Planejamento de Obras 03 Emanuel

13/11/2011
PLANEJAMENTO DE OBRAS
Emanuel Oliveira, PMP, MD. E-mail: eman.oliv@gmail.com
Prof.: Emanuel
Sumri SUMRIO o
1. Obter requisitos e criar a declarao do escopo do projeto 2. Confeccionar EAP 3. Criar lista, seqenciamento e durao das atividades 4. Estimar os recursos das atividades 5. Desenvolver cronograma e oramento 6. Determinar os padres e mtricas de qualidade 7. Determinar funes, responsabilidades e os requisitos de comunicao 8. Planejar o gerenciamento dos riscos 9. Planejar compras, aquisies e locaes
Prof.: Emanuel
13/11/2011
PLANEJAR A QUALIDADE Planejar a qualidade requer determinar os padres e mtricas para o Gerenciamento da Qualidade. Visa obter os aspectos significativos para o cumprimento dos padres de qualidade relevantes do projeto. As entrada do planejamento da qualidade: 1. Linha de base do escopo; 2. Registro das partes interessadas; 3. Linha de base do desempenho de custos; 4. Linha de base do cronograma; 5. Registro dos riscos; 6. Fatores ambientais da empresa; 7. Ativos de processos organizacionais.
3
Prof.: Emanuel
PLANEJAR A QUALIDADE Ferramentas e tcnicas do planejamento das qualidade: 1. Anlise de custo-benefcio; 2. Custo da qualidade (preveno, avaliao, falhas internas e externas); 3. Grficos de controle; 4. Benchmarking; 5. Projeto de experimentos; 6. Amostragem estatsticas; 7. Fluxograma; 8. Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade; 9. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.
4
Prof.: Emanuel
13/11/2011
PLANEJAR A QUALIDADE Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade esto relacionadas a teorias existentes. Trs autores so responsveis pelas principais teorias a respeito: Philip B. Croby prtica do zero defeito. A partir da preveno, tende-se a anular o custo com o retrabalho que reflete na baixa produtividade. Acertar de primeira...
Prof.: Emanuel
PLANEJAR A QUALIDADE Joseph M. Juran adequao ao uso. a satisfao ou a superao das expectativas dos stakeholders e clientes. a Conformidade com as especificaes do produto ou servio. A adequao ao uso tem que responder: O produto ou servio gerado atendeu s expectativas de qualidade? Atende uma necessidade real? confivel e seguro?
DEFINIR EXPECTATIVAS DE QUALIDADE
Prof.: Emanuel
13/11/2011
PLANEJAR A QUALIDADE W. Edwards Deming Gerenciamento da qualidade total (GQT). O problema da qualidade est no processo e no nas pessoas. 85% do custo da qualidade so problemas gerenciais. Os operrios no podem adivinhar a qualidade por conta prpria e, por isso, no podem dar o melhor de si. necessrio materializar o que seria a qualidade aceitvel e melhorar continuamente o critrio inicial de qualidade.
Prof.: Emanuel
PLANEJAR A QUALIDADE Modelos de boas prticas em qualidade: Seis Sigma uma estratgia baseada em mensurao que se concentra na melhoria do processo e na reduo da variao a partir da aplicao de duas metodologias: DMADV Definio, Mensurao, Anlise, Desenho e Verificao; DMAMC Definio, Mensurao, Anlise, Melhoria e Controle; A 1a utilizada no desenvolvimento de novos processos e produtos. A 2 empregada na melhoria de processos e produtos j existentes.
Prof.: Emanuel
13/11/2011
PLANEJAR A QUALIDADE Abordagem Kaizen Melhoria continua (japons). A qualidade um padro relacionado a pessoas. Primeiro, deve-se melhorar a qualidade das pessoas. Depois, a qualidade dos produtos e servios. Assim, o GQT e Seis Sigma so exemplos de melhoria continua.
Prof.: Emanuel
PLANEJAR A QUALIDADE
As sadas do Planejamento da qualidade: 1. Plano de gerenciamento da qualidade; 2. Mtricas da qualidade (torna tangvel); 3. Listas de verificao da qualidade; 4. Plano de melhorias no processo; 5. Atualizaes dos documentos do projeto.
10
Prof.: Emanuel
13/11/2011
PLANEJAR A QUALIDADE
Ao planejar o projeto, em geral a prioridade mais elevada seria qualidade, custo ou cronograma? a) O custo mais importante, a qualidade em seguida e depois o cronograma; b) A qualidade mais importante do que o custo ou o cronograma; c) O custo mais importante, a qualidade em seguida e depois o cronograma; d) isto deveria ser decidido para cada projeto.
11
Prof.: Emanuel
Sumri SUMRIO o
12
Prof.: Emanuel
13/11/2011
DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO Garante que todas as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, arquivadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada, PMBOK 4 Ed. Algumas curiosidades sobre comunicaes: - No email, aplicado 7% da capacidade do ser humano de se comunicar; - No telefone, aplicado 45% da capacidade do ser humano de se comunicar; - O modo mais eficiente de comunicao verbal e pessoalmente, olho no olho;
13
Prof.: Emanuel
DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO
- 55% de todas as comunicaes so verbais, baseadas em maneirismos fsicos; - Em uma apresentao em lngua nativa, o espectador se distrai a cada 30 seg. Em lngua estrangeira, este tempo cai a cada 15 seg.
14
Prof.: Emanuel
13/11/2011
MAS A MINHA EMPRESA J TM PROCESSOS DE COMUNICAO ESTABELECIDOS, ENTO POSSO DEIXAR PARA L ESSA PARTE...
15
Prof.: Emanuel
Projetos de sucesso: O gerente dedica 90% do tempo s comunicaes.
Todo fato, dado, informao que impacte em custo, tempo e escopo deve ser escrita e formal com o registro das partes envolvidas
16
Prof.: Emanuel
13/11/2011
Entradas do planejamento das comunicaes: 1. Registros das partes interessadas; 2. Estratgia para gerenciamento das partes interessadas; 3. Fatores ambientais da empresa; 4. Ativos de processos organizacionais;
17
Prof.: Emanuel
DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO Ferramentas e tcnicas do planejamento das comunicaes: 1. Anlise de requisitos de comunicao; 2. Tecnologia das comunicaes; 3. Modelos de comunicaes; 4. Mtodos de comunicao. A Anlise dos requisitos de comunicao envolve a avaliao e a determinao das necessidades de comunicao dos stakeholders do projeto. A Tecnologia das comunicaes diz respeito aos mtodos tecnolgicos usados para transmitir as informaes para, de e entre os stakeholders.
18
Prof.: Emanuel
13/11/2011
DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO Sadas do planejamento das comunicaes: 1. Plano de gerenciamento das comunicaes e deve descrever: Nome do item a ser comunicado (assunto); Propsito da comunicao; Frequncia das comunicaes; Perodo de distribuio, incluindo datas de incio e trmino; Formato da comunicao e mtodo de transmisso; Pessoal responsvel pela distribuio da informao; 2. Atualizaes dos documentos do projeto.
19
Prof.: Emanuel
DETERMINAR FUNES E RESPONSABILIDADES Grfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and inform) ou matriz de responsabilidade: indica quem faz o qu, quando e qual a responsabilidade (executa, reporta-se, consulta, informa).
Exemplo de Grfico RACI para Matriz de responsabilidades. Fonte: PMBOK 4 Ed, pag 221 fig 9-5.
20
Prof.: Emanuel
10
13/11/2011
Sumri SUMRIO o
21
Prof.: Emanuel
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Riscos x Incertezas: So ocorrncias, acontecimentos, mudana de cenrios que alteram as definies iniciais de rumo para o projeto. Nem todos os riscos so ruins. Eles podem representar oportunidades ou ameaas. O planejamento do risco serve para encontrar um ponto timo de riscos no qual os stakeholders esto dispostos a enfrentar com base nas consequncias benficas que o projeto trar.
22
Prof.: Emanuel
11
13/11/2011
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS As entradas do Planejamento do gerenciamento do risco: 1. Declarao de escopo do projeto; 2. Plano de gerenciamento dos custos;
3. Plano de gerenciamento do cronograma; 4. Plano de gerenciamento das comunicaes; 5. Fatores ambientais da empresa; 6. Ativos de processos organizacionais. O principal fator ambiental da organizao que est relacionado a expectativa de benefcios que o projeto trar aos stakeholder a tolerncia a riscos.
23
Prof.: Emanuel
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Exemplo: As organizaes e os stakeholders, bem como qualquer indivduo possuem nveis diferentes de tolerncia a riscos. Uma organizao pode julgar alto um risco de um possvel sobrecusto de 17%, ao passo que outra pode consider-lo baixo. Todavia, qualquer uma das duas pode aceitar corr-lo caso as potenciais recompensas sejam altas. importante que o gerente de projeto saiba o nvel de tolerncia a riscos da organizao e dos stakeholders antes de avali-los e orden-los nas anlises de sensibilidade.
24
Prof.: Emanuel
12
13/11/2011
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

As ferramentas e tcnicas do planejamento do Gerenciamento de Riscos: Reunies de planejamento e anlise;
Os principais resultados dessas reunies: Mensurao dos elementos de custos de riscos para incluso no oramento; Desenvolvimento das atividades para incluso no cronograma; Atribuio das responsabilidades de riscos; Definio ou modificao dos modelos de riscos do projeto; Definio ou modificao da matriz de risco (probabilidade e impacto) para o projeto;
25
Prof.: Emanuel
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
A sada do planejamento do gerenciamento de risco o Plano de Gerenciamento dos riscos. O plano explica como se dar a implementao, o monitoramento e o controle dos processos de gerenciamento dos riscos. Os processos de gerenciamento dos riscos so: Identificao dos riscos; Anlise quantitativa e qualitativa dos riscos; Planejamento das respostas aos riscos;
26
Prof.: Emanuel
13
13/11/2011
IDENTIFICAR DOS RISCOS

Consiste no levantamento de eventos que causam impactos positivos ou negativos para depois planejar os procedimentos de resposta. Pode-se comear a partir de: Oramento e fundos de reserva; Cronogramas; Mudanas no escopo; Plano do projeto; Processo de gerenciamento do projeto; Problemas tcnicos;
27
Prof.: Emanuel
Problemas com pessoal; Hardware; Contratos; Problemas polticos; Riscos empresariais; Riscos legais; Risco ambiental;
O MAIOR GERADOR DE CONFLITOS EM PROJETOS DE GRANDE PORTE O CRONOGRAMA
28
Prof.: Emanuel
14
13/11/2011

Entradas da identificao dos riscos so todos os processos relacionado ao cronograma, recursos, custos, escopo e qualidade e 1. Fatores ambientais de empresa; 2. Ativos de processos organizacionais.
29
Prof.: Emanuel

Ferramentas e tcnicas de identificao de riscos: 1. Revises de documentos; 2. Tcnicas de coleta de informaes; 3. Anlise de listas de verificao; 4. Anlise de premissas; 5. Tcnicas de diagrama (fishbone); 6. Anlises de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT); 7. Opinio especializada.
30
Prof.: Emanuel
15
13/11/2011

Tcnica de coletas de informaes: Brainstorming; Tcnica de Delphi; Tcnica de grupo nominal; Entrevistas; Identificao da causa-raiz ; Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas; (SWOT Strenghts, weaknesses, Opportunities and threats)
31
Prof.: Emanuel
Sadas da identificao dos riscos: 1. Registros dos riscos;
Exemplo de Fishbone para fontes de problemas a considerar. Fonte: PMBOK 4 Ed, pag 209 fig 8-12.
32
Prof.: Emanuel
16
13/11/2011
QUALIFICAR OS RISCOS
Para que serve, afinal?
Entradas da anlise qualitativa dos riscos: 1. Ativos de processos organizacionais; 2. Declarao de escopo do projeto; 3. Plano de gerenciamento de riscos; 4. Registros dos riscos identificados.
33
Prof.: Emanuel
Ferramentas e tcnicas da anlise qualitativa de riscos: 1. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos; 2. Matriz de probabilidade e impacto; 3. Avaliao da qualidade dos dados sobre os riscos; 4. Categorizao dos riscos; 5. Avaliao da urgncia dos riscos; 6. Opinio especializada.
34
Prof.: Emanuel
17
13/11/2011
Avaliao de probabilidade x impacto do risco. Matriz de classificao de impacto dos riscos:
Objetivos Baixo-baixo 0,05 Custo Nenhum impacto significativo Nenhum impacto significativo Baixo 0,2 Aumento inferior a 6% Mdio 0,4 Aumento de 7% a 12% Alto 0,6 Aumento de 13% a 18% Alto-alto 0,8 Aumento superior a 18% Aumento superior a 18%
Tempo
Aumento inferior a 6%
Aumento de 7% a 12% Impacto significativo, exigindo a aprovao do cliente para continuar
Aumento de 13% a 18%
Qualidade
Nenhum impacto significativo
Poucos componentes afetados
Qualidade inaceitvel
Produto inutilizvel
35
Prof.: Emanuel
Sada da anlise qualitativa de riscos: 1. Atualizao do registro dos riscos;
RISCOS PRIORIZADOS ALTO MDIO BAIXO IMPACTOS
36
Prof.: Emanuel
18
13/11/2011
QUANTIFICAR OS RISCOS
Consiste em avaliar os impactos e quantificar a exposio do projeto aos riscos por meio da atribuio de probabilidades de ocorrncia numricas a cada dos riscos e impactos sobre o objetivos do projeto. Pode ser iniciada aps a identificao dos riscos ou aps a anlise qualitativo dos riscos. As entradas so as mesmas que para a anlise qualitativa dos riscos. As ferramentas e tcnicas so: 1 - Coletas de dados e tcnicas de representao Entrevistas; Distribuio de probabilidades padronizadas; Opinio de especialistas;
37
Prof.: Emanuel
2 - Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem Anlise de sensibilidade (diagrama de tornado e sensibilidade do fluxo de caixa); Anlise do valor monetrio esperado; Anlise da rvore de decises; Modelagem e simulaes (Monte Carlos); 3 Opinio especializada
38
Prof.: Emanuel
19
13/11/2011
A sada da anlise qualitativa dos riscos o Plano de gerenciamento dos riscos. Nela, est contido: Anlise probabilsticas do projeto; Probabilidade de cumprimento dos objetivos em custo e em tempo; Lista de classificao dos riscos quantificados; Tendncias dos resultados;
39
Prof.: Emanuel
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Especifica as medidas a serem tomadas para reduzir ameaas e tirar proveito das oportunidades encontradas nos processos de anlise de riscos, bem como definir quem so os proprietrios dos riscos. Caso a anlise quantitativa resulte em uma probabilidade de ocorrncia maior ou igual 80%, o risco deve ser transformado em ATIVIDADE na EAP (Rita Mulcahy). At 90% dos riscos (ameaas) que so identificados podem ser eliminados (Rita Mulcahy). A Entrada a anlise de riscos. Seja qualitativa, seja quantitativa. No deve ser dada ateno aos riscos que impactam pouco nos custos ou demandam pouco tempo no cronograma do projeto.
40
Prof.: Emanuel
20
13/11/2011
As ferramentas e tcnicas so: 1. Estratgia para o risco negativo ou ameaa (eliminar, transferir, mitigar e aceitar); 2. Estratgia para risco positivo ou oportunidade (explorar, compartilhar, melhorar e aceitar); 3. Estratgia de resposta para contingncia (alternativas de reao); 4. Opinio especializada.
41
Prof.: Emanuel
As sadas do processo: 1. Plano de gerenciamento de risco atualizado (riscos apontados e obtidos seus impactos principalmente em custo e em tempo); 2. Decises contratuais relacionadas a riscos; 3. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; 4. Atualizaes dos documentos do projeto (EAP, cronograma, oramento, qualidade, recursos, RH).
42
Prof.: Emanuel
21
13/11/2011
43
Prof.: Emanuel
Sumri SUMRIO o
44
Prof.: Emanuel
22
13/11/2011
PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES
As entradas so todos os documentos e planos que demandam, ou possam demandar confeco de contratos. Ferramentas e tcnicas do processo: 1. Anlise fazer ou comprar (equipamentos, subcontratao e recursos); 2. Opinio especializadas; 3. Tipos de contratos.
45
Prof.: Emanuel

Tipos de contrato Contrato um acordo compulsrio entre duas partes utilizado na aquisio de bens ou de servios fora da organizao. Tipos de contrato, segundo o PMBOK: 1.
2. 3. Preo fixo ou global; Custo reembolsvel; Tempo e material (T&M);
Contratos PF CR T&M
46
Prof.: Emanuel
23
13/11/2011

Contratos com preo fixo ou com preo global Subtipos: 1. Contrato de preo fixo garantido (PFG); 2. Contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI); 3. Contrato de preo fixo com reajuste econmico do preo (PFAEP) (mtodo claro de ndices e condies de reajustamento).
Contratos PF
47
Prof.: Emanuel

Contratos com custos reembolsveis Sub-tipos: 1. Contrato de custo mais remunerao fixa (CMRF); 2. Contrato de custo mais remunerao de incentivo (CMRI); 3. Contrato de custo mais remunerao concedida (CMRC).
Contratos CR
48
Prof.: Emanuel
24
13/11/2011

Contratos de Tempo & Material So acordos hbridos com aspectos dos contratos de preo fixo e aspectos dos contratos de custos reembolsveis. So geralmente usados para valores reduzidos e perodos curtos. Baseiam-se em R$/horas, R$/unid e esto mais relacionados a contratos de mo de obra. Exemplos: Contratao de visita tcnica de consultor, contratao de tcnico em informtica para manuteno de rede, contratao de mudana no mesmo municpio.
Contratos T&M
49
Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de preo fixo ou com preo global Vantagens para o comprador ou contratante (gerente): 1 o contratado ou o fornecedor arca com os riscos, pois depende de quanto est bem definido o escopo do projeto; 2 Preo e cronograma so bem definidos (TEM QUE SER); 3 Obriga o contratado a trabalhar de modo mais eficiente e produtivo desde que no haja alteraes no escopo;
50
Prof.: Emanuel
25
13/11/2011

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de preo fixo ou com preo global Desvantagens para o contratante (gerente): 1 Caso o escopo se altere no decorrer do projeto, de acordo com o impacto, pode-se gerar renegociao do contrato; 2 Contratos com remunerao de incentivo distribui o risco para o contratante, pois a antecipao do prazo impe pagamento caso o trabalho seja realizado em um prazo menor;
Contratos
51
Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de custos reembolsveis: Os custos definidos pelo contrato saem por conta do comprador ou contratante (gerente). Todos os custos absorvidos pelo contratado ou fornecedor so cobrados do contratante que deve reembolsar a outra parte. Vantagens para o comprador ou contratante: 1 Fica mais fcil de realizar alteraes no escopo durante o fornecimento desde que o contratante pague pelas mudanas; 2 So utilizados em projetos incertos como pesquisas de ponta ou desenvolvimento de novas tecnologias;
52
Prof.: Emanuel
26
13/11/2011

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de custos reembolsveis Desvantagens para o contratante (gerente): 1 Os riscos mais alto ficam por conta do contratante uma vez que no se conhece os custos totais (proibido para administrao pblica contratar); 2 Baixa eficincia e produtividade do contratado pois o lucro fica protegido. Todos os custos que forem surgindo sero repassados ao contratante;
Contrato
53
Prof.: Emanuel

Exemplos de critrios para escolha dos fornecedores ou contratados: habilidade tcnica do fornecedor e da equipe; experincia em projetos de escopo e tamanho semelhantes; abordagem de gerenciamento do projeto; abordagem de gerenciamento do fornecimento; Estabilidade e capacidade financeira; Direitos de propriedade e intelectual; Os critrios podem ser analisados de forma qualitativa ou mensurados a partir de avaliao ponderada para cada fornecedor ou contratado.
54
Prof.: Emanuel
27
13/11/2011
PLANEJAMENTO DE CONTRATAES
Sadas do processo do Planejamento de compras e aquisies. 1. Plano de gerenciamento de aquisies; 2. Declarao de trabalho das aquisies; 3. Decises de fazer ou comprar (make or buy); 4. Documentos de aquisies; 5. Critrios para seleo de fornecedores; 6. Solicitaes de mudanas.
55
Prof.: Emanuel
PLANEJAMENTO DE OBRAS I, II E III Prof.: Emanuel Oliveira PMP, MD.

E-mail: eman.oliv@gmail.com Bibliografia Recomendada - Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4 Edio. - CONSTRUCTION EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE, Third Edition. - KIM HELDMAN, PMP. Gerncia de Projetos. Guia para o Exame do PMI. Ed Campus, 2005. - Anotaes de campo e planilhas modelos de obras anteriores para monitoramento e controle;
56
Prof.: Emanuel
28
13/11/2011
Sumri o
FIM DOS PROCESSOS DO GRUPO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO
57
Prof.: Emanuel
29

Planejamento de Obras 03 Emanuel

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Planejamento de Obras 03 Emanuel

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

13/11/2011

Emanuel Oliveira, PMP, MD. E-mail: eman.oliv@gmail.com

DEFINIR EXPECTATIVAS DE QUALIDADE

DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO

DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO

DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO

Projetos de sucesso: O gerente dedica 90% do tempo s comunicaes.

DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

IDENTIFICAR DOS RISCOS

IDENTIFICAR DOS RISCOS

O MAIOR GERADOR DE CONFLITOS EM PROJETOS DE GRANDE PORTE O CRONOGRAMA

IDENTIFICAR DOS RISCOS

IDENTIFICAR DOS RISCOS

IDENTIFICAR DOS RISCOS

IDENTIFICAR DOS RISCOS

Sadas da identificao dos riscos: 1. Registros dos riscos;

Para que serve, afinal?

Aumento de 7% a 12% Impacto significativo, exigindo a aprovao do cliente para continuar

Aumento de 13% a 18%

Nenhum impacto significativo

Poucos componentes afetados

RISCOS PRIORIZADOS ALTO MDIO BAIXO IMPACTOS

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

PLANEJAMENTO DE OBRAS I, II E III Prof.: Emanuel Oliveira PMP, MD.

FIM DOS PROCESSOS DO GRUPO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Вам также может понравиться