TRABAJO COLABORATIVO N 1

GESTIN DE LA PRODUCCIN

X X X

GRUPO 256597

TUTORA JEAQUELINE FRANCO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGA E INGENIERA NOVIEMBRE DE 2013

INTRODUCCION

La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se maneja trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no est dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos ms avanzados de la gestin de la cadena de suministro. En el presente trabajo se mostrar un mapa conceptual del tema Planeacin de Ventas y Operaciones (S&OP) donde se visualiza el objetivo principal, su funcionamiento, sus debilidades, sus fundamentos y sus dividendos; tambin se mostrar un ejercicio relacionado con el tema.

OBJETIVOS

Profundizar en los temas de planeacion de ventas y operaciones (S&OP)y en la planeacin de recursos empresariales. Comprender las diversas formas en que se puedan presentar los sitemas de produccin. Comprender el rol de la funcin de produccin en una empresa. Interactuar oportunamente para el desarrollo eficaz del producto. Llegar a la exitosa aplicacin de los conocimientos adquiridos en la primera Unidad didctica. Introducir los conocimientos adquiridos a las prcticas de plan de ventas y operaciones para cuando necesitemos calcular los objetivos cuantitativos a alcanzar. Apropiarnos y crear estrategias para lograr el control de las variables de la produccin.

a. MAPA CONCEPTUAL

b. Desarrollar el siguiente ejercicio del tema de Planeacin de Ventas y Operaciones (S&OP). Lacompaa NJTP desea realizar su plan de produccin para los siguientes 6 meses y cuenta con la siguiente informacin: MES DEMANDA(unidades) DIAS LABORADOS 1 3000 22 2 4500 19 3 6000 21 4 4000 21 5 5000 22 6 7000 20

La empresa cuenta con 50 empleados, los cuales trabajan 8 horas/da en tiempo normal y no se permite laborar ms del 20% en tiempo extra. El salario de los trabajadores es 8 $/hora en tiempo normal y 13 $/hora en tiempo extra. El costo de contratar y despedir un operario es de $600 y $1000 respectivamente. Cada unidad de producto necesita 5 horas para su produccin. Se puede subcontratar a un costo de 90 $/unidad y se tienen subcontratados 200 unidades en el mes 1, 300 en el mes 3 y 400 en el mes 5. La empresa posee 400 unidades de inventario en el mes 0 y desea terminar el mes 6 con 600 unidades. Los costos de mantener inventario son 36 $/unidad*ao. El nivel mnimo de inventario en los meses 1 a 5 debe ser de 200 unidades.

Datos: El costo de contratar un obrero = $600 El costo de despedir un obrero = $1000 Costos de mantener inventario son 36 $/unidad*ao Salario de los trabajadores es 8 $/hora en tiempo normal Salario de los trabajadores en tiempo extra es 13 $/hora Capacidad de produccin por trabajador Son 8 horas al da con un tiempo extra maximo de un 20%, equivalente a 9.6 horas 8 horas/da + 20% = 9,6 horas/da

Se calcula la produccin propia de los 6 meses con la siguiente formula:

PV = Pronsticos de ventas en el todo el semestre

If = Inventario final deseado Ii= Inventario inicial

Se calcula el numero de operadores teniendo en cuenta los dias totales

Se calcula la produccin propia por cada da.

Plan de Ventas y Operaciones utilizando una estrategia de mano de obra nivelada.

MESES Ventas Real Contratadas Plan (empleados) Das laborales al mes Trabajadores necesarios Plan Operarios Contratados Costo de Contratacin Operarios Despedidos Costo de Despido Salarios costos de subcontratar Costo de Inventario COSTO TOTAL (unidades) (unidades propias) (unidades subcontratadas) (unidades) n personas (das) n personas (unidades) 1 3.000 5.069 200 OPERACIONES 3.000 50 22 120 200 4.500 50 19 120 INVENTARIO 200 200 200 200 600 COSTOS DE LA ESTRATEGIA n personas $/persona contratada $ 70 42.000 0 $/persona despedida $/120 personas + 20% T. extra 0 $ $ 36 $/unidad*ao $ 223.872 18.000 600 284.472 $ 70 42.000 0 0 $ 193.344 $ $ 235.944 600 $ $ $ 70 $ 42.000 0 0 213.696 27.000 600 $ $ $ 70 $ 42.000 0 0 213.696 600 $ $ 70 $ 42.000 0 0 223.872 $ 36.000 600 302.472 70 $ 42.000 0 0 $ 203.520 $ 252.000 0 0 1.272.000 81.000 4.800 1.609.800 6.000 50 21 120 4.000 50 21 120 5.000 50 22 120 7.000 50,0 20 120 125,00 2 VENTAS 4.500 4.378 3 6.000 4.838 300 4 4.000 4.838 5 5.000 5.069 400 6 7.000 4.608 TOTAL 29.500 28.800 900

$ 1.800 247.320

283.296

256.296

Desarrolle el Plan de Ventas y Operaciones utilizando una estrategia de persecucin de la demanda. En esta estrategia se debe calcular el nmero de operarios necesarios en cada mes para fabricar exactamente lo que se pronostica vender. La formula para el clculo del nmero de operarios es la siguiente:

NOi = Nmero de operarios en el mes i PVi = Pronsticos de ventas en el mes i CP = Capacidad de produccin por empleado NDi = Nmero de das en el mes i Teniendo en cuenta que

MESES Ventas Real Contratadas Plan (empleados) Das laborales al mes Trabajadores necesarios Empleados a contratar Plan Costo de Contratacin Operarios Despedidos Costo de Despido Salarios costos de subcontratar Costo de Inventario COSTO TOTAL (unidades) (unidades propias) (unidades subcontratadas) (unidades) n personas (das) n personas n personas (unidades)

1 3.000 5.069 200

2 VENTAS 4.500 4.378

3 6.000 4.838 300

4 4.000 4.838

5 5.000 5.069 400

6 7.000 4.608

TOTAL 29.500 28.800 900

OPERACIONES 3.000 50 22 61 11 200 4.500 50 19 123 73 INVENTARIO 200 200 200 200 600 COSTOS DE LA ESTRATEGIA $/persona contratada $ 6.600 0 $/persona despedida $/120 personas + 20% T. extra 0 $ 113.802 $ 18.000 36 $/unidad*ao $ 600 139.002 $ 43.800 0 0 $ 198.178 $ $ 600 242.578 $ 54.600 0 0 $ 251.093 $ 27.000 $ 600 333.293 $ 29.400 0 0 $ 176.299 $ $ 600 206.299 $ 35.400 0 0 $ 203.350 $ 36.000 $ 600 275.350 $ 85.200 0 0 $ 325.632 $ 255.000 0 0 1.268.354 81.000 4.800 1.609.800 6.000 50 21 141 91 4.000 50 21 99 49 5.000 50 22 109 59 7.000 50 20 192 142 125 -

$ 1.800 412.632

c. Realizar una investigacin sobre el tema de Planeacin de Recursos Empresariales (ERP). El grupo deber de consultar la bibliografa del curso y bibliografa complementaria para desarrollar una investigacin que permita identificar los siguientes aspectos: definicin, evolucin. SISTEMAS ERP Sistemas de planificacin de recursos empresariales Los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales, o ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise ResourcePlanning) son Sistemas de Informacin Gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa en la produccin de bienes o servicios. La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de subscripcin por el uso del servicio (SaaS, cloudcomputing) lo que se denomina [[Sistema Integral de Operacin Empresarial (EOS)]], por sus siglas en ingls Enterprise OperatingSystem. Planificacin de recursos empresariales Son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo". Los objetivos principales de los sistemas ERP son: * Optimizacin de los procesos empresariales.

* Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). * La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. * Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera. El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de Informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin. Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: * Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. * Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo

rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Qu permite el Sistema ERP? Este Sistema (paquete de Software para negocios) permite a las compaas: * Automatizar e integrar la mayora de los procesos de la empresa. * Tener datos y prcticas comunes a lo largo de toda la empresa. * Acceso a la informacin en tiempo real. EVOLUCION Para entender mejor el proceso de inicio de las E.R.P. (Planeacin de Recursos Empresariales), es necesario remontarse a los orgenes de la produccin manufacturera, en donde se encuentra el MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales), Ciclo cerrado MRP y MRP II. Todo el proceso de las E.R.P ha implicado unos cambios y transformaciones permanentes, que se han alimentado de dos grandes evoluciones: * Evolucin de los sistemas de Planeacin. * Evolucin de las aplicaciones de Negocio. Para tal efecto se iniciar analizando cada una de estas evoluciones y en qu momento se cruzan para solidificar el proceso de las E.R.P. Evolucin De Los Sistemas De Planeacin El proceso de evolucin de los sistemas de planeacin se sustentan en 4 grandes etapas, que marcaron el proceso de entrada a las E.R.P, ellos son: W.I.P., M.R.P., Ciclo Cerrado M.R.P., M.R.P. II.[Puerto,2000:7-18] W.I.P. Este proceso de gestacin inicia en la revolucin industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final. Ya para este siglo se dio inicio a la Administracin Cientfica ideada por Taylor y a la medicin de tiempos y movimientos de Frank y LillianGilbreth. M.R.P. Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software

que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologas y plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos. Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las mquinas, se logr aumentar el procesamiento de los clculos de las MRP que significo en los usuarios ser ms experimentales. Las personas que se encargaban de planear la produccin se encontraban bastantes limitados porque planeaban su semana con base en los resultados ofrecidos por la MRP y como la velocidad de cmputo hace 10 aos duraba horas y en algunos casos das, era bastante complicado poder realizar una toma de decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o das hoy se realiza en pocos minutos. Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permiti que parte de la aplicacin se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta divisin la transmisin de los datos disminuy notoriamente porque solamente se transfera la informacin necesaria, mejorando el desempeo de las redes y en ltimas el desempeo de la aplicacin. Los sistemas de requerimientos de materiales (MRP) se han instalado casi universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que se consideraban pequeas. El objetivo o la razn de las MRP, fue utilizar un enfoque lgico y de fcil comprensin del problema; que ayudo a determinar el nmero de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier producto. Asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer los tiempos de cuando se deba ordenar o producir cada uno de los materiales o materia prima. La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que fue creciendo, el podero de las mquinas computacionales tambin fue posible para las MRP. Pronto se consider que los recursos al igual que los materiales y el crecimiento computacional se cambiaron de MRP a denominarse MRP II que significa Planeacin de Recursos de Manufactura. Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el JIT, el Kanban y las manufacturas integradas por computador o CIM. La MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro del inventario, para crear una programacin del tiempo y del nmero de unidades necesarias en cada etapa del proceso. Este programa poda incluir 20 o ms mdulos para controlar todo el sistema,

desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas por pagar entre otros. Por ejemplo las MRP estn basadas en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artculo de ms alto nivel. Las llantas, los rines y los motores son artculos de demanda dependiente porque dependen de la demanda de automviles. MRP De Ciclo Cerrado. De esta forma, se difunda a gran escala el MRP, que dio como resultado la necesidad de obtener ms beneficios y mejorar en la tcnica. Gran parte de este desarrollo se dio mediante Prueba Error. Es as como en los aos 70s, cuando el sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP) tienen retroalimentacin de la informacin proveniente de los resultados de su mdulo, esto se denominan MRP de ciclo cerrado. La sociedad americana de control de inventarios y de produccin define la MRP de ciclo cerrado como: "Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales como la planeacin de ventas y operaciones (planeacin de la produccin, programacin maestra de la produccin y planeacin de los requerimientos de capacidad), genera una vez completada la fase de planeacin y aceptado los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecucin. Estas incluyen las funciones de control de fabricacin, medicin de insumo producto (capacidad), la programacin y despachos detallados, al igual que los informes anticipados sobre retraso tanto de la planta como de proveedores. El trmino "ciclo cerrado" implica que no solo se incluye cada uno de estos elementos en el sistema global sino tambin las funciones de ejecucin que proveen una retroalimentacin de manera tal que se puede mantener valida la planeacin en todo momento". En resumen, el ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificacin y de ser necesaria su modificacin. MRP II (Planeacin De Los Recursos De Manufactura). Una expansin del sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se prevea. Uno de los primeros elementos en incluirse era la funcin de compras, al mismo tiempo, haba una inclusin ms detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programacin. La MRP haba incluido ya las limitaciones de capacidad con respecto al centro de trabajo, as que era obvio que el trmino de Planeacin de Requerimiento de Materiales, ya no era adecuado

para describir el sistema expandido. Por tal motivo, probablemente "Ollie Wight", en 1980, introdujo el trmino de planeacin de recursos de manufactura (MRP II), para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se est involucrando en el programa. El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se inclua el mercadeo, la manufactura, las finanzas e ingeniera de procesos, a travs de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simular el sistema de fabricacin. Sistemas de tipos MRP avanzados. Durante ms de dos dcadas, los sistemas MRP fueron la primera eleccin para las firmas enfocadas en el nivel de produccin de la planta. Durante este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratacin internacional, mercados monetarios variados, fueron los causales de que los programas de software de MRP existentes no cumplieran de forma estandarizada y tampoco podran estas nuevas aplicaciones manejar las caractersticas anteriormente descritas. En el medio actual, los usuarios de la MRP desean acceso instantneo a la informacin sobre las necesidades de los clientes y sobre los niveles de inventario de toda la compaa, como tambin tener la capacidad suficiente de suministro. De esta forma, para satisfacer estas necesidades las empresas que ofrecen soluciones MRP se acomodaron a los nuevos requerimientos y generaron un desarrollo de nuevos sistemas avanzados basados en la lgica de la MRP. A esta nueva generacin de MRP se le han dado diferentes nombres entre ellos se les llamo la nueva MRP como Planeacin de Recursos Empresariales (E.R.P), todo con el propsito de operar totalmente en sentido de la empresa. Pre - E.R.P. Como ningn sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y mtodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnolgica y empresarialmente, dan origen a las preERP. De esta forma, se mezclan dos tipos de administracin como son la Administracin de manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema "Just In Time" en el Japn. Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integracin de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrnicos) y arquitectura Cliente Servidor. No obstante con estas

modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la GartnerGroup y AMR, se lanzan a definir la nueva generacin de sistemas de Administracin de Recursos [CAMACHO, 1997: 2]. Los sistemas avanzados de MRP, tambin llamados como siguiente generacin de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus caractersticas bsicas: Arquitectura Cliente/Servidor. Base datos centralizados, con consultas SQL y generacin de informes. Interfase grfica de usuario, con manejo de ventanas. Soporte de base de datos distribuida. Sistemas iniciales para soporte de decisiones. Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos. Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir Windows NT y Unix Manejo de interfaces de programacin con interoperabilidad con otras aplicaciones de otros programas. Intercambio de datos utilizando Internet. Comunicacin entre clientes y proveedores. Evolucin De Las Aplicaciones De Negocio En la evolucin en los niveles Gerenciales encontramos 4 etapas, que se describen como: M.I.S, I.I.S., E.I.S y C.I.S.

M.I.S. El Sistema de Informacin M.I.S. no soporta el manejo de decisiones, su fundamento se encuentra en el manejo de la informacin desde un jefe o Directivo que toma todas las decisiones, sin importar o analizar la informacin de las diferentes reas y departamentos. Por otra parte, est sustentado en una estructura absolutamente jerrquica. I.I.S. El sistema de Informacin I.I.S. tampoco soportaba el manejo de decisiones, su estructura se basa en la informacin de las reas de produccin y finanzas, de las cuales el jefe o Director determina las directrices a seguir, aunque incluye cierta informacin de dos reas importantes, las decisiones aun no son totalmente unificadas para tener una visin holstica. E.I.S. El sistema de Informacin E.I.S. ya soporta el manejo de decisiones y lo hace teniendo en cuenta todas las reas y tambin involucrando un grupo de asesores, que se compone bsicamente de todos los directores de rea o departamento para determinar de esta manera, las decisiones a seguir con el jefe o Director de la misma. Adicionalmente la informacin recolectada es obtenida de los sistemas de la organizacin de manera aislada o con bsquedas definidas.

C.I.S. Los Sistemas de Informacin Corporativos son totalmente decisorios y se fundamenta de la informacin clave de sus reas o Departamentos, que ha sido alimentada con sus histricos y tambin fundamentada con sistemas estadsticos que obtienen la informacin ms relevante para la junta directiva de la organizacin. Adicionalmente, el sistema provee la capacidad de comparar y proponer soluciones. Con la evolucin de estas dos reas, se da inicio al gnesis de las E.R.P, totalmente alimentadas y enriquecidas por estas dos evoluciones. A partir de este momento surge la necesidad de madurar plenamente el desarrollo de aplicaciones de sistemas integrados E.R.P, para tal motivo surgen las primeras aproximaciones al tema. Para lograr dar una verdadera definicin de las E.R.P, debemos conocer y entender las definiciones dadas hasta el momento por expertos y analistas del tema. La Planeacin de Recursos Empresarial (ERP), son mucho ms que un Software, porque permite la integracin y optimizacin de todos los procesos y recursos de la organizacin. Las ERP se inician en los aos 70, cuando GartnerGroup y AMR dan el primer paso para definir las bases de las E.R.P. En un comienzo las organizaciones estaban orientadas a las funciones y solo se cubra las reas de manufactura y finanzas. La informacin generada por las empresas era procesada por medio de Mainframes. Posteriormente, en los aos 80, se cambi el paradigma de estar orientados a funciones y se orient hacia los procesos, por medio del cual se identificaron los procesos crticos de las empresas y su integracin entre s. La informacin comenz a utilizar el modelo Cliente - Servidor. [Puerto, 2000: 9-11] Una de las mayores fortalezas de las soluciones E.R.P es su poder integrador de diferentes procesos como son: Logstica, Inventarios, Compras, Ventas, Distribucin, Produccin, Recursos Humanos, entre otros. Asimismo, existen varios autores que explican que una E.R.P. no es un proceso evolutivo de dicha metodologa, tal es el caso de Don Ralston y David Turbide que explican respectivamente: "El E.R.P. no es un paso mayor, pero si una expansin del MRP II, con nuevas aplicaciones a travs de la incorporacin de tecnologa moderna a la empresa,

como el concepto Cliente-Servidor y EDI (Intercambio de Informacin Electrnica), que han provisto de mayor alcance al uso de la misma filosofa." [RALSTON, citado por CAMACHO, 1997: 2] " es un intento por renombrar al MRP II sin ningn cambio real en su naturaleza, ms bien, es una extensin que incorpora tecnologa moderna." [TURBIDE, citado por CAMACHO, 1997: 2] Con lo planteado anteriormente, se aclara el entorno y se entiende con claridad las implicaciones de implantar en una organizacin un proyecto de Planeacin de Recursos Empresariales (E.R.P.), como tambin las empresas grandes que manipulan un gran volumen de datos, usuarios y complejidad de transacciones escogen este tipo de soluciones, porque establecen que el aumento en el rendimiento de las actividades corporativas y mejora en el servicio al cliente, calidad de la produccin, provocan una mejora en la imagen corporativa, manejo de la integracin de procesos y calidad de los mismos.

CONCLUSIONES

Mediante un mapa conceptual logramos conocer ms a fondo el tema de Planeacin de Ventas y Operaciones. Con el desarrollo de los ejercicios planteados en la gua de actividades pudimos desarrollar un plan de Ventas y Operaciones, utilizando una estrategia de mano de obra nivelada y de persecucin de la demanda.

BIBLIOGRAFIA

Anaya, Julio J. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. - Madrid: Editorial ESIC; 2000, 295p. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestionproduccion.shtml

http://www.unad.learnmate.co/course/view.php?id=501 Planeacin De Recursos Empresariales - Monografias.com. Recuperado el 14 de Octubre de 2012 de: http://www.monografias.com/trabajos10/plane/plane.shtml .

Planificacin de recursos empresariales - Wikipedia, la enciclopedia ... Recuperado el 14 de Octubre de 2012 de:

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales