trabalho de planejamento, mas devemos tomar cuidado. importante tambm ir buscar a opinio e a impresso das pessoas sobre a proposta principal. Para comear sua coleta de dados, uma sugesto: Comece sempre questionando algumas pessoas o que elas acham da sua proposta. A partir das respostas e da sua ampliao do trabalho, busque entender a estrutura que voc vai necessitar para realizar o trabalho, e por fim, busque com muito cuidado e detalhes o perfil do seu pblico alvo. Passos do planejamento: 2) Estudo de viabilidade Aps a coleta de dados e informaes, o prximo passo o estudo de viabilidade. Esta fase o momento onde devero ser analisadas as primeiras informaes obtidas na coleta de dados e respondidas as primeiras questes a respeito do projeto que est sendo proposto:

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Antes de iniciar a anlise dos dados, o gestor deve sempre ler as informaes que obteve na primeira etapa do trabalho, e principalmente quando ele deve colocar todas estas informaes no papel e iniciar a construo de grficos. Este tipo de procedimento ir auxili-lo na visualizao e na tabulao destas informaes. Organizado os primeiros dados, efetuada a leitura destes, deve-se ento responder as seguintes questes. Esta avaliao poder ser realizada isoladamente, ou se o produtor j tiver uma equipe de trabalho, poder acontecer em grupo: A primeira e mais importante das perguntas : O projeto vivel? realmente possvel realizlo? Enquanto no chegar a concluso que o projeto possvel de ser executado, o produtor no deve se aventurar e seguir adiante nesse processo. Se ele tiver uma dvida, por menor que seja, recomendvel que ele comece tudo de novo. Reformule a proposta. Colete dados, Converse com as pessoas. Pea opinio delas a respeito do projeto. Busque informaes sobre o tema, a regio e principalmente conhea o pblico alvo. Passada esta fase. A segunda pergunta : O que o projeto que se pretende realizar? Qual a proposta? Em seguida o produtor deve ir analisando e respondendo todas as outras questes: Porque esse projeto deve ser realizado? Qual sua importncia? Como este projeto ser executado? Onde e quando este projeto ser executado? Quem far parte do projeto e que tipo de pblico este projeto vai atingir ou beneficiar? Finalmente, a ultima e mais importante das questes: Qual o custo para realizar este projeto? O estudo de viabilidade, portanto nada mais do que a anlise das informaes obtidas no primeiro momento do planejamento. o momento de reflexo dos dados e das possibilidades do projeto. Com relao a ltima pergunta, qual o custo, evidentemente, ainda nesta primeira fase o produtor cultural no necessita ter o valor

detalhado dos gastos, mas sempre, ao se iniciar um projeto, feitas as primeiras anlises, ele deve ter uma base se o custos sero alto ou baixo e qual a faixa de gastos de um projeto desta natureza. Passos do planejamento: 3) Identificao dos recursos disponveis e necessrios Seguindo o ltimo raciocnio apresentado, quanto aos custos, o produtor agora ir identificar os recursos que j dispe e aqueles que ele necessita para realizar o projeto, e certamente ele j ter uma melhor viso de qual o verdadeiro custo do seu projeto. Para isso ento, ele ir primeiro realizar a identificao dos recursos disponveis. A preocupao nesta etapa : Qual a estrutura material j disponvel para a realizao deste projeto especificamente? Existe um local j definido? Quem j est participando do projeto? Quanto em termos de recursos financeiro o projeto j pode contar? O que j existe para auxiliar na realizao do projeto ? Algum equipamento necessrio a execuo do projeto j est disponvel? Alm de responder a todas estas perguntas o importante para o produtor listar e quantificar tudo o que for possvel de ser quantificado. Estas questes auxiliam na identificao dos recursos, sendo que, depois de aferido o que dispe, devese levantar o que ser necessrio, ou seja, o que ainda falta em termos de estrutura material para a realizao da proposta. Da mesma forma, de posse dessas informaes possvel comear a definir custos, mas tambm os objetivos, metas e as estratgias a serem adotadas. Passos do planejamento: 4) Identificao do pblico alvo A identificao do pblico alvo de forma mais detalhada, bem como das relaes afetivas, polticas e de comunicao existente entre os grupos identificados se constitui no quarto passo do planejamento. Cabe aqui frisar que entendemos como pblico alvo, todo o pblico que poder estar envolvido na produo do projeto, como futuro consumidor ou mesmo aquele pblico que ser atingido de forma direta ou indireta pelo trabalho, inclusive na sua execuo.

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Todo projeto cultural tem um pblico alvo em potencial. s vezes, quase sempre, mais do que um. Evidentemente por vezes somos surpreendidos atingindo outros perfis diferentes do que pretendamos, mas todo projeto cultural se direciona a um determinado pblico e temos sempre de ter conscincia disso. Na hora de definir o perfil deste pblico procure sempre detalhar sua REGIO GEOGRFICA, SEXO, IDADE, OCUPAO E ESTRATIFICAO SOCIAL. Estes so os principais fatores que auxiliam na identificao deste pblico. Ao chegar ao final desta etapa, ainda na metade do trabalho de planejamento, teremos o que chamamos de diagnstico: Teremos um quadro da realidade (do real) e iremos nas prximas aes construir nosso futuro, nosso IDEAL. Passos do planejamento: 5) Definio dos objetivos e metas Aps toda a coleta de dados, estudo de viabilidade, identificao do pblico alvo e dos recursos, nesta quinta fase do planejamento a prioridade definir os objetivos e metas a serem atingidas pelo projeto. O que se pretende com o projeto? Qual a dimenso? Quando? Estas informaes devem ser transformadas em objetivos e metas. Ao se pensar em objetivos, fundamental que o produtor identifique um OBJETIVO PRINCIPAL e em seguida enumere os objetivos gerais. Procure para facilitar o trabalho, sempre definir estes objetivos com aes concretas. Realizaes prticas e no subjetivas. Busque tambm quantificar estes objetivos, pois assim o produtor estar tambm estabelecendo metas. A fixao de metas pode auxiliar a estabelecer uma forma mais clara de como os objetivos podero ser atingidos, e ajudar o produtor a vislumbrar uma maneira mais clara de como atingi-los. Passos do planejamento: 6) A construo do planejamento estratgico Antes de falarmos em planejamento estratgico, vamos aqui lembrar a origem do termo estratgia, que apresenta forte ligao com a histria militar.

O termo estrategus se origina do grego, e significa a capacidade do general em movimentar suas tropas para chegar a vitria. Ou seja, estratgia a habilidade de se movimentar suas foras para se atingir um objetivo. Para ento realizar o planejamento estratgico, o produtor dever organizar todas as informaes obtidas anteriormente e construir o chamado planejamento estratgico. Quando pensamos numa forma de realizar nossas aes para conquistarmos nossos objetivos, estamos pensando numa estratgia. Por isso, pensar em vrias aes e vrias estratgias em um mesmo projeto cultural, de forma ordenada, coordenada, o momento da construo do planejamento estratgico. Quando um produtor define um conjunto de aes, segundo a viso de quem est gerenciando o processo, para atingir os objetivos e metas prestabelecidas ele est construindo o seu planejamento estratgico. Este ir prever qual a melhor maneira de agir e quais os caminhos mais fceis para se conquistar os objetivos traados, sempre considerando tambm o quando e por quem. Existem muitas maneiras de se criar um planejamento estratgico. Muitas metodologias. Talvez em considerao as caractersticas de mdia e curta durao dos projetos e aes culturais, devemos sempre buscar aquelas metodologias que sejam mais simples, at mesmo porque existem planejamentos estratgicos que para serem desenvolvidos demoram quatro, cinco ou muitos outros anos. O mais importante, que o produtor cultural dever sempre buscar uma forma de realizar este trabalho, que no seja impositiva ou que no gere um desconforto para ele. Cada produtor cultural tem sua forma e maneira de trabalhar e ele deve sempre respeitar essas suas caractersticas e tambm do seu grupo. Por mais que neste trabalho sejam apresentados frmulas e metodologias, cada produtor cultural dever sempre encontrar a sua maneira, respeitando sua forma de gesto e seu jeito de ser. Uma das tcnicas utilizadas no desenvolvimento do planejamento estratgico, que ser utilizada por ns em nosso curso ser chamada de a construo do mapa do desejo.

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Passos do planejamento: 7) A confeco do projeto E finalmente, a ltima fase ser justamente organizar todos os dados e informaes obtidas no planejamento, e colocar tudo isso no papel de modo a cumprir alguns objetivos. Ter uma grande idia muito importante, no entanto, saber apresent-la e desenvolve-la to ou mais importante quanto prpria idia. Um projeto cultural no se baseia apenas em uma nica idia. A idia no o projeto como j foi dito. Um projeto cultural a descrio e a materializao de uma proposta, de forma a torn-la compreensvel por parte de outras pessoas. Para confeccionarmos um bom projeto necessrio buscar a maior quantidade possvel de informaes, apresenta-las de forma clara, lgica e precisa. Logo aps o estudo de viabilidade j possvel se criar um primeiro esboo do projeto, mas no ainda o projeto definitivo. Talvez durante toda a primeira etapa, o produtor poder comear a rascunhar o projeto, mas ele somente estar finalizado depois de muito estudo e anlise. Faa um plano de estudos do projeto procurando responder novamente as perguntas bsicas do estudo de viabilidade e principalmente quantific-las. Comece a definir valores, custos, quantidade de pessoas envolvidas, tempo necessrio para a execuo, etc. Mas antes de apresentarmos a confeco do projeto, vamos ver alguns elementos que devem constar em todos os projetos culturais. Cabe frisar que existem normas tcnicas para a confeco de projetos acadmicos, mas que no vem ao caso. Quando abordamos neste trabalho a formatao de projetos culturais, em geral estamos falando sobre projetos que sero apresentados para a obteno de captao de apoios e patrocnio ou para gerenciamento do trabalho, e, portanto, no precisam obrigatoriamente seguir estas normas e padronizaes. Nossa perspectiva apenas de organizao do projeto para uma boa gesto. Conceito de projeto O que um projeto: 16 Empreendimento planejado que consiste em um conjunto de aes inter-relacionadas e

coordenadas, para alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dado. Confeco do Projeto Cultural De posse dos dados pesquisados e dos levantamentos feitos, a elaborao do projeto deve sempre considerar a funo e o objetivo da materializao do projeto. Ou seja, por que estou colocando esta proposta no papel: A quem se destina a confeco deste projeto? Quem ir ler o projeto que estou escrevendo? Quais as intenes que tenho com a realizao deste projeto? Um projeto cultural formulado no papel pode ter inmeras funes. Pode servir para consolidar parcerias, para captar recursos junto iniciativa privada, para conseguir apoios de rgos pblicos, ou mesmo para conseguir os benefcios das Leis de Incentivo a Cultura. Muitas vezes, elaboramos formataes diferenciadas do mesmo projeto cultural, da mesma proposta, conforme os objetivos e destinaes dados ao projeto. Para uma mesma proposta, por vezes, chegamos a formatar 10 ou 15 projetos de formas diferentes, mas com a mesma idia. No caso dos projetos que so encaminhados para obter os benefcios das Leis de Incentivo, devemos sempre seguir as orientaes bsicas referente a cada uma destas leis. No caso da Lei Rouanet existe um formulrio prprio que deve ser preenchido e enviado. A anexao de um projeto mais detalhado junto ao formulrio pode auxiliar na compreenso das propostas do projeto desde que este seja bem redigido. No necessrio, mas pode ser til. Em resumo, lembre-se sempre que voc deve direcionar o seu projeto e principalmente personalizlo. No adianta confeccionar um projeto, tirar cpias xerox e sair por a distribuindo a mesmo proposta para todos. Para cada situao voc ir necessiatr colocar e organizar as informaes no papel de uma forma diferente, or isso procure dar um toque de pessoalidade ao que voc est escrevendo. Voc deve buscar entender quais so as informaes que aquele pessoa para quem voc est direcionando o projeto quer saber. Qual a linguagem e o modo dela se expressar.

LEIS DE INCENTIVO A CULTURA Consideraes iniciais

Apesar de uma srie de deficincias e problemas na sua utilizao, apesar da existncia de muitas crticas, as Leis de Incentivo a Cultura constituem ainda hoje uma importante ferramenta de apoio e fomento a produo cultural n Brasil. Talvez seja em grande maioria dos casos, a nica alternativa para a viabilizao de projetos e aes culturais para muita gente. Por isso, antes de tratarmos do funcionamento destas Leis de Incentivo, vamos levantar aqui algumas destas crticas a sua existncia. Para muitos produtores e dirigentes culturais, este mecanismo de incentivo uma mera transferncia da responsabilidade do poder pblico (governo) para a iniciativa privada. Nesta tica, o que poderia servir como um instrumento de apoio e complemento s polticas pblicas de cultura, na maioria dos casos, se transforma na nica alternativa de viabilizao dos projetos culturais. No entanto, para muitos dos crticos, o mercado cultural no pas passa a sofrer uma grande ingerncia e a ser regulado pela iniciativa privada, uma vez que so as empresas e os empresrios que passam a definir quais os setores e quais as atividades que devero receber os benefcios dos investimentos. O interesse privado acaba prevalecendo em detrimento ao interesse pblico, mas temos de lembrar que os recursos continuam saindo dos cofres pblicos. As Leis de Incentivo Cultura so regidas pelo poder pblico e continuam a injetar dinheiro pblico nas atividades culturais que atendem interesses privados. O volume destes recursos investidos nestas atividades no Brasil deu um grande salto nos ltimos anos. Os nmeros chegam a ser impressionantes, mas as distores e as dificuldades tambm. Artistas e produtores com uma maior visibilidade na grande mdia e apelo junto ao grande pblico so beneficiados com muito mais

facilidade por estas Leis de Incentivo, enquanto os iniciantes ou aqueles que detm projetos com menor visibilidade, sofrem um pouco mais para serem contemplados. Nos ltimos anos o Ministrio da Cultura tem tentado corrigir estes problemas na aplicao das leis federais, buscando uma descentralizao e a criao de mecanismos que propiciem um apoio mais substancial para aqueles que no tem acesso ao mercado ou visibilidade. Outra questo que por vezes levantada diz respeito a burocracia no processo de utilizao destas leis. Algumas leis municipais, como o caso da Lei de Incentivo da cidade de Curitiba, o processo de aprovao chegou ao absurdo de registrar projetos que aguardaram 05 cinco anos para serem aprovados, problema este que no acontece na Lei Rouanet, por exemplo. Mas cabe lembrar ainda, que esta burocracia que garante a lisura do processo e evita como aconteceu no incio da j extinta Lei Sarney, desvios dos objetivos e dos recursos. Por trs deste quadro existe ainda uma discusso ideolgica, um embate entre aqueles que acham que o Estado deve gerir e manter toda a atividade artstica e cultural, assumindo a completa e total responsabilidade destas aes, e h tambm aqueles que defendem a posio de que o mercado que deve se encarregar de suprir as necessidades deste setor, bem como determinar seus rumos, cabendo ao Estado somente um papel de superviso. O resumo desta controvrsia est na viso de alguns que tratam produo cultural como mera atividade econmica, ou como indstria do entretenimento como tem apregoado os norteamericanos em suas participaes nos fruns da Unesco, ao passo que outros percebem na arte e na cultura uma importante funo social no processo de desenvolvimento da sociedade.

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Independentemente destas divergncias, as Leis de Incentivo Cultura continuam como um importante instrumento de apoio atividade artstica e cultural, em que pese suas falhas e deficincias, e elas, devem zelar pelo desenvolvimento e fomento das atividades culturais. Todavia, para o seu bom funcionamento fundamental que estas Leis sejam tratadas como um complemento de um processo mais amplo de poltica cultural, em outras palavras, as Leis de Incentivo devem se nortear em princpios e critrios de uma poltica cultural adotada pelo poder pblico, ser base para outras aes e outras polticas de fomento, e no s ficar a merc do mercado e da iniciativa privada como temos constatado regularmente no Brasil. Independentemente destes problemas e das divergncias existentes, as Leis de Incentivo Cultura tem alavancado o desenvolvimento da atividade cultural no Brasil, principalmente a partir da segunda metade dos anos 90, mesmo estando ainda esta condio muito longe de uma situao ideal, no podemos deixar de constatar que o surgimento das Leis de Incentivo a Cultura foi de certa forma um grande avano. Expectativa para o futuro Apesar de reconhecermos que as Leis de Incentivo so importante para o fomento da ao cultural, aps uma srie de debates e reformas ocorridas recentemente, elas devero sofrer ainda grandes transformaes nos prximos anos. A tendncia de que o mecanismo do MECENATO d lugar para o surgimento de FUNDOS DE INCENTIVO distribudos de forma direcionada e para o atendimento de setores e regies menos privilegiadas. Esta pelo menos tem sido a sinalizao dada pelas aes e propostas apresentadas pelo Ministrio da Cultura em sua ltima gesto. Apesar de estar avanando, este processo dever ser lento. Principio da Renncia fiscal As Leis de Incentivo Cultura no Brasil se baseiam no principio da renncia fiscal, ou seja, atravs de uma legislao criada especialmente pelo poder pblico, a sociedade / iniciativa privada estimulada a investir nas atividades culturais, recebendo como recompensa descontos no pagamento de impostos e de taxas pblicas, alm de conquistar outros benefcios.

Para a grande maioria, a renncia fiscal o fator determinante da Lei de Incentivo, havendo inclusive quem defenda uma iseno maior de impostos do que o valor dado a ttulo de contribuio. Atualmente, na maioria das Leis temos um abatimento que chega at a 100% do valor investido por parte do apoiador, o que no a regra, pois temos tambm casos como da Lei do Audiovisual onde o patrocinador pode obter 125% de abatimento no seu imposto de renda, conquistando assim um pequeno lucro dentro dessa operao. Mas como frisamos, nem todas as Leis oferecem esta possibilidade. A prpria Lei Rouanet somente concedeu um abatimento de 100% para muitas das atividades aps as reformas de 1995, 1999 e em 2001. As principais Leis de Incentivo Cultura existente no Brasil e seus respectivos benefcios so: Na esfera federal a Lei Rouanet e a Lei do Audiovisual que concedem descontos de Imposto de Renda aos investidores/ patrocinadores; Na esfera estadual as Leis Estaduais de Incentivo Cultura que concedem descontos de ICMS aos investidores/patrocinadores; Na esfera municipal as Leis Municipais que concedem descontos de IPTU, ISS, ISSQN e IVV aos investidores/patrocinadores; No Brasil temos aproximadamente 165 leis de incentivo a Cultura, sendo 02 federais, 17 estaduais e 146 municipais. Entre as leis existentes destacamos a Lei Mendona em So Paulo, a Lei Municipal de Londrina e a FAZ Cultura do estado da Bahia, por apresentarem avanos em sua utilizao e pela histria de cada uma delas. Mas entre estas leis, em muitos estados e municpios, elas esto apenas no papel, sendo que na prtica elas no funcionam ou foram distorcidas. Como funcionam as Leis de Incentivo Com raras excees, praticamente todos os modelos de Leis de Incentivo a Cultura no Brasil criam no seu corpo um PROGRAMA DE APOIO

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A CULTURA. Basicamente, estes programas utilizam-se de dois mecanismos de apoio. O primeiro comumente chamado de Mecenato Subsidiado e o segundo de Fundo de Apoio Cultura. Por mais que algumas Leis Estaduais e Municipais adotem outra nomenclatura o mecanismo de funcionamento praticamente o mesmo. Nas duas situaes encontramos a renncia fiscal estimulando os investimentos culturais, entanto, no primeiro caso, a captao de recursos feita de forma direta junto iniciativa privada aps a aprovao de um projeto por uma determinada comisso de anlise ou similar. J no caso dos Fundos, os recursos so transferidos diretamente para os projetos aprovados, uma vez que o poder pblico quem recolhe os incentivos diretamente dos contribuintes. Trocando em midos, no caso do Mecenato Subsidiado, o proponente do projeto tem que sair atrs dos patrocinadores e apoiadores aps conseguir a devida autorizao e aprovao do projeto. No caso do Fundo, o gestor deste, que geralmente o poder pblico ou entidades sem fins lucrativos, repassa os recursos aprovados diretamente para o proponente do projeto cultural sem a necessidade do trabalho de captao. Outras caractersticas e particularidades que se diferenciam nestas leis so quanto responsabilidade da anlise e aprovao dos projetos. Em geral, sempre formada uma comisso especial para este fim, mas a mecnica adotada para o recebimento, anlise e avaliao apresentam sempre variaes. Breve Histrico da Lei Rouanet e do Audiovisual No ano de 1986 o ento Presidente Jos Sarney sancionou a Lei n. 7.505/86, conhecida como Lei Sarney ou Lei de Incentivo Cultura. Esta legislao serviu como base para a Lei Rouanet como a temos hoje. Na poca, a ento Lei Sarney oferecia descontos no imposto de renda para os patrocinadores de atividades culturais. Bastava, no entanto, que os produtores culturais beneficiados por esta lei estivessem apenas previamente cadastrados no Ministrio da Cultura. No havia sequer a necessidade de se apresentar proposta, nem to pouco havia uma definio de cotas ou tetos de incentivos.

Com toda essa liberdade, muitos abusos e o uso indevido dos incentivos fiscais foi registrado, o que levou o governo federal a tomar medidas de conteno e a extino da Lei Sarney. Neste perodo tambm, j sob o comando do ento presidente Fernando Collor de Melo, uma srie de outras medidas impopulares foram adotadas, tais como a extino da EMBRAFILME e a extino do prprio Ministrio da Cultura, bem como a reduo de investimentos pblicos no setor cultural. Nesse clima de total descontentamento da classe artstica, tentando acalmar a presso e os nimos, o governo federal teve de recompor o Ministrio da Cultura e resolveu criar uma nova frmula de controle e aplicao dos recursos pblicos, com a implantao de uma nova Lei de Incentivo Cultura. Assim, em 23 de dezembro de 1991, o ento Ministro da Cultura, Srgio Rouanet sancionou o Programa Nacional de Apoio Cultura - PRONAC, atravs da Lei N. 8.313/91, a chamada de Lei Rouanet, que gerenciada pelo Ministrio da Cultura do Brasil e que oferece aos patrocinadores e investidores descontos no pagamento do imposto de renda. Ainda no ano de 1993, como forma de compensar cineastas e outros profissionais do cinema, impulsionando um setor que estava em franca decadncia desde a ao do Governo Collor, foi criada a Lei do Audiovisual nos mesmos moldes da Lei Rouanet, contando com algumas vantagens adicional e voltada especificamente para o atendimento das atividades audiovisuais. No entanto, a Lei do Audiovisual nasceu com data certa para sua extino: Seria no ano de 2003. Esta data j foi prorrogada, mas a possibilidade de sua extino ainda paira sobre a produo cinematogrfica. O que a Lei Rouanet A Lei n. 8.313, cria o PRONAC - Programa Nacional de Apoio a Cultura, que por sua vez formula trs mecanismos de apoio a projetos e aes culturais, conforme o seu art. 2 nos incisos I, II e III respectivamente. Estes mecanismos so: - O Fundo Nacional de Cultura (FNC), - os Fundos de Investimento Cultural e Artstico (FICART) - e o incentivo a projetos culturais (Mecenato

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Subsidiado). Nesta primeira parte de nosso trabalho, vamos abordar e aprofundar a discusso somente a respeito do funcionamento do mecenato, uma vez que esta a forma mais acessvel e mais utilizada pelos artistas, agentes e produtores culturais de uma maneira geral. Em 1995, atravs do decreto n. 1.494, o Governo Federal realizou algumas alteraes na Lei Rouanet, e foi a partir desta data que a Rouanet ganhou impulso e serviu como importante instrumento de apoio atividade cultural, e foi desde ento, que o setor passou a atingir nmeros cada vez mais significativos. Da mesma forma, uma nova reformulao ocorreu em novembro de 1999, atravs da Lei n. 9874, que ampliou os incentivos fiscais no mecanismo do mecenato, visando beneficiar em at 100% os seguintes setores da cultura: 1 Artes cnicas; 2 Livros de valor artstico, literrio ou humanstico; 3 Msica erudita ou instrumental; 4 Circulao de exposies de artes visuais; 5 Doao de acervos para bibliotecas publica e para museus, arquivos pblicos e cinematecas, bem como treinamento de pessoal e aquisio de equipamentos para a manuteno desses acervos; Mais tarde, no ano de 2001, atravs da medida provisria n. 2.228 de 06 de setembro, foram includas como atividades com iseno integral os projetos enquadrados nas seguintes reas: 6 Produo de obras cinematogrficas e videofonogrficas de curta e mdia metragem e preservao e difuso do acervo audiovisual; 7 Preservao do patrimnio cultural material e imaterial; Estes projetos com iseno integral so os chamados projetos enquadrados no artigo 18 e que versaremos a respeito com mais detalhes, pouco mais adiante. Recentemente, em abril de 2006, foi publicado o Decreto Lei n. 5.761 que traz tambm novas alteraes nos procedimentos para apresentao de projetos, sem alterar de forma substancial a prpria lei ou definir outras medidas. O Decreto ainda aguarda algumas resolues normativas para que seja mais bem

compreendido. Como funciona o mecenato na Lei Rouanet QUEM PODE APRESENTAR PROJETO CULTURAL : A primeira questo a ser levantada sobre quem pode ser beneficiado por este mecanismo da Lei Rouanet. Quem pode ser proponente de projeto cultural a ser contemplado pelas vantagens do PRONAC? Conforme o art. 18, qualquer pessoa fsica ou jurdica, seja uma empresa, instituio privada ou pblica, da administrao indireta, tais como Fundaes, Autarquias e Institutos, desde que dotados de personalidade jurdica prpria e, tambm, de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos, desde que os projetos atendam aos critrios estabelecidos no art. 1 desta lei e estejam enquadrados nas seguintes reas: I teatro, dana, circo, pera, mmica e c o n g n e r e ; II - produo cinematogrfica, videogrfica, fotogrfica, discogrfica e congneres; III - literatura, inclusive obras de referncia; IV msica; V - artes plsticas, artes grficas, gravuras, cartazes, filatelia e outras congneres; VI folclore e artesanato; VII - patrimnio cultural, inclusive histrico, arquitetnico, arqueolgico, bibliotecas, museus, arquivos e demais acervos; VII humanidades; e IX - rdio e televiso, educativas e culturais, de carter no-comercial. Aqueles que enviarem projetos culturais visando obteno dos benefcios da Lei Rouanet, so chamados de PROPONENTES. So os responsveis perante o Ministrio da Cultura pela gesto do projeto e respondero por todas as suas conseqncias. Cabe ressaltar que apenas as pessoas jurdicas de direito pblico da administrao indireta podem usar este mecanismo, no cabendo as prefeituras, governos estaduais e federais esta possibilidade pois a eles facultado o poder de utilizar o mecanismo do Fundo nacional de Cultura. Para as pessoas fsicas, alm de gozarem de

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capacidade jurdica, necessrio que comprovem experincia na rea cultural do projeto e que no tenham restries na receita federal, uma vez que ser exigida uma CERTIDO NEGATIVA DE TRIBUTOS FEDERAIS (CQTF). PROCEDIMENTO PARA ENVIO DE PROJETOS : O proponente de um projeto cultural deve preencher o formulrio padro (disponvel no site do Ministrio da Cultura ou nas delegacias regionais do MEC), anexar a documentao solicitada e remeter tudo pelo correio para o respectivo endereo em Braslia. importante o proponente no esquecer de assinar o termo de responsabilidade e preencher com exatido o oramento fsico-financeiro, que para cada rea apresenta um modelo diferenciado. Lembramos tambm, que aps a aprovao um novo termo de compromisso ser solicitado, onde o proponente se comprometer junto ao Ministrio da Cultura a cumprir as determinaes legais. Neste termo tambm ser informado o valor que o proponente tem autorizado para a captao junto a iniciativa privada ou s pessoas fsicas. DOCUMENTAO NECESSRIA : Alm do preenchimento do formulrio, todo projeto deve ser acompanhado do plano bsico de divulgao, elaborado de acordo com o Manual de Identidade Visual do Ministrio da Cultura, especificando todas as formas, lugares e quantidades de reproduo das logomarcas dos apoiadores, patrocinadores e do prprio Ministrio da Cultura. Deve-se tambm juntar a documentao no caso do proponente ser pessoa fsica, uma cpia do CPF e o seu currculo. No caso de pessoa jurdica de direito privado com fins lucrativos, os documentos extras solicitados so o Contrato Social e o Relatrio de Atividades da Empresa. No caso de pessoa jurdica de Direito Privado sem fins lucrativos dever ser anexado ao formulrio, o estatuto ou regimento da entidade, a ata de constituio e o relatrio de atividades desta. Lembro ainda que para cada rea especfica de atuao cultural existe uma exigncia diferenciada de outros documentos e informaes que tambm precisam ser inclusas. (informao disponvel no manual de orientao fornecido pelo Minc.). Recentemente, nas ltimas alteraes dos procedimentos passou a ser solicitado de forma mais detalhada ao proponente um PLANO DE DISTRIBUIO DOS PRODUTOS CULTURAIS

RESULTANTES do projeto, bem como, ser solicitado por deciso do novo decreto um plano de acessibilidade, informando quais os benefcios e facilidades que a comunidade ter com a realizao do projeto. QUEM ANALISA O PROJETO APRESENTADO : Todos os projetos so analisados pela Comisso Nacional de Incentivo Cultura (CNIC) que poder aprovar ou rejeitar as propostas conforme os critrios e normas internas estabelecidas por seus integrantes, de acordo com a legislao vigente. Em mdia, o prazo de tramitao dos projetos dura de 50 a 90 dias, e caso haja a necessidade, esta Comisso solicita ao proponente o envio de documentao complementar ou informaes que estejam incompletas. Em caso de rejeio da proposta, facultado ao proponente recorrer da deciso. O prazo para impetrar recurso de 30 dias a contar do recebimento da comunicao oficial da recusa da proposta. O recurso deve ser encaminhado prpria CNIC. QUEM PODE PATROCINAR O PROJETO CULTURAL APROVADO : Qualquer pessoa fsica ou jurdica, contribuinte do Imposto de Renda, desde que observadas as restries do art. 27 e as limitaes do art. 26. Este por sua vez assumir o papel de incentivador e poder fazer uma doao ou patrocnio ao proponente do projeto cultural que esteja devidamente habilitado para tal. Esta distino entre doao e patrocnio s existe para os projetos enquadrados no artigo 26. Para os projetos enquadrados no artigo 18, que oferecem iseno integral (100% de desconto) no necessrio fazer esta diferenciao entre doao e patrocnio. DOAO : A doao a transferncia gratuita em carter definitivo a pessoas fsica ou jurdica de natureza cultural, sem fins lucrativos, de numerrio, bens ou servios para a realizao de projetos culturais, vedado o uso de publicidade para divulgao deste ato. PATROCNIO: transferncia gratuita, em carter definitivo, a pessoa fsica ou jurdica de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos, de numerrio para a realizao de projetos culturais com finalidade promocional e/ou institucional de publicidade. Tambm pode ser considerado como patrocnio cobertura de gastos ou utilizao de bens mveis e imveis,

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do patrimnio do patrocinador, sem a transferncia de domnio, para a realizao de projetos culturais por pessoa fsica ou jurdica de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos, tambm com finalidade promocional e/ou institucional de publicidade. LIMITE DE PATROCNIO: O valor total a ser abatido do imposto devido no pode ultrapassar a 4% do valor total no caso das pessoas jurdicas e 6% do valor total do imposto devido no caso das pessoas fsicas. Este limite com base no imposto DEVIDO pelo patrocinador.

das pessoas fsicas, a deduo fiscal de oitenta por cento das doaes e sessenta por cento dos patrocnios; no caso das pessoas jurdicas tributadas com base no lucro real, esta deduo cai para quarenta por cento das doaes e trinta por cento dos patrocnios. Estes incentivadores podero incluir o valor total das doaes e patrocnios como despesa operacional, diminuindo, assim, o lucro real da empresa no exerccio, com conseqncias na reduo do valor do imposto a ser pago.

VALOR INCENTIVADO : O valor a ser incentivado do projeto, neste caso e nesta lei, de 100% do valor apresentado ou solicitado. O projeto pode ter um custo maior do que o solicitado, no entanto, o proponente por dispor de outras fontes vai solicitar apenas o necessrio. Deste valor, 100% podero ser concedidos a ttulo de incentivo.

DEDUES FISCAIS : A Medida Provisria n 1.589/97 veio permitir o abatimento do valor integral do valor investido pelo incentivador no projeto cultural, desde que o projeto esteja enquadrado no artigo 18, observando os limites estabelecidos em relao ao imposto devido, para projetos nas reas de artes cnicas; livros de valor artstico, literrio ou humanstico; msica erudita ou instrumental; circulao de exposies de artes plsticas; e doao de acervos para bibliotecas pblicas e para museus. Para as outras reas, projetos enquadrados no artigo 26 observam a seguinte regra: No caso

BENEFCIOS DO INCENTIVADOR : Alm das vantagens tributrias e dedues fiscais, desconto no imposto de renda e abatimento destes investimentos como despesas operacionais, o incentivador poder, dependendo do projeto que apoiar obter retorno em produtos (como livros, discos, gravuras, CD-Roms, etc.) para utilizao como brinde ou para obteno de mdia espontnea. O recebimento de produto artstico gerado pelo projeto estava limitado a 25% do total produzido at o surgimento do ltimo novo decreto que reduziu este nmero para 10% do total. Assim o patrocinador pode no mximo receber at 10% do produto cultural resultante, de forma gratuita, e dever tambm fazer uma distribuio gratuita destes. O patrocinador tambm recebe o retorno atravs de valor agregado, valor institucional, promocional e publicidade. A participao em projetos culturais melhora a relao de patrocinadores com seu pblico alvo, cria a possibilidade de cooptao e formao de um novo pblico alvo, melhora o posicionamento e cria novos canais de dilogo com a comunidade.

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A Gesto de projetos e a Captao de Recursos

Como apresentamos no incio de nosso texto, quando falamos sobre gesto de projetos, podemos dividir nosso trabalho em quatro etapas. (planejamento, pr-produo, produo e ps-produo). O primeiro passo dentro da etapa de prproduo justamente a captao de recursos. Feito o planejamento geral do projeto, a preocupao agora, dando incio a etapa de pr-produo, ser a busca dos recursos necessrios para que o projeto acontea. O produtor, portanto ter que estabelecer suas estratgias para a busca destes recursos. De forma geral existem cinco grupos de alternativas para se tentar estes recursos: 1. A realizao do projeto com recursos prprios; 2. A obteno de recursos junto ao poder pblico; 3. A o b t e n o d e r e c u r s o s j u n t o a iniciativa privada; 4. Os financiamentos para projetos e aes culturais; 5. A ao hbrida de recursos pblicos e privados atravs das leis de incentivo; Evidentemente o produtor pode tentar tantas quantas alternativas julgar interessante. Pode tentar todas estas se quiser. A questo verificar se ele ter tempo e estrutura para tentar tudo. Por isso, o mais aconselhvel sempre ele ir buscar iniciar seu trabalho, nas fontes onde ele acredita que ter maiores chances. Afinal de contas, mesmo para se tentar apenas uma destas opes, por exemplo, busca de patrocnio direto junto a iniciativa privada, o produtor ir certamente dispor de muito tempo se no criar filtros e uma metodologia de trabalho. No existem condies para que ele visite todas as

empresas do planeta. Isso impossvel. Ele p o d e t e n t a r, s n o s a b e m o s s e e l e i r conseguir. A organizao do trabalho de captao de recursos A primeira questo no trabalho de captao de recursos a ser solucionada definir quem ser o captador de recursos. Quem ser a pessoa ou o grupo de pessoas que far este trabalho. Neste caso, o trabalho em grupo sempre muito mais produtivo do que o trabalho isolado, mas certamente exigir um maior investimento. No existe captao de recursos sem investimentos. Como qualquer outra atividade, a captao necessitar de gastos para o seu desenvolvimento e por vezes, este trabalho recompensar estes investimentos e por vezes no. Mas voltando a preocupao inicial: Quem ser o captador? Devemos sempre pensar no seguinte perfil e nas seguintes condies: O Captador deve sempre ser algum que tenha ligao com o projeto ou com o conceito do projeto. fundamental que o captador de recursos conhea tudo sobre o projeto, sobre a proposta, sobre os envolvidos no projeto e a histria do projeto. O captador deve ser algum atencioso, organizado e que transmita credibilidade uma vez que ele ser o representante do projeto perante dezenas ou centenas de pessoas. A imagem do captador ser a imagem que empresrios, dirigentes e outras

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personalidades tero a respeito do projeto. fundamental que o captador seja algum vibrante e apaixonado pela proposta e que saiba transmitir essa emoo na hora de apresentar e falar sobre o projeto. Captar recursos no um trabalho de vendas. Na captao, devemos apenas criar condies para ter a oportunidade de apresentar nosso projeto (nosso trabalho) na hora certa, para pessoa certa e de forma certa. Se o trabalho bom, fatalmente essas pessoas t e r o i n t e r e s s e e m p a r t i c i p a r e a p o i a r, portanto, captar recursos no significa vendar nada. Significa sim, empolgar as pessoas, envolve-las em nosso projeto. Organizando a captao de Recursos Definido o captador, o prximo passo ser a montagem de um novo planejamento somente voltado ao servio de captao de recursos. Nesta etapa, muitas das informaes obtidas no planejamento estratgico geral do projeto sero reutilizadas, mas novas informaes necessitaro ser coletadas. Nesse sentido, fundamental que o captador busque as informaes corretas sobre: - O que e o meu projeto? Quais so as suas caractersticas? - Qual o valor agregado do meu projeto? - Quais so as empresas / patrocinadores em potencial/ que tem ligao com o meu projeto? - Como funcionam estas empresas? Como anda a sade financeira destas empresas? - Quem so as pessoas que liberam os recursos dessas empresas? - Qual a melhor maneira de fazer a abordagem? - Quais so as dificuldades? Onde e quando? - Quais os argumentos que disponho? - O que tenho para oferecer para esta empresa? O nosso ponto de partida ser sempre o seguinte:

1. Qual a mensagem positiva que est contida em meu projeto? Qual o valor agregado do meu projeto? A partir desta definio o captador dever pensar em todas as empresas e potenciais patrocinadores. Quem tem ligao com a proposta do projeto. Quem teria interesse nesse valor agregado que o projeto tem? 2. O s e g u n d o p a s s o , p o r t a n t o s e r a elaborao de uma lista de empresas ou patrocinadores que eventualmente teriam esse interesse. Essa relao aleatria e intuitiva num primeiro momento. 3. Em seguida, elaborada a lista, deve-se ento pesquisar empresa por empresa. Detalhe por detalhe. Deve-se buscar as seguintes informaes: Como estas empresas funcionam? Qual sua estrutura hierrquica? Quais suas principais preocupaes? Qual a sua poltica institucional? Como andam a sade financeira destas empresas?Qual o pblico-alvo destas empresas? Feita ento uma pesquisa inicial buscando solucionar estas questes, o produtor dever tambm identificar em cada empresa, uma pessoa chave. A pessoa responsvel pela liberao dos recursos e definio dos patrocnios e apoios. Esta pessoa ser ento denominada por ns de ALVO. Esta ser a pessoa certa com quem deveremos tentar construir a oportunidade de apresentar nosso projeto. Deveremos evitar ao mximo enviar o projeto pelo correio, por email ou simplesmente tentar agendar um contato por telefone, pos desta forma, fatalmente seremos colocados para uma reunio com assistentes e assessores que no tem poder de deciso. Feito este trabalho, realizado a pesquisa sobre as empresas, o captador de recursos dever ento fazer um reordenamento, retirando da lista todas aquelas empresas que no foi possvel obter as informaes, ou aquelas empresas que as informaes no foram satisfatrias. Em seguida deve-se colocar as empresas

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em ordem de prioridade, estabelecendo uma hierarquia de possibilidades: Ou seja. A empresa que se considera com maior empatia e com maiores chances de obter apoio, ser colocada em primeiro lugar e construir uma lista por ordem de oportunidade na viso do captador. Novamente uma nova rodada de pesquisa ser realizada. Na seqncia, buscando tentar empresa por empresa, o captador ir construir a melhor estratgia para: A B O R D A G E M / A R G U M E N TA O / APRESENTAO DO PROJETO A abordagem Antes de falarmos dessa etapa, lembre-se, que o objetivo principal da etapa de abordagem o contato direto com o chamado alvo. Nem sempre o captador ter xito nessa misso, mas ele dever tentar ao mximo essa possibilidade. Feita a anlise, construdo o diagnstico e definido o planejamento, o produtor cultural/ captador vai identificar as pessoas corretas a serem abordadas. No vale a pena perder tempo marcando reunies ou audincias com subalternos ou pessoas que no tem o poder de deliberao a respeito da aplicao dos recursos da empresa. Entenda a hierarquia existente na empresa, se possvel descubra at o nome das secretrias e assessores dos respectivos diretores. Procure falar sempre diretamente com o diretor ou responsvel pela empresa. Em seguida analise o melhor momento e o melhor local para fazer esta abordagem. Locais para efetuar a abordagem Escritrio do empresrio Reunies sociais Reunies de negcios (almoos, cafs) Solenidades e eventos polticos

requer algum investimento, no entanto, o fato de voc conseguir retirar o empresrio de seu habitat natural - o escritrio - significa que ele est mais suscetvel a sua proposta. O captador deve sempre fazer uma lista com as barreiras que ir encontrar para agendar uma reunio com as pessoas certas. Da mesma forma, pense em alternativas e solues para superar estas barreiras. Que aes adotar. Na fase de abordagem, marcada a reunio com o futuro patrocinador, voc deve se preparar para uma boa apresentao, e se possvel deve realizar um ensaio sobre quais pontos ir abordar e de que forma ir abordar. Uma ltima consulta a um advogado tambm recomendado para saber e esclarecer todas as dvidas quanto s formalidades legais e at os benefcios fiscais que voc poder oferecer ao seu patrocinador. Argumentao - O Que Leva uma Empresa a Investir em Cultura Muitos motivos podem levar uma empresa a investir na rea cultural. Talvez de uma maneira rpida e superficial possamos identificar algumas destas razes: 1. Valor Agregado 2. Iseno Fiscal 3. Contrapartidas 4. Endomarketing 5. Aes Promocionais / Marketing Direto 6. Lucro Social 7. Marketing de Dados / Banco de dados 8. Mdia espontnea 9. Publicidade e a Propaganda 10. Lucro financeiro Os Objetivos do Marketing Cultural Quando uma empresa faz a opo de adotar o Marketing Cultural como uma estratgia de comunicao, em geral podemos dizer que esta empresa busca como objetivos os seguintes pontos, conforme enumera Vescia (1987): 1) inserir-se da melhor maneira possvel na sociedade em que atua, buscando notoriedade; 2) comunicar-se com seus consumidores atuais e potenciais de uma maneira sutil e

Alm da tradicional opo de uma reunio marcada para o escritrio da empresa, o captador poder ter como alternativa, o rg a n i z a r c o q u e t i s o u j a n t a r e s p a r a apresentao do projeto cultural, convidando os diretores e empresrios que poderiam ser eventuais patrocinadores. Esta hiptese

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distinta; 3) dar empresa uma dimenso social e cultural responsvel e criar, assim, um clima de confiana; 4) incentivar e fazer com que seus funcionrios sintam orgulho da empresa; 5) tirar proveito de incentivos fiscais; 6) trabalhar a marca de seus produtos; 7) acelerar o desenvolvimento regional de uma empresa. Almeida (1994) enfatiza o conceito de mdia a custo zero como um dos objetivos do Marketing Cultural. Mdia a custo zero, segundo o autor, o retorno espontneo que o evento gera na imprensa. Apresentao Estudado a melhor forma de se realizar a abordagem, construdo os argumentos a serem apresentados aquela empresa, agora o momento em que o captador ir se preparar para apresentar seu projeto. No processo de apresentao ser fundamental: - Se preocupar com a apresentao pessoal do captador - Se preocupar com a apresentao do projeto (que mdia utilizar, que tipo de informaes destacar, que linguagem adotar) Para se preparar para uma conversa com o empresrio lembre-se: No passe a impresso de que sua reunio ser algo rpido. Deixe claro que voc necessita de certo tempo para apresentar sua proposta e que isso importante. No aceite uma reunio onde o empresrio diz que tem apenas um minuto para falar com voc, pois isso demonstra uma pr-disposio dele em no valorizar a sua proposta. Destaque a relao entre seu projeto e a empresa. Envolva o empresrio na idia central e pea sugestes a ele. Quanto mais ele sugerir, mais indicativo voc ter de que ele est se envolvendo no projeto. Identifique quais os benefcios que ele ir receber com o apoio ao projeto. (Deduo de impostos, publicidade, fortalecimento da

imagem institucional, contrapartidas como ingressos, CDs, livros, etc.) Apresente quadros e pesquisas com nmeros e dados concretos. Quantifique se possvel o pblico alvo e mostre sua qualificao. Apresente um elenco de apoios e personalidades que participam do seu projeto. Indique as mensagens positivas que o projeto estar evidenciando. Mostre evidencias palpveis que o projeto vai dar certo. Explore exemplos de propostas semelhantes bem-sucedidas ou suas experincias anteriores. Utilize recursos audiovisuais para sua apresentao. (retroprojetor, computador, vdeos, etc.) Mostre que voc uma pessoa familiarizada com novas tecnologias. Apresente um material de boa qualidade, mas nunca ostente ou demonstre que gastou em demasia. Voc pode passar a imagem de um gastador. Se voc gasta demais na apresentao do projeto, no ir saber administrar o dinheiro para realizar o projeto. Demonstre entusiasmo e sua capacidade em realizar o projeto. Desperte a sensibilidade das pessoas. Procure utilizar o lado emocional do empresrio para envolve-lo no projeto. Apele para as motivaes bsicas: Orgulho em realizar, simpatia pela causa, valorizao do regionalismo, obrigao com a comunidade, gratificao aos seus clientes, etc. Ao terminar a primeira reunio estabelea a data de um novo contato ou um prazo para uma resposta. Firme compromisso ou defina aes concretas. Se possvel marque uma visita do representante da empresa para o seu espao ou para o local de realizao do projeto. O ideal que voc v a reunio com todos os contratos e formulrios j preenchidos, deixando apenas os espaos para os dados e valores. No perca tempo. Se por acaso numa reunio o empresrio afirmar o

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interesse em patrocinar seu projeto, se voc marcar outra reunio ou for formalizar outro contrato ele poder mudar de idia. A Negociao Nenhum patrocnio ser conquistado para o seu projeto sem uma negociao frente a frente entre os interessados. Mas o mais importante o captador lembrar que a negociao acontecer aps o desenlace de quatro momentos, aqui rotulado por ns da seguinte maneira: 1. 2. 3. 4. Ser Ser Ser Ser ACEITO ENTENDIDO QUERIDO VALORIZADO

Maiores detalhes sobre a captao poder ser vista no site www.quixoteart.com.br ASSOCIAO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS Site: www.abcr.com.br
101 DICAS DE CAPTAO DE RECURSOS 1. Prepare suas propostas de acordo com a personalidade, interesses e exigncias do doador potencial. 2. Indique os benefcios da doao para o doador potencial: deduo dos impostos, publicidade, etc. 3. Se a doao pura e simples no despertar interesse, proponha um tipo de competio ou desafio. 4. Pesquise doaes em espcie (servios, suprimentos, equipamentos). 5. Pesquise o seu pessoal para determinar contatos com possveis doadores. 6. Verifique com segurana a poca oportuna para sua solicitao. 7. Procure informar-se sobre propostas de outros arrecadadores. 8. As propostas devem ser bem organizadas, datilografadas com perfeio de forma apurada e apresentando oramentos razoveis. 9. A proposta deve indicar as qualificaes de um grupo gerencial competente. 10. Os projetos devem ser originais, nicos, inovadores, criativos e viveis. 11. Demonstre sua dedicao e envolvimento com os objetivos do projeto. 12. Inclua na proposta um mecanismo independente para avaliao do projeto. 13. Demonstre como o projeto poder servir como uma prvia, prottipo ou modelo para outros projetos semelhantes. 14. Demonstre atravs de estatsticas ou pesquisas, a necessidade do projeto. 15. Demonstre que um nmero significativo de pessoas sero beneficiadas pelo projeto. 16. Estabelea uma larga base de apoio com uma parte de sua comunidade.

Enquanto o captador no perceber por parte do chamado alvo, o interesse na conversa, de nada adiantar solicitar apoio ou falar em valores, pois fica evidenciado que o empresrio est apenas tentando se livrar do captador. Por isso, a primeira misso ser SER ACEITO. Fazer com que este empresrio ou dirigente definido como alvo queira conversar ou queira ouvir a proposta. Ultrapassada esta fase, o captador dever se esforar para apresentar sua proposta, falar do seu projeto, mas ainda sem mencionar valores ou as palavras patrocnio ou apoio. Todo o esforo deve ser concentrado no ENTENDIMENTO DO PROJETO. Na conversao com o alvo o captador dever aps a explanao principal, iniciar questionamentos e perguntas para verificar se o empresrio entendeu a proposta, e mais, para avaliar se ele esta gostando delas. A partir do momento em que ele comear a responder e iniciar novas proposies, sinal de que ele est realmente interessado no projeto e a sim, o captador ultrapassou a barreira do SER ENTENDIDO e se encaminha para ser QUERIDO. Somente aps perceber que houve um interesse pelo projeto, que se gostou do projeto, que o captador poder estabelecer os valores. Apresentar a proposta de patrocnio realmente. No se fala em valores at este momento.

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17. Contato pessoal direto com a pessoa responsvel pela deciso final sobre a doao a melhor para se vender o projeto. 18. Procure doaes iniciais (comear a lista) com sua Diretoria e Conselho. 19. Procure mostrar alguma evidncia palpvel do sucesso ou das possibilidades de sucesso que adviro. 20. Seja entusiasta e confiente.

industriais de rea para os seus programas de vendas. 37. Procure associar-se a organizaes j bem estabelecidas para projetos conjuntos de arrecadao de fundos. 38. Consiga economizar grandes somas nos programas de arrecadao utilizando-se das vantagens da mdia livre, apoiado em mandatos legais dos servios pblicos de rdio e televiso. 39. Procure programar as datas de cada evento com antecedncia eliminando acontecimentos conflitantes, que aumentam a competitividade reduzindo os valores das doaes. 40. Estabelea um programa de cooperao para o uso de equipamento e servios com outras organizaes na sua rea. 41. Recorra ao expertise gratuito disponvel atravs de agncias governamentais e organizaes sem fins lucrativos. 42. muito mais produtivo, mais econmico, listar possveis doadores atravs de voluntrios do que alugar ou comprar listagens de corretores. 43. Organize um comit bastante forte, com seus diretores, voluntrios e pessoal que possa abrir portas em todos os setores da sociedade. 44. Esteja sempre preparado para receber respostas negativas na maioria das solicitaes que fizer a doadores em potencial. 45. Prepare perfis dos doadores potenciais procurando descobrir qual a melhor forma de obter desses doadores as suas contribuies. 46. Procure, atravs de voluntrios, descobrir doadores de organizaes semelhantes. 47. Coordene sua publicidade e promoo com as suas companhas de arrecadao de fundos. 48. Prepare um calendrio global e um calendrio de eventos para cada campanha. 49. Prepare uma descrio de cargo para cada funo que dever ser desempenhada durante a campanha e procure preencher os cargos com voluntrios e membros. 50. Mobilize apoio para sua campanha atravs de polticos, homens de negcios proeminentes, especialistas de sua rea, etc. 51. Utilize recursos audio-visuais para desenvolver os apelos da campanha.

21. Demonstre pesquisas e planejamento cuidadosos. 22. Indique outras fontes de recursos.

23. Demonstre que outros no esto conseguindo preencher as necessidades que sua organizao pretende. 24. Apresente sua proposta com bastante antecedncia das datas finais. 25. Desenvolva e descreva cuidadosamente finalidades e objetivos. 26. Obedea explicitamente as indicaes de aplicao da doao, quando estas forem fornecidas. 27. Planeje um programa para associao permanente medida que voc planeja o seu recrutamento. 28. Considere um programa de marketing para vendas dos produtos ou servios relacionados. 29. Faa um programa oramentrio para cada projeto de arrecadao de fundos. 30. Crie um tema para cada evento dos projetos de arrecadao de fundos. 31. Crie uma psicologia de campanha.

32. No deixe de enviar notas de agradecimento aos doadores. 33. Mantenha registros detalhados e precisos de receitas e despesas e analise cada projeto ao seu final, para poder efetuar redues/economias subsequentes e aumentar a produtividade de outros programas. 34. Cada evento deve Ter uma finalidade especfica - valor a ser arrecadado e no que sero utilizados os fundos recolhidos. 35. Para cada evento das campanhas, oferea trocas de ingressos, etc. Antes de compr-los.

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36.

Obtenha doaes de comerciantes ou

52. Procure conhecer o melhor possvel cada um dos doadores em potencial e prepare cuidadosamente o seu contato e a campanha de vendas. 53. No deixe de demonstrar seu reconhecimento aos voluntrios com um tapinha nas costas, reconhecimento pblico de suas contribuies, ingresso livre aos eventos, um certificado de agradecimento, etc. 54. Estruture adequadamente sua organizao antes de comear a campanha de arrecadao de fundos. 55. Faa um pr-teste de suas novas ligaes de doadores em potencial. 56. Procure montar seu projeto de forma a que o apelo se dirija s emoes de seu doador potencial. 57. Traduza as suas necessidades materiais em termos de elemento humano. 58. Considere um contato telefnico com os doadores em potencial com um substituto para uma mala direta, ou como follow-up da mala direta. 59. Prepare material descritivo atraente sobre sua organizao, mas no o faa demasiado caro, pois mostraria desrespeito ao valor do dinheiro. 60. Procure recrutar um elemento chave para a sua campanha, que possua grande viso, respeito comunitrio geral, habilidade de organizao e um interesse genuno pela sua organizao. 61. Procure mostrar que o seu projeto provocar impacto nacional ou regional. 62. Se a arrecadao de fundos no mostrar resultados imediatos, considere a possibilidade de obter emprstimos, algumas vezes sendo possvel prover ao financiador benefcios fiscais. 63. Estabelea prioridades em termos de objetivos e quais os projetos que podem lev-lo mais depressa aos objetivos. 64. Prepare um relatrio anual relacionando as atividades de sua organizao, passadas e futuras e circule-o pela mdia, agncias governamentais, doadores em potencial, etc. 65. D seu apoio a qualquer tipo de arrecadao comunitria, atravs de cpias de cartas de inteno anexadas sua proposta de arrecadao. 66. Considere a possibilidade de obter contratos governamentais para sua organizao, atravs de suas qualificaes especficas.

67. Arrecadao de fundos requer muita originalidade de pesquisas, ingenuidade e capacidade de vendas. 68. Repita aqueles projetos que tiveram xito, mas no o faa com muita freqncia. 69. Mantenha sempre em mente os nveis de custos de cada campanha, comparando-os aos nveis de arrecadao, de acordo com legislao governamental, regulamentos ou prticas comunitrias. 70. Considere a possibilidade de contratar profissionais qualificados como conselheiros para suas campanhas, aps verificao das recomendaes e exame das credenciais. 71. Considere a possibilidade de trocar suas listagens de possveis doadores com as de outras organizaes semelhantes. 72. Dirija seus apelos em motivaes bsicas, incluindo compaixo, altruismo, simpatia, obrigao, satisfao prpria, etc. 73. Determine as razes especficas pelas quais sua proposta foi rejeitada e verifique se possvel corrigi-las e reapresent-la. 74. Estabelea um programa de amostragem de doaes. 75. Como alternativa, investigue a possibilidade de um Programa-Relacionado de Investimentos com uma fundao. 76. Obtenha o apoio de celebridades e testemunhas de seus trabalhos bem sucedidos. 77. Apresente sua proposta positivamente, enfatizando os benefcios advindos para o doador, receptor, comunidade, etc. 78. D nomes aos seus projetos de arrecadao.

79. Verifique que voc est cumprindo com todas as formalidades legais. 80. Sua proposta deve comunicar a necessidade imediata de doao. 81. Os objetivos de sua organizao devem causar impacto direto em seus doadores em potencial. 82. Aqueles elementos que apresentam a proposta devem demonstrar um forte sentimento de envolvimento e obrigao para com o projeto. 83. Aprenda a cultivar doadores potenciais de grandes somas. 84. Personalize seus apelos ao mximo.

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85. Mostre ao seu doador potencial que outras pessoas, em posies semelhantes, j contriburam. 86. Motive o orgulho de doar, atravs de apelos que dignificam o doador. 87. Persistncia e capacidade de adaptao so as qualidades mais importantes para um arrecadador de fundos. 88. Seja realista no estabelecimento de seus objetivos de curto e longo prazos. 89. Reconhea publicamente as doaes, se autorizado pelo doador ou, em particular, caso contrrio. 90. Os doadores devem receber benefcios psquicos, inexpensivos e tangveis. 91. Estabelea uma rede de auxlio que possa abrir portas e ajud-lo a resolver problemas. 92. Crie diferentes categorias de membros: ativos, estudantes, empresas, etc. 93. Inicialmente, procure assessoria profissional para estabelecer um sistema contbil. 94. Considere uma equipe de apoio e voluntrios para lidar com os fundos da campanha. 95. Periodicamente, faa uma reavaliao de objetivos de longo prazo e instrumentos de vendas. 96. Selecione um Conselho Diretor atuante e no simplesmente nominal. 97. Estabelea promoes especiais, com benefcios para aqueles elementos-membros da organizao que participam das campanhas de arrecadao, e especialmente no recrutamento de novos elementos. 98. Prepare-se exaustivamente para as reunies com os doadores potenciais, at mesmo ensaiando antes. 99. Correspondncia, propostas e material de apoio devem ser cuidadosamente datilografados, em papel timbrado e corretamente redigidos. 100. Conselheiros devem ser constantemente treinados e informados sobre novos desenvolvimentos no campo, de forma a poderem contribuir com novas diretrizes e oportunidades. 101. Arrecadao de fundos algo mais do que pedir dinheiro: ela inclui a estrutura adequada de sua organizao, habilidades em comunicao, programao, pesquisa, administrao para cortar despesas e pechinchar antes de comprar, etc.

O tr abalho de ca ptao tra captao de recur sos exige recursos dedicao inte gr al. integr gral. No existe ca ptao de captao meio expediente . expediente. Um ca ptador de captador recur sos dev e a prender recursos deve aprender a dominar o tempo ,o tempo, medo e as expecta tiv as expectativ tivas exa ger adas . exager geradas adas.

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1979 por Howard E. Fisher.

Links com a Cultura

Sites que podem auxiliam trabalho do gestor cultural:

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