EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Al estudiar la unidad temporal de la administracin en las caractersticas, se mencion que sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor este concepto, es necesario que se comprenda el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que apartir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durantre el periodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social , ADMINISTRACIN Dinmica Planeacin Organizacin Direccin Control Qu se quiere hacer? Qu se va a hacer Cmo se va a hacer? Ver que se haga Cmo se ha realizado?

Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin

Al estudiar la unidad temporal de la administracin. La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas. Administracin : Valor instrumental Especificidad Interdisciplinariedad Amplitud de ejercicio Flexibilidad Utilidad temporal Universalidad Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. IMPORTANCIA Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:

1.Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2.Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3.La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4.A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

CIENCIAS TCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de : derecho civil, mercantill, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamentre la empresa. Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos

aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias exactas Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmentre en las etapas de planeacin y control. sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. Disciplinas tcnicas Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. su carcter es ms bien prctico, que terico. Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. como se estudiar ms adelante, ambas disciplinas nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. ADMINISTRACIN DISCIPLINAS TCNICAS MATEMTICAS CIENCIAS SOCIALES

DISCIPLINAS TCNICAS Contabilidad Ergonoma Ingeniera Industrial Ciberntica CIENCIAS EXACTAS Matemticas CIENCIAS SOCIALES Derecho

Economa Psicologa Sociologa Antropologa

Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin. EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems son gua para: 1. Obtener y comprometer los recursos para alcanzar sus objetivos. 2. Desempear actividades congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos. 3. El avance pueda ser controlado y medido para que cuando no sea satisfactorio, tomar medidas correctivas. El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las sub unidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. ORGANIZACIN Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organizacin que pretende desarrollar software necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones. Producir un producto estandarizado requiere tcnicas eficientes para la lnea de montaje, mientras que la produccin de un programa de software requiere la formacin de qeuipos de profesionales. Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran un grupo de trabajadores de una lnea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. DIRECCIN Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleado a hacer su mejor esfuerzo. CONTROL El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraa los siguientes elementos bsicos: 1. Establecer estndares de desempeo. 2. Medir los resultados presentes. 3. Comparar estos resultados con las normas establecidas. 4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos en la organizacin no siempre resultan como se planearon. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRCTICA Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se descompone en partes y se identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo. En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraa un ajuste de los planes.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Establece objetivos o estndares que se usan para controlar. PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS TIPOS DE PLANES. Estratgicos vs. Operativos Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados, los planes generales se denominan planes operativos. TIPOS DE PLANES. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos. Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) PLANIFICACIN

Objetivos Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Situando Objetivos Estableciendo OBJETIVOS Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse. TIPOS DE OBJETIVOS REQUERIDOS Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa. Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo Ejemplos de objetivos financieros Crecimiento anual de ganancias por accin de 15% .Elevar la tasa de retorno de inversin de 15% a 20%. Incrementar los dividendos anuales por accin para accionistas en 5% cada ao. Mantener un flujo de efectivo positivo. Ejemplos de objetivos estratgicos Incrementar la posicin de mercado de la compaa. Adelantarse a rivales claves en calidad, servicio. al cliente o desempeo de producto. Tener costos ms bajos que la competencia. Elevar la reputacin de la empresa con clientes. Alcanzar superioridad tecnolgica. Ser lderes en introduccin de nuevos productos . Capturar atractivas oportunidades de crecimiento.

Objetivos Estratgicos o Financieros -- Cul tiene precedencia? Presiones para mejorar desempeo financiero a corto plazo llega a ser pronunciado cuando: La compaa esta luchando financieramente. Recursos comprometidos para iniciativas de nuevas estrategias pueden daar la lnea de fondo por muchos aos. Movimientos estratgicos propuestos son riesgosos. Una compaa que consistentemente renuncia a las oportunidades para fortalecer su posicin competitiva a largo plazo. Arriesga diluir su competitividad. Arriesga perder momentos en su mercado. Puede daar su habilidad para rechazar los retos de la competencia. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Niveles de Estrategias: Una compaa de un simple negocio

Anlisis de la Situacin Los administradores analizan la situacin actual para desarrollar estrategias que alcancen la visin. Anlisis DOFA: una matriz para identificar: Fortalezas y Debilidades Organizacionales. Fortalezas: proceso de manufactura, buena mercadotecnia. Debilidades: Alta rotacin de personal, finanzas dbiles. Oportunidades y Amenazas. Oportunidades: nuevos mercados. Amenazas: recesin econmica, competidores

Planeacin y Formulacin de la estrategia

El modelo de las 5 fuerzas

Las cinco fuerzas 1. Nivel de rivalidad en la industria: qu tan intensa es la competencia actual entre los competidores? Competencia alta resulta en bajos beneficios. 2. Barreras de entrada: qu tan fcil ingresan a la industria los nuevos competidores? Barreras dbiles genera bajos precios y bajas ganancias. 3. Poder de proveedores: Si existen pocos proveedores de artculos importantes, el valor de estos se incrementa. 4. Poder de compradores: Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para bajar los precios. 5. Productos Sustitutos: Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias. Marcos Estratgicos Estrategia de estabilidad. Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto servicio, mantener la porcin de mercado y mantener la marca anterior de utilidades

sobre inversin de la organizacin. Estrategia de crecimiento. Significa incrementar el nivel de las operaciones de la organizacin. Esto incluye medidas populares como mayores ingresos en las ventas, mas empleados y mayor participacin en el mercado. El crecimiento puede lograrse mediante la expansin directa, una fusin, la adquisicin de empresas similares o la diversificacin. Estrategia de atrincheramiento. Significa reducir el tamao o la diversidad de sus operaciones. TOMA DE DECISIONES EL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES 1. Investigar la situacin. 1.1. Definir el problema 1.2. Diagnosticar las causas. 1.3. Identificar los objetivos de la decisin. 2. Desarrollar alternativas 2.1. Buscar alternativas creativas 2.2. No evaluar todava. 3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible. 3.1. Es viable esta alternativa? 3.2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria? 3.3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin? 4. Implantar la decisin y monitorearla.

EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA. El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de la que les gustara tener. Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva. Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero

para reunir informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de informacin y los lmites de su propia inteligencia. Conformismo. En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. La Heurstica. Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez: Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn mas oportunidades de ocurrir en el futuro. Representatividad. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora existente. Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final. TIPOS DE PROBLEMAS: Problemas Bien Estructurados. Problemas directos, familiares, fcilmente definidos Problemas Mal Estructurados. Nuevos problemas para los cuales la informacin es ambigua o Incompleta. TIPOS DE DECISIONES: Decisin Programada Una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o polticas sistemticas. Procedimiento. Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado. Regla. Declaracin explcita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer. Poltica. Guas que establece parmetros para tomar decisiones. Decisin No Programada Una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o polticas sistemticas.

Tcnicas para la toma de decisiones en grupo Tormenta de ideas. Nominal. Delphi. Electrnica. Tormenta de ideas. Se utiliza un proceso de generacin de ideas que estimula especficamente todas las alternativas, mientras frena cualquier crtica respecto de las mismas. Tecnica de Grupo Nominal. Restringue la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los miembros estn presentes pero operan independientemente. Tecnica de Grupo Delphi. Se parece a la tcnica de grupo nominal, solo que no requiere la presencia fsica de los miembros. De hecho esta tcnica nunca permite que los grupos se reunan cara a cara. Reunin electrnica. Se entregan a los participantes los temas, y escriben sus respuestas en la pantalla de las computadoras. Se despliegan en una pantalla de proyeccin en la sala los comentarios individuales y los votos. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN

Anlisis del Entorno. Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. Anlisis del Competidor. Busca identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus acciones afectarn el enfoque de la organizacin. Escenario. futuro. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el

Pronsticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones mas comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y especfico de la organizacin puede ser sujeto a pronsticos. Pronsticos de Ingreso.

Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las tendencias encontradas en el anlisis del entorno como los cambios de los factores sociales, econmicos, legales, polticos, etc.

Pronsticos Tecnolgicos.

Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco temporal en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades econmicas. Tcnicas de Pronsticos Las tcnicas de pronsticos caen dentro de dos rangos: Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemticas a una Serie de datos anteriores para predecir datos futuros. Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores. generalmente se usan cuando los datos precisos son limitados o difciles de conseguir. Tcnicas de Proyeccin Cuantitativa. Anlisis de series temporales. Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y proyecta hacia el futuro. Modelos de Regresin. Predice una variable con base en otras variables conocidas o presupuestadas. Modelos economtricos. Ecuaciones de regresin para simular segmentos de la economa. Indicadores Econmicos. Usa indicadores econmicos para predecir un estado futuro de la economa. Efecto de Sustitucin. Usa una frmula matemtica para predecir cmo, cundo y en que circunstancias un nuevo producto o tecnologa reemplazar la existente. Comparacin Externa (Benchmarking) Herramienta para encontrar las mejores caractersticas, procesos, yservicios del producto que sea posible, a efecto de usarlos como parmetro para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa. Normalmente se compara la empresa contra el lder o lderes de la industria para darle valor a la comparacin. Presupuestos. especficas. Es un plan numrico para asignar recursos a actividades

Tipos de presupuestos. Presupuesto de ingreso. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Presupuesto de Gastos. Lista las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor monetario a cada una de ellas. Presupuesto de Utilidades. Combinan los presupuestos de gastos eingresos en uno solo para verificar las contribuciones de utilidad. Presupuesto de Efectivo. Anticipa cuanto efectivo tendr la organizacin a la mano y cuanto necesitar para sus gastos. Presupuesto de Gastos de Capital. Pronostica inversiones en propiedades, edificios, y equipo principal.

Presupuestos variables. Presupuesto que toma en consideracin aquellos costos que cambian con el volumen, como mano de obra, materiales y algunos costos administrativos. Enfoques a los presupuestos Presupuesto Incrementales. Asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercicio anterior. Presupuesto de Base Cero. Sistema en el cual las solicitudes de presupuesto parten de la nada, sin importar las asignaciones previas. Herramientas de planificacin operacional Programacin. Listado de las actividades necesarias, su orden para realizarse, quien debe hacer cada una y el tiempo necesario para terminarlas. Grfica de Gantt. Grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Grfica de Carga. Es una grfica de Gantt modificada. En lugar de enlistar las actividades en el eje vertical, los cuadros de carga listan departamentos enteros o recursos especficos. Anlisis de red PERT La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de accin. Tambin permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparacin del tiempo real con el planificado Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La informacin se puede reunir en una tabla del tipo: Actvidad Despus de Duracin de la actvidad

A 4 semanas B A 6 semanas C A

2 semanas D B 2 semanas E C 8 semanas F D-E 4 semanas Con esta informacin, se puede ilustrar la Carta Gantt:

Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

Anlisis del Punto de Equilibrio Tcnica para identificar el punto en el cul el ingreso total es apenas suficiente para cubrir los costos totales. Es una tcnica muy usada para ayudar a los gerentes a hacer proyecciones de utilidad.

Programacin Lineal Tcnica matemtica que resuelve problemas de asignacin de recursos. Teora de Colas Tcnica que equilibra el costo de tener una fila de espera contra el costo de servicio para atender esa cola. Teora de la Probabilidad Uso de estadsticas para analizar patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo en planes futuros. CONCEPTO DE ORGANIZACIN LA ORGANIZACION La organizacin: La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: instrumento,. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.

c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". EXPLICACION a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona. SU IMPORTANCIA 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. no hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesrio tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo

2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos;

afirma qu el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una linea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. =

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. CONFUSION DE LOS EMPLEADOS 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. REGLAMENTOS INTERNOS DE TRAABAJO 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan

mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. en otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y efizcazmente, sin ningn antagonismo.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

Las etapas de la organizacin son: Divisin de trabajo Coordinacin

PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN LA FUNCIONALIZACION: Reglas yTcnicas y Divisin del trabajo Reglas sobre la divisin de funciones La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. 1a Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2da Regla. Deben definirse en forma sencilla, precisarse al menos cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a) Que se encuentren dos o ms idnticas: en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en este caso, o bien se combinan dos funciones en una (por ejemplo investigacin de mercados y ventas), o

bien se hacer tres funciones distintas de dos de las listadas (por ejemplo relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas). Al terminar este paso, deben quedar aqullas funciones que deben existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3a Regla. Para cada una de las funciones de primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departameto o divisin. 4a Regla. Se repite en forma idntica sta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamento y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5a Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiedo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. 6a Regla. La forma de consignar sta departamentalizacin concreta suele ser doble: a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asumen: vbgr.: "jefe de ventas, compras y publicidad" , "contador y jefe de personal", etc. Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben exsistir, separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nonbre de la funcin, el de la persona que se encargue de ello, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas: de hecho en unas empresas. Vbgr.: industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria, las financieras o de control podrn ser las ms claramente especficadas. A estas tres funciones, en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin "personal". Unidades de organizacin. Se forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada linea bsica de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Como ya lo indicamos, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional: en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios los ms usuales son: a) Por producto, v.br.: dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc. b) Por territorio, cmo cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona centro,

zona sur, etc. c) Por comprador, v.br.: cuando es una tienda se ponenn departamentos de artculos, para seoras, caballeros, nios, etc. d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pinturas, armas, empaques,etc. e) Por nmero as vbgr.: en un saln de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedoras bajo cada supervisor. Es muy frecuente que sigan criterios de divisin diversos en la misma linea, segn los distitntos niveles. As v.gr.: puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos: en el siguientes por territorios: en el tercer proceso, etc. Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades, se forman, como ya hemos dicho, las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad. An cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms general es la que considera estos grupos del siguiente modo: 1. Divisin, en el primer nivel jerrquico. 2. Departamento, en el segundo. 3. Seccin, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el equipo. El orden, y an las denominaciones, cambian de empresa a empresa la ms usual es la denominacin de departamento, que se dividen en secciones. Las etapas de la organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin. DIVISIN DEL TRABAJO La asignacin de actividades, mediante la divisin del trabajo, debe conducir a la especializacin de los individuos. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin. DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las

cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen todas una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. ENFOQUE CLSICO Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientesv y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: (1) produccin unitaria y de partidas pequeas, (2) produccion de partidas grandes y en masa y (3) produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificacines del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas en etapas independiente, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La produccin en proceso se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa --desde la produccin unitaria hasta la de proceso --, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin, como en la siguiente

figura:

En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccion unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el empacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. ENFOQUE AMBIENTAL Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrolando un enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacion en las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores, sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Por tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para

enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los miembros de la organizacion deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico. Un sistema orgnico beneficia ala cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se renen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacion de la solucion propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas. REDUCCION DE TAMAO En aos reciente, los gerentes de mucahs organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas neuvas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocrtizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambiso de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cabios en el diseo organizacional. La reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Las vctimas de la reduccion de tamao y la reestructuracion estan pagando costos que significan mucho ms que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos ms bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la prdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro permanente en el nivel de vida. COMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIN DE TAMAO Como muchas organizaciones consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, sta se ha convertido en el reto tico de los aos noventa. La empresa misma puede reacomodar a sus exempleados, en la misma organizacin o pasarlos hacia otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la confianza y el respeto de una cantidad importante de los exempleados. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialemente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacion el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura

organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regal general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms imortante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puiede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de habilidades. ORGANIZACIN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los

empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especilizacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN. Los organigramas son tiles proque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una

relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. fig 4.4_e: PODER Y DISTRIBUCIN DE AUTORIDAD PODER E INFLUENCIA Poder: La capacidad de influir en las desiciones. Etzioni seala que los miembros de las organizaciones requieren de una estructura jerrquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a los ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de control aplicadas pueden clasificarse en tres categoras: fsica, material y simblica. El control basado en medios fsicos lo designa como poder coercitivo: usar una pistola, un ltigo, un calabozo, etc., son controles fsicos porque afectan al cuerpo. El control que se funda en un sistema de recompensas materiales consistente en bienes y servciciios conforma el poder utilitario. Los smbolos son medios que no constituyen amenaza fsica o recompensa material, pero se traducen en prestigio, estimacin, aceptacin reconocimiento, etc.: stos forman el poder normativo. Teora de las tres necesidades David McClelland y otros han propuesto la teora de las tre necesidades: que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: 1.Necesidad de logro (nAch), por sus iniciales en ings): el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. 2.Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingls): la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habran actuado diferente.. 3.Necesidad de afiliacin (nAff, por sus siglas en ingls): el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el xito, pero buscan ms el logro personal que las galas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se haca antes. Este impulso es la necesidad de logro(nAch). De la investigacin relativa a la necesidad de logro, Mc Clelland encontr que las personas con altos resultados se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejo, es decir bien hechasr. Buscan situaciones en las cuales pueden asumir responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales pueden recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo con el fin de saber si estn mejorando o no y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes.. Las personas con altos resultados no son apostadores: les molesta tener xito por cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o fracaso, ms que dejar el

resultado al azar o a las acciones de otros. Un punto importante es aue evitan lo que ellos perciben como demasiado fcil o demasiado difcil o demasiado difcil. Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad de xito es al menos de un cincuenta por ciento. Les desagrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfaccin al lograr un xito accidental. de igual manera, les desagarada las posibilidades bajas (alta probabilidad de xito) porque entonces no hay ningn desafo a sus habilidades . Les agrada xito o fracaso, la contemplacin como la oportunidad ptima para experimentar la sensacin de realizacin exitosa y la satisfaccin por sus esfuerzos. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejrcer influencia. Los individuos con alta necesidad de poder (lnPow) disfrutan de estar "a cargo", luchar por influir en los dems y prefieren estar en situaciones competitivas y orientads hacia la posicin o estatus. La tercera necesidad aislada por MC Clelland es la de afiliacin, que es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Esta necesidad es la que menos atencin ha recibido por parte de lols investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliacin (nAff) buscan amistades, prefieren situaciones de cooperacin ms que las de competencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua. Problemas contemporneos de liderazgo El concepto de un "liderazgo efectivo" se est constantemente refinando conforme los investigadores siguen estudiando el liderazgo en las organizaciones y desdcubren ms acerca de l. Ls lderes y el poder Recuerde que el poder es la capacidad de influir en las decisiones. Ya que el liderazgo se refiere al proceso de influencia, necesitamos ver cmo los lderes adquieren el poder. John french y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases del poder: legtimo, recompensa, coercivo, experto y referente. El poder legtimo y la utoridad son lo mismo. El poder leglitimo representa el poder que una persona tienen como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal. Las posiciones de autoridad tambin tienen poder de recompensa y coercitivo, pero el poder legtimo es ms amplio que el poder de presionar y recompensar. Especficamente, comprende la aceptacin de los miembros de una organizacin a la utoridad de una posicin. Cuando los directores de escuela, presidentes de bancos o capitanes del ejrcito hablan (suponiendo que sus directivas se consideran dentro de la utoridad de su posicin), maestros, cajeros y tenientes escuchan y normalmente obedecen. La base del poder coercitivo la definen French y Raven como dependiente del temor. La persona reacciona e ste poder por el temor o los resultados negativos qeu podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de la apliccin de sanciones fsicas como infligir dolor: despertar la frustracin por la restriccin de movimiento: o el cntrol por la fuerza de necesiddes fisiolgics o de seguridad. si usted es gerente, generalmente tiene cierto poder coercitivo. Puede ser capaz de suspender o mover alos empleados. Es capaz de asignarles actividades de trabajo que les sean desagradables. hasta puede tener la opcin de despedir empleados. Todo esto representa accin coercitiva. Pero no es necesario ser gerene para tener poder coercitivo. Por ejemplo, un subordinado que est en posicin de avergonzar a su jefe en pblico y que emplea este poder exitosamente para obtener

una ventaja, est utilizando la coercin. El opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. Los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. En un contexto organizacional, pernsamos en trminos de dinero, evaluaciones de desempeo favorables, promociones, asignaciones de trabajo y territorios peferidos, etctera. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son comntrapartes el uno del otro. si usted puede quitarle algo de valor positivo a otro o infligir un valor negativo en l o ella, tiene poder coercitivo sobre esa persona. si puede dar a alguien algo valioso o retirar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre esa persona. De nuevo, como con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para poder ejercer influencia por medio de las recompensas. Recompensas como la amistad, la aceptacin y la alabanza estn disponibles para todos dentro de la organizacin. En lamedida que un individuo busque tales recompensas, su capacidad de dar o retenerlas le da a usted poder sobre ese individuo. El poder de experto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento. En aos reciente, como resultado de la explosin del conocimiento trcnico, el poder de experto se ha convertido en una fuente de poder de gran importancia en las organizaciones., confore los puestos se han vuelto ms especializados, la gerencia se ha vuelto ms y ms dependiente de "expertos" para alcanzar las metas de la organizacin. Conforme un empleado incrementa su conocimiento de informacin que es fundamental para la operacin de un grupo de trabajo y en la medida que ste conocimiento no lo poseen otros, el poder de experto se fortalece la medida que este conocimiento no lo poseen otros, el poder de experto se fortalece. Para ilustrar el punto, si un sitema de computacin es fundamental para una unidad de trabajo y si un empleado, llammosle Chris, sabe cmo repararlo y nadie ms en un crculo de 300 kilmetros a la redonda puede hacerlo, la unidad depende de Chris. Si el sistema se cae, Chris puede emplear su experiencia pra obtener fines que nunca podra alcanzar nicamente por su autoridad del puesto. En tal situacin, es de esperar que el gerente de la unidad trate de que otros se capaciten en el funcionamiento del sistema de cmputo o contratar a alguien ms con este conocimiento para reducir le poder de Chris. Conforme ms se puedad duplicar las actividades especializadas de Chris, el poder de experto disminuyue. La ltima categora de influencia que French y Raven identificaron fue el poder referente. Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caracterstics personales. si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona. Podra considerar a la persona con la cual se identifica como poseedor de carisma. Si usted admira a alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las organizaciones el individuo carismtico (sea gerente o no ) puede influir en superiores, iguales y subordinados. El liderazgo se refiere al poder (proceso de influencia) que los lderes tienen sobre sus subalternos y cmo emplean este poder para afectar el comportamiento y el de desempeo de los subalternos. Los lderes ms efectivos dependen de varias bases diferentes de poder. Por ejemplo, un gerente puede determinar que necesita emplear

su poder legtimo y el referente para influir en sus subordinados y que acepten un cambio organizacional proyectado. Cuando Olin Pool Products, una divisin de Olin Chemicals que elabora productos qumicos utilizados en las piscinas, pas por una reestructuracin importante bajo su gerente general, Doug Cahill, un desastroso incendio en una de las instalacines de produccin de la compaa destruy una gran cantidad e inventarios justo al principio de la mejor tamporada para la compaa. El incendio y una incertidumbre resultante de "qu suceder ahora? fcilmente pudo haber destruido el esfuerzo de reorganizacin. sin embargo Cahill emple tanto su autoridad como el carisma para llevar a los empleados de su compaa durante este periodo difcil. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE ORGANIZACION ORGANIGRAMAS Organigramas: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.. Las principales son las siguientes: Organigramas. Manuales. Anlisis de puestos. Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse en:

Organigramas Por su objetivo Por su rea Por su contenido

Estructurales. Muestra slo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales, Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica. Generales. Presentan toda la oarganizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departtamento o seccin Esquemticos. Contienen slo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos. Ms detallados y tcnicos.

Estisten tres formas de representar los organigramas: Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia

Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Tal vez algunos lectores estn pensando, "claro, las decisiones de personal son importantes, pero, no las toman las personas del departamento de recursos humanos) stas no son decisiones en las que todos los gerentes participan". Es cierto que, en organizaciones grandes ciertas actividades agrupadas bajo la etiqueta administracin de recursos humanos (ARH), las realizan frecuentemente especialistas en personal o en recursos humanos. Sin embargo, no todos los gerentes trabajan organizaciones que tienen departamento de recursos humanos formales, e incluso las que los tienen, deben concentrarse en ciertas actividades de recursos humanos. Los gerentes de negocios pequeos son un ejemplo evidente de individuos que con frecuencia deben hacer sus contrataciones sin la asistencia de un departamento de recursos humanos. Pero incluso gerentes de corporaciones multimillonarias tienen que reclutar candidatos para empleo, revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, dar charlas de induccin citacin del personal hoy proporcionar recomendaciones sobre la carrera de sus subordinados. Ya sea que una organizacin tenga un departamento formal de recursos humanos o no, todo gerente participa en las decisiones de recursos humanos en su rea. EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La figura 4.7_a, muestra los componentes clave del proceso de administracin de recursos humanos. Se compone de ocho actividades o pasos que, si se ralizan de manera adecuada, dotarn a una organizaciln de empleados competentes y de alto rendimiento que sean capaces de sostener su desempeo a largo plazo. Los primeros cuatro pasos representan la planificacin de recursos humanos, incorporar personal mediante reclutamiento, reducir personal por medio de desreclutamiento y de seleccin, lo que da como resultado la identificacin y seleccin de empleados competentes y capacitados. Una vez que se cuenta con personal

competente, es necesario ayudarlos a adaptarse a la organizacin, asegurar que sus capacidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados, generar actividades de desarrollo profesional y proporcionar un sistema de recompensas eficiente y eficaz. Generalmente eso se logra mediante orientacin, cpacitacin, desarrrollo en la carrera as como con compensaciiones y beneficios. El ltimo paso del proceso de la ARH se ha diseado para identificar problemas de desempeo y corregirlos. Esta actividad se llama evaluacin del desempeo. Observa que en la figura 4.7_a, cmo el proceso de ARH se ve influido por el entorno externo. Hay limitaciones de entorno que impone la gerencia. Estas limitaciones son tal vez ms severas en la administracin de recursos humanos. Por tanto, antes de revisar los pasos de proceso de ARH, veamos brevemente cmo las fuerzas del entorno influyen en este proceso. figura 4.7_a

CONSIDERACIONES IMPORTANTES DE ENTORNO Existen muchas fuerzas del entorno que afectan las actividades de administracin de cursos humanos. Un sindicato laboral representa a los trabajadores y busca proteger y promover los intereses de sus miembros mediante la negociacion colectiva. En organizaciones sindicalizadas, muchas decisiones de personal clave estn reguladas por los trminos de los contratos de negociacion colectiva. Estos contratos por lo general definen elementos como fuerntes de reclutamiento, criterios de contratacin, promociones y separaciones, elegilibidad para capacitacin, as como prcticas disciplinarias. Para muchos gerentes en organizacions sindicalizadas, las buenas relaciones obreropatronales son de suma importancia. El desarrollo de buenas relaciones obreropatronales puede producir algunos resultados positivos para la gerencia durante la negociacin del contrato; por ejemplo, normas de trabajo que no impongan restricciones excesivas sobre las opciones de decisin gerencial y reduzcan la amenaza de costosas huelgas y paros de trabajo. Pero ninguna restriccin del entonrno puede igualar la influencia de las leyes y reglamentos gubernamentales. Desde mediados de la dcada de los sesenta, el gobierno federal estadounidense ha ampliado ms su influencia sobre las decisiones de ARH al implementar nuevas leyes y reglamentos, ver figura 4.7_b. Como resultado de sta legistacin, los patrones actualemnte deben asegurarse de que existan iguales oportunidades de empleo tanto para los solicitantes como para los empleados actuales. Las decisiones relativas a quin ser contratado, por ejemplo, o qu empleasos se elegirn para un programa de entrenamiento gerencial, deben hacerse sin tomar en consideracin raza, sexo, religin, edad, color u origen nacinal. Las excepciones lo pueden ocurrir por requerimientos que son calificaciones ocupacionales de buena fe (COBF). Esto explica por qu , por ejemplo, las compaas aresas hoy tienen asistentes de vuelo de uno y otro sexo y de diversas edades. A principios de la dcada de los sesenta, solo contrataban las compaas areas mujeres jvenes y atractivas. Pero la edad, la belleza y el gnerono son COBF para este puesto, as que estos criterios tuvieron qu

abandonarse. No obstante, para contratar modelos para un catlogo de ropa masculina, una empresa de pedido por correo puede legtimamente limitar las contratacions exclusivamente a hombres. Tenga en mente que existen muy pocas COBF legtimas que una organizacin puede utilizar para contratar o promover. Muchas organizaciones estadounidenses tienen programas de accin afirmativa para asegurarse de que las decisiones y prcticas promuevan el empleo, los ascensos y la retencin de miembros pertenecientes a grupos protegisos como minoras y mujeres. Esto es, la organizacion va ms all de la no discriminacin y busca activamente promover la posicinm de miembros de grupos protegidos. Con el fin de mejorar la posicin de integrantes de grupos protegidos, las organizaciones, adoptan esta posicin afirmativa. La seguridad en el centro de trabajo es otra rea en la que la violacin de leyes y reglamentos puede ser muy costosa. Las organizaciones de otros pases tambin enfrentan restricciones del entorno que afectan la discrecionalidad de las decisiones de la gerencia en el rea de administracion de recursos humanos y las realaciones laborales. Como en Alemania los sindicatos son muy poderosos, sin embargo, sindicatos y gerencia han tenido una relacin ms cooperativa que en EU. En Dinamarca, los trabajadores daneses participan de manera activa en la toma de decisiones en el centro de trabajo. En China, la participacin obrera en la toma de decisiones es menos abierta y el nmero de empleados que participa en decisiones en el centro de trabajo no es muy elevado. Debido a que las leyes y los reglamentos que rigen los recursos humnso varan de un pas a otro, los gerentes de compaas globales, necesitan familiarizarse con la informacin pertinente de los pases en los que operan. La conclusin es, que los gerentes no estn libres por completo para elegir a quin contratan, promueven o despiden; tampoco estn libres de operar su centro de trabajo como les venga en gana. Aunque los reglamentos gubernamentales han ayudado de manera significativa a reducir la discriminaci'onj, las prcticas de contratacion injustas y los centros de trabajo inseguros en las organizaciones, al mismo tiempo, han reducido la discrecionalidad de la gerencia sobre las decisiones de recursos humanos. PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la gerencia se asegura de que tiene el nmero y tipo correcto de personas, en los lugares exactos, en el momento preciso; y que son capaces de completar las tareas que ayuden a la organizacion a cumplir sus objetivos generales de manera efiza y eficiente. En otras palabras, la planificacin de recursos humanos traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trabajadores necesarios para cumplir esos objetivos. La planificacin de recursos humanos puede resumirse en 3 pasos: (1)evaluar los recursos humanos actuale, (2) evaluar las necesidades futuras de recurso humanos y (3) desarrollar un programa que haga frente a las necesidades futuras de recursos humanos. RECLUTAMIENTO Y DESRECLUTAMIENTO Una vez que los gerentes conocen su situacin actual de personal (ya sea que tengan necesidades o exceso de personal) pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una o ms vacantes, tienen la posibilidad de utilizar la informacin

recopilada mediante el anlisis de puesto para guiarlos en el reclutamiento; es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer a solickitantes capaces. Si la planificacin de recursos humanos indica un exceso de persona, es probable que la gerencia quiera reducir su disponibilidad de mano de obra dentro de la organizacin. Esta actividad se llama desreclutamiento. En dnde puede un gerente reclutar candidatos potenciales para un puesto? La figura 4.7_c, muestra algunas guas. La fuente que se utilice debe reflejar el mercado laboral local, el tipo o nivel de la posicin o su atractivo, generalmente es ms fcil reclutar en los mercados laborables grandes que en los pequeos, aunque slo sea por el motivo de que, en mercados laborales grandes como el de Nueva York o Los ngeles, se tiene una mayor disponibilidad de trabajadores. Por supuesto, esta generalizacin necesita regularse por niveles de desempeo, tasas de salarios, habilidades necesarias y otros factores. Sin embargo, en un mercado grande, los esfuerzos de reclutamiento pueden dirigirse localemente mediante perdicos, agencia s de empleo, universidades o referencias de empleados actuales. figura 4.7_c: PRINCIPALES FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS POTENCIALES FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS Bsqueda interna Bajo costo; eleva la moral de los empleados; los candidatos ya conocen la empresa Disponibilidad limitada; puede no incrementar la proporcin de empleados de grupos protegidos. Anuncios Su amplia distribucion puede dirigirse a grupos especficos. Genera muchos candidatos no calificados. Recomendaciones de empleados La informacin sobre la empresa la proporcionan los empleados actuales; puede generar candidatos fuertes ya que una buena recomendacin se refleja en quien la hace. Puede no incrementa la diversidad y combinacin de empleados. Agencias de empleo pblicas Costo gratuito o nominal. Los candidatos tienden a tener menos habilidades, o un entrenamiento mnimo. Agencias de empleo privadas Amplios contratos; seleccin cuidadosa; con frecuencia ofrecen garantas a corto plazo. Costo elevado. Colocacin escolar Enorme bloque de candidatos centralizados. Limitado a posiciones de nivel de ingreso a la empresa. Servicios de personal temporal Cubre necesidades temporales. Costoso; puede tener un conocimiento limitado de las metas y actividades generales

de la organizacin.

El tipo o nivel de una posicin influye en los mtodos de reclutamiento. El mbito de reclutamiento y el esfuerzo dedicado tambin se ver influido por el tamao de la organizacin. Algunas fuentes de reclutamiento son mejores que otras. El otro enfoque para controlar el suministro de mano de obra es el proceso de desreclutamiento. El desreclutamiento no es una tarea agradable para ningn gerente, sin embargo, puesto que muchas organizacions se ven obligadas a reducir el tamao de su fuerza de trabajo. El desreclutamiento, se est convietiendo en una parte importante de la administracin de recursos humanos. Cules son las opciones de desreclutamiento para un gerente? Obviamente, las personas no pueden despedirse indiscriminadamente. Pero existen otras elecciones que pueden ser mas beeficas para la organizacin y el empleado.La siguiente tabla muestra las principales opcliones. OPCIONES DE DESRECLUTAMIENTO OPCIN DESCRIPCIN Despido Separacion involuntaria permanente Suspensin Separacin involuntaria temporal; puede durar slo unos das o hasta aos. Reduccin No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales. Transferencias Mover empleados lateralmente o hacia abajo; generalmente no reduce costos, pero puede solucionar desequilibrios de oferta-demanda dentro de la empresa. Semanas de trabajo reducidas Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan puestos o desempeen sus labores a medio tiempo. Jubilacion anticipada Brindar incentivos par que empleados de mayor edad y antigedad se retiren antes de su fecha normal de jublilacin.

SELECCIN Cuando la planificacin de recursos hunmanos identifica una escasez de personal y desarrolla un grupo de solicitantes, los gerentes necesitan un mtodo para seleccionar candidatos yasegurarse de que se contrata al ms adecuado. Este mtodo se concoce como proceso de seleccin. Qu es la seleccion? Es un ejercicio de prediccin. Busca determinar por anticipado qu solicitantes tendrn xito si son contratados.

Prediccin. Consideremos, que cualquier decisin de seleccin puede dar como resultado 4 situaciones posibles. Como en la figura 4.7_d, dos de estos resultados sern decisiones correctas, pero dos sern educadores efectivos.

figura 4.7_d:

Validz. Cualquier herramienta de seleccin que utilice un gerente (como solicitudes de empleo, pruebas, entrevistas o investigacin de antecedentes) deben demostrar su validez. Esto es, debe haber una relacin probada entre la herramienta de seleccin y algn criterio pertinente. Confiabilidad. Adems de ser vlida, una herramienta de seleccin tambin debe demostrar confiabilidad. La confiabilidad, indica si la herramienta mide lo mismo de manera consistente. Herramientas de seleccin. Los gerentes pueden utilizar diversas, para reducri los errores de aceptacin y rechazo. Las ms conocidas comprenden un anlisis de la solicitud de empleo del candidato, pruebas escritas y de simulacin de desempeo, entrevistas, investigacin de antecedentes y, en algunos casos, un examen fsico. Anlisis de solicitud de empleo. Casi todas las organizaciones exisgen sta, para reducir los errores de aceptacin y rechazo. Pruebas escritas. stas comprenden mediciones de inteligencia, aptitud, capacidad e inters. Pruebas de simulacin del desempeo. Qu mejor forma de determinar si un solicitante para el puesto de redactor tcnico en McDonnell-Douglas puede elaborar manuales tcnicos que pedirle que elabore uno?. Entrevistas. sta junto con la solicitud de empleo, es una herramienta universal. Nadie consigue un trabajo sin entrevista, bueno casi nadie. Qu pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean ms vlidas y confiables? SUGERENCIAS PARA UNA ENTREVISTA 1 Estructurar una serie fija de preguntas para todos los solicitantes. 2 Tener informacin detallada acerca del puesto para el que se estn entrevistando candidatos. 3 Reducir al mnimo cualquier conocimiento anterior csobre los antecedentes, experiencia, intereses, resultados de pruebas y otras caractersticas del solicitante. 4 Hacer preguntas sobre el comportamiento que exijan al solicitante proporcionar informacin detallada sobre su comportamiento en el puesto. 5 Usar una forma de evaluacin estandarizad. 6

Tomar notas durante la entrevista. 7 Evitar entrevistas cortas que alienten una toma de decisin prematura. Investigacin de antecedentes Existen dos tipos de investigacin de antecedentes la verificacin de datos de la solicitud y la comprobacin de referencias. El primer tipo ha demostrado ser una fuente valiosa de informacion para la seleccin, mientras que la segunda en realidad carece de importancia como heramienta de seleccin. Examen fsico Para puesto con ciertos requisitos fsicos, el examen fsico tienen cierta validez. Con propsitos de seguro, ya que la gerencia quiere elimlinar reclamacines de seguro por heridas o enfermedaddes contradas antes de la contratacin. ORIENTACIN Los objetivos principales de la orientacin son reducir la ansiedad inicial que todo empleado nuevo siente al llegar a su trbajo; familiarizar a los lnluevos emplados con su trabajo, la unidad de trabajo y la organizacin como un todo; y facilitar la transicin del exterior al interior. La orientacion al trabajo ampla la informacin que el empleado recibi durante las etapas de reclutamiento y seleccin. ENTRENAMIENTO DEL EMPLEO Conforme cambien ls demandas del puesto, las habiliddes de los empleados tendrn que modificarse y actualizarse. Se gasta mucho dinero en la capacitacin es decir en cursos formales y de entrenamiento para desarrollar las habilidades de los trabajadores. La gerencia, por supuesto es responsable de decidir culndo necesitan los subordinados entrenamiento y en qu forma debe darse ese entrenamiento. Mtodos de entrenamiento. La mayor parte del entrenamiento debe darse en el puesto, ya que este enfoque es fcil de poner en prctica y generalmente menos costoso. Sin embargo, el entrenamiento en el puesto puede causar interrupciones en el centro de trabajo y dar como resultado un incremento de errores mientras se genera el aprendizaje. Adems, algunos entrenamientos en habilidades son demasiado complejos para aprenderse en el lugar de trabajo. PROCESO DE CAMBIO La palabra impresa ser algn da una reliquia del pasado?Habr de convertirse el libro de texto que ahora tiene en sus manos en slo un diskette que introducir en una computadora? Segn Frank Barlow, director administrativo de Pearson PLC, el conglomerado editorial y de medios britnico, la respuesta es s. Prev un mundo crecado en el que la palabra impresa se volver menos importante, en lugar de ello, la informacin se transmitir cada vez ms medinte el sonido y video por medio de una variedad de productos multimedia. Y esta declaracin viene de una persona que ni siquiera tiene todava una computadora personal!. Los cambios espectaculares que se estn dando en la forma como entregamos y recibimos informacin estn creando amplias oportunidades globales para compaas que puedan innovar y daptarse. No obstante, un cambio tan profundo puede ser difcil para una compaa cuya cultura se caracterza ms por la tradicin y el compromiso de apegarse ha lo que ha demostrado ser bueno, una descripcin que Pearson PLC desesperada y dolorosamente trata de abandonar. La tradicin no es difcil de comprender considerando que Pearson fue fundada hace ms de 150 aos y ha desarrollado una larga historia de proyectos exitosos. De

sus inicios como una empresa constuctora de Yorkshire, sus lneas de negocio hoy comprenden la publicacin de peridicos, produccin deprogramas de televisin, transmisiones de radio y programas de entretenimiento. sinembargo, Barlow quien asumi el papel de director administrativo en 1990, se ha fijado la meta de transformar la compaa estable y conservadora de medios impresos en un negocio multimedia innovador con la capacidad de entregar informacin mediane nuegvos formatos qaue van del libro en CD-ROM, a peridicos interactivos. Como evidencia de este compromiso, a principios de 1994 Pearson pag 462 millones de dlares or la empresa Software Toolworks, Inc., un fabricante de programas de cmputo de Silicn Valley, Calllifornia, que ya est diseando versiones electrnicas de los libros Pearson y copias en lnea de su publicacin de lujo, el Financial Times. Sin embargo, no ha sido fcil cambiar la cultura corporativa conservadora y apegada a las tradiciones de Pearson al papel de un innovador de alta tecnologa que fija nuevas tendencias. Barlow admite con sinceridad que implementar tan espectaculares cambios tecnolgicos y culturales, puede ser tan "doloroso" como costoso. sin embargo, sigue firmemente comprometido a terminar la transformacin de su compaa. Cmo puede Barlow cambiar la cultura de Pearson para hacerla ms receptiva al cambio? QUE HARIA USTED? Los enormes retos que Frank Barlow ha enfrentado para transformar Pearso PLC ciertamente no son nicos en la dcadad de los noventa. Enormes compaas, pequeos negocios, universidades e instituciones de educacin superior, gobiernos estatales y municipales y hasta los militares se estn viendo obligados a cambiar la forma en de hacer las cosas. Si bien el cambio siempre ha sido parte del trabajo de un gerente, se ha vuelto ms importante en aos recientes. Describiremos el por qu de ello en este captulo. Tambin analizaremos formas mediante las cuales los gerentes pueden estimular la innovacin e incrementar la adaptabilidad de sus empresas. QUE ES EL CAMBIO? Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente seria relativamente fcil. La planificacin se simplificara porque el maana no sera muy diferente del hoy. La cuestin del diseo organizacional efectivo tambin quedara resuelta ya que el entorno estara libre de incertidumbres y no habra necesidad de hacer adaptaciones. De manera similar, la toma de decisiones se reducira espectacularmente porque el resultado de cada alternativa podra predecirse econ exactitud casi absoluta. Se simplificara verdaderamente la tarea de gerente si, or ejemplo, los competidores no introdujeran nuevos productos o servicios. si los clientes noexigieran productos nuevosy mejores, si los reglamentos gubernamentales nunca fuesen modificados o si las necesidades de lo sempleados no cambiaran. No obstante, las coss no son as. El cambio es una realidad en las organizsaciones. Administrar el cambio es parte integfrarl de la funcin de cada gerente. FUERZAS DE CAMBIO Las fuerzas internas y externas que restringen a los gerentes, son mismas fuerzas tambin producen la necesidad del cambio. A continuacin factores que crean la necesidad del cambio. Fuerzas externas

Adems de ls fuerzas externas antes descritas, las fuerzas internas tambin pueden estimular la necesidad del cmbio. Estas fuerzas internas tienden a originarse bsicamente de las operaciones internas de la organizacin por elimpacto de los cambios externos. Cuando la gerencia cambia o modifica la definicin de su estrategia, con frecuencia introduce muchos cambios. Por ejempol, Harley Davidson, el nico fabricante de motocicletas estadounidense, se vio obligado a poner en prctia un cambio radical en su estrategia para poder sobrevivir,hizo muchos cambios en la produccin, como el uso de procesos estrictos de control de calidad del producto y moderniz sus sinstalaciones radicalmente. Adems, la fuerza de trabajo de una organizacin pocas veces es esttica. Su composicin cambia en trminos de edad, educacin, sexo, etctera. En una organizacin estable con un creciente nmero de ejecutivos de mayor edad podra existir la necesidad de reestructurar puestos con el fin de retener a gerentes ms jvenes y ambiciosos que ocupan los puestos ms bajos. El sistema de compensacin y beneficios tal vez tambin tendra que ser adaptado para reflejar las necesidads de una fuerza de trabajo ms madura. La introduccin de un nuevo equipo representa otra fuerza interna para el cambio. Es probable que los empleados vean sus puestos rediseados, que tengan la necesidad de tomar entrenamiento para operar el nuevo equipo, o que tengan que establecernuevos patrones de interaccin dentro de su grupo de trabajo. Las actitudes de los empleados como una creciente insatisfaccin en el empleo pueden llevar a un incremento del ausentismo, mayor nmero de renuncias voluntarias y hasta huelgas laborales. Tales acontecimientos, a su vez, frecuentemente llevarn a lols cambios en las polticas y prctias administrativas. El gerente como agente del cambio Los cambios dentro de una organizacinnecesitan un catalizador. Las personas que actan como catalizadores y sumen la responsabilidad de adminsitrar el proceso de cambio son llamados agentes de camio. Cualquier gerente puede ser un agente del cambio. Al revisar la informacin sobre el cambio, si asumimmos que se inicia y realiza por un gerente dentro de la organizacin. No obstante, el agente del cambio podriamos ser un gerente: por ejemplo, un especialista staff interno o un consultor externo cuya experiencia est en la implementacin del cambio. Para cambios importantes en todo el sistema, la gerencia interna con frecuencia conttata consultores externos que proporcionen asistencia y asesora. Ya ue son externos, pueden ofrecer una perspectiva objetiva que el personal interno generalmente no tiene. Sin embargo, los consultores externos externos casi siempre estn en desventaja porque tienen una comprensin insuficiente de la historia de la organizacin, su cultura, procedimientos de operacin y su gente. Los consultores externos con frecuencia tienden a iniciar cambios ms sustanciales que el personal interno ( lo cual puede ser un beneficio o una desventaja ) porque no tienen que vivir con las repercusiones una vez que el cambio ha sido puesto enprctica. En contraste, los gerentes internos que actan como agentes del cambio pueden ser ms razonables (y posiblemente demasiado cautelosos) porque ellos deben vivir con las consecuencias de sus actos. Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso de cambio Podemos utilizar dos metforas muy diferentes para describir el proceso de cambio.

Imaginemos la organizacin conmo un enorme buque que cruza un mar tranquilo. El capitn de la nave y su tripulacin saben exactamente a dnde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. El cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distraccin breve en un viaje que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. en laotra metfora, la organizacin se contempla como una pequea balsa que navega en las aguas turbulentas de un ro con rpidos constrantes que producen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de personas que nunca han trabajado juntas y que no estn familiarizadas con el ro, que estn inseguros de su oscuridad e lanoche. En la metfora de las aguas turbulentas el cambio es una etapa natural y la administracin del camio es un proceso continuo. La metfora de las "aguas tranquilas" Hasta hace muy poco, la metfora de las "aguas tranquilas" dominaban la forma de pensar de acadmicos y gerentes en el ejercicio de su profesin. Segn Lewin, los cambios exitosos requieren la descongelacin del statu quo, el cambio a un nuevo estado y volver a conelar el cambio para hacerlo permanente. el statu quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas: 1.Incrementar las fuerzas impulsoras que hacen que el comportamiento se aparte del statu quo. 2.Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para apartarse del equilibrio existente. 3.Combinar los dos enfoques. Una vez que se ha logrado el descongelamiento, el cambio podr ponenrse en prctica. Sin embargo, la simple introduccin del cambio no asegura que tendr permanencia. La nueva situacin debe volverse a congelar para que se mantega a lo largo del tiempo. A menos de que se logre este ltimo paso, habr muchas posibilidades de que el cambio sea de corta duracin y que los empleados tiendan a regresar al estado de equilibrio original. El objetivo de volvera acongelar, entonces, es estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas. Observe cmo el proceso de tres pasos de Lewin considera al cambio como un rompimiento en el estdao de equilibrio de la organizacin. El statu quo se ha perturbado y el cambio ser necesario para establecer un nuevo estado de equilibrio. Este punto de vista tal vez era apropiado en el entorno relativamente tranquilo que lamayora de las organizaciones enfrentaron desde la dcada de los cincuenta hasta el principio de la dcada de los setenta. sin embargo, esta metfora de "aguas tranquilas" es cada vez ms obsoleta como forma para describir los mares en los cuales los gertentes de las organixaciones actuales deben navegar. La metafora de las "aguas turbulentas" Es consistente con las observaciones de Mintzberg analizadas y la metfora de las aguas turbulentas es consistente con nuestro anlisis de los entornos dinmicos. Es consistente con las observaciones de Mintzberg analizadas anteriormente, en el sentido de que el trabajo de un gerente es de interrrupciones constanes. Tamgbin es consistente con la dinmica que caracteriza a una sociedad industrial en un mundo dominado por la informacin y las ideas. Para sentir lo que verdaderamente podra ser administrar un cambio cuando hay que maniobrar en rpidos cosntantes, considere usted asistir a una universidad que

tenga las siguientes regls: los cursos varan en su extensin. Lamentablemente, cuando se inscribe, usted no sabe qu duracin tendr un curso. Podra durar dos o hasta treinta semanas. Adems, el profesor puede terminar un curso enel momento en que lo decida, sin advertencia peevia. Como si esto no fuera suficiente, la duracin de las clases cambia cada bez que se rene (en ocasiones puede durar veinte minutos, mientras que otras puede extenderse hasta tres horas) y el profesor determina la celebracin de la siguiente clase durantre la sesin anterior. Ah s!, hay algo ms. Los exmenes se aplicarn sin previo aviso, en esta universidad, usted tendra que ser increblemente flexible y capaz de responder rpido a cualquier condicin cambiante. Los estudiantes demasiado estructurados o "lentos", para responder, no sobreviviran. Un creciente nmero de gerentes empiezan a aceptar que su trabajo es muy parecido a lo quel estudiante enfrentara en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y lo que el estudiante enfrentara en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y previsibilidad de la metfora de las "aguas tranquilas", no existe. Los cambios al statu quo no previsibilidad de la metfora de las "aguas tranquilas", no existe. Los cambios al statu quo no son ocasionales y temporales, seguidasd e un retorno a la aguaas tranquilas. Muchos de los gerentes actuales nunca salen de los rpidos turbulentos. ELnfrentan un cambio constante, al borde del caos. Estos gerentes e ven, obligados a desempear u juego que nunca aprendieron antes y el juego es gobernado por reglas que son creadas conforme el juego se desarrolla. Es una exageracin la metfora de "aguas turbulentas"? No!, Tomemos el caso de Procter & Gramble. Durante dcadas P&G ha sido el modelo destacado de un comerciante exitoso de productos para el consumidor, con marcas de productos conocidadd que van desde Crest, a pampers, o a Folgers. Sin embargo, el entorno de ls ventas almenudeo ha cambiado sustancialemente conforme las tiendas de descuento y los clubes de almacenes exigieron losnmejores precios posibles de los fabricanes. Los enfoques tradicionales de P&G hacia los precios, el desarrollo del producto, la distribucin y otras actividades que les funcionaron tan bien en el esntorno de las "aguas tranquilas" ya no era viable en la incertidumbre turbulencta de las ventas al menudeo actual. As que P&G puso en prctica un sitema de resurtido de productos continuo, que utiliza la informacin de salidas de mercanca del detallista para automticamente colorcar rdenes de compra de sus productos como el detergente para ropa Tide, el champ Head and Shoulders y el dentfrico Crest. Esto signific abandonar su sistema global de representantes de ventas, que bsicamente eran tomadores de rdenes, para adentrarse en un sistema de pedidos automtico: una medidad atrevida y aombrosa. Adems, las exigencias de los consumidores por productos cuyo precio fuese bajo oblig a P&G a cambiar su forma de establecer precios para sus productos. Estos cambios organizacionales radicales fueron esenciales para que P&G sobreviviera en el entorno de las "aguas turbulentes" en el que opera. Los dos puntos de vista Todo gerente enfrenta un mundo de cambio constante y cotico? No, pero el nmero de gerentes que no lo vive, se reduce rpidamente. Los gerentes en negocios como programas para computadora y ropa de alta moda para mujer han enferntado desde hace mucho tiempo un mundo de aguas turbulentas. Estos gerentes solan envidiar a sus contrapartes de industrias como la fabricacin de autos, exploracin petrolera, banca, editorial y transportacin rea, que

histricamente enfrentaban unasituacin de entorno estable y previsible. Tal vez esto haya sido cierto en la dcada de los sesenta, pro definitivamente no lo es actualemte. Pocas organizaciones actuale pueden tratar el cambio como una perturbacin ocasional en un mundo siempre tranquilo y estable. Losque lo hagan, corren gran riesgo. Todo cambia demasiado rpido para que cualquier oranizacin o sus gerentes se vuelvan complacientes. Las ventajas competitivas tienen muy corta duracin en la mayora de los casos, con frecuencia menos de dieciocho meses. Una compaa como mayora de los casos, con frecuencia menos de dieciocho meses. Una compaa como People Express Airlines (una empresa sin lujos y sin necesidd de reservaciones) fue descrita una vez como una empresa "moderna" modelo y poco tiempo despus se declar en bancarrota. Como Tom peters seal con acierto, el viejo adagio de "si no est roto, no lo arregles", ya no tiene aplicacin; en lugar de ello sugiere, "si no est roto es porque no te fijaste bien. Arrglalo de todos modos". INERCIA ORGANIZACIONAL Y RESITENCIA AL CAMBIO Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio porque estn compremetidos a mejorar la efectividad de su oraganizacin. Sin embargo, el cambio puede ser una amenaza para los gerentes. Por supuesto, el cambio tambin puede sr una amenaza para prsonas en puestos no gerenciales. Las organizaciones pueden generar unainercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su stato quo aun cuando ese cambio puedira ser benfico para ellos. En esta seccin, queremos revisar por qu las personas de las organizaciones se resisten al cambio y qu puede hacerse para disminuir esta resistencia. Resistencia al cambio Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no suene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio est bien documenentada. Pero Por qu se resiten las personas al cambio? Es probable que un individuo se resista al cambio por 3 motivos: incertidumbre, preocupacin de sufrir una prdida personal y la creencia de que el cambio no vay a con los mejores intereses de la organizacin. Los cambios sustituyen con la ambigedad y la incertidumbre lo que es conocido . Por mucho que le disguste ir a la universidd, almenos sabe qu debe hacer. Sabe qu se espera deusted. Al salir de la universidad al mundo del empleo de tiempo completo, sinm importa lo ansioso que est por salir de la escuela, cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados en las organizaciones sienten la misma aversin por la incertidumbre. Por ejemplo, la introduccin de mtodos de control de calidad basados en complejos modelos estadisticos en plantas de manufactura significa que muchos inspectores de control de calidad tendrn que apender estos nuevos mtodos. Algunos inspectores pueden temer no ser capaces de hacerlo. Podrn, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las tcnicas de control estadstico o comportarse de manera inadecuada si se les exigte que las empleen. La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya poseen. El camibio amenaza la inversin que se ha hecho en el statu quo. Por qu? Porque temen la prdida de posicin, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal y otros beneficios que valoresn. Esto explica por qu los empleados de mayor edad se resisten ms al cambio que los jvenes. Los empleados mayores por regla general han invertido ms en el sistema actual y por tanto tienen ms qu perder por el cambio.

Una causa final de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la organizacin. si un empleado cree que un nuevo procedimiento de trabajo propuesto por un agente del cambio reducir la productividad o la calidad del producto, es de esperar que ese empleado se resista al cambio. Si el empleado expresa su resistencia positivamente, (quiz al expresarlo claramente al agente de cambio, junto con sus puntos de argumentacin), esta forma de resistencia podra ser benfica para la organizacin. Tcnicas para reducir la resistencia Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu accin puede adoptar? Se han sugerido seis tcticas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio. Educacin y comunicacin La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados paara ayudarlos a ver la lgica del cambio. esta tctica supone que la fuente de resistencia proviene de unamala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus dudad son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes. Funciona? Funciona siempre yu cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones gerenteempleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidadd. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito. No obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoque requiere debe sopesarse contra sus ventajas, en especial cuando el camibo afecta a un gran nmero de personas. Participacin Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tengfa xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnia tiene ciertas desventajas: la posibilidad de unamala solucin y el timepo que requiere. Facilitacin y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidadd de elementos de apoyo par reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto puediran facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es queel tiempo es sumamente demandante. Adems, es cara y su puesta en prctica no garantiza el xito Negociacin y voto colectivo. El trmino manipulacin se refiere a los intentos velados por influir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de manipularcin. Tanto manipulacin como el trmino coto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero. Coercin: Al final de lalista de tcticas est la coercin: es decir, usar amenazas directas o el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los gerentes que estn verdaderamente decididos a cerrar una plantra de manufactura si los empleados no

aceptan un recorte en su transferencias, prdidad de promociones, evaluaciones de desmpleo negativas o una carta de recomendacin negativa. Las ventajas de la coercin son aproximadamente las mismas que las de la manipulacin y el voto colectivo. Sin embargo la desventaja de este mtodo es la coercin. Y puede minar por completo la credibilidadd e un agente del cambio. TCNICAS PARA MANEJAR EL CAMBIO Qu puede cambiar un gerente? Las opciones de un grente esecncialmente caen en una de tres categoras: estructura, tecnologa o personas. Como se muestra en seguida: Estructura: Complejidad, Formalizacin, Centralizacin, Rediseo del puesto.

Tecnologa: Procesos de trabajo, mtodos y equipo

Personas Actitudes, Ecpectativas, Percepciones y Comportamiento. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de centralizacin, rediseo, de puestos o varianbles estructurales similares. Cambiar la tecnologa comprende modificaiones en la forma como el trabajo desempea a los mtodos y equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los gerentes ya que tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseo formal de la organizacin, la asignacin de autoridad y determinar el grado de descentralizacin que prevalecera. una vez que estas decisione estructurales se han tomado, sin embargo, se se establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen modificaciones en la estructura. Como resultado de ello, el gerente, en su papel de agente del cambio, podra necesitar modificar la estructura. Qu opciones tiene el gerente para cambiar la estructura? En escencia, las mismas que presentamos en nuestro anlisis de la estructura y el diseo.. Un nos ejemplos. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad formalizacin y centralizacin. Los gerentes pueden alterar uno o ms de estos componenetes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combinarse, eliminar capas verticales y crear intervalos de control ms amplios para hacer la organizacin ms plana y menos burocrtica. O

podrn implementarse ms reglas y procedimientos para incrementer la estandarizacin. un incremento en le descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la alta gerencia de AT&T elimin una cauarta parte de la nmina de la compaa, cort varios niveles de la jerrqua, hizo ms amplios los campos de accin y descentraliz el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas uniddes operativas. Muchos esfuerzos de reduccin del tamao de un aorganiacin incluyen cambios en la estructura. Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el diseo estructural actual. Esto podra implicar el cambio de una estructura funcional a una de producto ao la creacin de un deseo de matriz. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura tradicional funcional con unnuevo deso que distribuye el trabajo alrededor de eequipos interfuncionales. Cambiar la tecnologa Los gerente tambin pueden cambiar la tecnologa para convertir muchos insumos en productos terminados.Los primeros estudios sobre administracin se ocuparon de los esfuerzos dirigidos alcambio tecnolgico. La administracin cientfica buscaba poner poner en prctica cambios que incrementaran la eficiencia de la produccin basados en estudios de tiempos y movimientos. Actualmente, los cambios tecnolgicos, comprenden la introduccin de nuevos equipos, herramientas o mtodos, la automatizacin o computarizacin. Los factores de competencia o innovadores en una industria con frecuencia requieren que lagerencia introduzca equipo, herramientas, o mtodos de operacin nuevos. Por ejemplo, compaa de producto de aluminio como Alcoa y Teynolds han modernizado sus plantas en aos recientes para competir contra copetencia extranjera. Han istalado mejores hornos de fundicin, y prensas para reducir el costo de la fabricacin del aluminio, entre otros. Hasta el ejercito estadounidense incluy un entrenemiento para el combate en tercera diemnsin y capacidadd de correo electrnico entre las tropas de batalla. La automatizacin es un cambio tecnologico que reemplaza a las personas por mquinas Se inici con la revoluccin insdustrial y contina siendo una opcin pra la gerencia.. La automatizacin se ha introducido y en ocasiones resistido en organizaciona como el servicio posta estadounidense, donde lso clasificadore de correspondencia se autilizan para distribuir el correo, o como en las lineas de ensamble automotrices donde una mquina automtica,reemplaza varios obreros. El cambio tecnolgico, ahora, se ha generado medinte el esfuerzo de la gerencia por extrender el uso de la computacin. Las organizaciones cuentan con conplejos sistemas de informacin, como las tiendas de abarrotes, de venta al menudeo, al contar con un lector de cdigo de barras, etc. Cambiar a la gente Desde lols 60's los investigadore tratan de ayudar a las organizaciones para que trabajen unicos y con mayor efectividad. El trmino desarrollo organizacional, (DO), se refiere a todo tipo de cambios, hacer nfasis en tcnicas pra cambiar las persona y la naturaleza, la calidad de las relaciones de trabajo. Las tcniccas ms opulare de DO como se muestran : Relaciones interpersonales de trabajo ms efectivas

Entrenamiento en sensibilidad Integracin de equipos Desarrollo intergrupal Consultora de procesos Encuestas de retroalimentacin. El elemento de stas tcnicas es que cada una busca producir cambios arededor de los recursos humanos de la organizacin. El entrenamiento en sensibilidad, mtodo para cambiar el comportamiento por una interaccin no estructurada de grupo. El grupo est formado por un profesional en las ciencias del comportamiento y participantes. No existe una agenda especfica. El profesional como lder del grupo, crea la oportunidad para ue los participantes expresen sus ideas y sentimientos. La discusin eslibre y abierta y los participante sacan a colacin el tema que quieran, lo que resulta una discusin de los participantes en individual y sus procesos interactivos. La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del entrenamiento en sensibilidad como una tcnica de cambio muestra resultados sobre la efectividadd el entrenamiento en sensibilidad que da resultados mixtos.. El lado positivo es que mejora la comunicacin a corto plazo, mejora la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una perosna ahacer uso de la participacin. No obstante la tcnica no lleva aconclusiones definitivas y la tcnica no enumenra ciertos riesgos psicolgicos. Las encuestas de retroalimentacin, tcnica que evala actividades de miembros de la orgnizacin, identificando discrepancias en la actitudes y percepciones resolviendo las diferencias al comunicar la informacin de las encuestas a grupos de retroalimentacin. Todos los miembros dela organizacin o unidad contestan un cuestionario. Se solicita a los integrantes que de sus percepciones y actitudes sobre una amplia variedad de temas como prctica en la toma de decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, compaeros y gerene inmediato. La informacin de los cuestionarios tabula y distribuye a los empleados interesados y la informacin obrtenida se convierte en un catalizador para identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar creando dificultades para el personal. En la consultora de procesos un consultor externo ayuda al gerente a "percibir, comprender y actuar en eventos en proceso" con los cuales l o ella degben enfrentarse. Podran comprender, por ejemplo, flujo del trabajo, relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales de comunicacin formales. El consultor da al gerente una percepcin de lo que ocurre dentro de la organizacin. el consultor no est all para resolver los problemas del gerente. Ms bien el consultor acta como un gua para ayudar al gerente a diagnosticar qu procesos interpersonales necesitan mejorarse. Si el gerente, con la yuda del consultor, no puede resolver el problema, el consultor ayudar al gerene a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. En la integracin de equipos los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, adctividades que podran incluirse en un programa de integracin de equipos conprenden el establecimiento de metas en grupo, desaarrollo de relacionesi interpersonales posotivas entre los integrantes, anlisis de papeles para aclarar la participacin y esponsabillidad de cada miembro y anlisis de proceso del equipo. Este proceso se ha visto importante en enespecial en organizaciones que sehan

transformado hacia una estructura basada en equipos. El internto por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros, del grupo tienen de cada uno se llama desarorollo intergrupal. Por ejemplo, sidos grupos tienen una hsitoria de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por separado para elaborar listas de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y cmo creen que el otro grupo sos percibe a ellos. A continuacin, los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y diferencias. Las diferencias se establecen con claridad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. TEMAS CONTEMPORNEOS EN LA ADMINISTRACION DEL CAMPO Qu puede hacer la gerencia para cambiar una cultura oorganizacional cuando sta ya no apoya la misin de la organizacin? Cmo pone la gerencia en prctia un programa de cambio continuo como la ACT? Qu implicaciones se asocian con esfuerzos de reingeniera para cambiar la estructura, la tecnologa y las personas? Finalmente, el entorno competitivo actual ha convertido el centro de trabajo en un lugar de ests. Qu pueden hacer los gerentes para ayudar alos empleados manejar mejor este estrs? Estos temas de cambio (modificacin de las culturas organizacionales, adpoptcihn de la ACT, re-ingeniera y manejo del estrs de los empleados) sern preocupaciones vitales para los gerentes que dirigen su organizacin a finales de la dcada de los noventa en esta seccin analizaremos cada una de estas situaciones y comentaremos qu acciones deben tomar en cuanta los gerentes para hacerles frente. Cambiar las culturas organizacionales El hecho de que la cultura de una organizacin est integrada por caractersticas relativamente estables y permanentes, tiende a hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha establecido, tiende a arraigarse. Culturas fuertes como las de General Motors IBM, son muy resistentes al cambio porque los empleados estn muy comprometidos con ellas. Por ejemplo, cuando Lou Gerstner fue presentado como nuevo director ejecutivo de IBM, , le cost mucho trabajo cambiar la arraigada cultura de la empresa. No obstane, sigui haciendo cambios lentos, pero meditados y algunos analistas de la industria de la computacin consideran que es demasiado cauto en sus esfuerzos por el cambio. si, a lo largo tiempo, cierta cultura se vuelve inapropiada para una organizacin y es un impdimento para su administracin, quiz sea poco lo que la gerencia puieda hacer para cambiarla. Esto es especialmente cierto a largo plazo. Aun bajo las condiciones ms favorables, los cambios culturales deben contemplarse en trminos de aos, no de semanas o meses. Comprensin de los factores situacionales Qu " condiciones favorables" podran facilitar el cambio cultural? La evidencia sugiere que el cambio cultural se dar muy probablemente cuando la mayor parte o todas las condiciones siguientes existan: Se presenta una crisis espectacular. ste puede ser el golpe que mine el stau quo y fuerte retroceso financiero, la prdidad de un cliente imporante o una innovacin tecnolgica espectacular presentada por un competidor.

Cambios en el liderazgo. Un cambio directivo puede proprcionar un conjunto de alternativas de valores clave, que puede percibirse como ms capaz de reponder ala crisis. El liderazgo en la cumbre comprende al director ejecutivo de la organizacin, podra ser necesaria la inclusin de todos los puestos directivos principales. La organizacin es joven y perquea. Cuando la organizacin es joven es ms facil que la gerencia comunique sus valores nuevos. La cultura es debil. Mientras ms amplia sea la cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre su valor general, ms difcil ser cambiarla. A la inversa, las culturas dbiles son ms receptivas al cambio que las fuentes. NATURALEZA, CONCEPTOS Y PROPOSITOS DE LA DIRECCIN DIRECCIN: Es el elemento de la dministracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de desisiones ya sea tomadas directamente, ya que con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado y para los que se haba urbanizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos dara obtener stos resultados. a)Es el nivel de ejecucin (obreros, esmpleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.. IMPORTACIA. De manera que sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, sino se logra una buena ejecucin, la cual depernde inmediatamente, y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, y es que todas las etapas de la direccin que es la esencia y el corazn de lo administrativo, aqu tenemos en todos los casos que ver con "hombres concretos" a diferencia de los aspectos de la parte mecnica en que tratamos mas bien de relaciones con "el como deban ser las cosas" aqu vemos casos y problemas "como son realmente". SUS FASES, ETAPAS. La direccin de una empresa supone: a)Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de otros". b)Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases, etc. c)Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen los resultados. d)Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. MOTIVACIN

DESARROLLO DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN Motivar y recompensar es una de las actividades ms importantes y a la vez ms desafiantes que lleva a cabo un gerente. Los gerentes de xito comprender que lo que los motiva en lo personal puede tener poco o ningn efecto en los dems lo estn. Los gerentes efectivos que quieren qaue sus empleados hagan hagan su mximo esfuerzo, saben que necesitan ajustar sus prcticas motivaciones para satisfacer sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados. QUE ES LA MOTIVACIN? Para comprender qu es la motivacin, empecemos por sealar lo que la motivacin no es Por qu? Porque muchsa personas consideran errneamente a la motivacin como una caracterstica personal, es decir, algunos cuentan con ella y otros no, en la prctica, esto caracterizara al gerente que etiqueta a cierto empleado como falto de motivacin. nuestro conocimiento de la motivacin, sin emgbargo, nos dice que esto no es cierto. Lo que sabemos es que la motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin. Ciertamente, los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la motivacin general vara de acuerdo a la situacin. Al analizar el concepto de motivacin, tenga en mente que el nivel de motivacin vara tanto ente individuos como dentro de los mismos individuos en diferene momentos. Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, aqu se referir a las metas organizacionales. porque nuestro enfoque est en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est motivado se esfuerza ms. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un desempeo en el trabajo favorable a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. por tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. Debemos buscar el esfuerzo que est dirigido hacia, y se consistente con las metas de la organizcin. Finalmente, abordaremos la motivacin como un proceso que satisface una necesidad. PROCESO MOTIVACIONAL Proceso de la motivacin:

Una necesidad, en nuestra terminologa, significa alagn estado interno que hace que ciertos resultados nos parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensin que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que si se logran, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin. Podemos decir que los empleados motivados estn en estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensin, ms alto ser

el nivel de esfuerzo. Se reduce la tensin si este esfuerzo lleva exitosamente a la satisfaccin de la necesidad. Ya que tambin debe dirigirse hacia las metas organizacionales. Por tanto, unido a nuestra definicin de la motivacin est el requisito de que las necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas de la organizacin. Cuando esto no ocurre, los indibiduos pueden ejercer altos niveles de esfuerzo que van en contra de los intereses de la organizacin, lo cual no es tan extrao. Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de esfuerzo, pero no est dirigido hacia un fin productivo. Primeras teoras sobre la motivacin La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera par el desarrollo de los conceptos de motivacin. Se formularon durante este periodo tres teoras especficas, que aunque fuertemente atacadas y acutalmente slo consideradas como cuestionablemente vlidas, probablemente siguen siendo la mejor explicacin conocida para la motivacin de los empleados. Estas tres teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras de X y Y y la teora de la motivacin-higiene. Si bien se han desarrollado explicaciones ms vlidas sobre la motivacin, debemos conocer estas teoras iniciales por al menos dos razones: (1) representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneas de la motivacin y (2) los gerentes en ejercicio emplean regularmente estas reoras y su terminologa para explicar la motivacin de los empleados.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN En su acepcin ms sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin". La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del traabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en la accin con la motivacin, pro todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacinal, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, olo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Siendo una de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teoras.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIN Segn dice Herzberg que los factores que conducen a la satisfaccin en el empleo

estn separados y son distintos de los que conducen a la insatisfaccin en el empleo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar factores que crean insatisfaccin en el trabajo pueden generar una armona en el centro de trabajo pero no necesariamente la motivacin. Estn pacificando a su fuerza de trabajo ms que motivndola. Puesto que no denominamos por Herzberg como factores higinicos. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estn insatisfechas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Par motivar a las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en los motivadores, los factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo. La teora de la motivacin-higiene no deja de tener crticos. Las crticas a la teora comprenden 1.El procedimiento que Herzberg empleaba era metodolgicamente limlitado. Cuando las cosas van bien, es humano atribuirse el crdito personal. Y culpar del fracaso a factores externos. 2.La confiabilidad de la metodologa de Herzberg es cuestionaable. Ya que los evaluadores tenan que hacer interpretaciones, bien pudietron contaminar sus descuibrimientos al interpretar una respuesta de una manera y tratar una respuesta similar de manera diferente. 3.No se emplea ninguna medida general de satisfaccin. Una persona puede tener desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como aceptable. 4.La teora es inconsistente con investigaciones anteriores ya que ignora variables situacionales. 5.Herzberg supone que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad, pero la metodologa de investigacion que emple slo busc la satisfaccin, no la productividad. Para hacer pertinente esa investigacin, debemos suponer una estrecha relacin entre la satisfaccin y la productividad. A pesar de estas crticas, la teora de Herzberg ha tenido amplia aceptacin y pocos gerentes ignoran sus recomendaciones. Gran partre del entusiasmo por el enriquecimiento y recomendaciones de Herzberg,. Factores de la motivacin propuestos por Herzberg: 1.___Factores de mantenimiento o higiene Administracin Supervisin Salario Relaciones Interpersonales Condiciones de trabajo 2.___Factores motivacionales Realizacin Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Progreso

TEORAS DE MOTIVACIN (Maslow, Mac Gregor, Mclelland, Likert) Primeras teoras sobre la motivacin La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera para el desarrollo de los conceptos de motivacin. Se formularon durante este periodo tres teoras especficas, que aunque fuertemente atacadas y acutalmente slo consideradas como cuestionablemente vlidas, probablemente siguen siendo la mejor explicacin conocida para la motivacin de los empleados. Estas tres teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras de X y Y y la teora de la motivacin-higiene. Si bien se han desarrollado explicaciones ms vlidas sobre la motivacin, debemos conocer estas teoras iniciales por al menos dos razones: (1) representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneas de la motivacin y (2) los gerentes en ejercicio emplean regularmente estas reoras y su terminologa para explicar la motivacin de los empleados. TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES Probablemente, la teora ms conocida de la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. l plante la hiptesis que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1.Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos. 2.Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas. 3.Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amsitad. 4.Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por s mismos, autonoma y logro: y los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. 5.Necesidades de autorrealizacin. crecimiento, realizar nuestro potencial y autosatisfaccin: el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de ser. CRECIMIENTO Autorrealizacin Estima Social Seguridad Fisiolgicas figura 5.2_x, TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en la dominante. De acuerdo a la figura anterior el individuo asciende por la jerarqua. desde el punto de vista de la motivacin, la teora propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una necesidad suficientemente

satisfecha ya no motivar a un individuo. si usted quiere motivar a a alguien segn Maslow, necesita determinar en qu nivel se encuentra esa persona en la jerarqua y concentrarse en satisfacer necesidade a se o un nivel superior. Maslow separ las cinco necesidades en niveles altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de orden inferior, en tanto que las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin se describieron como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos niveles se estableci con base en la premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno en tanto que las de bajo orden bsdicamente se satisfacen desde el exterior. De hecho, la conlusin natural que proviene de la clasificacin de Maslow es que en tiempos de prosperidad econmica, casi todos los que tienen un trabajo permanete tienen sus necesidades de orden inferior sustancialmente satisfechas. La teora de las necesidades de Maslow a recibido un amplio reconocimiento, en especial entre los gerentes en ejercicio. Esto puede atribuirse a la lgica intuitiva de la teora y su facilidd de comprensin. Lamentablemente, sin embargo, la investigacin no siempre apoya la teora. Maslow no proporcion ninguna sustentacin emprica para su teora y varios estudios que buscaron validara no encontraron suficiente apoyo. ___Teora X y teora Y___ Como analizamos antes, Douglas McGregor prouso dos puntos de vista distitnos acerca de la naturaleza humanos. Uno es bsicamente un punto de vista negativo, denominado la teora X y la otra es bsicamente un punto de vista positivo llamado teora Y. PREMISAS DE LA TEORA X Y LA TEORA Y TEORA X TEORA Y Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e inentarn evitarlo hasta donde les sea posible. Los empeados contemplan el traabajo comno algo tan natural como el descanso o el juego. Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas. Los empleados ejercern autodireccin y autocontrol si estn comprometidos con los objetivos. Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn una direccinformal cuando sea posible. La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los dems factores asociados con el trabajo y demostrarn poca ambicin. La capacidad de tomar buenas decisiones est ampliamente distribuida ente la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes. La tabla anterior presenta las premisas sobre la naturaleza humana de cada una de estas prerspectivas. Qu implicaciones tiene el anlisis de McGregor respecto a la motivacin? La

espuesta se expresa mejor dentro del marco presentado por Maslow. La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos y la teora Y supone que las necesidades de orden superior son las que dominan. El mismo McGregor sostrena la creencia de que las suposiciones de la teora Y son mas vlidas que las de la teora X. Por tanto, propone que la participacin en la toma de decisiones, en puestos de responsabilidad y desafiantes adems de las buenas relaciones de grupo incrementaran al mximo la amotivacin en el empleo. Lamentablemente, no existe evidencia que confirme que cualquiera de la dos series de hiptesis sea vlida o que el aceptar la teora Y y modificar las acciones de manera consecuente, har que los empleados estn ms motivados. En el mundo real, hay ejemplos de gerentes efectivos que apoyan las hiptesis de la teora X. TEOR DE LA MOTIVACIN-HIGIENE La teora de la motivacin-higiene fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. Creyendo que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, "qu es lo que las personas quieren de sus trabajos?" Pidi a las personas que describieran en detalle situaciones en las cuales se sentan excepcionalmente bien o mal en relacin con sus empleos. sus respuestas se tabularon y clasificaron, los descubrimientos obtenidos por Herzberg se presentan en la siguiente figura. motivadores Logro Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento Supervisin Polticas de la compaa Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con compaeros Vida personal Relacin con los subordinados Posicin Seguridad Muy satisfecho Neutral Muy insatisfecho Del anlisis de estos hallazgos, Herzberg concluy que las respuestas que las personas dan cuando se sienten bien con respecto a su trabajo difieren de manera significativa de las respuestas que dan cuando se sienten mal. Como se muestra en la figura anterior, ciertas caractersticas se relacionan consistentemente con la factores de higiene

satisfaccin en el empleo (factores a la izquierda de la figura) y otras con la insatisfaccin en el trabajo (a la derecha de la figura). Los factores intrnsecos como logro, reconocimiento y responsablilidad estn relacionados con la satisfaccin en el empleo. cuando las personas entrevistadas se sentan bien acerca de su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas. Cuando estaban insatisfechso, tendan a citar factores intrnsecos como la poltica de la compaa y su administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Segn Herzberg, la informacin sugiere que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin como generalmente se crea. eliminar caractersticas insatisfactorias de un trabajo no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Segn dice Herzberg que los factores que conducen a la satisfaccin en el empleo estn separados y son distintos de los que conducen a la insatisfaccin en el empleo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar factores que crean insatisfaccin en el trabajo pueden generar una armona en el centro de trabajo pero no necesariamente la motivacin. Estn pacificando a su fuerza de trabajo ms que motivndola. Puesto que no denominamos por Herzberg como factores higinicos. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estn insatisfechas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Par motivar a las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en los motivadores, los factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo. La teora de la motivacin-higiene no deja de tener crticos. Las crticas a la teora comprenden 1.El procedimiento que Herzberg empleaba era metodolgicamente limlitado. Cuando las cosas van bien, es humano atribuirse el crdito personal. Y culpar del fracaso a factores externos. 2.La confiabilidad de la metodologa de Herzberg es cuestionaable. Ya que los evaluadores tenan que hacer interpretaciones, bien pudieron contaminar sus descuibrimientos al interpretar una respuesta de una manera y tratar una respuesta similar de manera diferente. 3.No se emplea ninguna medida general de satisfaccin. Una persona puede tener desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como aceptable. 4.La teora es inconsistente con investigaciones anteriores ya que ignora variables situacionales. 5.Herzberg supone que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad, pero la metodologa de investigacion que emple slo busc la satisfaccin, no la productividad. Para hacer pertinente esa investigacin, debemos suponer una estrecha relacin entre la satisfaccin y la productividad. A pesar de estas crticas, la teora de Herzberg ha tenido amplia aceptacin y pocos gerentes ignoran sus recomendaciones. Gran partre del entusiasmo por el enriquecimiento y recomendaciones de Herzberg,.

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades: que existen tres motivos o necesiddes principales en los puestos de trabajo: 1.Necesidad de logro (nAch, por sus iniciales en ingls): el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por

tener xito. 2.Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingls): la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habran actuado diferente. 3.Necesidad e afiliacin (nAff, por sus iniciales en ingls): el deseo de la relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el xito, pero buscan ms el logro personal que las galas y recompensas del xito. tienen el deseo de hacer algo mejor personal que las galas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se haca antes. este impulso es la necesidad de logro (nAch). De la investigacin relativa a la necesidad de logro, McClelland encontr que las personas con altos resultados se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo conel fin de saber si estn mejorando o no, y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes. figura 5.2_y, TEORA DE LAS TRES NECESIDADES

Los individuos con gran necesidad de logro prefieren puestos,

que ofrecan

Las personas con grandes resultados no son apostadores: les molesta tener xito por cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o fracaso, ms que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. Un punto importante es que evitan lo que ellos prercigen como demasiado fcil o demasiado difcil. Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad de xito es al menos de un cincuenta por ciento. Les desagrada apostar cuando las posiblilidaddes en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfaccin al lograr un xito accidental. De igual manera, les desagradan las posobilidades bajas (alta porbabilidad de xito) porque entonces no hay nign desafo o sus habilidades. Les agrada fijar metas que les exijan esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi igual de xito o fracaso, la contemplacin como la oportunidd ptima para experimentar la sensacin de realizacin exitosa y la satisfaccin por sus esfuerzos. La tercera necesidad aislada por mcClelland es la de afilican, que es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Esta necesidad es la que menos atencin ha recibido por parte de los investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliacin (nAff) buscan amistades, prefieren situaciones de cooperacin ms que las de competencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua. Cmo considera qeu se encuentran sus niveles en cada una de estas tres necesidades? Los tres motivos generalmente se miden por una prueba proyectiva en la que los participante reaccionan a una serie de fotos. Cada fotografa se muestra durante unos instantes al sujeto, quien a su vez escribe una historia basada en la

fotografa. Intrpretes entrenados determinan a continuacin los niveles de nAch, nPow ynAff de las historias elaboradas. Con base en un extenso nmero de investigaciones, pueden elaborarse algunas predicciones razonablemente apoyadas entre la relacin de la necesidad de logro y el desempeo en el trabajo. Si bien se ha realizado menos investigacin sobre las necesidades de poder y de afiliacin, tambin existen hallazgos consistentes en esta rea. En primer lugar, los individuos con una gran necesidad de logro prefieren puestos de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un nivel de riesgo intermedio. Cuando estas caractersticas prevalecen, los individuos con gran necesidad de logro estn fuertemente motivados. La evidencia demuestra consistentemente, por ejemplo, que los individuos con gran necesidad de logro tienen xito en actividades empresariales como administrar su propio negocio, administrar alguna divisin independiente o unidad dentro de una gran organizacin y muchas posicines de ventas. Segundo, una gran necesidad de triunfar no necesariamente implica ser un buen gerente, en especial en las organizaciones grandes. Un vendedor con alta necesidad de logro en Pfizer no necesariamente se convierte en un buen gerente de ventas y los buenos gerentes en organizaciones grandes como Epson, AT&T o Sears no necesariamente tienen una gran necesidad de logro. Tercero, las necesidades de afiliacin y poder estn ntimamente relacionadas con el xito en la gerencia. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja en la necesidad de afiliacin. Por ltimo, los empleados pueden entrenarse con alta necesidad de logro, la gerencia puede seleccionar a una persona con alta necesidad de logro o desarrollar su propio candidato por medio de entrenamiento en logro.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR

Problemas contemporneos de la motivacin Hasta este momento hemos cubiero muchas de las bases tericas de la motivacin de los empleados. comprender y predecir la motivacin de los empleados sigue siendo una de las reas ms populares de la investigacin administrativa. Sin embargo, incluso los estudios actuales de la motivacin del empleado se ven influenciados por diversos problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la motivacin de una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeo, planes de participacin en acciones (ESOP, por sus siglas en ingls) y la motivacin de empleados con salario mnimo. Demos un vistazo rpido a cada una de estas situaciones. Motivar a una fuerza de trabajo diversa Para optimizar la motivacin de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los gerentes deben pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos decen que los hombres dan mayor importancia a tener autonoma en sus trabajos, que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas relaciones interpersonales son ms importantes para las mujeres. Los gerentes deben reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo completo para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las necesidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo

o del empleado de mayor edad que trabaja slo para complementar sus ingresos de jubilacin. Los empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados. Muchas de los llamados programas amables con la familia, y programas de trabajo flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una respuesta a las distintas necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Por ejemplo, un trabajo para la mayora de las personas en Estados Unidos significa salir de casa e ir a un centro de trabajo, llegar a las 8 o 9 de la maana, trabajar un numero fijo de horas y seguir con esta rutina cinco das a la semana. sinembargo, no tiene que ser as. Dependiendo de las condiciones del mercado laboral, el tipo de trabajo a realizar y las preferencia de los empleados, los gerentes podran considerar la puesta en prctica de una semana de trabajo reducida, horas de trabajo flexibles, compartir el puesto o la telecomunicacin. Una semana de trabajo reducida costa de cuatro jornadas de diez horas. sus defensores afirman que estos programas "4-40" tienen un efecto favorable pra eliminar el ausentismo de los empleados, la satisfaccin en el puesto y la productividad. sin embargo, los estudios de organizaciones los estudios de organizaciones que emplean las semanas de trabajo reducidas tambin muestran ciertas desventajs como una disminucin en la productividad de los trabajadores al final del da de trabajo ms largo, un decremento enel servicio a clientes, la falta de disposicin para trabajar jornadas ms largas si hay necesidad de cumplir con un fecha de entrega y la baja utilizacin de los equipos. Ya que la semana reducida tiene problemas para los empleados y los gerentes, muchas organizaciones han intentado un enfoque dilferene par dar mayor libertad a sus empleados: horarios de trabajo flexibles. En una programacin de horarios flexibles conocidas tambin como flextime los empleados tiene que trabajar un nmero especfico de horas a la semana, pero estn en libertad de variar esos horarios dentro de ciertos lmites.en un programa flextime siempre existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus puestos, pero las horas de inicio, terminacin y las horas del almuerzo son flexibles. Qu tan difundido est el flextime? A principios de la dcada de los setenta, pocas compaas contaban con esta opcin de programacin. Par mediados de la dcada de los noventa, sin embatro, un 85 por ciento de las principales compaas ofrecan cierto tipo de opciones de flextime. Qu tan bien funciona el flextime? La mayor parte de la evidencia muestra que tiende a reducir el ausentismo, mejora el clima laboral y la oproductividad de los empleados. Ya que el flextiem permite a los empleados programar sus horas de trabajo para ajustarse mejor a sus necesidades personales, puede tener un efecto motivante. Sin embargo, el flextime tambin tiene sus desventajas, en especial para los gerentes. Algunos de stos problemas consisten en que crea dificultades para dirigir a los subordinados fuera de las horas clave en comn, causa confusin en el trabajo por turnos, aumenta las dificultades cuando alguien con una habilidad particular no est disponible y vuelve ms difcil y posible por la interdependencia de tareas: puestos como un operador de lnea de ensamble, un vendedor en una tienda de departamentos y una recepcionista de oficina en el que los ocupantes dependen de los dems dentro o fuera de la organizacin Otra opcin para programar el trabajo que puede ser efectiva pra motivar una fuerza de trabajo diversa, es compartir el puesto. Compartir el puesto es la prctica de tener a dos o ms personas que se reparten una semana de 40 horas de trabajo entre

ellas. Este tipo de programacin puede ser atractivo, por ejemplo, par jubilados o personas son hijos en edad escolar que quieren trabajar pero no quieren las exigencias y problemas de un puesto de tiempo completo. Los beneficios individuales de tener un trabajo que rena sus necesidades y beneficie a las organizacin al contar con los tales son de ms de un individuo en un puesto determinado y adquirir empleados capacitados que pudireran de otra forma no querer trabajar de tiempo completo. Adems, compartir el puesto puede incrementar la productividad. Quienes comparten un puesto generalmente tienen mejores niveles de asistencia que los empleados regulares de tiempo completo. La tecnologa de computacin ha abierto una alternativa ms para los gerentes en la forma como disean puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa alternativa es permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la telecomunicacin. Muchos puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al menos tcnicamente. Los mdems y las computadoras permiten a empleados que trabajan en casa estar enlazados electrnicamente con sus compaeros de trabajo y los gerentes en la oficina. En Estados Unidos, aproximadamente 7.6 millones de personas actualmente se comunican a distancia, haciendo labores como tornar rdenes por telfono, llenar reportes y otras formas y procesando o analizando informacin. Algunas de las compaas importantes que ahora cuentan con la telecomunicacin como una opcin de trabajo incluyen a Levi Strauss, Pacifica Bell, AT&T, IBm, Johnson & Jhnson American Express y J.C.Penney. Para los empleados, las dos ventajas importantes de la telecomunicacin son los decrementos en tiempo y tensin de tener que trasladarse en reas urbanas y el incremento en flexibilidad para atender las necesiddes familiares. Pero tambin puede tener ciertas desventajas. Por ejemplo, Los trabajadores a distancia extraaran el contacto social regular qaue una oficina formal les proporciona? Ser menos factible que sean considerados para incrementos salariales y promociones? Sern capaces de separar sus papeles de trabajo y los del hogar? Es equivalente estar fuera de la vista a estar fuera de la mente? Las respuestas a stas preguntas como stas son bsicas para determinar si la telecomunicacin seguir extendindose en el futuro. Administrar una fuerza de trabajo diversa tambin requiere que los gerentes eran flexibles al estar conscientes de las diferencias culturales. Las teoras de la motivacin que hemos estado estudiando fueron desarolladas en su mayor parte por psiclogos estadounidenses y validados con trabajadores estadounidenses. Estas teoras tal vez necesiten modificarse para otros. Pago por desempeo Por qu trabajan la mayora de las personas? Aun cuando puede haber muchos motivos por los cuales las personas trabajan, la mayora de nosotros lo hacemos porque nos retribuye cierta cantidad de dinero que nos permite satisfacer nuestras necesidades y deseos. Ya que el sueldo es una variable importante en la motivacin como un tipo de recompensa, esto explica el propsito y la lgica detrs de los programas de pago por desempeo. Los programas de pago por desempeo son planes de compensacin que pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeo. Los planes de pago por pieza producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en una sola exhibicin son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de los pagos de compensacin ms tradicionales es que en lugar de pagar a una persona

que pasa en el puesto, su pago se ajusta para reflejar algunamedida de desempeo. Estas medidas de desempeo podran comprender elementos como productividad individual, productividad de grupo de trabajo o equipo, productividad departemental o el desempeo de utilidades general de la organizacin. La compensacin basada en desempeo es quiz ms compatible con la teora de las expectativas. Especficamente, los individuos deben percibir una fuerte relacin entre su desempeo y las recompensas que reciben si es que la motivacin se lleva a su punto ptimo. si las recompensas se asignan slo por factores no relacionados con el desempeo como antigedad, ttulo del puesto o incrementos de sueldo generales, es probable que los empleados reduzcan su esfuerzo. Sobra decir que los programas de pago por desempeo adquieren mayor popularidad. Una encuesta entre 2,000 compaas determin que el 68 por ciento de los participantes pacticaban alguna forma de pago por desempeo para sus empleados asalariados. La crecilente popularidad puede explicarese en trminos tanto de motivacin, como de control de costos. Desde una perspectiva de motivacin, hacer que parte o toda la paga de un empleado est condicionada a alguna medida de desempeo concentera su atencin y esfuerzo hacia esa medida, y por tanto, refuerza la continuacin del esfuerzo con una recompensa. si el deempeo del empleado, el equipo o la organizacin decae,, tambin bajarn las recompensas. Por tanto existe un incentivo para mantener el esfuerzo y la motivacin. Adems, los bonos basados en desempeo y otras recompensas de incentivo evitan el gasto fijo de incrementos de salario permanentes y, por tanto, ahorran dinero. Planes de participacin de acciones para los empleados (ESOP) Muchas compaas emplean los ESOP (Employee Stpock Ownership Plan) como unincentivo para mejorar y motivar el desempeo del empleado. Un plan de participacin de acciones para los empleados es un programa de compensacin en el cual los empleados se convierten en propietarios de la organizacin al recibir acciones como un incentivo por su desempeo. Tambin, muchos planes de acciones permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa a precios atractivos, por abajo del precio de mercado. Bajo un plan ESOP, con frecuencia los empleados se ven motivados a trabajar con mayor esfuerzo porque los convierte en propietarios que participarn en las ganancias y prdidas de la empresa. El fruto de su labor ya no est yendo slo al bolsillo de un propietario desconocido, los empleados son los propietarios! Afectan los ESOP la productividad y la satisfaccin del empleado? Si, por supuesto! La investigacin de los ESOP indica que incrementan la satisfaccin en el empleado y frecuentemente dan como resultado un desempeo ms alto. Por ejemplo, un estudio compar cuarenta y cinco empresas con planes ESOP contra 238 empresas convecionales. Las firmas con programas ESOP superaron en su desempeo a las convencionales tanto en trminos de empleo como incremento de ventas. Sin embargo, oros estudios mostrron que la productividad en las organizaciones con planes ESOP crecen, pero el efecto es mayor conforme el plan ha estado en operacin. As que las empresas no deben esperar resultados inmediatos en la motivacin y productividad del empleado por el simple hecho de poner el plan de ESOP en prctica. Pero a la larga, lal productividad y satisfaccin de los empleados deber incrementarse. Si bien los ESOP tienen el potencial de incrementar la satisfaccin en el empleado y la motivacin en el trabajo, los empleados deber incrementarse.

Si bien los ESOP tienen el potencial de incrementar la satisfaccin en el empleado y la motivacin en el tragbajo, los empleados necesitan experimenta r el sentido de propiedad psicolgico con el fin de comprender su potencial. A lo que nos referimos es que adems simplemente tener un inters financiero en la organizacin, los empleados necesitan ser informados regularmente de la posicin del negocio y tener la oportunidad de ejercer influencia sobre el mismo. Cuando estas condiciones se renen "los empleados estarn ms satisfechos con sus trabajos, ms satisfechos con su identificacin organizacional, motivados para asistir al trabajo y motivados para desempearse bien mientras estn trabajando". Motivacin de empleados con salario mnimo Supongamos que en su primer puesto gerencial al salir de la universidad, usted es el responsable de administrar a un grupo de trabajo integrado por empleados con salario mnimo. Ofrecer un mejor sueldo a estos empleados por altos niveles de desempeo no es aplicable, la compaa simplemente no puede pagarlo. Cules son sus opciones motivacionales en ese momento? Uno de los retos de motivacin ms difciles que enfrenta un gerente es cmo alcanzar y mantener altos niveles de desempeo entre trabajadores con salario mnomo. Una trampa en la que con frecuencia caemos es pensar que a las personas slo las motiva el dinero. Y si bien el dinero es importante como motivador, no es la nica "recompensa" que las personas buscan y que los gerentes pueden emplear. Al motivar a empleados con salario mnimo, los gerentes con frecuencia buscan otro tipo de recompensas que cumplan la funcin de ayudar a motivar el desempeo de los empleados. Qu tipo de recompensas pueden emplear los gerentes? muchas empresas emplean programas de reconocimiento para los empleados como el empleado del mes, ceremonias trimestrales de presentacin de premios por el desempeo de los empleados, u otras celebraciones de los logros de los empleados. Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rpida o tiendas al menudeo, con frecuencia se ven placas colocadas en lugares destacados que presentan al "empleado del mes". Este tipo de programas cumplen el propsito de distinguir a los empleados cuyho desempeo en el trabajador es del tipo y nivel que la organizacinquiere fomentar en todos sus empleados. Muchos gerentes tambin reconocen el poder de la alabanza. Sin embargo, debe estar seguro de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y se otorgan por los motivos correctos. De otra forma los empleados pueden notar su falsedad y por tanto pierden su poder motivacional. Pero sabemos de las teoras de la motivacin presentadas antes, que las recompensas son slo parte del panorama de la motivacin Qu ms pueden hacer los gerentes par motivar altos niveles de desempeo entre empleados que ganan salario mnimo? De nuevo, podemos ver el diseo del puesto y las teoras de las expectativas en busca de algunas respuestas. En industrias de servicio como las de viajes y hotelerra, ventas al menudeo, cuidado infantil y mantenimiento, en el que el pago par los empleados de primera lnea generalmente no va ms all del nivel de salario mnimo, las compaas de xito estn delegando facultadesa estos empleados de primera lnea adems de mayor autoridad para atender los problemas de los clientes. Si empleamos el modelo de caractersticas del puesto para examinar este cambio, podemos ver que este tipo de rediseo del puesto proporciona un potencial motivacional adicional porque los empleados ahora experimentan la diversidad de actividades, identidad en la tarea, relevancia de la la

misma, autonoma y retroalimentacin. Por ejemplo, en Marriott Internacional, casi todos los puestos de sus hoteles estn redisendose para que los empleados tengan un mayor contacto con los huspedes en ms ocasiones. Estos empleados ahora pueden hacerse cargo de quejas y solicitudes de los clientes que anteriormente eran remitidas aun supervisor a otro departemento. Adicionalmente, los empleados tiene al menos parte de su sueldo aparejado a la satisfaccin de los clientes, as que existe un vnculo claro entre el nivel de desempeo y la recompensa (instrumentalidad de la teora de las expectativas). De esta manera, aunque motivar a empleados con salario mnimo puede ser un reto mayor, todavoa podemos emplear lo que sabemos acerca de la motivacin a los empleados para ayudarnos a obtener algunas respuestas. Sugerencias para motivar a los empleados: SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Reconozca las diferencias indivuduales. Ajuste personas y puestos. Emplee metas. Asegurese de que las metas se perciban como alcanzables. Indivudualize las recompensas. Vincule las recompensas al desempeo. Verifique el sistema en busca de equidad. No ignore el dinero Reconozca las diferencias individuales. Casi todas las teoras contemporneas de la motivacin reconocen que los empleados no son homogneos. Tienen necesidades diferentes. Tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes. Por ejemplo, las predicciones de expectativas son ms exactas con individuos que tienen un locus de control interno, ms que otros Porqu los primeros creen que los acontecimientos en sus vidas estn bsicamente bajo su control lo cual es consistente con las suposiciones de otro inters de la teora de las espectativas. Ajuste personas y puestos. Existe mucha evidencia que muestra los beneficios motivacionales de ajustar con cuidado las personas a lo puestos. por ejemplo, en buscarse personas de alto desempeo para puestos como administrar un negocio pequeo a una unidad independiente dentro de una organizacin de mayor tamao. Sin embargo, si el puesto a llenar es de un gerente en una organizacn burocrtica grande, deber ser seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja necesidad de afilicin. Siguiendo stas mismas lineas, no ponga a una persona de alto desempeo en un puesto que sea inconsistente con sus necesidades. Los de alto desempeo se desenvolvern mejor en un puesto proporcione resposabilidades para el establecimiento de metas con retos moderados en los cuales haya autonoma y retroalimentacin. Tenga en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonoma, variedad y responsabilidad. Tales puestos son mas atractivos y motivacionales para empleados con una alta necesidad de crecimiento. Emplee metas. La literatura sobre la teora de establecimiento de meta sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas especficas bien definidas y retroalimentacin sobre como se desempean en la consecucin de esas metas. Par aquellos con gran necesidad de logro, generalmente pocos en cualquier

organizacin, la existencia de metas externas es menos importante porque los empleados con gran necesidad de logro son motivamos internamente. Debe asignar las metas un gerente o deben los empleados participar en sus establecimientos? Depende de su percepcin de la aceptacin de metas y la cultura de la organizacin. Si usted espera resistencia a las metas, emplea la participacin, debe incrementar su aceptacin. Si la participacin es inconsistente con la cultura, asigne las metas. Cuando la participacin y la cultura son incongruentes, es probable que los empleados perciban el proceso participativo como una manipulacin y por tanto dar resultados negativos. Asegrese de que las metas se perciban como alcanzables. Sin tomar en cuenta que las metas son en realidad alcanzables, los empleados que las consideran, inalcanzables reducir su esfuerzo: asumir la actividad "para qu molestarse". Los gerentes deben asegurarse, por tanto de que los empleados estn confiados, de que sus esfuerzos adicionales pueden llegar a alcanzar metas de desempeo. Para los gerentes siginifica que los empleados deben de ser capacer de hacer su trabajo y deben percibir el proceso de evaluacin de desempeo como confiable y vlido. Individualize las recompensas. Ya que los empleados tienen distintas necesidades, lo que acta como un reforzador para uno puede no funcionar y para otro. Los gerentes deben emplear su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar las recompensas sobre los que tiene control. Lo bueno de las recompensas ms evidentes que los gerente asignan, comprenden el pago, promociones, autonoma y laoportunidad de participar en el establecimiento de metas y toma de decisiones. Vincule las recompensas al desempeo. Los gerentes necesitan hacer contingentes de recompensas con el desempeo. Los factores de recompensas distintos al desempeo solo reforzaran otro factores. Recompensas claves como incrementos de sueldo y promociones deben otorgarse por la consecucin de las metas especficas de empleado. Los gerentes tambin deben buscar formas de recompensar la visibilidad de las recompensas. Eliminar el secreto al rededor del palco comunicando la compensacin de todo, publicitar bonos de desempeo y asinar incrementos de sueldo anuales en una sola emisin mas distribuirlo a lo largo del ao, son ejemplos de acciones que harn las recompensas ms visibles y potencialmente ms motivantes. Verifique el sistema en buscar equidad. Los empleados deben percibir que las recompensas o resultados son equiparables a una aportacin especfica. A un nivel simplista, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras oportunidades evidentes, deben explicar diferencias en sueldos, responsabilidad y otros resultados obvios. Sin embargo se complica con la existencia de docenas de aportaciones y resultados y por el hecho de que los grupos de empleados les asignan diversos grados de importancia. No ignore el dinero. Es fcil centrarse tanto en el establecimiento de metas, la creacin de puestos interesantes y proporcionan oportunidades de paritcipacin, que en ocasiones nos olvidemos de que el dinero es un motivo importante, por el cual la mayora de las personas trabajan. De esta manera,la asignacin de aumentos de sueldo basados en los desempeos, bonos por piezas producida y otros incentivos de pago son importante para determinar la motivacin de los empleados. Un examen de ochenta estudios qeu evalan los mtodos motivacionales y su efecto en la productividad de los empleados apoya esta tesis. El establecimiento de metas produjo en promedio, un 16 por ciento de incremento en la producitidad: los esfuerzos de rediseo para enriquecer los puestos eindi de un 8 a un 16 por ciento de incremento:

la participacin de los empleados en la toma de decisiones producjo una mediana de incremento de menos del 1 por ciento: y los incentivos monetarios llevaron a una incremento promedio del 30 opor ciento. No queremos decir que la gerencia debe enfocarse exclusivamente en el dinero. mejor dicho, simplemente establecemos lo obvio. si se retira el dinero como un incentivo, las personas no van a presentarse a trabajar. No puede decirse lo mismo de la remocin de metas, enriquecimiento del puesto o la participacn. LIDERAZGO CARACTERSTICAS DEL LDER Teoras de los rasgos Pregunte en la calle a la persona promedio qu acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que recvia una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisin, entudiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en s mismo. Estas respuestas representan en esencia las teoras de los rasgos del liderazgo. La bsqueda de caractersticas especdficas que distingan a quienes son lderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera ms seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigacin del estudio del liderazgo. Es posible aislar uno o ms rasgos en ls personas que se reconocen como lderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son lderes? Tal vez eceptenmos que estas peronas se ajustan a nuestra definicin de un lder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es vlido, debe hacer rasgos especficos que todos los lderes poseen. Los esfuerzos de investigacin que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los seguidores y la los lderes efectivos de los que nolo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y nicos pudieran tener aplicacin para todos los lderes efectivos, estuvieran al mando de los ngeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, shell Oil, la Clnica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporacin Tiem-Warner. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentesmente asociadas con el liderazgo han tenido ms xito. seis rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. estos rasgos se describen en la tabla que sigue. SEIS CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LDERES DE LOS QUE NO LO SON 1.Empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tiene nucha enenrga, son incansablemente perrsistentes en sus actividades y muestran iniciativa. 2.Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros . Demuestra la disposicin a asumir responsabilidades. 3.Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza ente ellos y

sus subalternos al ser sinceros o no engaando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos. 4.Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas. Los lderes, por tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones. 5.Inteligencia. Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de informacin: y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. 6.Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y cuestiones tcnicas. el conocimineto prodfundo prermite a os lderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones. Sin embargo, los rasgos en s mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del lder con sus subordinados as como las factores situacionales. Poseer las caractersticas adecuadas slo facilita que un individuo se a un lder efectivo. el o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es correcto en una situacin, no necesariamente lo es para otra situacin diferente. As que aunque hubo un resurgimiento del inters en los rasgos durante la dcada pasada, un movimiento importante que se apartaron de las teoras de los rasgos se inicin desde la dcada de los cuarenta. La investigacin del liderazgo desde fines de la dcadad de los cuarenta hasta mediados de la de los sesenta, se concentr en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban los lderes.

FUNCIONES DEL LIDER Funciones gerenciales A principios de este siglo, un industrial francs de nombre Henri Fayol escribi que los gerenes desempean cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. A mediados de la dcadad de los cincueta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los ngeles) emplearon las funciones de planificacin, oraganizacin, dotacin de personal, direccin y control como marco par un libro de texto de administracin que durante veinte aos fue el texto ms vendio sobre la materia. Los libros de texto ms conocidos ( y ste no es la excepcin) todava se organizan al rededor de las funciones gerenciales, an cuando en trminos generales se han condensado en las cuatro funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin y control. Como en la siguiente figura. Definamos brevemente lo que cada una de estas funciones abarca.

Todas stas funciones de bajo llevan hacia:

Planeacin Organizacin Direccin Control Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo. Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. Vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado. Si no tiene un destino especfico en mente, prcticamente cualquier camino lo llevar all. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un propsito, alguien debe definirlo, asi como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La funcin de planeacin requiere de la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboracin de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes tambin son responsables de disear la estructura de una organizacin. Llamamos organizacin a esta funcin, la cual comprende determinar qu tareas hay que realizar, quin debe hacerlas, cmo deben agruparse, quin se reporta con quin y a qu nivel deben tomarse las decisiones. Toda organizacin incluye gente y la obligacinde la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. sta es la funcinde la direccin. Cuando los gerenes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicacin o resuelven conflictos entre sus miembros, estn dirigiendo. La ltima de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido establecidas (funcin de planificacin), que se han elaborado los planes (funcin de planificacin), que los arreglos estructurales han sido delineados (funcin de organizacin) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (funcin de direccin), todava algo puede salir mal. Par garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene qu observar el desempeo de laorganizacin. El desempeo real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. si hay alguna desviacin importante, es obligacin dela gerencia ver que la organizacin vuelva al camino correcto. Este rpoceso de observar, comparar y corregir eslo que llamamos la funcin de control. La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y sencillez. Pero. describe con precisin lo que los gerentes hacer en realidad? siguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "qu hacen los gerenes? es fcil de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, en realidad son aplicables estso conceptos a todos los gerenes? Las funciones originales de Fayol nose derivaban de una encuesta cuidadosa amiles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representan observaciones basadas en su experiencia personal en la industria minera francesa. Papeles gerenciales A finales de la dcada de los sesenta, (henry Mintzbeg)se raliz un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. Lo que encontr puso en tela de juicio muchs nociones largamente sostenidas a cerca de la labor de un gerente. Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la poca de que los

gerentes eran pernsadores reflexivos que cuidadosa y sitemticamente procesaban informacin antes de tomar una decisin, entonces Mintzbeg descubri que sus gerentes emprenda un sinnmero de actividades diversas, sin patrones y de corta duracin. Tenan poco tiempo para la reflexin por las constantes interrupciones que sufran. La mitad de las actividades de estos gerentes tena una duracin de nueve minutos cada una. Pero, adems de estas percepciones, Mintzberg present un esquema de categoras para definir lo que los gerentes hacen, basado en sus labores reales. Mintzberg concluye que los gerentes desempean diez papeles diferentes, cada uno por dems interesante. El trmino papeles gerenciales se refiere a categoras especficas de comportamiento gerencial. como se muestra en la siguiente tabla, estos diez papeles pueden agruparse como los bsicamente asociados con las realaciones interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones. PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG PAPEL DESCRIPCIN ACTIVIDADES CARACTERSTICAS Interpersonal Figura destacada Cabeza simblica: obligado a desempear ciertas tareas rutinarias de carcter legal o social. Recibe visitantes; firma documentos legales. Lder Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal. Desempea prcticamente todas las actividades que comprenden a los subordinados. Enlace Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacin. Acusa recibo de correspondencia; realiza labores externas del consejo; desarrolla otras actividades en las que participan personas externas. De Informacin Monitor Busca y recibe una amplia variedad de informacin especial (mucha de ella al da) para desarrollar una comprensin completa de la organizacin y su entorno; surge como centro nervioso de informacin interna y externa acerca de la empresa. Lectura de publicaciones e informes peridicos; mantiene contactos personales. Diseminador Transmite informacin recibida de personas externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin (cierta informacin es de hechos, otra reqauiere imterpretacin e integracin de diversos puestos importantes de quienes influyen en la organizacin) Celebra reuniones de intercambio de informacin; hace llamadas telefnicas pra transmitir informacin.

Portavoz Transmite informacin a personas externas sobre los planes de laorganizacin, sus polticas, acciones, resultados, etc.; funciona como experto en el secto rindustrial de la organizacin. Celebra juntas de consejo; da informacin a los medios. De decisiones Empresario Revisa la organizacin y el entorno en busca de oportunidades e inicia "proyectos de mejoras para general cambios; tambin supervisa el diseo de ciertos proyectos. Organiza sesiones de estrategias y repaso para desarrrollar nuevos programas. Mediador de problemas inesperados Responsable de tomar la accin correctiva cuando la organizacin enfrenta problemas importantes e inesperados. Organiza sesiones de estrategia y revisin que comprendan problemas y crisis. Asignador de recursos Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo de hecho, la toma, o aprobacin de todas las decisiones organizacionales significativas). Programacin; solicita aprobacin; desempea cualquier actividad que requiera presupuestos y la programacin del trabajo de los subordinados. Negociador Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes. Participa en negocios sindicales relativas al contrato de trabajo.

TIPOS DE LIDERAZGO Lderes carismticos, Lderes apoyadores, Lderes autocrticos, Lderes de grupo, Lderes de tareas, Lderes directivos, Lderes empobrecidos, Lderes heroicos, Lderes muy altos, Lderes orientados a la produccin, Lderes orientados a las relaciones, Lderes orientados hacia los empleados, Lderes participantes, Lderes que consultan, Lderes transaccionales, Lderes transformacionales, Lderes vendedores.

TEORAS DEL LIDERAZGO La teora situacional de Hersey-Blanchard Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos: El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo del liderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contingente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un instrumento inportante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune como BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y tambin se ha aceptado ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidense. Aunque la teora no se ha sometido a evaluaciones extensas para probar su validez, la incluimos aqu por su amplia aceptacin y su gran atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El nfasis en los subalternos para determinar la efectividad de liderazgo refleja realmente que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin tomar en cuenta lo que el lder haga, la efectividad de pende de las acciones de sus subalternos. Esta dimensin importante ha sido sobrevaluada o subestimada en la mayora de las teoras de liderazgo. El trmino disposicin, segn la defienn Hersey y Blanchard, es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. El liderazgo situacional esmplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como alata o baja y luego las combinan en cuatro estilos deliderazgo especficos descritos acontinuacin: Decir (alta tarea-baja realacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender(alta tarea-alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (baja tarea-alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (baja tarea-baja relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere.

R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

Madurez Inmadurez Alta Moderada Baja R4 R3 R2 R1 Capaz y dispuesto Capaz y no dispuesto Incapaz y dispuesto Incapaz y no dispuesto Disposicin del subalterno

La figura anterior integra los diversos componmentes en el modelo del liderazgo situacional. Conforme los sugbalternos llegan a altos niveles de disposicin, el lder responder no slo al seguir disminuyendo el control sobre las actividades, sino al seguir disminuyuendo el comportamiento de realacin. En la etapa R1 ( bajos niveles de disposicin), los subalternos necesitan direcciones claras y especficas. En la etapa R2, es necesario el comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta rtarea compensa la carencia de habilidades de los subalternos y el comportamiento de alta relacin trata de hacer que los seguidores psicolgicamente "compren" los deseos del lder. R3 crea problemas notivacionales que se resurlven mejor mediante un estilo dea poyo, no direcitvo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el lder no tien mucho que hacer porque los seguidores estn dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad. Tal vez habr observado una estrecha similitud entre los cuatro estilos de liderazgo de hersey y Blanchard y las cuatro "esquinas" del grid gerencial. El estilo de "decir" equivale al lder 9-1: "vender" equivale a 9,9 "participar" es equivalente a 1,9, y "delegar" es lo mismo que el lder 1,1. el liderazgo situacional entonces es, slo el grid gerencial con una diferencia importante: se reemplaza el 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") por la recomendacin de que el estilo "correcto" se sincronice con la disposicin de los subalternos? Hersey y Blanchard dicen que no. sostienen que el grid gerencial hacer nfasis en la preocupacin por la produccin y la personas, lo cual es una dimensin de actitud. En contraste, el liderazgo situacional hace nfasis en el comportamiento de la tarea y las relaciones. A pesar de la afirmacin de Hersey y Blanchard, st es una diferencia relativamente pequea. L teora del liderazgo situacional se comprende mejor quiz al considerarla como una daptacin bastante directadel marco del grid para reflejar cutroetapas de ladisposicn de los subalternos. Finalmente, llegamos a la pregunta fundamente, existe evidencia que apoye la teora del liderazgo situacional? como sealamos antes, la teora ha recibido poca atencin de los investigadores. sin embargo, con base en la investigacindisponible, las conclusiones deben ser cautas. Algunos investigadores afirman que la evidencia

proporciona un apoyuo parcial a la teora, en tanto que otros no encuentran apoyuo para sus afirmaciones. por ello, cualquier apoyo entusista de la teora del liderazgo situacional comola mejor teora de contingencia del liderazgo, debe tomarse en este momento con cautela. Teoria de la Ruta-Meta En la actualidad una de los enfoques ms respetables para comprender el liderazgo es la teora de la ruta-meta. Desarollada por Robert-House, la teora sta es un modelo de contingenci delliderazgo que extrae elmentos clave de investigacin del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teora motivacional de las expectativas. La esencia de la teora es que el rol del lder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la direccin necesria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacn. El trmino "ruta-meta" se deriva de la creencia que los lderes efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecucin de las metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea ms fcil al reducir obstculos y dificultades. Segn la teroa sta, el comportamiento de un lder es aceptable para sus subordinados en la medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio pra satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que (1) hace que la satisfaccin-necesidad del subordinado sea contingente a un desempeo efectivo y (2) proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Par poner a prueba estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo: Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas (similar a la estructura inicial de los estudios de laUniversidad Estatal de Ohio). Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de lossubordinados se desempean a su ms alto nivel. Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un lder, House supone que los lderes son flexibles. La teora de la ruta-meta implica que el mismo lder puede manifestar cualquiera o los tres estilos deliderazgo dependiendo de la situacin.

Como muestra la figura anterior, la teora de la ruta-meta propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin comportamientoresultados en el entonrno que est fuera del control del subordinado (factores que comprenden que son partre de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y cpacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del lder si los resultados del subordinado deben

llevarse a su punto ptimo, entanto que las caractersticas personales del subordinado determinan cmo el entorno, el lder y sus comportamientos se interpretan. La teora propone que el comportamiento del ldere ser inefectivo cuando es redundante con fuentes de estructura amgbiental o incongruentes con las caractersticas del subordinado. Los siguienres son algunos ejemplos de hiptesis que han evolucionado de la teora de la ruta-meta: El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambigas o estresantes, que cuando estn altamente estructuradas y bien establecidas. El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y satisfaccin del empeado cuandolos subordinados desempean tareas estructuradas. El liderazgo directo se prcibir como redundante o innecesario entre los subordinados con alta capacidad o con experiencia considerable. Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar nfasis en el comportmiento directivo. El liderazgo directivo, llevar a mayor satisfaccin de los empleados cuando existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo participativo. Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo. El liderazgo orientado a logros incrementar las expectativas de los subordinados de aquel esfuerzo los llevar a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas con ambigedad. La investigacin para validad hiptesis como stas es en general alentadora, si bien no todos los estudios han encontrado apoyo positivo. No obstante, la mayor parte de la evidencia apoya la lgica subyacente a la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado se vern influenciados positivamente cuando el lder compensa las carencias del empleado o el amabiente de trabajo. Sin embargo, si el lder pieder tiempo explicando las tareas cuando las tareas ya estn claras o el empleado tiene la capacidad y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal comportamiento directivo como redundante o hasta insultante. Modelo de participacin del lder All en 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollanron un modelo de participacin del lder que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. estos investigadores sostienen que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. el modelo de Vroom y Yetton es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el lder debe seguir par determinar la fomra y cantidd de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinen los diferentres tipos de situaciones. el modelo se defini como un rbol de decisiones que incorpora siete contingencias alrededor de la estructura de la tarea (cuyua relevancia puede identificarse mediante elecciones de s o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla que sigue:

Estilos de liderazgo posibles en el modelo participacin de lider de Vroom-yetton

Autocrtico I (AI): Usted resuelve el problema o toma una decisinempleando lainformacin disponibel enel momento. Autocrtico II (AII): Obtiene la informacin necesaria de los subordinados yu entonces usted decide la solucin al problema. Tal vez diga o no a los sugbordinados cul es el problema al no tener informacin de ellos. el papel de sus subordinados en latoma de decisin es proporcionarle claramente la informacin necesaria en lutgar de general o evaluar soluciones alternas. Consultivo I (LCI): Comparte el problema con sus subordinados importntes en lo individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo. Luego usted toma la decisin que pueda o no reflejar la influencia de sus subordinados. Consultivo II (CII): Comparten el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin que puede reflejar o nola influencia de sus sugbordinados. Grupo I(GII): Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalan alternativas e inventan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin. El trabajo ms reciente desrrolldo por Vroom y Artur jago ha dadocomo resultado una revisin de estre modelo. El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo altenativos, pro ampla las variables de contingencia a doce, incluyendo factores como la importancia de la calidd trnica de la decisin, la importancia del compromiso del subordinado con la decisin, la importancia de compromiso del subordinado con la decisin, nivel de informacin del lder acerca de la decisiones y la decisin y la posibilidad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferidas. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la caomplejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todava pueden emplear rboles de decisin para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "reas sombreadas" ( es decir, la situacin de una variable son un defintivo s o no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no estn dispersos geogrficamente. Resumen de las teoras de contingencia Las teoras de contingencia nos llevan a cerra el crculo en nuestro intento por comprender el lidrazgo efectivo. Al decidir el "mejor estilo de liderazgo" estas teoras de contingencia reconocen los tres elemento clave de cualquier situacin de liderazgo: el lder y su estilo (rasgos), los subordinados y cmo el lder interacta con ellos (comportamiento del lder), y la situacin del liderazgo (contingencias situacionales). cada una de las teoras que hemos presentado nos han ayudado a conprender mejor cmo funciona el liderazgo en las organizaciones, sigamos nuestro anlisis de lliderazgo al conocer algunas de las ms recientes perspectivas del liderazgo.

COMUNICACIN Y NEGOCIACIN IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Comprensin de la comunicacin La importancia de la comunicacin efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo especfico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicacin. No algunas cosas, sino todo. Un gerente no puede tomar una decisin sin tener informacin. Esa informacin debe comunicarse. una vez que se toma una decisin, la comunicacin debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabr que se tom una decisin. La mejor idea, la sugerencia ms creativa o el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la comunicacin. por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicacin efectiva. no estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comunicacin por s mismas hacen un gerene de xito. Sin embargo, podemos decir, que las habilidades de comunicacin inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes. Qu es la comunicacin? La comunicacin comprende la transferencia de significados. si no se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. El orador que no es escuchado o el escritor que no es ledo no comunica. La pregunta filosfica, "si un rbol cae en un bosque ya nadie lo oye, hace algn ruido?" debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse de manera negativa. No obstante, para que una comunicacin tenga xito, el significado debe difundirse y comprenderse. Una carta escrita en portugus dirigida a una persona que no lee el idioma, no puede considerarse una comunicain hasta que haya sido trducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda. La comunicacin es la transferencia y comprensin del significado. La comunicacin perfecta, si tal cosa existiera, se dara cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor. Otro punto que debemos tenr en mente es que la buena comunicacin con frecuencia es errneamente definida por el comunicador como un acuerdo en lugar de una claridad de comprensin. si alguien est en desacuerdo con nosotros, asumiremos que la persona simplemente no comprendi nuestra posicin. En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicacin como que alguien acepte nuestros puntos de vista. pero yo puedo enternder con claridad lo que usted dice y no esta de acuerdo con sus palabras. De hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comuniccacin porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un anlisis cuidadoso frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicacin efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posicin delotro. El problema es que la comunicacin efectiva se est equiparando con un acuerdo. Un punto final antes de continuar. La comunicacin interpersonal, es una comunicacin entre dos o ms personas en la que las pertes son tratadas como individuos y no como objetos. La comunicaicn en toda la organizacin (que comprende temas como el flujo de la comunicacin organizacional, las redes de la comunicacin y el desarrollo de sistemas de informacin gerencial) . En todo organismo social, la comunicacin explcita entre sus integrantes es esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de informacin para

coordinar las mltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por consiguiente, la comunicacin es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organizacin. El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir messjes a otras personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir informacin de igual forma. Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Es un proceso. La mayor parte de las fallas en la comuncicacin depende de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de stos es perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado todo el proceso. Nosotros. En la comunicacin necesariamente transmitimos en ltimo termino un acto psquico. Como sabemos, stos son slo conocidos por el que los tiene, para que los dems los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la fuente y el receptor, ejemplo: determinar las comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisin del contrato colectivo de trabajo, porque hay un ambiente de tensin, determinadas llamadas de atencin no conviene hacerlas en momentos de acercamiento obrero patronal, etc.

PROCESO DE COMUNICACIN La comuncacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmtie y recibe informacin en un grupo social. Antes que la comunicacin pueda darse, debe existir un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. ste pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte a forma simblica (llamada codificacin) y pasa at travs de algn medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (llamada decodificacin ). El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra. La siguiente figura muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est integrado por siete elementos: (a) la fuente de la comunicacin, (2) el mensaje, (3) la codificacin, (4) el canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la retroalimentacin. Adems, el proceso entero est sujeto a ruido (es decir, perturbaciones que interfieren con la transmisin del mensaje). Ejemplos comunes de ruido comprenden impresin ilegible, esttica telefnica, falta de atencin del receptor o los ruidos de fondo de la maquinaria en una planta d produccin. recuerde que cualquier cosa que interfiera con la comprensin, ya sea interna (como una voz baja del orador o del emisor) o externa puede ser ruido. el ruido puede crear distorsiones en cualquier momento del proceso de comunicacin. Puesto que el efecto del ruido externo en la efectividad de la comunicacin es evidente por s mismo, veamos algunas de las fuentes internas potenciales de distorsin en el proceso de comunciacin. Una fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. existen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimiento y el sistema sociocultural. Si los autores de un libro de texto no tienen las habilidades requeridas, su mensaje no llegar a los estudiantes en la forma deseada. nuestro xito para comunicarnos con usted depende de nuestras capacidades para escribir. El xito total de una perona

como comunicador tambin comprende, hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre numerosos temas y estas ideas afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa por nuestro nivel de conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos, y si nuestro conocimiento es demasiado extenso, es posible que nuestro receptor no comprenda el mensaje. Claramente, la cantidad de conocimiento que tenemos acerca de un tema afecta el mensaje que buscamos enviar. finalmente, de la misma manera que nuestras actitudes influyen en nuestro commportamiento, lo mismo ocurre con nuestra posicin en el sistema sociocultural en el que vivimos. nuestras creencias y valores (todo parte de nuestra cultura) actan para influir en nosotros como fuentes de comunicacin. piense de nuevo en nuestro "Dilema de un gerente" inicial y cmo Tom Colesberry quiere ser un comunicador efectivo. Al codificar sus ideas en mensajes cuando quiera comunicarse con sus empleados, tendr que depender de sus habiliddes, actitudes, conocimiento y sistemas sociocultural a fin de reducir culquier distorsin del proceso. El mensaje en s mismo puede causar distorsin en el proceso de comunicacin, sin importar el medio empleado para transmitirlo. Nuestro mensaje es el producto fsico real codificado por lafuente. "Cuando hablamos, el lenguaje es el mensaje. cuando escribimos, la escritura es el mensaje. cuando pintamos, el cuadro es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de brazos, las expresiones del rostro, son el mensaje". Nuestro mensaje se ve afectado por el cdigo o grupo de smbolos que empleamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que la fuente hace al seleccionar y arreglar tanto cdigos como contenido. Cada uno de stos tres segmentos puede actuar para distorcinar el mensaje. El canal es el medio elegido por el emisor para enviar un mensaje. Los canales comunes son el aire para la palabra hablada y el papel para la palabra escirta. Si usted decide transmitir a un amigo en una conversacin frente a frente, algo que le ocurri durante el da, est utilizando palabras habladas y gestos para transmitir su mensaje. Pero tiene elecciones. Un mensaje especfico (por ejemplo, una invitacin a una fiesta) puede comunicarse oralmente o por escrito. en una organizacin, ciertos canales son ms apropiados para ciertos mensajes. Obviamente, si el edificio se est quemando, un memorndum para comunicar el hecho sera por dems inapropiado. si algo es importante, como la evaluacin de desmpeo de un empleado, un gerente podra emplear diversos canales; por ejemplo, un anlisis oral seguido de una carta por escrito que resuma los puntos. Esto reduce el potencial de idstorsin. El receptor es el individuo a quien el mensaje va dirigido. pero antes de que el mensaje pueda recibirse, los smbolos en l deben traducirse a una forma que pueda ser comprendida por el receptor. sta es la decodificacin del mensaje. Tal como el codificador estaba limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, el receptor tambin estar limitado por estos mismos factores. De la misma manera, que leer o escuchar y ambos deben ser capaces de razonar. El nivel de conocimientos de una perosna influye en su capacidad de recibir informacin tal como influye en su capacidad de envirla. Ms an, las actitudes previas del receptor y sus antecedentes culturales pueden distorsionar el mensaje transmitido. El enlace final en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin. "Si una fuente de comunicacin decodifica el mensaje codificado, si el mensaje vuelve a pasar por el sistema, tenenmos retroalimentacin". Es decir, la retroalimentacin regresa el mensaje al emisor y le proporciona un medio para verificar si se logr una

comprensin.

ELEMENTOS DE LA COMUNICIN Los elementos del proceso de la comunicacin: El proceso de la comunicacin contiene cinco elementos bsicos: los cuales se representan a continuacin:

EMISOR MENSAJE MEDIO o CANAL RECEPTOR

REACCION o RESPUESTA EMISOR

Emisor: es la persona o grupo de personas que transmite informacin. Mensaje: es el cmulo de informacin que se comunica. Medio o canal: es la forma en que se utiliza para transmitir la informacin: oral, escrita y/o simblica. Receptor: es la persona o grupo de personas que reciben la informacin. Reaccin: es la respuesta que da el receptor al recibir un mensaje y sirve de retroalimentacin al emisro sobre el grado de captacin del mensaje.

MTODOS DE LA COMUNICACIN Mtodos de la Comunicacin Los mtodos de la comunicacin ms generalmente empleados por las personas en las organizaciones son la interaccin verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comunicacin no verbal y lo medios electrnicos. En esta seccin describiremos brevemente cada mtodo. Al leer ste material, piense en cules metodos de comunicacin efectivos podremplear el director de Ruz Foods en nuestro "Dilema de un gerente" inicial. Oral Las personas se comunican entre s con mayor frecuencia al hablar, o sea, la comunicacin oral. Formas comunes de la comunicacin oral comprende discursos,

discusiones de grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores. A continuacin las ventajas y desventajas de sta (y las otras formas) de comunicacin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS FORMAS DE COMUNICACIN. Mtodos de la Comunicacin Ventajas Desventajas Oral Transmisin rpida, Retrolaimentacin rpida. Mayor potencial de distorcin Escrita Registro permanente Regristro tangible Registro verificable Toma ms tiempo Falta de retroalimentacin No verbal Transmite siginificado Puede ser mal interpretado Medios electrnicos Rpido Relativamente barato Adems, vase Escrita Problemas de seguridad. Adems, vase Escrita. La ventaja principal de la comunicacin oral es que un mensaje verbal puede transmitirse y recibirse una respuesta en un mnimo de tiempo. Si el receptor est inseguro del mensaje, una retroalimentacin rpida permite al emisor detectar la inseguridad y corregirla. Sin embargo, su principal desventaja es el potencial de distorcin, en especial si el mensaje debe pasar por varias personas. Mientras ms personas se vean involucradas, mayor ser el potencial de distorsin. En una organizacin en la cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la gerarqua existe una gran posibilidad de que los mensajes se distorcionen Escrita Las comunicaciones escritas comprenden memoradums, cartas, publicaciones peridicas de la organizacin, tableros de aviso o cualquier otro dispositivo que transmita palabras o smbolos escritos. (de la tabla anterior). Cuando las comunicaciones son complejas o extensas, puede ser importante tener un registro permanente, tangible y verificable. Y ya que pone algo por escrito obliga ana persona a pasar con mayor cuidado lo que quiere transmitir, las comunicaciones escritas, estarn probablemente bien pensadas, sern lgicas y claras. Si bien la escritura pueda ser ms precisa, tambin requiere mucho ms tiempo. De hecho, tal pueda usted decir lo mismo en 10 o 15 minutos pero lo tomara una hora escribirlo. Otra desventaja, es que la comunicacin escrita no tiene un mecanismo de retroalimentacin automtica. No hay evidencia de retroalimentacin de que le mensaje sea recibido o comprendido. No verbal Algunos de lo mtodos de comunicacin significativos no son ni orales ni

escritos. stos son las comunicaciones no verbales. Una sirena fuerte a la luiz roja de un semforo le dice a usted algo sin palabras. Cuando un intructor universitario imparte clases en una sala de conferencia grande, no necesita palabras que le digan que sus alumnos estn aburridos cuando sus miradas se vuelven vidriosas o los estudiantes, empiezan a leer el perodico escolar. De manera similar cuando los papeles empiezan a moverse y las libretas se sierran, el mensaje es claro: el tiempo de clase est por terminar: El tamao de la oficina de una persona o la ropa que lleve tambin transmite mensaje a los dems. No obstante, las reas de comunicacin no verbal ms conocidas son: lenguaje corporal en la entonacin verbal. El trmino leguaje corporal se refiere a los gestos, expresiones faciales y otros movimientos del cuerpo. Un rostro con el ceo fruncido, por ejemplo, como dece algo diferente a una sonrisa. Los movimientos de manos, expresiones faciales y otros gestos pueden comunicar emociones o temperamentos como agresin, temor, timidez, arrogancia, alegra e ira. El trmino entonacin verbal se refiere a la nfasis que alguin da a las palabras o a las frases. Para mostrar como la entonacin puede cambiar el significado de un mensaje, considere al estudiante que hace una pregunta su instrucor. Si el instructor responde "que quieres decir con eso?" la reaccin del estudiante cambiar dependiendo del tono de la respuesta del instructor. Un tono suave y tranquilo crea un significado diferente de uno que tenga tonos spero y haga nfasis en la ltima palabra. La mayora de nosotros contemplara la primera entonacin como que proviene de alguien que sinceramente busca una aclaracin, en tanto que lo segundo sugiere que la persona agresiva o est en la defensiva. El hecho de que cada comunicacin verbal tambin tiene un mensaje no verbal, no puede menospreciarse. Porqu?, porque el componente no verbal tal vez lleve al mayor siginificado. Un investigador encontr que el 55% de un mensaje oral, se deriva de la expresin facial y la posicin fsica, 38% del tono verbal y solo el 7% de las palabras pronunciadas. La mayora de nosotros sabemos que los animales responde a como decimos algo mas lo que decimos. Aparentemente, las personas no son muy diferentes. Medios electrnicos Actualmente dependemos de diversos medios electrnicos complejos para transmitir nuestras comunicaciones. Adems de los medios mas comunes ( el telfono y el sistema de altavoces ) tenemos la televisin de circuito cerrado, computadorasa activadas por la voz, reproduccin xerogrfica, programas multimedia, mquinas de fax y un cmulo de dispositivos electrnicos que podramos emplear junto con la palabra o el papel para crear una comunicacin ms afectiva. Tal vez el de ms rpido crecimiento es el correo electrnico (el email). El correo electrnico ofrece a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y transmitir mensajes escritos por medio de computadoras que estn enlazadas con lo programas adecuados. Los mensajes se colocan en la terminal del receptor para se ledos a su conveniencia. El correo electrnico es rpido y puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a mismas personas a un mismo tiempo. Sus otras ventajas y desventajas generalmente van en paralelo al de las comunicacines escritas. Barreras a la comunicacin efectiva.

CLASIFICACION DE LA COMUNICACIN Clases de comunicacin: a) En razn de sus canales y contenido. Formal. Informal. b)Por razn del receptor. Individual. Genrica. c)Por razn de la obligatoriedad que se espera. Imperativa. Exhortiva. c)Por razn dela forma. Oral. Escrita. Grfica. d)Por su sentido Vertical. Ascendentes. Descendentes. Horizontal.

POR RAZN DE SU CONTENIDO Formal. Es la que lleva un contenido requerido por la empresa a travs de los canales sealados por esta. ejemplo: La de un reporte de trabajo. Informal. No se refiere a las cosas que la empresa desea que comuniquen, ni siguen los canales fijados. Ejemplo: los comentarios, chismes, etc., sta es ms rpida, ms enrgica y ms difusiva que la formal, precisamente por que suele ir cargada de aspectos sentimentales o emocionales. (Buena o Mala voluntad hacia los jefes, empleados, etc.). POR RAZN DEL RECPTOR Individual. Que vaya dirigida a una empresa correcta. General. Es general al grupo sin precisar nombres de personas. POR RAZN DE LA OBLIGATORIEDD QUE SE ESPERA EN RESPUESTA. Imperativa. Exige una respuesta precisa, una accin, o misin, cambio de actividad, etc. Exhortativa. Espera alguna accin sin imponerla obligatoriamente. Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar en concreto nada que se espere. En su plazo inmediato. POR RAZN DE SU FORMA Oral. Por medio de la palabra hablada. Escrita. Por medio de la palabra escrita. Grfica. Por medio de signos.

POR SU SENTIDO Vertical y Horizontal. Segn se realize dentro de una linea de mando o entre varias lineas. La primera se subdivide en ascendente y descentente. COMUN VERTICAL DESCENDENTE 1.Politica 2.Reglas 3.Instrucciones 4.Ordenes 5.Informaciones.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacineficiente; a dichos obstculos seles denomina como barreras de comunicacin y se clasisfican en: semnticas, fsicas, fisiolgicas y pshicolgicas. Barreras semnticas: La semnticas es la parte de la lingistica que se encarga de estudiar el significado de ls palabras: muchas de ellas tienen oficialmente vaios significados. el emisor puede emplear las palabras con determnados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. Barreras fsicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia delosmedios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, interfono, televisin, etc Barreras fisiolgicas: Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o de receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. Barreras psicolgicas: Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a vece por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, trsteza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desarprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la persona no oiga lo que se ledice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. En nuestro anlisis del proceso de comunicacin observamos el potencial de la distorsin. Qu causa la distorsin? Adems de las distorsiones generales identificadas en el proceso de comunicacin, existen otras barreras para la comunicacin efectiva. Filtracin La filtracin es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms favorable para el receptor. por ejemplo, cuando un gerente dice a su jefe lo que el jefe quiere escuchar, el gerente est filtrando la informacin. El grado de la filtracin tiende a estar en funcin de la posicin en la estructura de la organizacin y la cultura de sta. Mientras ms vineles verticales existan en la

jerarqua de una organizacin, ms sern las oportunidades para filtrar. La cultura organizacional alienta o desalienta la filtracin por el tipo de comportamiento en el que hace nfasis por medio de recompensas. Mientras ms nfasis hagan las recompensas organizacionales en el estilo y la apariencia, ms estarn motivados los gerentes a alterar las comunicaciones a su favor. Percepcin selectiva Hemos mencionado la percepcin selectiva en varias ocasiones a lo largo de este libro. En el proceso de comunicacin el receptor selectivamente ve y escucha las comunicaciones dependiendo de sus enesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. El receptor tambin proyecta sus interese y expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. El entrevistador de reclutamiento que espera que una solicitante mujer anteponga la familia a su carrera ver seguramente esto en todas las solicitantes, sin importar si ellas se manifiestas de esa forma. No vemos la realidad, en lugar de ello interpretamos lo ue vemos y lo llamamos realidad. Emociones La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo de si estamos contentos o preocupados. Las emociones extremas como el jbilo o la depresin seguramente perjudicarn la comunicacin efectiva. En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y objetivo y lo sustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuando est alterado, ya que no estar pensando con toda claridad. Lenguaje Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, educacin y antecedentes culturales son 3 de las variables msa evidentes que influyen el lenguaje que emplea una persona y las definiciones que da a las palabras. El lenguaje que Carl Sagan emplea es muy diferente al que utiliza un obrero de fbrica que slo estudi la secundaria. Este ltimo, de hecho, seguramente tendra problemas para entender mucho del vocabulario de Sagan. Las diferencias horizontales y verticales en una organizacin tambin pueden crear barreras. La diferenciacin horizontal crea especialistas que desarrollan su propio lenguaje profesional o tcnico. La diferenciacin vertiicaltambin puede causar problemas de lenguaje. Tomemos, por ejemplo, las palabras cuotas e incentivos que pueden tener diferencias en su significado a diferentes niveles de la gerencia. La alta gerencia con frecuencia habla de la necesidad de incentivos y cuotas y, sin embargo, esos trminos implican manipulacin y crean resentimiento entre los gerentes de menor nivel Hasta los empleados que trabajan para una misma organizacin pero en diferentes regiones geogrficas (algunos hasta en pases distitntos) emplean trminos y frases nicas de su rea. El punto es que aun cuando usted y yo podramos hablar el mismo lenguaje, nuestro uso de ese lenguaje dista mucho de ser uniforme. El conocimiento de cmo cada uno de nosotros modifica el lenguaje reducira las dificultades de la comunicacin. El problema es que los miembros de una organizacin no saben cmo otros con quienes interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que sus palabras y trminos sern interpretados de manera adecuada por el receptor. Esto, por supuesto, confrecuencia es incorrecto y crea dificultades en la comunicacin. Cultura nacional Como seal nuestro "Dilema de un gerente" inicial, las diferencias en comunicaciones tambin pueden surgir de los diferentes lenguajes que los individuos emplean para comunicarse y la cultura nacional en la que se encuentran. La

comunicacin interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo. Por ejemplo, compare pases que otorgan un alto valor al individualismo (como Estados Unidos) con pases en los que el nfasis est en el colectivismo( como Japn). Ya que el nfasis est en el individuo en pases como Estados Unidos, los patrones de comunicacin tienden a estar orientados hacia el individuo y se expresan con toda claridad. Por ejemplo, los gerentes estadounidenses dependen mucho de memorndums, anuncios, comunicados y otras maneras formalesde comunicacin para resaltar su posicin en negociaciones dentro de la organizacin. Los supervisores estadousnidenses frecuentemente guardan informacin secreta en un intento por promover su propio desarrollo y como una forma para persuadir a sus subordinados de que acepten sus decisiones y planes. para su propia proteccin, los empleados de bajo nivel con frecuencia incurren en esta prctica. En pases colectivistas, como Japn, existe unamayor interaccin en beneficio propio y una manera ms informal del contacto interpersonal. El gerene japons, a diferencia del estadounidense, emprende extensas consultas verbales con sus subordinados sobre un problema y slo llega a un documento formal ms tarde para establecer el acuerdo al que se lleg. Se alienta la comunicacin frente a frente. Adems, la comunicacin abierta es una parte inherente del entorno del trabajo japons. Los espacios de trabajo son abiertos y con mltiples ocupantes a diferentes niveles en la jerarqua laboral. En contraste, muchas compaas estadounidenses tradicionales todava hacen nfasis en la autoridad, la jerarqua y las lnes de comunicacin formal. Indicativos no verbales Anteriormente sealamos que la comunicacin no verbal es una forma importante mediante la cual las personas transmiten mensajes a otros. Pero la comunicacin no verbal casi siempre va compaada de la comunicacin oral. siempre que las dos son acordes, actan para reforzarse entre s. Las palabras de mi jefe me dicen que est molesto : su tono de voz y movimientos corporales indican furia. Puedo concluir ( y tal vez correctamente) que est molesto. Sin embargo, cuando los indicativos no verbales son inconsistentes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad del mensaje disminuye. el jefe que le dice que sinceramente quiere escuchar su problema yluego empieza a leer correspondencia mientras usted habla, est enviando seales conflictivas.

SUPERACION DE LAS BARRERAS Dadas estas barrreras a la comunicacin, qu pueden hacer los gerentes para superarlas? Las siguientes sugerencias deben ayudarlo a hacer su comunicacin ms efectiva. Emplee retrolaimentacin Mchos problemas de comunicacin pueden atribuirse directamente a malos entendidos e inexactitudes. Estos problemas tal vez no ocurran si el gerente emplea el anlace de retroalimentacin del proceso de comunicacin. Esta retroalimantacin puede ser verbal o no verbal. Si un gerente pregunta a un receptor, "entendiste lo que te dije?", la respuesta representa retroalimentacin. La retroalimentacin debe comprender ms que un s o un no como respuesta. El gerente puede hacer una serie de preguntas acerca de un mensaje para determinar si el mensaje se recibi como era su intencin. Mejor an, el

gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerene escucha lo que l pretenda, la comprensin y exactitud debern reforzarse. La retrolimentacin comprende mtodos ms sutiles qau ela pregunta directa o el resumen de mensajes. Los comentarios generales pueden dar a un gerente un sentido de la reaccin del receptor a un mensaje. Adems, las evaluaciones de desempeo, las revisiones de salario y las promociones representan importantes formas de retroalimentacin. Por supuesto, la retroalimentacin no necesita transmitirse por medio de palabras. Las acciones pueden hablar ms fuerte que las palabras. Un gerente de ventas enva una instruccin a su personal adescribiendo un nuevo informe mensual de ventas qu etodos los representantes tendran que presenta: el gerente recibe retroalimentacin si alguno de los representantes deja de presentar el informe solicitado. Esta retroalimentacin sugiere que el gerente de ventas necesita aclarar ms su instruccion inicial. De manera similar, cuando usted pronuncia un discurso ante un grupo de personas, usted observa sus ojos y busca otrosindicativos no verbales que le digan si estn o no entendiendo su mensaje. Simplifique su lenguaje Puesto que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben escoger palabras y estructurara sus mensajes de manera que sen claros y comprensibles para el receptor. El gerene debe simplificar su lenguaje y evaluar el pblico al que dirige su mensaje para que el lenguaje est hecho para los receptores. Recuerde, la comunicacn efectiva se logra cuando un mensaje es tanto recibido como comprendido. La comprensin se mejora al simplificar el lenguaje empleado con respecto al pblico al que va dirigido. Esto significa, por ejemplo, que el administrador de un hospital siempre debe tratar de comunicarse en trminos claros y comprensibles y que el lenguaje empleado en mensajes para el personal quirrgico debe intencionalemente ser diferente al utilizado para empleados de oficina. El lenguje especializado o "argot" puede facilitar la comprensin cuando se emplea con un grupo que conoce lo que significa, pero puede causar innumerables problemas cuando se emplea fuera de ese grupo. Consistentemente con nuestro anlisis anterior de la retroalimentacin, los problemas de lenguajes en un mensaje importante pueden reducirse al mnimo al probar el mensaje con alguien que no est familiarizado con elproblema. Por ejemplo, pedir a un amigo que lea un discurso o una carta antes de enviarla oficialmente, puede ser una manera efectiva para identificar terminologa confussa, suposiciones no claras o fallas en la continuidad lgica. Escuche activamente Cuando alguien habla, omos. Pero con demasiada frecuencia no escuchamos. Escuchar es una bsqueda activa de significado, en tanto que or es pasicvo. Al escuchar, dos personas estn pernsando: el emisor y el receptor. Muchos somos malos escuchas. Por qu? Porque es difcil y generalmente ms satisfactorio estar a la ofensiva. Escuchar, de hecho, frecuentemente es ms cansado que hablar. Exige un esfuerzo intrelectual. A diferencia de or, escuahr activamente exige una concentracin total. La persona promedio habla a una velocidad de 150 palabras por minuto, en tanto que tenemos la capacidad de escuchar a la velocidad de casi 1,000 palabras por minuto. La diferencia obviamente deja tiempo libre para que el cerebro y las oportuniddes de lamente se vayan por otro rumbo. El escuchar activamente se desarrolla mediante el proceso de laempata con el emisor, es decir, al colocarse usted en la posicin del emisor. Ya uqe los emisores difieraen en actitudes, interese, necesidades y expectativas, la empata facilita

comprender e contenido actual de un mensaje. un escucha emptico reserva sus sjuicios sobre el contenido del mensaje y atiende cuidadosamene a lo que se le dice. La meta es mejorar nuestra capacidad de recibir el significado completo de una comunicacin sin permitir que se distorsione por juicios o interpretaciones prematuros. Las habilidades para escuchar activamente se revisan ampliamente en una seccin posterior de este captulo. Restrinja las emociones Sera ingenuo suponer que los gerentes siempre se comunican de manera totalmente racional. Sabemos que las emociones pueden velar y distorsionar gravemente la la transferencia de signiifcado. un gerente que est emocionalmente alterado por alguna cuestin probablemente malinterpretar los mensajes que le llegan y fracasar en su intento por expresar sus mensajes con claridad y exactitud. Qu puede hacer el gerente? La respuesta ms simple es refrenarse de una mayor comunicacin hasta que haya recuperado el control. Vigile los indicativos no verbales Si las acciones decen ms que las palabras, entonces es importante vigilar sus acciones y segurarse que sean acordes y refuercen las palabras que las acompaan. Sealamos que los mensajes no verbales tienen un gran peso. Por ello, el comunicador efectivo vigila sus indicativos no verbales para asegurarse que tambin transmiten el mensaje deseado.

MANDAMIENTOS DE LA BUENA COMUNICACIN La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como los "diez mandamientos de la comunicacin", y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad: 1.Aclarar ideas antes de comunicar. 2.Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje. 3.Considerar el ambiente organizacional e individual. 4.Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miemros de la organizacin. 5.Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido bsico del mensaje. 6.Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor. 7.Seguir y evaluar la comunicacin. 8.Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar. 9.Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor. 10.Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empata.

SUGERENCIAS PARA UNA TENCIN EFICAZ Recomendaciones Entre las diversas medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una comunicacin eficiente, se pueden citar las siguientes: Utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor; Seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del

mensaje. Atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comnmente reflejan diversas respuestas acerca del mensaje: comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc. Comprobar mediante la retrolimentacin que el mensaje ha sido fielmente interpretado por el receptor. Desarrollo de habilidades interpersonales Le sorprendera saber que son despedidos ms gerentes por malas habilidades interpersonales que por falta de capacidd tcnica en el trabajo?, Una encuesta entre 191 altos ejecutivos en seis de las 500 compaas de Fortune determin que, segn esos ejecutivos, la nica razn para un fracaso, son las malas habilidades interpersonales. El Centro para liderazgo cretivo de Carolina del Norte estima que la mitad de todos los gerentes y el 30 por ciente de los gerentes de nivel superrior tienen algn tipo de dificultad con las personas. Y los resultados de una encuesta entre altos directivos de las 100 corporaciones ms importantes de Canad mostr que el 32 por ciento de los participantes calificaron las habilidades interpersonales somo la principal caracterstica en decisiones de contratacin. Si necesita mayor evidencia de la importancia de las habilidades interpersonales, sealaramos un ampio estudio de las personas que contratan estudiantes universitarios sin ttulo y dependen de estas contrataciones para llenar puestos directivos futuros. este estudio descubri que el rea en la que estos universitarios tenan ms deficiencia era en liderazgo y en habilidades interpersonales. Por supuesto, estos resultados generales son consistentes con nuestro punto de vista del puesto del gerente. Ya que los gerentes finalmente hacen las cosas por medio de otros, la capacidadde liderazgo, comunicacin y otras habilidades interpersonales son requisitos necesarios para la eficacia gerencial. Habilidades para escuchar activamente La capacidad de saber escuchar es con frecuencia tomada a la ligera. Confundirmos or con escuchar: or es simplemente recoger algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar sentido de lo que omos. Escuchar exige prestar atencin, interpretar y recordar los estmulos del sonido. Escucha activa o pasivamente: Escuchar con eficacia es una accin activa ms que pasiva. Al escuchar pasivamente, usted acta como una grabadora de cinta. Absorbve la informacin que se le proporciona. Tiene que concentrarse par comprender lo que dice el orador, Existen cuatro requisitos para escuchar activamente intensidad empata aceptacin disposicin y responsalibidad para captar Intensidad: Como se seal antes, el cerebro humano es capaz de captar hasta 1000 palabras por minuto, manejar una velocida de palabra que es seis vece ms rapida que la de orador promedio. El que escucha activamente se concentra con intensidad en lo que el orador le dice y elimina los millares de pensamientos intrascendentes (acerca del dinero, el sexo, las vacaciones, las fiestas, los amigos, reparar el auto,

etc.) que crean distracciones. Qu hacen quienes escuchan activamente con el tiempo ocioso de su mente? Resumen e integran lo que se le dice. Ponen cada pieza de informacin adicional dentro del contexto de lo que le precedi. Empata: Requiere que usted se ponga en los zapatos del orador. Trata de enternder lo que el orador quiere comunicar ms que en lo que usted quiere comprender. Observe que la empata exige tanto conocimiento del orador como flexibilidad de su parte. necesita suspender sus propios pensamientos y sentimientos y ajustarse a lo que ve y siente del mundo de su emisor. De esa forma usted incrementa la posibilidad de interpretar e mensaje en la forma del orador pretenga. Aceptacin. Un escucha activo demuestra aceptacin. escucha con objetividad sin juzgar el contenido. Esto no es una tarea fcil. Es natural distraerse por el contenido de lo que el orador dice, en especial cuando estamo en desacuerdo con l. Cuando omos algo con lo que nno estamo de acuerdo, empezamos a formular nuestros argumentos mentales para replicar lo que se nos dece. por supuesto, al hacer esto nos prdemos el resto del mensaje. El reto para el escucha activo es captar lo que se le est diciendo y refrenar juicios sobre el contenido hasta que el orador termina. Disposicin de tomar la responsabilidad de captar el mensaje completo: El ingrediente final para escuchar activamente es asumir la responsabilidadd e haber recibido el mensaje completo de la comunicaccin delorador. Dos tcnicas muy empleadas para escuchar activamente y alcanzar este propsito es escuchar en busca de sentimientos tanto como de contenido y hacer preguntas para asegurar la comprensin. Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente: Evite acciones o gestos que lo distraigan. Haga preguntas. Parafrasear (decir en sus propias palabras lo que el orador dijo). Evite interrumpir al orador. No hable de ms. Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y de escucha. Habilidades para la retroalimentacin Pregunte a un gerente acerca de la retroalimentacin que da a sus subordinados y es muy factible que obtenga una respuesta calificada. Si la retroalimentacines ositiva, es probable que le sea dada rpidamente y con esntudiasmo. La retroalimentacin negativa con frecuencia se trata de manera muy distinta. Como la mayora de nosotros, a llos gerentes no les gusta comunicar malas noticias. Temen ofender o tener que hacer frente a la actitud defensiva de quien recibe la noticial. El resultado es que con frecuencia se evita la retroalimentacin negativa, se demora o se distorsiona sustancialmente. El propsito de esta seccin es demostrarle la importancia de proporcionar retroalimentacin positiva y negativa e identificar tcnicas especficas que lo ayudarn a hacer ms efectiva su retroalimentacin. Desarrollo e habilidades efectivas para la retroalimentacin Haga nfasis en comportamientos especficos. Mantenga la retroalimentacinimpersonal. Mantenga la retroalimentacin orientada a las metas. D un tiempo oportuno a la retroalimentacin Asegrese de qaue lo entiendan. Dirija la retroalimentacin negativa hacia un comportamiento que quien lo reciba pueda controlarla.

NEGOCIACIN Habilidades de negociacin: La negociacin es otra herramienta interpersonal que emplean los gerentes. Estrategias de negociacin: Se han identificado dos estrategias de negociacin muy diferentes: la negociacin distributiva y la negociacin integradora. Cada enfoque comprende: Negociacin distributiva: Usted ve en el peridico un anuncio en el que se ofrece en venta un auto usado. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Hace una cita para ver el auto y est en magnficas condiciones. Usted lo quiere. El dueo le indica el precio. Usted no quiere pagar tanto, as que los dos negocian acerca del precio. El proceso de negociacin en el que se involucra, se llama negociacin distributiva. Su punto ms importante es que opera bajo el concepto de "suma cero". Es decir, cualquier ganancia que yo obtrenga es a tu costa y viceversa. cuando una parte "gana" la otra "pierde". Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado, cada dlar que usted logra que elvendedor baje a su precio original es una dlar que usted se ahorra. Cada dlar que el vendedor retiene en el precio, ser a costa de usted. As, la esencia de la negociacin distributiva es la negociacin para ver quin obtiene la rebanada ms grande del pastel. Tal vez la aplicacin ms conocida de la negociacin distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios. Generalmente, los representantes laborles llegan a la mesa de negociacin decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la gerencia.. Ya que cada centavo o dlar adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. En una situacin de negociacin distributiva, cada parte tienen un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. Cada uno tienen tambin un punto der resistencia que marca el menor resultado aceptable. El rango de acuerdo define el area entre llos puntos de resistencia de cada parte. siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr, exite un rango de aacuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. Al participar en una negociacin distributiva, sus tcticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo especfico o que quede tan cerca de el como sea posible. Ejemplos de tcticas como sa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted; argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no; e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado prximo su objetivo. Negociacin integradora El representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de obtener un pedido por 15,000 dde un pequeo detallista al menudeo que quiere pagar a crdito. el representante coloca el pedido por telfono en el departamento de crdito de la empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crdito por los antecedentes de morodidad del cliente. Al da siguiente, el representate de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir rlel problema. El representante de ventas no quiere perder el negoci. Tambpoco lo

quere el gerente de crdito, pero se niega a verse inmerso en una deusa incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Despus de un amplio anlisis, acuerdad una solucin que satisface las necesidades de ambos. El gerente de crdito aprobar la venta, pero el comerciante deber proporcionar una garanta bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta das. Esta negociacin es un ejemplo de la negociacin integradora. En contraste con la negocicicn distributiva, la solucin integradora de problemas opera bajo la suposicin de que al menos hay una solucin que puede crar una situacin de ganar-ganar. En trminos generales, la negociacin integradora es preferible a la distributiva.. Por qu? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solucin. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensacion de que ha obtenido una victoria. La negociacin distributiva, en contraste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversin y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociacin tenga xito. Estas condiciones comprenden apertura con la informacin y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relaciones entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengas un enfoque de "ganar a cualquier costo" NEGOCIACIN DISTRIBUTIVAS VS INTEGRADORAS CARACTERSTICA DE LA NEGOCIACIN NEGOCICIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRADORA Recursos disponibles Cantidad fija de recursos a ser dividida Cantidad variable de recursos a dividirse Motivaciones principales Yo gano, t pierdes yo gano , t ganas Intereses principales Ambas partes en oposicin Convergente o congruente con el otro Enfoque de las relaciones Acorto plazo A largo plazo Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican La investigacin ha identificado un conjunto de siete prejuicios en la toma de decisiones que ciegan a las personas a las oportunidades e impiden que los individuos obtengan lo ms posible de una negocicin. Escalada irracional del compromiso: Las personas tienden a seguir un curso

previamente seleccionado cuya accin va ms all de lo que el anlisis racional recomendara. Tal persistencia mal dirigida puede llevar a una gran prdida de tiempo, energa y dinero. El tiempo y el dinero ya invertidos son "costos sumergidos". No pueden recuperarse y no deben considearse al seleccionar cursos de accin futuros. El mtico pastel de tamao fijo: Los negociadores asumen que su ganancia debe venir a costa de la otra parte. Como se seal con el proceso de negociacin integradora, ese no debe ser el caso necesariamente. Con frecuencia hay soluciones gana-gana. Pero asumir una posicin de suma cero significa oportunidades perdidas para intercambios que podran beneficiar ambas partes. Anclaje de ajuste: Con frecuencia las personas tienen la tendencia de anclar sus juicios sobre informacin irrelevante como una oferta inicial. Muchos factores influyen en las posiciones iniciales que las personas suponene al entrar a una negociacin. Estos factores con frecuencia no son significativos. Los negociadores efectivos no permiten que un ancla inicial minimice la cantidad de informacin y la profundidad de los pensamientos que emplean para evaluar una situacin y no dan demasiado peso a la oferta inicial del oponente en las negociaciones. Enmarcar las negociaciones: Las personas tienden a dejarse afectar demasiado por la forma en que la informacin seles presenta. Por ejemplo, en una negociacin contrarctual obrero-patronal, suponga que sus empleados en la acutalidad ganan 15 dlares la hora, pero el sindicato busca ukn incremento de 4 dlares. Usted est dispuesto a llegar hasta 17. Es probable que la respuesta dedl sindicato sea diferente si usted enmarca esto como un incremento de 2 dlares la hra (en comparacin con el sueldo actual) ms que una prdida de 2 dlares la hora (comparada con la exigencia del sindicato). Disponibilidad de informacin: Con frecuencia los negociadores dependen demasiado de informacin fcilmente disponible, en tanto que ignoran datos ms relevantes. Hechso o acontecimientos que las peronas encuentran con mayor frecuen ia, son generalmente ms fciles de recordar: estn ms "disponibles" en sus memorias. Tambin es ms fcil recordar o imaginar acontecimientos ms vvidos. La informacin que es fcilmente recordable por ser familiar o reciente, puede interpretase como confiable aunque no lo sea. As, los negociadores efectivos aprenden a dintinguir entre qu es emocionalmente familiar para ellos, de lo que es confiable y relevante. La maldicin de ganador: En la mayor parte de las negociaciones una prate (casi siempre la vendedora) tienene mucho mejro informacin que la otra. No obstante, las personas que participan en un anegociacin tienden a actuar como si la otra parte estuviese inactiva e ignora la informacin valiosa que puede aprenderse al pensar en las decisiones de la otra parte. La "maldicin del ganador" refleja el remordimiento que con frecuencia siente uno despus de cerrar una negociacin. Su oponente ha aceptado su oferta, lo cual podra sugerirr que usted ofreci demasiado. Puede reducir la "maldicin" al obtener la mahyor cantidad de informacion posible y colocarse en los zapatos de su oponente. Exceso de confianza: Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para incrementar falsamente la confianza de una persona en su juicio o elecciones. Cuando las personas sostienen ciertas crrencias y expectativas tienden a ignorar informacin contradiciotia. El resultado es que los negociadores adquieren un exceso de confianza. Esto, a su vez, reduce el incentivo de llegar a un compromiso. considerando las sugerencias de asesores calificados y buscando una evaluacin objetiva acerca de su posicin desde un punto de vista neuteral hay dos formas para menejar esta

tendencia. Desarrollo de habilidades efectivas de negociacin La esencia de negociacin efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones. Investigue a su oponente: Adquiera tanta informacin como pueda acerca de los intereses y metas de su oponennte. Qu grupos hay que tranquilizar? Cul es su estrategia? Comprender la posicin de su oponente lo ayudar a comprender mejor su comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en trminos del ilnters del otro. Empiece con una apertura positiva: La investigacin nos muestra que las concesiones tienden a ser recprocas y conducen a acuerdos. Como resultado de ello, empiece la negociacin con una apertura positiva (tal vez una concesin lmenor) luego responda a las concesioens de su oponenente. Enfquese en problemas, no en personalidades: Concntrese en los problemas de negociacin no en las caractersticas personales de su oponente. Cuando las negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o posiciones del oponente con las que est en desacuerdo, no con l en lo personal. Separe a las personas de los proablemas y no personalice las diferencias. EL CONTROL NATURALEZA, CONCEPTOS Y PROPOSITOS DEL CONROL. El control puede definirse como el proceso de vigilar actiividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planiticadas y corriegiendo cualquier desviacin siginificativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de contro, aun cuando sus unidades estn desmpendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sitema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. Idealmente, cada organizacon querra alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia. Sin embargo, significa esto que los sitemas de control que emplean las organizaciones son idnticos? En otras palabras, tendra Microsoft, Matsushita y British petroleum los sistemas de control? Es probable que no. William. Ouchi sugiere que existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan. TIPO DE CONTROL CARACTERSTICAS

Mercado Usa mercanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participacin del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por organizaciones cuyos productos o servicios estn claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Burocrtico Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y

jerrquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades, descripciones de puestos y presupuestos, bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y renan las normas de desempeo. Clan Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacn. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnologa tiene cabios rpidos. El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. Bajo tales condiciones, las divisiones de una compaa frecuentemente se convierten en centros de utilidades y se evalan por el porcentaje del total de las utilidades corporativas que genera. Por ejemplo, en Matsushita, sus diversas divisiones (como video, audio, apartos par el hogar y equipo de informacin o industrial) se evalan segn las utilidades con que cada una contribuye a las utilidades totales de la compaa. Al utilizar estas medidas, los gerentes corporativos toman decisiones acerca de la asignacin futura de recursos, cambios estratgicos y otras actividades que puedan requerir de su atencin. Otro enfoque a un sistema de control es el control burocrtico que se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y otros mecanismos administrativos como presupuesttos, par asegurar que los empleados exhiban comportamientos apropiados y renan las normas de desempeo. British Petroleum nos da un buen ejemplo del control burocrtico. Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonoma y libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente, se espera que respeten sus presupuesto y permanezcan dentro de las guas corporativas. Bajo el control de clan, los comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos. Por ejemplo, rituales corporativos como las cenas anuales de premiacin por el dessempeo de los empleados o bonos por das festivos, desempean un papel importante en el establecimiento del control. En tanto que el control burocrtico se basa en estrictos mecanismos jerrquicos organizacionales, el control del clan depende del individuo y el grupo (o clan) para identificar los comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeo. Puesto que los cntroles de clan surgen de los valores y normas compartidos del grupo, tendemos a encontrar este tipo de sistema de control en organizaciones en donde los equipos se emplean comnmente en actividades de trabajo en donde la tecnologa cambia constantemente. por ejemplo, en Microsoft, los individuos estn muy conscientes de las expecttivas relacionadas con un comportamiento adecuado en el trabajo y las normas de desempeo. La cultura organizacional (empleando valores y normas compartidos e historias acerca del legendario fundador de la compaa, Bill Gates)

transmite a los empleados en particular "qu es lo que es importante aqu" y "qu no es importante". Ms que depender de controles administrativos prescritos, los empleados de Microsoft se guan y controlan por la cultura del clan. La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos enfoques par disear un sistema de control apropiado. En lugar de ello, la organizacin elige hacer nfasis en el control burocrtico o de clan, adems de emplear algunas medicas de control de mercado. La clave est en disear un sistema de control apropiado que ayude a la organizacin a alcanzar sus metas de manera eficaz y eficiente. Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos: a) Control automticos (feedback control) b) Control sobre resultados (open control) LA IMPORTANCIA DE CONTROL Por qu es tan imporatante el control? La planificacin puede llevarse a cabo, la estructura de una organizacin puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. El valor especfico de la funcion de contrrol, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin y delegacin de actividades. Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no es garanta alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. Como el viejo adogio dice, "los planes mejor elaborados de los ratones y de los hombres, con frecuencia fallan". El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone otros realizarn y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn, de hecho, cumplindose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin. Planificacin Metas Objetivos Estrategias Planes Organizacin Estructura Administracin de recursos humanos Direccin Motivacin Liderazgo Comunicacin

Comportamiento Individual y de grupo Control Normas Medidas Comparaciones Accin Si los gerentes no controlan, no tienen manera saber si sus objetivos y planes proceden como deben y qu acciones futuras tomar. Otra rea en la que el control es importante es en la delegacin. en nuestra revisin de las habilidades interpersonales sealamos que muchos gerentes tienen dificultad para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es responsable. De esta manera, muchos gerentes tienen la tentacin de hacer las cosas ellos mismos y evitan delegar. Esta renuencia a delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados a quienes han delegado autoridad. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad. Pero, ya que a fin de cuentas sern responsables de las decisiones que sus subordinados tomen, los gerentes tambin necesitan un mecanismo de retroalimentacin que el sistema de control puede proporcionarles. a) Cierra el ciclo de la Administracin. (Recordemos el crculo-esquema de las seis etapas). De hecho, los controles son a la vez medios de previsin. b)Se da en todas las funciones adminstrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para manerarlas o adminstrarlas.

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN Exactitud Oportunidad Economa Flexibilidad Comprensin Criterios razonables Planeacin estratgica nfasis en excepciones Criterios mltiples Accin correctiva

PRINCIPIOS DEL CONTROL SUS PRINCIPIOS: Del carcter administrativo del control. Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la funcin" de control.

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio A cada grupo de delegacion conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la utoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fn, sino un medio para alcanzar los objetivos prestablecidos. Ningn control ser vlido sino se fundamenta en los objetivos y si, atravz de el, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacn de lo establecido, msma que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacion directa con la precisin de los estndares. Los estndares permite la ejecucin de los planes dentro de cierto lmite, evitando errores y, consecutivamente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oprtuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mismo. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control solo deber implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sitema de control si los benenficios financieros que redite resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantacin. De los estndares. El control es imposible si no existen "estandares" de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantificados sean dichos estndares. Del carcter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De l se deduce tambin espontneamente una regla: Un control deber usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l esperan. En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la tecnica de control de la que se trate, el que casi siempre ver bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, est tambin el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por stos se produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible, o difcil al menos, cuantificarlos. De ah la conveniencia de tratar de hacer sta cuantificacin. De principio de excepcin. El control adminstrativo, es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir

costos y tiempo delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren del control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de ste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si no son verdicos o no ya que en dicha evaluacin puede intervenir aspectos de carcter personal. DISEO DE SITEMAS DE CONTROL Proceso de control: El proceso de medir el desempeo actual comparndolo contra la norma y tomando accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante la planificacin, son tangenciales al proceso de control. el proceso es en esencia un flujo continuo entre medir, y comparar la accin gerencial. dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo. En este punto tambin nos gustara reiterar la importancia de la informacin en todo el proceso de control. sin contar con un sistema organizado para recolectar y distribuir informacin ser imposible que un gerente controle actividades de trabajo y desempeo. El proceso de control consiste en tres pasos separados y distitntos: (1) Medir el desempeo real; (2) Comparar el desempeo actual contra una norma o estndares y (3) Tomar accin general para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Antes de analizar cada paso en detalle, debe estar conciente de que el proceso de control supone de las normas de desempeo ya existen. Estas normas son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Se crea durante el proceso de planificacin. Si los gerentes emplean la APO (Administracin por objetivos), los objetivos son entonces, por definicin tangibles, verificables y medibles. En tales casos, stos objetivos son normas contra las cuales se miden el desempeo y se compara. Si no se practica la APO, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especfico que define la gerencia. El punto aqu es que stas normas se desarrollan durante el proceso de planificacin. La planificacin debe preceder el control. Medicin. Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe adquirir informacin acerca de el. El primer paso de control, entonces, es medir. Consideremos como medimos y qu medimos. Cmo medimos. Existen cuatro fuentes comunes de informacin que emplean frecuentemente los gerentes par medir el desempeo real. son la observacin personal, los informes estadsticos, informes verbales e informes escritos. Cada uno tiene sus puntos fuertes y debilidades; sin embargo, una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de fuentes de entrada como la probabilidad de obteneer informacin confiable.

Lo que medimos. Qu medimos es tal vez ms determinante para el proceso de control que cmo medimos. La seleccin de los criterios equivocados pueden dar como mayor grado, lo que las peronas intentarn alcanzar con excelencia. Comparacin. El paso de comparacion determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el desempeo puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variacin aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se preocupan especialmente por el tamao y la direccin de la variacin. Tomar accin gerencial El tercer y ltimo paso en el proceso de control es tomar accin gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden coregir el sdesempeo actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer nada" se explica por s mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos. Corregir el desempeo actual.. Si la fuente de la variacin en el desempeo actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querr tomar accin correctiva. Ejemplos de tal accin correctiva podran comprender cambios de estrategia, estructura, prcticas de compensacin o programas de entrenamiento; rediseo del puesto; o el reemplazo de personal. Un gerente que decide correegir el desempeo actual tiene que tomar otra decisin: debe tomarse accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente de la desviacin. No es raro qaue los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para accin correctiva bsica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos" con accin correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeo actual. Revise la norma. Es posible que la variacin sea el resultado de una norma no realista es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales cssos, es la norma la que necesita la accin correctiva,no el desempo. Su proceso y reglas. Hay que distinguir ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1.Establecimiento de los medios de control. 2.Operaciones de recoleccin y concentracin de datos. 3.Interpretacin y valoracin de los resultados. 4.Utilizacin de los mismos resultados. La primera y la ltima de stas etapas son esencialmente propias del administrador, la segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate: la tercera, suele ser del administrador con la ayudad del tcnico. Ente la innumerable variedad de medios de control posible en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse estratgicos. Qu mostrat mejor lo que se ha perdido o lo que no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor sobre "quin" es responsable de las fallas? Qu controles son ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la estructura de la organizacin: a) La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta., v.gbr.: los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. b) Adems, los mismos controles pierden eficacia, v.gr.: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departemento, que esquien tienen la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza, y la de la funcin controlada, para aplicar el que sea ms til. a)Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: Puramente personales, vgr.: supervisin, revisin de operaciones, etc. INSTRUMENTALES: FISICOS Cualitativos Por ejemplo: Agudeza, Color. Cuantitativos Por ejemplo: No. de Piezas, Faltas, etc. GRAFICOS No monetarios a) Subjetovas b) Objetivos Monetarios Presupuestos b) Para lo que se refiere a "la naturaleza de la funcin controlada", vase lo que diremos sobre "medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un contro no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como enservible. Muchos estn en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad. Lons controles deben reportar ridamente las desviaciones. el control de tipo "histrico", mina hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, esta es ya emposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que e pueda. TIPOS DE CONTROL: PREVENTIVO : Anticipa problemas. CONCURRENTE: Corrige problemas conforme se presenan. DE RETROALIMENTACION: Corrige problemas despus de que ocurren. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms

que los objetivos definidos de la organizacin. Raph D. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados: 1.Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin, para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. 2.Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3.Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc. 4.Calidad de producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5.Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. 6.Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve par determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa. MEDICIN DE RESULTADOS Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser derfinidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Par llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialemtne de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recigida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Es virtualemente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc. TOMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS. Tomar accin gerencial Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeo actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer nada" se explica por s mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos. Corregir el desempeo acutal. Si la fuente de la variacin en el desempeo actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querr tomar accin correctiva. Ejemplos de tal accin correctiva podran comprender cambios de estrategia, estructra, prcticas de compensacin o programas de

entrenamiento, rediseo del puesto; o el reemplazo de personal. Un gerene que decide corregir el desempeo actual tiene que tomar otrra decisin: debre tomarse accin correctiva inmediata o bsica? La accin correctiva innmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeo al rumbo correcto. La accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente de la desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para tomar accin correctiva bsica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos" con accin correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toma el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeo actual. Revise la norma. Es posible que la variacin sea el resultado de una norma no realista es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la accin correctiva,no el desempo.. El problema ms diflicil es la revisin decremental de una norma de desempeo. Si un empleado o una unidad se quedan muy cortos de sus objetivos, la respuesta natural es atribuir la cupa a las variaciones de la norma. Por ejemplo, los estudiantes que sacan una baja calificacin en una prueba con frecuencia atacan los puntos lmite como demasiado elevados. Ms que aceptar el hecho de que su desempeo fue inadecuado, los estudiantes sostienen que las normas no son razonables. De igual manera, un vendedor que falla en su intento por cubrirr su cuota mensual puede atribuir el fracaso a una cuota fuera de la realidad. Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variacin significativa y que acten para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ella. Pero tenga en mente que si los empleados o gerentes no cumplen la norma, lo primero que es probable que ataquen ser la norma misma. Si usted cree que la norma es realista, sostngase en su terreno. Explique su posicin, conforme al empleado o gerente que espera que su desempeo futuro mejore y luego tome las acciones correctivas necesarias para volver esas expectativas. Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante la planificacin, son tangenciales al proceso de control. el proceso es en esencia un flujo continuo entre medir, y comparar la accin gerencial. dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control estn en la accin correctiva para integrarr las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netramente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenrlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. El establecimientod e medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. RETROALIMENTACIN Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantacin de un sitema de control. Es necesario establecer un sistema de control y para sto se requiere: 1.Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2.Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3.Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sitema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 4.Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirvan. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas: Puesto que el cotnrol es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departemento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra anes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles par las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesrio establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caractersitca se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo. PRESUPUESTOS Muchos de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitda que sea, con los presupuestos. Tal vez los conocims a muy temprana edad cuando descubrimos que a menos que distribuyramos nuestros ingresos con cuidado, nuestra asignacin semanal desapareca antes de que concluyera la primera mitad de la semana. Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Es comn que los gerentes preparen presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y

uso de recursos materiales. Estos ltimos tipos de presupuestos sustituyen numerosos no expresados en dlares por cantidades expresadas en dlares. Renglones como horas-hombre, utilizacin de capacidades o produccin de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias, semanales o mensuales. No obstante, en esta seccin haremos nfasis en los presupuesto expresados en dlares. Porqu son tan populares los presupeustos?, Tal vez porque son aplicables a una amplia variedad de organizaciones y unidades dentro de una organizacin. Vivimos en un mundo en el cual casi todo se expresa en unidades monetarias. Dlares, pesos, francos, yens, etc., se utilizan como comn denominador dentro de un pas. Hasta la vida humana tiene un valor monetario. Los actuarios de compaas de seguros calculan el valor de la prdida de un ojo, brazo o pierna y las compaas de seguros estadounidenses y los jurados regulrmente convierten la prdida de una prdidad de miembros del cuerpo humano, o de la vida misma, en trminos de dlares. Parece lgico, entoncess, que los presupuestos monetarios contituyan un denominador comn para dirigir actividades en departamentos tan diversos como produccin e investigacin de mercados o a varios niveles dentro de una organizacin. Los presupuestos son un dispositivo de planificacin que la mayora de los gerentes ayuda a formular, sin importar su nivel dentro de la organizacin. Tipos de presupuestos Los presupuestos pueden utilizarse para diversas reas o renglones. A continuacin los ms usuales. Presupuestos de ingresos Es un tipo especfico de proyeccin de ingresos. Se trata de un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organizacin pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos serasn muy exactos. Los gerentes solo tendan que multipliar el precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales situaciones. Los gerentes deben tomar en cuenta sus competidores, los gastos de publicidad proyectados, la eficacia de la fuerza de ventas, adems de otros factores imortantes y hacer un estimado del volumen de ventas. Tambion, con base en estimados de demanda del producto a diversos precios. los gerentes deben seleccionar un precio de venta adecuado. Luego multiplicar el volumen de ventas por el precio de venta de cada producto para llegar al presupuesto de ingresos. Presupuestos de gastos. Mientras que los presupuestos de egresos son esencialmente un dispositivo de planificacin para actividades de mercadotecnia y ventas, los presupuestos de gastos se encuentran en todas las organizacines tanto comerciales como no lucrativas. Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cifra en dlares a cada una. Las gastos reducidos al ir acompaados de una produccin estable, tanto en cantidad como en claidad, conducen a una mayor eficiencia. En tiempos de competencia intensa, recesin econmica o algo parecido, los gerentes generalmente prestan primero atencin econmica, es decir al presupuesto de gastos como un sito en el cual hacer recortes y mejorar las ineficiencias econmicas. Ya que todos los gastos no estn ligados al volumen, no declinan en la misma proporcin cuandola demanda de productos decrece. Los gerentes prestan atencin especial a los gastos llamados fijos, aquellos que permanecen relativamente sin cambio sin tomar en cuenta el volumen. Conforme caen los niveles de produccin, los gastos variables tienden a controlarse porque decrementan a la par que el volumen.

Presupuestos de utilidades. Las unidades organizacionales que tienen ingresos filmente determinados, se designan frecuentemente como centros de utilidades y utilizan presupuestos de utilidades para planificar y conrolar. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos de ingresos y gastos en uno solo. Casi siempre se utilizan en organizaciones grandes que tienen mltiples instalacilones y divisiones. Presupuestos de efectivo. Son pronsticos de cunto efectivo tendr disponible la organizacin y cunto necesitar para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar flujos de efectivo insuficientes o excesivos. Presupuestos de gastos de capital. Las inversiones en propiedades, edificios y equipo principal se denominan gastos de capital. Normalmente se trata de gastos conssiderables tanto en trminos de magnitud como de duracin.La magnitud y duracin de estas inversiones justifican el desarrrollo de presupuestos separados para estos gastos. Tales presupuestos permiten que la gerencia pronostique requerimientos de capital futuros para mantenerse actualizados en proyectos de capital emportantes y asegurarse de que est disponible suficiente efectivo para hacer frente a estos gastos conforme se presenten. Presupuestos variables. Se basan en la suposicin de un volumen especfico nico, es decir, son presupuestos fijos. Supo Suponen un nivel de ventas o de produccin fijos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones no son capaces ded predecir un volumen exacto. Adems, varios costos (como mano de obra, materiales y algunos gastos administrativos) varan de acuerdo con el volumen. stos presupuestos se han diseado para hacer frente a estos hechs. Y que los planes pueden cambiar, las normas necesitan tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a estos cambios. Los presupuestos variables representan normas flexibles. Pueden ayudar a los gerentes a planificar mejor sus costos al especificar programas de costos para distitntos niveles de volumen. Enfoque a la elaboracin de presupuestos. Hay dos enfoques bsicos que los gerentes pueden adoptar para sus presupuestos. Con mucho, el ms popular es el presupuesto tradicional o de incremento. Pero en aos recientes, los gerentes de algunas organizaciones han intentado elaborar presupuestos ms efectivos al experimentar con el presupuesto de base cero. Examinemos ms a fondo estos dos enfoques. Presupuestos incrementales. El presupuesto incremental (o tradicional) tienen dos caractersticas especficas. En primer lugar, se asignan fondos a los departamentos o a las unidades de la organizacin. Los gerentes de estas unidades a su vez asignan fondos a actividades que ellos consideran convenientes. Segundo, un presupuesto incremental se basa en el presupuesto anterior. El presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior. El presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punto de referencia. Slo los cambios incrementales en el presupuesto se revisan. Cada una de estas caractersticas, sin embargo, plantea un problema. Cuando se asignan fondos a las actividades organizacionales, es difcil distinguir las actividades dentro de las unidades, porque las uniades de la organizacin generalmente tienen una serie mltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos tienen una serie mltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos tincrementales no toman en consideracin esta diversidad de actividades. Hacen nfasis en asignar fondos par las unidades ms que para las actividades dentro de las unidades. Dado que las unidades tienen metas

mltiples, parece razonable concluir que (1) algunas metas son ms importantes que oras y (2) los gerentes de unidad tienen diversos grados de xito para alcanzar estas metas mltiples. Los presupuestos infcrementales renen todo en una sola unidad. As, como instrumentos de planificacin, carecen de suficiente enfoque y especificidad. Tambin, el presupuesto incremental presenta problemas especiales cuando la direccin general busca identificar ineficiencias y desperdicios. De hecho, las ineficiencias tienden a multiplicarse en el presupuesto incremental porque tienden a ocultarse. En el presupuesto incremental comn, nunca se recorta nada. Cada presupuesto empieza conlo fondos asignados para el ejercicio anterior y los gerentes de unidad agregan un porcentaje para cubrir la inflacin y las solicitudes para aquellas actividades nuevas o en expansin que quieren emprender. La gerencia general slo observa las solicitudes de cambios incrementales. El resultado es que puede asignarse dinero para actiivades mucho tiempo despus de que su necesidad ha desaparecido. Presupesto de base cero. Los presupuesto de base cero (PBC), desarrollados originalmente por Texas Instruments, requieren que los gerentes justifiquen detalladamente sus solicitudes de aprobacin de presupuesto, para cada periodo presupuestal, partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores. Estn diseados para superar la segunda desventaja que mencinamos de los presupuestos incrementales: las actividades que tienen tendencia a convertirse en inmortales. Una vez establecidas, las actividades organizaciones pueden tomar vida propia. Esto es especialmente vlido en organizaciones pblicas, en las que equipos de trabajo y comisiones pueden continuar indefinidamente aun cuando haya supuesto que eran de naturaleza temporal. El PBC otorga al gerente la responsabilidad de que ste justifique por qu su unidad debe recibir ese presupuesto. El proceso PBC vuelve a evaluar todas las actividades organizacionales para ver cules deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido, recibir fondos al nivel actual o recibir fondos con un incremento. Como lo muestra la figura 6.3_a. figura 6.3_a. El proceso del presupuesto de base cero

1.Cada actividad departamental se integra en un paquete de decisin. 2.Los paquetes de decisin individuales se clasifican segn los beneficios que puedan aportar a la organizacin durante el ejercicio del presupuesto. 3.Los recursos del presupuesto se asignan a cada paquete en lo individual segn el orden de preferencias a signado por la organizacin. El paquete de decisin es un documento que identifica y describe una actividad especfica. Normalmente lo prepara un gerente operativo, incluye una declaracin de los resultados esperados o el propsito de la actividad, su costo, los requerimientos de personal, medidas de desempeo, cursos de accin alternos y una evaluacin de los beneficios de desempeo, cursos de accin alternos y una evaluacin de la perspectiva de la organizacin entera. Cada paquete lista un nmero de mtodos alternos para cada actividad, recomienda alguna de estas alternativas y establece los niveles de esfuerzo. Estos niveles de esfuerzo identifican objetivos de gastos, como podra terminarse la actividad al 70, 90 y 110 por ciento del nivel de presupuesto

actual. Cualquier organizacin grande que adopte el PBC, literalmente tendr miles de estos paquetes. Una vez que los gerentes de departamento han completado los paquetes de decisin, stos se envan al grupo de direccin general, el cual determina cunto y dnde gastar. Esto se hace determinando la cantidad total a gastar por la organizacin y luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organizacin y luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organizacin. Los paquetes se aceptan hasta llegar al nivel de gastos predeterminados. Cuando se utiliza de manera apropiada, el PBC, evala cuidadosamente cada actividad de la organizacin, le asigna una prioridad y da como resultado su continuacin, modificacin o terminacin. Tambin tiene su desventajas. Aumenta el papeleo y requiere tiempo para prepararse, las actividades importantes para las que los gerentes quieren fondos tienden a presentar sus beneficios de manera exagerada; y los resultados eventuales raras veces difieren mucho de lo que habra ocurrido a travs de la asignacin de fondos mediante el presupuesto incremental. No aplica a cualquier organizacin. Es ms efectivo en organizaciones pequeas del sector pblico, para apoyar unidades de personal en las empresas de negocios u organizaciones deterioradas. El PBC podra ser una tcnica valiosa para planificar y controlar. Es muy compatible con los recursos de una administracin deteriorada. AUDITORIAS La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y de cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos. Auditora de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluacin de la actuacin. Como su nombre lo dice, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano

de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros ms. Los anteriores factores se determinan con base en registros estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas. Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como: Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos (las causas que los provocan). Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices: Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento. Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los cursos de capacitacin. Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de: Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo, retardos y rotacin Frecuencia de conflictos. Buzn de quejas y sugerencias. Productividad. Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta "son los salarios de la empresa equitativos y justos?". Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar esta tipo de control son: Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares. Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad. Conflictos salariales. Presupuestos de salarios. Evaluacin de puestos. Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtienen a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos a: ndices de accidentes. Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Anlisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. Estudios de fatiga. Es importante mencionar que el control de recursos se refiere a todos los miembros de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa. Auditoras de desempeo comprensiva. Cuando las evaluaciones de desempeo slo hacen nfasis en los resultados econmicos, los fines empezarn a justificar los medios. Si una organizacin quiere que sus gerentes mantengan normas altas ticas,

debe incluir esta dimensin en su proceso de evaluacin. Por ejemplo, la apreciacin anual de un gerente podra incluir una evaluacin, punto por punto de cmo se apegaran sus decisiones al cdigo de tica de la compaa, as como con criterios econmicos ms tradicionales. No est por dems decir que si el gerente tiene una presentacin en los criterios econmicos, pero es calificado bajo en conducta tica, es necesario tomar la accin debida. Auditoras sociales independientes. Un elemento importante del comportamiento carente de tica es el temor a ser sorprendido. Las auditoras independientes que evalan las decisiones y las prcticas administrativas en trminos del cdigo de tica de la organizacin incrementan la probabilidad de detectar irregularidades. Estas auditorias pueden ser evaluaciones rutinarias realizadas regularmente de la misma manera que las auditorias financieras o pueden ocurrir al azar sin anuncio previo. Un programa tico efectivo tal vez deba incluir ambos procedimientos. Para mantener la integridad, los auditores deben ser responsables ante el Consejo Directivo de la compaa y presentar sus informes directamente al consejo. Esto no slo da libertad a los auditores, sino que reduce la oportunidad de represalias de parte de aquellos a quienes se ha auditado. Mecanismos protectores formales. Nuestra ltima recomendacin es en el sentido de que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que enfrentan dilemas ticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias. Por ejemplo, una organizacin podra designar consejeros ticos. Cuando un empleado se enfrente a un dilema, podra acudir a estos asesores en busca de orientacin. el papel del consejero tico sera, en primer lugar, el de una tabla de resonancia, un canal para permitir que los empleados expresen abiertamente el problema tico, la causa del problema y sus propias opciones. Despus, una vez que las opciones estn claras, el asesor podra tomar el papel del abogado que defiende las alternativas "correctas". De hecho, segn el director del control para tica en los negocios en la Universidad Bentley, alrededor del 20 por ciento de las corporaciones ahora tienen funcionarios ticos. La organizacin tambin podra crear un proceso de apelacin especial que los empleados podran usar sin ponerse en riesgo para plantar problemas ticos o denunciar a los violadores. UNA IDEA FINAL Si usted leyera un texto de administracin de hace unos veinte aos, tal vez no encontrara un captulo sobre la responsabilidad social y la tica. Si siguiera encontrara los temas en el texto, no tendran ms que una mencin pasajera. Que ha ocurrido para probar este renovado nfasis? Una respuesta de pensamiento dice que la atencin reciente prestada a estos temas es una respuesta a una disminucin en la disposicin de la empresa de aceptar sus responsabilidades ante la sociedad en las normas ticas de los gerentes. TNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL SISTEMAS DE INFORMACIN Tcnicas de control (controles) Son las herramientas de las que se auxilia el administrador par llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; como se

muestra en el siguiente cuadro. Tcnicas de control ms usuales Tcnicas de control (controles) Sistemas de informacin Grficas, Diagramas Estudio de mtodos Mtodos cuantitativos Control interno, Programas Contabilidad Auditoria Financiera Administrativa Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memoria, expedientes, etc.) Computarizados Mecanizados Proceso, procedimientos,, Gantt, etc. Procedimiento, hombre-mquina, mano izquierda, mano derecha, etc. Tiempos y movimientos, estndares, etc. Redes modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de la s actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como : contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. En trminos generales, al disear, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1.Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. 2.Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. 3.Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe. Informes de las operaciones:

Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corriente. Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las prdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizados para plantacin y determinacin de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de aos. Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva. Informes sobre la apreciacin de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta. Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza fianciera y de la estructura con la fecha dada. Informes dinmicos: Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la condicin financiera durante un perodo dado. 4. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda par la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin. 5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer

en la rutina y obsolescencia. 6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. 7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: 1.Aprovechamiento adecuado de los espacios. 2.Claridad y concisin. 3.Uniformidad de diseo. 4.Disear un diagrama de control de formas. 5.Disear un catlogo de formas. 6.Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo). 7.Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. 8.Que el costo de su implantacin se justifique. GRFICAS Y DIAGRAMAS GRFICAS Y DIAGRAMAS Grficas, Diagramas Proceso, procedimientos,, Gantt, etc. Procedimiento, hombre-mquina, mano izquierda, mano derecha, etc.

DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO Tambin se les conoce como flujo gramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar las posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento. Grfica de flujo de operaciones Grficas esquemticas de flujo.

Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia. 1.Escoger el procedimiento por realizar. 2.Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse. 3.Analizar el trabajo. 4.Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. 5.Establecer el procedimiento ms factible. 6.Presentar la proposicin. 7.Obtener la aprobacin. 8.Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. 9.Implantar el nuevo procedimiento. 10.Observar el procedimiento implantado. 11.Preparar una gua de adelantos logrados. 12.Llevar registros adecuados de realizacin. ESTUDIO DE MTODOS Estudio de mtodos Tiempos y movimientos, estndares, etc. El tiempo como un recurso escaso El tiempo es un recurso nico que, si se pierde, nunca podr reemplazarse. Las personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumularse par su uso en alguna poca futura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre. El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyen sobre bases no equitativas, colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada da, siete das a la semana. Algunos simplemente utilizan su asignacin de tiempo mejor que otros. Cinco pasos para mejorar la administracin del tiempo Enliste sus objetivos. Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al objetivo. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. Algunos puntos adicionales a considerar: Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas. Mantenga al mnimo las interrupciones. Agrupe actividades menos importantes. Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible). Conozca su ciclo de productividad. (perodo productivo del da de una persona:

matinal, tardes o noches). MTODOS CUANTITATIVOS Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de las redes de comunicacin se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigacin tienen una aplicacin prctica limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeo de los grupos empleados. sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco redes de comunicacin comunes que se presentan en la figura 6.5_a: cadena, y, estrella, circulo y de canales mltiples. Examinemos cada uno de supongamos que nuestra organizacin slo cuenta con cinco miembros.

Cinco redes comunes: La red de cadena representa una jerarqua de cinco niveles vertical en la que las comunicaciones slo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de red puede encontrarse en comunicacin de lnea directa de autoridad sin ninguna desviacin. Si volvemos la red Y al revs, veremos a dos subordinados reportndose con un gerente con dos niveles de autoridad por encima de mismo. sta, en efecto, es una jerarqua de cuatro niveles. Al observar el diagrama de estrella como si lo viramos de arriba hacia abajo en la red, veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente. No hay interaccin entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan por el gerente. La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado, pero no ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe comunicacin vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral slo se dar a nivel ms bajo. Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros se comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse con quin todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force) en el que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posicin dominante o de encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en condiciones de igualdad.

Evaluacin de la efectividad de la red: Como gerente, qu red debe emplear? La respuesta depende de sus metas. La tabla de a continuacin resume la efectividad de las diversas redes de acuerdo a cuatro criterios: velocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un lder y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa es evidente: ninguna red por s sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejemplo, si la velocidad de la comunicacin es importante, la red de estrella y la de todos los canales son preferibles. sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de todos los canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de cadena Y y la rueda son las mejores elecciones. REDES Y CRITERIOS DE EVALUACIN REDES CRITERIOS CADENA Y ESTRELLA CRCULO DE CANALES MULTIPLES Velocidad Moderado Moderado Rpido Lento Rpido Exactitud Alto Alto Alto Bajo Moderado Surgimiento de un lder Moderado Moderado Alto Ninguno Ninguno Clima Moderado Moderado Bajo Alto Alto Una red informal: el rumor La revisin anterior de la redes se centr en la comunicacin formal. Pero sabemos que no toda la comunicacin de la organizacin se da dentro de las redes formales. Veamos cmo las comunicaciones viajan por la

red informal; el rumor. El rumor como se le conoce popularmente, est activo en casi cualquier organizacin y parecen existir tambin diversos patrones de esta forma de comunicacin. La figura que sigue muestra cuatro patrones que puede tomar el rumor. El filamento sencillo es la forma en la cual la mayora de las personas contemplan este medio de comunicacin. sin embargo, la evidencia de investigacin muestra que el racimo es el patrn general que toma este tipo de comunicacin. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme. como regla, slo un 10 por ciento de las personas de una organizacin actan como enlaces que pasan informacin a ms de una persona. Qu individuos participarn activamente en el chisme, depender frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el inters de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien ms. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor inters, puede no transmitirse ms all. Puede este canal de comunicacin informal (rumor) administrarse en beneficio de la gerencia? La respuesta es s. Dado que slo un pequeo nmero de empleados son los que normalmente transmiten informacin a ms de una persona, los gerentes pueden analizar la informacin del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirn patrones visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir informacin a individuos especficos al "sembar" mensajes, con personas clave que estn activas en la red y que es probable que transmitirn mensajes dignos de enviarse. Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actan tanto de filtro, como de mecanismo de retroalimentacin recogiendo cuestiones que los empleados consideran importante y sembrando mensajes que los empleados quieren que se pasen a la gerencia superior. Por ejemplo, la red puede tratar de averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el rumor de un despido masivo se est difundiendo or este conducto y la gerencia sabe que el rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia.

CONTROL INTERNO Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son: 1.La obtencin de informacin correcta y segura. 2.La proteccin de los activos de la empresa. 3.La promocin de la eficiencia en la operacin.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra prdidas, etc. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES La administracin de operaciones comprende la manufactura y los servicios. Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones de manufactura, (es decir, organizaciones que producen bienes fsicos como acero, automviles, textiles y maquinaria agrcola) dominaron las naciones industrializadas ms avanzadas. Actualmente en EU, Canad, Australia y Europa Occidental, las organizaciones de servicio, dominan el panorama. Las organizaciones de servicio producen resultados no fsicos como educacin, servicios mdicos, ventas al menudeo, alimentos y servicios de transporte. La figura 6.6_a enumera las caractersticas de las organizaciones de servicio. En las economas mundiales ms avanzadas, se est dando un proceso llamado de des-industrializacin. Los puestos de obreros en manufactura se estn reemplazando por empleos en el sector servicios. Las firmas de manufactura que sobreviven se estn haciendo ms pequeas y ms esbeltas. El grueso de los nuevos puestos se crean en el rea de servicios. Las firmas de manufactura que sobreviven se estn haciendo ms pequeas y ms esbeltas. El grueso de los nuevos puestos se crean en el rea de servicios: desde afanadoras, cocineros de comida rpida y camareros a tcnicos en computacin y programadores, contadores y tcnicos en el cuidado de la salud. Un reto importante para la gerencia en una sociedad des-industrializada, ser incrementar la productividad en los sectores de servicios. Muchos gerentes y administradores universidades, hospitales, compaas de aviacin, agencias gubernamentales y organizaciones similares del sector servicio, estn respondiendo al reto transfiriendo conceptos y tcnicas que funcionaron en manufactura, al rea de servicios. Por ejemplo, gobiernos estatales y locales cada vez emplean ms las tcnicas de administracin de operaciones. RE-INGENIERA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO La re-ingeniera se refiere a un cambio de diseo completo de las operaciones de una compaa, ya sea de una corporacin de manufactura o de servicio. Y aunque no lo crea, la herramienta principal de la re-ingeniera es volver a pensar y volver a arreglar la forma como se hace el trabajo, es decir, los procesos de trabajo. De hecho, los gerentes que guan los esfuerzos de reingeniera deben preguntarse, "si esta fuera una empresa o departamento nuevos, cmo haramos las cosas? Las formas antiguas y familiares de enfocar el trabajo se eliminan por completo ya que el sistema de operaciones de la organizacin anterior se cambian totalmente. ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES La era de la manufactura moderna se origin hace ms de ochenta aos en EU, bsicamente en las fbricas de automviles de Detroit. El xito que experimentaron los

fabricantes durante la 2da guerra mundial llev a los ejecutivos de las firmas manufactureras a creer que los abrumadores problemas de la produccin haban sido conquistados. Estos ejecutivos enfocaron su atencin en otras reas funcionales como finanzas y mercadotecnia. A partir de finales de la dcada de los cuarenta y hasta mediados de la de los setenta, las actividades de manufactura no se modificaron y hasta cierto punto se ignoraron. Con slo la excepcin ocasional, la direccin general prestaba poca atencin a la manufactura, los gerentes "en ascenso en la escala corporativa" la evitaban y el liderazgo de mercadotecnia menguaba. Las organizaciones de manufactura que esperan competir con xito en los mercados mundiales estn incorporando las decisiones de operaciones a sus planes estratgicos y regresan a los ejecutivos de manufactura a un lugar destacado en la estructura de poder de la organizacin. PLANIFICACIN DE OPERACIONES La planificacin precede al control. Entonces antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de operaciones. Determinan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos de materiales) debes establecerse. Estos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin. Tipos de decisiones de planificacin: Planificacin de la capacidad Planificacin de la ubicacin e instalaciones. Planificacin del proceso Planificacin de la distribucin de las instalaciones. Planificacin agregada. Programa maestro. Planificacin de requerimientos de materiales.

Silencio Administrativo - Ley N 29060

Municipalidad Provincial de Maynas Ley N 29060: Ley del Silencio Administrativo Presentacin: La Municipalidad Provincial de Maynas a fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en la Sexta Disposicin Transitoria Complementaria y Final de la Ley N 29060, Ley del Silencio Administrativo referente a efectuar acciones de difusin, informacin y capacitacin sobre el contenido y alcances de la presente Ley, presenta el siguiente material informativo a los funcionarios, servidores municipales y contribuyentes de nuestra comuna. Cul es el objeto de la Ley del Silencio Administrativo-Ley N 29060? Establecer los procedimientos de evaluacin previa sujetos a silencio positivo: a) Solicitudes cuya estimacin habilite para el ejercicio de derechos preexistentes o para el desarrollo de actividades econmicas que requieran autorizacin previa del Estado y siempre que no se encuentren contempladas en la Primera Disposicin Transitoria, Complementaria y Final. b) Recursos destinados a cuestionar la desestimacin de una solicitud o actos administrativos anteriores. c) Procedimientos en los cuales la trascendencia de la decisin final no pueda repercutir directamente en administrados distintos del peticionario, mediante la limitacin, perjuicio o afectacin a sus intereses o derechos legtimos (Art. 1.). Cmo opera un procedimiento administrativo con silencio positivo? Los procedimientos administrativos sujetos a silencio administrativo positivo, se consideran automticamente aprobados, si vencido el plazo establecido o mximo, la entidad no hubiera emitido pronunciamiento (Resolucin Aprobatoria ficta) Art. 2. Cmo el administrado puede hacer valer su derecho otorgado por el silencio administrativo positivo? Cuando ha presentado una solicitud sobre un procedimiento de evaluacin previa del Artculo 1 y la entidad no ha emitido pronunciamiento alguno, el administrado podr presentar el Formato de Declaracin Jurada de Silencio Administrativo Positivo, cuyo cargo de recepcin, es la prueba suficiente de la resolucin aprobatoria ficta (Art. 3). Cul es la responsabilidad de los funcionarios y servidores pblicos? Los funcionarios y servidores pblicos que injustificadamente se nieguen a reconocer la eficacia del derecho del administrado beneficiario del silencio administrativo positivo de un procedimiento, incurrirn en falta administrativo sancionable (Art. 4). Y cul es la responsabilidad del administrado? Los administrados que hagan uso indebido de la Declaracin Jurada declarando informacin falsa o errnea, estn en obligacin de resarcir los daos ocasionados y sern denunciados penalmente (Art. 7) Cundo opera la aplicacin del silencio administrativo negativo? Excepcionalmente, el silencio administrativo negativo ser aplicable en aquellos casos que se afecte de

manera significativa el inters pblico, incidiendo en el medio ambiente, los recursos naturales, el sistema financiero y de seguros, salud, y otros (Primera DTCF)*. Cundo entra en vigencia la Ley del Silencio Administrativo? A los 180 das calendarios a partir de la publicacin de la Ley N 29060 (publicada el 07/07/07)

NORMATIVA LEGAL VIGENTE - Ley N 29060 - Decreto Supremo N 079-2007-PCM - Formato de Declaracin Jurada de Silencio Administrativo Positivo

EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO Es el modo de produccin formal de los actos Administrativos abarcando tanto el proceso interno de voluntad de la Administracin como la manifestacin de voluntad de la misma. Es un cauce. El Estado de Derecho es Estado de Procedimientos Administrativos (las seales de trfico son actos Administrativos). Podemos plantear dos cuestiones: - Integrar la voluntad de la Administracin: La formacin de la voluntad de los rganos colegiados es bastante compleja pero la integracin de la voluntad del rgano Administrativo correspondiente entiende que es el final de una actividad intermedia. Todo ello es en definitiva lo que se encauza a travs del Procedimiento Administrativo. Si no se ajusta al acto es ilegal. El Procedimiento Administrativo tiene otra faceta. Manifestacin de la voluntad interna de la Administracin. Tiene que producirse una determinada resolucin. El necesario un paso ulterior. Que se comunique al particular cul es la decisin que ha adoptado. Notificacin y publicacin. Finalidad del Procedimiento. El Procedimiento Administrativos tiene 2 finalidades 1) Los intereses de los afectados (particular) 2) Los intereses de la Administracin. Por ejemplo, en el supuesto de la expropiacin forzosa, la finalidad es fortalecer la posicin jurdica del propietario. Al mismo tiempo, tiene por finalidad favorecer a la Administracin. La eficacia administrativa est debajo del Procedimiento. Para ello prev audiencia al interesado... Principios informadores del Procedimiento Administrativo. 1) Principio de economa procesal: La Administracin debe tramitar los asuntos de la manera ms rpida posible (artculo 74, 75, reforma del 99) es un principio de eficacia. Se concreta en el momento en que se tramita un nmero determinado de asuntos, lo lgico es que se tramiten conjuntamente. 2) Principio "in dubio pro actione" en caso de duda, mantener el Procedimiento y llevarlo hasta el final. En aquellos casos en que como consecuencia de una omisin del particular se produce la caducidad del Procedimiento, pero la ley para evitar esta consecuencia,

prev que la Administracin deba advertir al particular de la posible caducidad del proceso. Tambin en lo relativo a la subsanacin de documentos. Se da a una segunda posibilidad de diez das ms. 3) Principio de oficialidad: el Procedimiento civil es dispositivo, frente a eso el Procedimiento Administrativo es al revs segn la ley, se impulsa "de oficio". 4) Normas de legitimacin: quin puede ser parte? Criterios: o bien el particular tiene un derecho subjetivo o un inters legtimo. Normas para impugnar ante lo contencioso Administrativo las normas de legitimacin forzosa forzosamente tienen que ser las mismas en todo proceso. Si la Administracin ha aceptado la legitimacin del particular, el juez debe aceptar. 5) Principio de imparcialidad. Abstencin y recusacin. Abstencin: supuestos en que el funcionario no va a ser objetivo por razn de amistad deber abstenerse y si no se abstiene el particular puede recusarle. 6) publicidad: artculo 35 de la nueva Ley de Procedimiento del 99. Derecho a obtener informacin del estado de la tramitacin de los expedientes (artculo 35). Derecho a la audiencia: a que se le oiga a travs de las alegaciones correspondientes. 7) gratuidad: contraposicin con los Procedimientos judiciales. No es necesario en absoluto tener abogado... consecuencias jurdicas: frente al carcter formalizado de los Procedimientos judiciales, los Procedimientos Administrativos tienen una forma muy informal. Tiene que ser tramitado. Para favorecer la posicin del particular. (A partir de la ley de 58). Fases del Procedimiento. La ley del 58 modificada el 92 y en el 99 establece un Procedimiento tipo donde puedan encajar los dems. 1. Iniciacin del Procedimiento 2. Ordenacin del Procedimiento 3. Instruccin del Procedimiento 4. Terminacin del Procedimiento. 1. Iniciacin (artculos 58 y siguientes). Se produce de dos maneras: la Administracin de oficio o instancia de parte: multa de trfico: es de oficio, por acuerdo del rgano competente para multar, por orden de superior y como consecuencia de denuncia de un particular. Ahora bien, si un particular de denuncia a otro, se considera de oficio, y no a instancia de parte. 2. La segunda fase es la ordenacin. Se hace de oficio: " se impulsarn de oficio en todos sus trmites". Pueden producirse errores, omisiones... Las irregularidades en la tramitacin, en la ley del 58 daban lugar a que el particular que las conociera pudiera reclamar en queja ante el superior jerrquico. Ha desaparecido y se prevn en el artculo 79.2 que el particular alegue cualquier irregularidad ante el mismo rgano. Adems de la delegacin en este momento no se pueden recurrir porque no hay pacto, pero una vez que se ha producido puede alegar todas las omisiones que se han producido en la tramitacin. 3. La instruccin del Procedimiento. Tiene por objeto:

1.- Determinar, conocer, comprobar los datos mediante informes, declaraciones etc. Pueden ser preceptivos o no preceptivos. Tambin hay que tener en cuenta que pueden ser vinculantes o no vinculantes 2.- Informacin pblica: se trata de que en la tramitacin de determinados asuntos se le pide la opinin generalizada a los particulares. (en los planes de ordenacin urbana los colegios de arquitectos emiten su opinin... y de estudiarlas y motivarlas 3.- La prueba: rgimen general: cualesquiera pruebas... sin cortapisas. Si en el Procedimiento civil no las decide el juez sino que las proponen las partes, en el Procedimiento Administrativo, adems de eso puede el instructor practicar las pruebas que considere convenientes 4.- La audiencia del interesado: artculo 84 de la ley. Pliego de descargos... supone que tambin en el Procedimiento Administrativo hay que cumplir con al trmite de la contradiccin. Igualdad... exige la ley que antes de que el rgano Administrativo resuelva pero cuando ya est conclusa la realizacin hay que poner de manifiesto todo el expediente al interesado. El interesado alegar todo lo que considere conveniente. Consecuencias que se derivan de la nulidad del trmite de audiencia: si la Administracin incumple este trmite de audiencia, el acto Administrativo es nulo de pleno derecho. 4. La terminacin del Procedimiento: por la va de la resolucin, en principio, la ley la regula en primer lugar como trmino normal del Procedimiento. A veces se trunca por voluntad particular: terminacin anormal del Procedimiento. Desistimiento, renuncia, caducidad, terminacin convencional... 1. Resolucin: problemas: el ms importante es la extensin de la propia resolucin. La Administracin deber resolver todas las cuestiones planteadas por los ciudadanos. En el Procedimiento Administrativo el principio de congruencia no funciona al 100% por el inters de todos los ciudadanos. " Puede y debe resolver las cuestiones conexas ". 2. Terminacin anormal: no por voluntad de la Administracin pblica sino por voluntad del particular expresa o por pura omisin. Desistimiento: el particular desiste de la accin que haba emprendido, de la solicitud... renuncia: el particular no solamente desiste pero se mantiene vivo su derecho sino que en caso de la renuncia impide ejercicio de su derecho y la tramitacin de ese derecho en cualquier momento. Reglas de la renuncia: son las comunes por regla general son renunciables, salvo los derechos fundamentales. La Administracin tiene que aceptarlos de pleno tanto en desistimiento como la renuncia. Cuando la Administracin vea que es de inters general puede seguir hasta el final. Omisin: el particular pone en marcha del Procedimiento Administrativo: Procedimiento caduca si el particular no realiza los actos necesarios en tres meses. La ley del 92 ha introducido una nueva terminacin. Convencional: no se sabe si es normal o anormal. No se trunca, la diferencia es de formas / maneras, pero no de contenido. Que en ciertos casos se termine de una manera pactada entre la Administracin y el particular. Aqu hay una decisin. Asunto muy delicado, en juego la igualdad ante la ley. El nico lmite que se pone es que no puede el convenio introducir clusulas que sean ilegales. El silencio Administrativo. La Administracin no ha conseguido desterrar una prctica de descortesa al interesado. Si la Administracin no contesta: Qu debe o puede hacer el particular? En qu casos es negativo? En qu casos es positivo?.

Regulado en una ley del 58 retomado en 92, en la reforma del 99 este tema se volvi a tocar. El legislador no regula de entrada el silencio Administrativo. La ley parte de la idea de que la Administracin est siempre obligada a resolver. En los casos en que se produzca al silencio Administrativo, no deja de ser una anomala: artculo 42.1 de la ley. Establecer plazos: 2 reglas: 1) El plazo de resolucin ser el que fije cada norma procedimental en concreto. Al mismo tiempo fija un tope que no podr ser superado por la normativa procedimental. Seis meses. Puede suceder que esa normativa procedimental no fije plazo alguno. En esos supuestos figura un plazo subsidiario de tres meses. Sin no resuelve dentro de ese plazo, entonces es cuando nos enfrentamos al silencio. A su vez esos tres meses,6, dependen de las circunstancias de cada Procedimiento. Pueden suspenderse para subsanar deficiencias, aportacin documentos... no cuenta en el cmputo global. 2)Otro supuesto de suspensin de es el de las pruebas. Y en el ltimo lugar, la prctica de negociaciones previas a la terminacin convencional suspende el plazo. Cul es el carcter de ese silencio? En el 58, la presuncin es que el silencio es negativo, en el 92 piensa el legislador que no era del todo constitucional, y se parte de la presuncin de que tendr carcter positivo. Artculo 43.2 de la ley. Naturaleza: el silencio positivo de Administracin viene a ser un acto tctico. Es un acto Administrativo como cualquier otro. Pero, Cul es el contenido de ese acto? El de la propia solicitud del particular. Qu sucede si la solicitud, junto elementos legales, incluye elementos ilegales?. Se entiende en estos casos que el contenido es lo legal, en lo ilegal, el silencio no funciona. Qu sucede en los otros supuestos? Cundo tienen carcter negativo?. 1. Las solicitudes en ejercicio del Derecho de Peticin (artculo 29 de la Constitucin) 2. Los Procedimientos relativos al uso del dominio pblico, servicios pblicos... casos en que no hay un previo derecho en particular al uso del dominio. 3. Los recursos Administrativos: los particulares recurren ante la Administracin. La resolucin del recurso se entiende de carcter negativo. Hay un caso en el que s tiene carcter positivo. Si en primera instancia la Administracin no contesta, recurre en alzada ante el superior y tampoco contesta, el segundo silencio ha de ser entendido en sentido positivo. Naturaleza del silencio Administrativo negativo. La doctrina entiende que es una mera ficcin legal para facilitar la defensa de particular y la tutela judicial. En consiste esa mera ficcin legal? Contenido material: exigir a la Administracin una certificacin del silencio o del plazo. El particular, sin esa certificacin, no poda hacer nada. Utilizacin de esa certificacin para rehacer el acto Administrativo. La reforma del 99 considera que tiene slo carcter potestativo. Constatacin del sentido del silencio. Qu sucede si la Administracin fuera del plazo resuelve expresamente? Resoluciones extemporneas: se puede producir contradiccin entre el sentido del silencio y de la resolucin. Si se trata de un silencio positivo esa resolucin slo puede ser confirmatoria del silencio. Si se trata de un silencio negativo, las resoluciones extemporneas, si es negativa confirma el silencio negativo, y si es positiva, anula el silencio negativo anterior, y se resuelve de manera positiva por el particular. Se hace as por el principio de irrevocabilidad de los actos Administrativos y por la seguridad jurdica.

La ley establece esos 2 criterios, Qu hay debajo de eso? La ley dice que en aquellos casos que preexiste un derecho del particular previo, y el particular slo quiere mantenerlo, est justificado que el silencio que tenga carcter positivo. La Administracin tiene que asegurarse que su ejercicio es el correcto. (mbito de la Administracin de intervencin y Administracin de prestacin). Si no hay un previo derecho en particular, la presuncin es negativa.

Procedimiento administrativo

[DAd] Proceso de formacin de la declaracin de voluntad, deseo o conocimiento en que estriba un acto administrativo, cuyos vicios pueden dar lugar a la nulidad o anulabilidad de los actos producidos. Su regulacin bsica es de competencia estatal, sin peijuicio de las especialida- des procedimentales que puedan derivarse por razn de la materia. LRJ-PAC, arts. 53 ss. Actos de instruccin; Audiencia del interesado.

(Derecho Administrativo) Procedimiento seguido ante las jurisdicciones administrativas, regido por reglas especficas caracterizadas por la importancia de los elementos escritos en relacin con los elementos orales, lo mismo que por sus rasgos inquisitorios. V. Procedimiento inquisitorial.

Derecho Administrativo

La actividad jurdica no suele ser una actividad simple, y para la consecucin de un fin no basta normalmente la realizacin de un acto simple, sino que son necesarios una serie de actos que, unidos entre s, conducen al fin pretendido. A esta unin de actos se le denomina procedimiento, que CARNELUTI ha definido como el tipo de combinacin de actos cuyos efectos jurdicos estn vinculados causalmente entre s. Pues bien, el procedimiento administrativo ser por tanto el procedimiento de realizacin de la funcin administrativa, y, ms concretamente, el modo de produccin de los actos administrativos. La exposicin de motivos de la antigua L.P.A. alude al mismo como cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin.

A. Fines.

El procedimiento administrativo, si bien constituye una garanta de los derechos de los administrados, no agota en ello su funcin, que es tambin, y muy principalmente, la de la de asegurar la pronta y eficaz satisfaccin del inters general mediante la adopcin de las medidas y decisiones necesarias por los rganos de la Administracin, intrpretes de ese inters, y, al propio tiempo, parte del procedimiento y rbitro del mismo (GARCA DE ENTERRA).

B. Regulacin.

El Estado tiene competencia exclusiva para la regulacin del procedimiento administrativo comn (artculo 149.1.18. C.E.). Las normas que desarrollan este ttulo competencial estn recogidas en la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, sobre rgimen jurdico de las administraciones pblicas y del procedimiento administrativo comn; reformada por la Ley 4/1999, de 13 de enero. En realidad, como su propio ttulo indica, en esta Ley se regulan tambin las bases del rgimen jurdico de las administraciones pblicas y el sistema de responsabilidad de stas, junto con lo que seran las reglas necesarias en materia procedimental para aseguran a los administrados un tratamiento comn en todas las administraciones pblicas.

C. Principios generales del procedimiento administrativo.

Siguiendo al profesor GARCA DE ENTERRA, destacamos ahora los principios que se desprenden de la regulacin del procedimiento en la L.R.J.P.A.C.

1. El carcter contradictorio del procedimiento. Hace referencia a la posibilidad de que se hagan valer en el mismo los distintos intereses en juego, y que esos intereses sean adecuadamente confrontados en presencia de sus respectivos titulares antes de adoptar una decisin definitiva. Para ello la Administracin debe llamar al procedimiento a todos aquellos que sin haberlo iniciado ostenten derechos que pudieran verse afectados por la resolucin que en su da recaiga (art. 34).

2. El principio de economa procesal. La L.R.J.P.A.C. tiene abundantes muestras de este principio segn el cual la actuacin de la administracin debe desarrollarse con arreglo a normas de economa, celeridad y eficacia. En este sentido el artculo 75 obliga a acordar en un solo acto todos los trmites que, por su naturaleza, admitan una impulsin simultnea y no sea necesario su cumplimiento sucesivo. El artculo 73 permite la acumulacin de varios

expedientes cuando se d entre ellos una conexin ntima o guarden identidad sustancial. Por lo dems, se limita en gran medida la eficacia invalidante de los defectos de forma (arts. 63.2 y 62.3); se permite la conservacin de actos y trmites (art. 66), y la conversin y convalidacin de actos anulables (arts. 65 y 67).

3. El principio pro actione, que postula en favor de asegurar una resolucin sobre el fondo de la cuestin objeto del procedimiento, pese a la existencia de dificultades de ndole formal. As, por ejemplo, el artculo 110.2 establece que el error en la calificacin del recurso, por parte del recurrente, no ser obstculo para su tramitacin, siempre que se deduzca su verdadero carcter. El artculo 71, por su parte, establece la posibilidad de subsanar los defectos de que adolezca el escrito de solicitud.

4. El principio de oficialidad, segn el cual el procedimiento se impulsar de oficio en todos sus trmites (art. 74.1), siendo responsabilidad de los titulares de las unidades administrativas y del personal al servicio de la administracin (art. 41). Una manifestacin ms de este principio puede verse en el art. 78.1.

5. El principio de imparcialidad. Pese a que normalmente la Administracin ostenta el doble papel de juez y parte en la mayor parte de los procedimientos, hay mecanismos que inciden en la necesaria imparcialidad que debe presidir la actuacin administrativa. As los artculos 28 y 29 establecen el deber de abstencin del instructor del expediente, cuando concurran determinadas circunstancias de parentesco, amistad, enemistad, etc, as como la correlativa facultad de su recusacin, por parte de los interesados, en las mismas circunstancias.

6. El principio de transparencia. Puesto de manifiesto en distintos apartados del artculo 35, as como en el artculo 37 de la Ley. Segn el primero, los ciudadanos tienen derecho a identificar a las autoridades y personal bajo cuya responsabilidad se tramitan los expedientes, as como a obtener copias de los documentos que obren en los procedimientos donde ostenten la condicin de interesados. Segn el artculo 37, en desarrollo de la previsin constitucional del artculo 105.b), se reconoce a todos los ciudadanos el derecho a acceder a los archivos y registros administrativos.

D. Disposiciones Generales sobre los procedimientos administrativos.

Bajo este rtulo, el Ttulo VI de la Ley -artculos 68 y ss.- recoge una regulacin de los trmites que pueden conformar lo que podramos denominar el procedimiento administrativo tipo, que

no comn, puesto que existen infinidad de variedades procedimentales. Las fases de este procedimiento tipo seran las siguientes:

a) Iniciacin. (Artculos 68 a 73). Los procedimientos se pueden iniciar de oficio o a solicitud de persona interesada. En este ltimo caso se inicia con el llamado escrito de solicitud (instancia) en la que debe figurar el nombre, apellidos, direccin y medio preferente a efectos de notificaciones (correo, fax, correo electrnico); hechos, razones y peticin que se dirige a la Administracin; lugar, fecha, firma, e identificacin del rgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige. Cabe la posibilidad de que la Administracin establezca modelos y sistemas normalizados de solicitudes cuando se trate de procedimientos que impliquen la resolucin numerosa de una serie de solicitudes, debiendo estar a disposicin de los ciudadanos en las dependencias administrativas. Lo anterior no obsta para que los solicitantes puedan acompaar los elementos que estimen convenientes para completar o precisar los datos del modelo que en todo caso debern ser tenidos en cuenta por la Administracin al adoptar la resolucin que proceda.

Respecto del lugar de presentacin de los escritos de solicitud es de aplicacin lo dispuesto con carcter general para la presentacin de escritos en el artculo 38.4, pudiendo exigir los interesados un recibo que acredite la fecha de presentacin, admitindose como tal una copia del escrito en el que figure la fecha de presentacin anotada por la oficina correspondiente.

Para el caso de que el escrito de solicitud no rena los requisitos mnimos a que se refiere el artculo 70.1, los exigibles en virtud de norma de procedimiento especfica, o que no se ajuste al modelo o sistema normalizado en su caso, la ley exige que la Administracin conceda un plazo de diez das -ampliables a quince- para que puedan subsanarse los defectos de que adolezca el escrito de solicitud. En el caso de que el particular desatienda el requerimiento para subsanar los defectos del escrito de solicitud, se establece como consecuencia un supuesto de desistimiento tcito, con el archivo de actuaciones y cesando la obligacin de dictar resolucin en los trminos previstos en el artculo 42.1. Tambin se puede invitar al particular a que mejore los trminos de la solicitud.

La presentacin del escrito de solicitud de iniciacin de un procedimiento conlleva una serie de efectos, como son: la obligacin de resolver -para cuyo plazo deber tenerse en cuenta el artculo 42.3.b), y la DA 15. de la misma ley- y, en su caso, el inicio del cmputo para la produccin del silencio administrativo; la impulsin de oficio del procedimiento, guardando el orden de incoacin -art. 74.1 y 2-; la interrupcin de los plazos de prescripcin; la adopcin de medidas provisionales; el orden de prioridad para determinados derechos sustantivos, etc. Paralelamente surgen en el particular los derechos inherentes a su condicin de interesado.

b) Ordenacin. (Artculos 74 a 77). La ordenacin no se refiere a una fase como tal, en el sentido cronolgico, sino que constituye una serie de principios y medidas tendentes a procurar el normal desenvolvimiento del procedimiento. As, el procedimiento se impulsar de oficio en todos sus trmites, siguiendo el orden riguroso de antigedad en la incoacin, y sometido al criterio de celeridad. Las cuestiones incidentales que surjan no suspendern el curso del procedimiento, salvo la recusacin. Los trmites que deben ser cumplimentados por los interesados debern efectuarse en el plazo de diez das salvo que seale otro mayor, aunque se admitir siempre la actuacin de los interesados, y producir sus efectos legales, si se produjera antes o dentro del da que se notifique la resolucin en la que se tenga por transcurrido el plazo.

c) Instruccin. (Artculos 78 a 86) La instruccin es la fase que proporciona al rgano decisorio los elementos de juicio necesarios para una adecuada resolucin. Comprende las actuaciones relativas a la prueba, informes y audiencia del interesado.

La prueba tendr por objeto acreditar los hechos relevantes que la Administracin no tenga por ciertos, pudiendo realizarse cuantas estn admitidas en derecho, bajo el principio de publicidad y anticipo de gastos.

Dentro de los actos de instruccin, cobran especial importancia los llamados informes comprensivos en nuestra legislacin de otras expresiones como dictmenes, consultas, etc. -, consistentes en declaraciones de juicio emitidas por rganos especialmente cualificados, (distintos de los que tienen que resolver el procedimiento), destinados a proporcionar elementos de juicio necesarios para mayor garanta de acierto en la resolucin a dictar. Existen distintas clasificaciones de los mismos, siendo las ms significativas las que atienden a los datos de su obligatoriedad de insercin en el procedimiento administrativo y de su eficacia vinculatoria para el rgano encargado de resolver. As, los informes pueden ser preceptivos o facultativos y vinculantes o no vinculantes. Salvo disposicin expresa en contrario, los informes se entendern facultativos y no vinculantes. En la Ley parece advertirse un tertium genus dentro de los informes, como son los que denomina determinantes (art. 83.3).

Por su parte, el trmite de audiencia al interesado, que incluye la vista del expediente, es un trmite especfico que permite a los interesados con carcter general conocer la totalidad de lo actuado en el expediente administrativo y realizar una defensa completa y eficaz de sus intereses, con aportacin de datos, documentos y fundamentacin de sus derechos, que debern ser tenidos en cuenta a la hora de resolver el procedimiento. Su ubicacin en el iter procedimental, antes de la propuesta de resolucin, asegura esta plenitud argumental ya que tendr conocimiento de todos los elementos que sern tenidos en cuenta por la Administracin para dictar la resolucin que proceda. Aquella finalidad explica la excepcin clsica de este trmite cuando no figuren en el procedimiento ni vayan a ser tenidos en cuenta

en la resolucin otros hechos ni otras alegaciones y pruebas que las aducidas por el interesado. Directamente vinculado al principio audi alteram partem, es el nico trmite de los procedimientos administrativos explicitado en el texto constitucional (art. 105. c) C.E.). El trmite de audiencia es independiente de la posibilidad de formular alegaciones en cualquier momento del procedimiento, que se establece en el artculo 79. La omisin de este trmite preceptivo conlleva, en principio, la consideracin de vicio de nulidad absoluta -equiparndose a la falta absoluta de procedimiento al ser un trmite esencial-; si bien debe concurrir la existencia de indefensin para el interesado, razn por la cual la jurisprudencia analiza bajo ese prisma los diferentes supuestos que se le plantean, dejando sin sancin jurdica aquellos en los que la indefensin no es real y efectiva, haciendo primar el principio de economa procesal. Incluso, pese a su inicial postura, la jurisprudencia parece permitir obviarlo cuando pueda demostrarse que la decisin final hubiese tenido que ser la misma en todo caso. En este sentido, slo conectado con la indefensin adquiere relevancia constitucional, siendo -en principio- cuestin de mera legalidad ordinaria en el resto de los supuestos.

d) Finalizacin del procedimiento. (artculos 87 a 92). El procedimiento finalizar normalmente mediante resolucin, en la cual la Administracin habr de decidir todas las cuestiones planteadas por los interesados as como las que se deriven del expediente. Adems, la resolucin deber ser motivada en los supuestos a que se refiere el artculo 54. La resolucin debe ser congruente con las peticiones formuladas por los ciudadanos, sin que en ningn caso quepa la agravacin de las situacin inicial (prohibicin de reformatio in peius).

Otras formas de finalizacin de los procedimientos son: mediante silencio administrativo (V.); desistimiento (cuando el particular se aparta del procedimiento, art. 90); renuncia del derecho (art. 90 y 91); imposibilidad material de continuarlos por causas sobrevenidas (art. 87.2); la caducidad por inactividad de los administrados (art. 92), o de la administracin (art. 44.2), o la llamada terminacin convencional (art. 88), para los supuestos en que las Administraciones pblicas y los ciudadanos pongan fin al procedimiento mediante pactos, acuerdos, convenios o contratos, siempre que no sean contrarios al ordenamiento jurdico ni versen sobre materias no susceptibles de transaccin.

e) Ejecucin. Los actos de la Administracin son inmediatamente ejecutivos salvo que se acuerde su suspensin. La ejecucin se regula en los artculos 93 a 101 de la reiterada L.R.J.P.A.C.

Es el conjunto de trmites y actuaciones que se desarrollan en el mbito de la Administracin Pblica con el fin de producir un acto administrativo. Dicho procedimiento se inspira en los siguientes principios: desconcentracin administrativa; unidad y flexibilidad del procedimiento; tramitacin simplificada; colaboracin de los administrados; y reduccin del nmero de disposiciones reglamentarias. Dada la amplitud y complejidad de la actividad administrativa, el

legislador tiende a uniformar el procedimiento administrativo, al menos en sus trmites fundamentales. De esta forma, y cuando la especialidad de la materia lo requiere, puede sta regularse por normas especiales que atienden a las peculiaridades de la materia; pero, en lo dems, se aplican las reglas del procedimiento general o procedimiento administrativo comn, que son adems supletorias cuando los procedimientos especiales plantean dudas en su aplicacin.

Ley de Rgimen jurdico de las Administraciones pblicas y del Procedimiento administrativo comn, artculos 51 a 67.

El que se sigue ante los rganos del poder administrador (ejecutivo).

El procedimiento administrativo es necesario para la emanacin de un acto administrativo; integra el concepto de forma.

Dicho procedimiento puede ser considerado desde dos puntos de vista:

como garanta jurdica y como instrumento de eficacia.

Como garanta jurdica, especialmente en favor del administrado o particular, el procedimiento administrativo debe respetar todas las implicancias del debido proceso legal. As, ha de cumplirse el requisito de la audiencia al interesado; ha de respetarse lo atinente a la publicidad de las actuaciones (carcter pblico de las mismas); ha de observarse la apertura a prueba, cuando las circunstancias as lo requieran; etctera.

El incumplimiento de estos recaudos vicia el acto final que sobre tales bases se dictare. Pero cuadra advertir que la Corte Suprema de justicia argentina ha dicho que cuando no media agravio sustancial para el derecho de defensa, las deficiencias en el trmite administrativo son subsanables en la posterior instancia judicial.

Tambin con referencia al procedimiento de emisin del acto administrativo, considerado como garanta jurdica, pero en inters pblico, es oportuno agregar que tratndose del funcionamiento de rganos colegiados constituir un defecto la coaccin bajo la cual hubiere

actuado el rgano. En este sentido, el cdigo administrativo de Portugal de 1940 dispone que la deliberacin tomada tumultuosamente es nula y de ningn efecto, por presumirse que en la especie el rgano actu coaccionado; pero si slo se tratare de la intromisin de algunas personas del pblico, que hayan as infludo en la deliberacin, dicho cdigo establece que lo resuelto seria anulable; el grado de invalidez de esto ltimo podra llega r hasta la nulidad de la deliberacin, si la intervencin del pblico hubiere infludo decididamente en la resolucin adoptada: habra ah una evidente coaccin o intimidacin.

Como instrumento de eficacia, el procedimiento administrativo debe respetar algunas normas o reglas. As: 1) por principio general, el procedimiento de referencia ha de ser escrito, lo cual vinclase a la certidumbre del derecho; 2) si se tratare de un procedimiento iniciado a pedido de un particular o administrado, ste deber hacer su presentacin por escrito, manifestando claramente de quien peticiona, a quien se dirige, por que peticiona y que desea; 3) la errnea calificacin legal del derecho ejercido no puede servir para desestimar lo solicitado.

La eficacia del trmite administrativo requiere, adems, que este se realice ordenadamente; en tal sentido, los expedientes que se formaren debern ser de fcil examen o anlisis, debiendo por ello hallarse foliados de acuerdo a lo dispuesto por la norma vigente que as lo exige; la falta de foliatura introduce el desorden dentro del expediente, dificultando su manejo. El requisito de la foliatura es obligatorio para los funcionarios o empleados de la Administracin pblica; su incumplimiento, si bien no vicia lo actuado, puede hacerles pasibles de sanciones disciplinarias, pues habran dejado de cumplir disposiciones internas de la Administracion.

Se ha dicho, con razn, que siendo el principio general que todo acto administrativo debe ser escrito, fechado y firmado, como complemento de la firma debe haber una aclaracin de la misma, o un sello, membrete, etctera, que identifique al servicio pblico con referencia al rgano cuya funcin ejerce; esta exigencia no es caprichosa ni arbitraria: permitir establecer si la funcin fue ejercida por el rgano-persona u rgano- individuo competente. La falta de cumplimiento de este requisito, en principio, no vicia el acto, siempre y cuando el firmante del mismo pueda ser individualizado; de no ser as, el acto deber reputarse viciado. Algo similar corresponde decir de la fecha del acto, pues en los casos en que ella falte o no corresponda a la realidad, tales defectos pueden subsanarse recurriendo a datos de orden lgico; Ver Gr., Fecha de su publicidad (publicacin o notificacin). Dada su ndole, el expresado defecto relativo a la fecha del acto, difcilmente podr determinar la invalidez del mismo.

Cuando se expidieren testimonios o copias autenticadas de decisiones o actos administrativos, el sello oficial de la respectiva reparticin o dependencia pblica puede ser necesario para justificar la autenticidad del acto, pero no su validez, pues el acto es vlido con o sin dicho sello, salvo que la norma aplicable lo exigiere con carcter indispensable, supuesto en que la existencia de tal sello adquirira carcter de requisito esencial. Por principio, el sello en cuestin no se vincula a la validez del acto, sino eventualmente a su mera eficacia o ejecutoriedad.