Instituto Pedaggico de Postgrado de Sonora A. C.

DOCTORADO EN ADMINISTRACIN EDUCATIVA

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ASIGNATURA PLANEACIN PRESUPUESTARIA DE LA EDUCACIN

CONDUCTOR Dr. Ren Lpez Gastlum

TEMA 1 PLANEACIN, PROGRAMACIN Y PROYECCIN

PRESENTADO POR Mtra. Imelda Galindo Ruiz

Hermosillo, Sonora, 30 de Enero de 2014

Qu es un Presupuesto? Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta Gerencia. Por sus races latinas Pre: antes y Supuesto: Hecho, presupuestos significa antes de lo hecho. Existen innumerables definiciones de lo que es un presupuesto, de acuerdo con los diversos autores que hablan del tema. La Real Academia de la Lengua lo define en la Vigsima Primera edicin de la siguiente forma, Presupuestar. Tr. Formar el cmputo de los gastos o ingresos, o de ambas cosas que resultan de un negocio pblico o privado. 2 Incluir una partida en el presupuesto del Estado o de una corporacin. Presupuesto, ta. p.p. irregular de presuponer. 2. m. Motivo, causa o pretexto con que se ejecuta una cosa. 3. Supuesto o suposicin. 4. Computo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin. 5. Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc. 6. ant. Propsito formado por el entendimiento y aceptado por la voluntad. Sweeny y Rachlin lo definen como La presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o estrategia Jorge Burbano lo define como: Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso de tiempo determinado, el cual se debe preparar de manera cuidadosa. El presupuesto es una herramienta administrativa de planeacin y control financiero que presenta ordenadamente y en trminos monetarios, los resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia.

TEMA I.- PLANEACIN, PROGRAMACIN Y PROYECCIN. La planeacin es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organizacin requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia mxima. La

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planeacin es un proceso continuo, y por supuesto siempre est sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro

La planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear, elaborar un plan. A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, se consideran diversas cuestiones; recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas. Toda planeacin consta de distintas etapas. Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de un problema y contine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. (Definicin.de, 2014)

Concepto de Planeacin segn diversos autores: Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

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Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos

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1.-DETERMINE CULES SON LOS ELEMENTOS BSICOS DE UNA PLANEACIN? Elementos de la Planeacin: 1. Visin. La visin es una proyeccin de lo que la organizacin desea ser en un largo plazo, una declaracin de la visin responde a esta pregunta: Qu queremos llegar a ser? 2. Misin. La misin es el propsito fundamental que tiene la organizacin, empresa o institucin. En otras palabras la misin es una declaracin de la razn de ser de una empresa. Esta declaracin debe responder a una pregunta clave: Cul es nuestro negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propsito comn de toda empresa o negocio, es la produccin de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestacin de servicios. 3. Objetivos. El punto de partida de la accin administrativa consecuentemente de la planeacin, es la fijacin de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organizacin o empresa, dentro de su planeacin no considera sus objetivos, simplemente esa empresa ser como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organizacin misma, cada miembro del personal, debe saber qu objetivos se persiguen, solo de esa manera podr enfocar sus esfuerzos a la realizacin de lo que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de accin para lograrlo. Las empresas, organizacin, proyectos, por muy micro o macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difcilmente tendrn xito. 3.1 Lineamientos Para la Fijacin de Objetivos. En funcin de su importancia, es necesario observar determinados lineamientos para la fijacin de los objetivos que se pretenden alcanzar.
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Lineamientos: 1. Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito. 2. No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos. 3. Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el objetivo con otros objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le parezca. 4. Al establecer los objetivos es necesario la aplicacin de seis preguntas bsicas en la administracin: Qu, cmo, Quin, Dnde, Cundo, y Por qu? 5. El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a conocer a todos, de manera que pueda ser entendido para su perfecta realizacin. 6. Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados durante el proceso de planeacin. 3.2. Clasificacin de los Objetivos: 1. Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarqua de la organizacin o bien de la empresa. As mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en toda su extensin. 2. Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los departamentos, y siempre deben ser subordinados por los objetivos gerenciales. 3. Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los ltimos niveles de la jerarqua empresarial, y por supuesto son subordinados por los objetivos gerenciales y departamentales. 3.3. Objetivos en Funcin del Tiempo: Objetivos a Largo y Corto Plazo: Los primeros se establecen para realizarse en un perodo mayor de un ao, y los segundos en un perodo menor a 12 meses o bien un ao. 4. Estrategias. En otras palabras estrategia es El Arte del General, su etimologa proviene del Griego: Strategas que significa estrictamente un general. Estrategia se refera a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de una derrota. Para fines administrativos las estrategias son indispensables para el desarrollo de un plan en cualquier organizacin. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestra la direccin y el empleo general e inteligente de los
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recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto tambin es el empleo general de los esfuerzos de toda la organizacin. 5. Polticas. Las polticas son una gua para orientar la accin o criterios a seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra vez, dentro de la empresa misma. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin (margen discrecional) La determinacin de polticas, no est reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los dems niveles que existen en la empresa. 6. Reglas o Normas. Las reglas describen la accin requerida y especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organizacin existiendo Normas Generales y Normas Especficas. 7. Programas. Un programa establece la secuencia de acciones que habr de realizarse y el tiempo que tomar para ejecutar cada una de las partes del programa mismo. 8. Procedimientos. Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden cronolgico y la forma establecida de ejecutar el trabajo, que deba hacerse de forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier organizacin o empresa, y mximo lo son para la planeacin porque estos establecen la secuencia de operaciones que deben seguirse. 9. Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a travs de los cuales, los planes son traducidos a trminos financieros. Permiten al ejecutivo ver claramente que el capital ser gastado, por quien y donde, qu costo, ingresos, unidades o productos. De esta manera podr dirigir mejor el plan dentro de los lmites del presupuesto. Aparte de ser instrumentos de planeacin tambin son elementos de control. (Revista-ea, 2014)

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2.-DETERMINE QU ES LA PLANEACIN PRESUPUESTARIA? El xito o el fracaso se mide en funcin de expectativas. Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la planeacin, ya que si se ha aceptado que la administracin consiste en "hacer a travs de los otros" es obvia la necesidad de conocer previamente lo que "pretende hacerse o alcanzarse" como finalidad de la administracin. (Correa, 2014) La previsin de unos resultados (Calculados en base a un Plan de Accin adoptado por la empresa segn su Estrategia) y la forma de llevarlos a cabo es la finalidad de la Planificacin Presupuestaria. Una buena Presupuestacin comprende: - Unos Objetivos Generales a Largo Plazo. - Unas Metas especficas a corto plazo. - Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general. - Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada. - Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y - Una accin de seguimiento y control permanente y continuo. Dentro de la planeacin se destacan tres tipos: 1. Planificacin Estratgica: Para ms de un ao La realiza la Alta Direccin Sus objetivos son estratgicos (globales y cualitativos) La informacin manejada es externa e interna El control es estratgico Con una formalizacin baja 2. Planificacin Presupuestaria: Para un ao La realiza tanto la Alta Direccin como los departamentos Sus objetivos son a corto plazo (especficos y cuantitativos) La informacin manejada es principalmente interna El control es presupuestario Con una formalizacin alta 3. Planificacin Operativa: Puede ser mensual, semanal o diaria. La realizan los departamentos y el staff operativo.
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 Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos. La informacin manejada es interna. El control es operativo. Con una formalizacin muy alta. Qu es el Presupuesto? Expresin en unidades fsicas y monetarias de las diferentes lneas de actuacin que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificacin, homogeneizacin y seguimiento de todos los objetivos. El presupuesto es un plan de accin cuantitativo y auxiliar de la administracin y el control y abarca todas las fases de las operaciones (ventas, produccin, distribucin, financiamiento). (Charles T. Horgren, La Contabilidad de Costos en la
Direccin de Empresas).

Un presupuesto es primordialmente el esquema de un plan proyectado de accin de una empresa, para un perodo definido. (Theodore Lang, Manual del Contador de
Costos).

Un presupuesto es un plan financiero comprensivo que anticipa la ruta esperada para ejecutar las metas financiera y operacional de una organizacin . (Walter B.
Meigs, Robert F. Meigs y Wai P. Lam, Accounting de Basis for Business Decisions).

El presupuesto es el informe que se prepara antes del inicio del perodo econmico y que detalla los planes por el importe de las ventas y el nivel de los costos anticipados para todas las secciones de la empresa. (Shane Moriarity y Carl
P. Allen, Cost Accounting).

El presupuesto es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los negocios. (John J. W. Neuner, Contabilidad de Costos, Principios y
Prctica).

Entonces, el presupuesto de la empresa es el documento donde se cuantifican las acciones a desarrollar para cumplimentar los objetivos del periodo planificado y por medio del cual se asignan responsabilidades y realiza el control de la ejecucin de las acciones. (Martnez, 2014) Relacin entre Presupuesto y Estrategia. Primero, el presupuesto permite evaluar la viabilidad de una estrategia. Segundo, la evaluacin del presupuesto contra la informacin real, permite obtener una retroalimentacin de los efectos de los planes estratgicos.
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Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada en trminos financieros de los resultados previstos de un plan, un programa, proyecto o una estrategia. As, el presupuesto se basa en las metas que se predeterminan (esto es el presupuesto por programas que ahora se orienta a ser por resultados). Esta definicin hace una distincin entre la contabilidad y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Al definirlo as tampoco se establece lmite de tiempo; s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. En instituciones pblicas se establecen presupuestos anuales (por cada ejercicio fiscal), as como presupuestos multi-anuales cuando la Ley aplicable lo dispone (como en el caso del gobierno del Estado de Sonora).

En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En las instituciones pblicas se utiliza el Clasificador por objeto del gasto que establece captulos, conceptos y partidas, as como el catlogo de cuentas de ingresos que establece las fuentes respectivas.

Ya definido lo que es un presupuesto podemos entrar en el tema principal que es la Administracin presupuestaria, la cual la podemos definir como: La tcnica que se dedica a organizar, valuar e integrar el sistema de planeacin anticipada de un negocio, o ente econmico, sea pblico o privado. Con palabras un poco ms cotidianas o coloquiales podemos decir que la Administracin Presupuestaria no es otra cosa ms que simular mediante diferentes sistemas o mtodos el comportamiento de un ente econmico, as como evaluar aspectos que en un momento puedan surgir conforme vaya pasando el tiempo, y se vayan generando dentro de los plazos establecidos.

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Para generar un presupuesto es importante saber las caractersticas importantes de la organizacin que se trate. Tenemos que mencionar que la administracin presupuestal o presupuestaria se inicia llevando un control del presupuesto por su horizonte a corto plazo y de ah se parte para poder llevar el buen manejo a mediano y a largo plazo. Bases de la administracin presupuestaria 1) PLANEACIN, 2) ORGANIZACIN, 3) EJECUCIN, 4) DIRECCIN Y 5) CONTROL 3.- QU ES UNA PROYECCIN PRESUPUESTARIA? Las proyecciones presupuestarias plurianuales o de mediano plazo pueden ser definidas como la forma sistemtica de aplicacin de mtodos de pronsticos relacionados con el proceso de presupuestacin ms all del ao fiscal. El presupuesto base de gastos se puede definir como la proyeccin de gastos necesarios con el fin de mantener en ejercicios futuros (a corto, a medio o largo plazo) las polticas pblicas actuales, haciendo frente tanto a las implicaciones de estas como a los compromisos generados en el ejercicio corriente o en perodos anteriores. Por polticas pblicas actuales se puede entender la prestacin del mismo volumen de bienes y servicios que en un ao base, o bien el mantenimiento de los estndares actuales de cobertura de las demandas de bienes y servicios. La consideracin de una concepcin o de otra afecta notablemente la forma y los resultados en las proyecciones del presupuesto base de gastos. El presupuesto base de ingresos supone la proyeccin en el futuro de los ingresos actuales ante la hiptesis que no se produce ninguna reforma o cambio legislativo significativo y teniendo en cuenta un potencial marco econmico y social. Para realizar esta proyeccin de ingresos se da un requisito previo imprescindible: el anlisis detallado y la comprensin del comportamiento de los ingresos, as como de los aspectos o hechos que influencian de manera destacada. Por otro lado, a menudo gran parte de los ingresos de la Administracin se encuentran fuertemente vinculados a factores econmicos y sociales y, de esta manera, hay que analizar el vnculo, as como la realizacin de previsiones de estos factores vinculados. (Baos)

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4.-INVESTIGUE QU SON LAS CATEGORIAS PROGRAMTICAS? Trmino usado en el rea del gobierno, Ingresos presupuestaria. tributarios y administracin

Son elementos de programacin presupuestaria a travs de los cuales se expresan en forma desagregada y jerarquizada las Acciones y metas que el Sector Pblico pretende llevar a cabo en el Desarrollo de sus funciones. La categora programtica es la clasificacin que agrupa de manera ordenada el universo de la accin gubernamental y tiene como propsito primordial identificar lo que se va a hacer con los recursos pblicos. De un mayor a menor nivel de agregacin, las categoras programticas que conforman la NEP (Nueva Estructura Programtica) son: funcin, subfuncin, programa sectorial, programa especial, actividad institucional, proyecto institucional y proyecto de inversin. A cada uno de estos conceptos se asocian recursos presupuestarios, ya que todas las categoras programticas son cuantificables en trminos monetarios. Por su parte, los elementos programticos establecen las caractersticas y atributos del destino del gasto con lo cual se constituyen herramientas tiles para la planeacin, la programacin y la integracin del presupuesto. Los elementos programticos que contempla la NEP son: misin, propsito institucional, objetivo, indicador estratgico y metas. En otros trminos, los elementos programticos establecen, en primera instancia, la informacin cualitativa y/o fsica de lo que se pretende lograr con los recursos pblicos. En una segunda etapa, la informacin que proporcionan dichos elementos programticos sirve para evaluar los logros alcanzados con los recursos pblicos. (Subsecretara, 2014) Las categoras programticas son elementos bsicos del proceso de programacin. Se utilizan para identificar los programas en los cuales se asigna el presupuesto.

5.-DIGA CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE LAS CATEGORIAS PROGRAMTICAS? Los elementos programticos se integran a travs de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR), la cual permite identificar, medir y evaluar el impacto social y econmico de la asignacin, ejercicio y calidad del gasto pblico.

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En la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, la cual establece que las categoras programticas forman parte de la estructura programtica, conforme a lo siguiente: Artculo 2, Fraccin XXII: Estructura Programtica: el conjunto de categoras y elementos programticos ordenados en forma coherente, el cual define las acciones que efectan los ejecutores de gasto para alcanzar sus objetivos y metas de acuerdo con las polticas definidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en los programas y presupuestos, as como ordena y clasifica las acciones de los ejecutores de gasto para delimitar la aplicacin. Cabe agregar que en la normatividad federal relativa a presupuesto y gasto pblico, el concepto de categora programtica est aplicado en el MANUAL DE PROGRAMACIN Y PRESUPUESTO, el cual es elaborado ao tras ao por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y sirve de base para la elaboracin del Presupuesto de Egresos de la Federacin. Las categoras programticas deben tener: Pre relaciones.- implica que las categoras programticas deben asociarse, derivarse o estar en lnea directa con la categora inmediata de orden jerrquico superior. Relaciones.- corresponden al vnculo que debe existir entre categoras y elementos programticos, lo que significa que los elementos programticos deben fundamentarse o estar en lnea con las categoras programticas. Componentes Administrativa de las Dimensiones Funcional Programtica y

En la vertiente relativa a las categoras programticas de la etapa de formulacin de estructuras programticas, se realizar la construccin de las relaciones que conforman la dimensin funcional programtica y administrativa del gasto pblico federal, mismas que se definen en los siguientes trminos: La dimensin administrativa. Identifica el ramo y/o sector y las unidades responsables que realizan gasto pblico federal, con cargo al Presupuesto de Egresos de la Federacin. La dimensin funcional programtica.

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Establece a travs de cuatro componentes (Funciones, Programas, Actividades Institucionales y Actividades Prioritarias) la esencia del quehacer de cada una de las dependencias y entidades. La dimensin funcional programtica se compone de las categoras siguientes:

Funciones: Identifica las actividades que realiza el Estado para cumplir con sus fines, de conformidad con la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos y sus leyes reglamentarias. Grupo funcional: se ubican tres grandes grupos funcionales de Gasto Programable: de Gobierno, de Desarrollo Social y de Desarrollo Econmico. Adicionalmente se incluye el grupo Otras, de Gasto no Programable. Funcin: Permite identificar las acciones que realizan las unidades responsables para cumplir con el cometido que les imponen los ordenamientos legales. Subfuncin: Desglose de la funcin que identifica en forma ms precisa las actividades que realizan las dependencias y entidades. Programa: Identifica las acciones en las que participan las dependencias y entidades, de acuerdo con las directrices contenidas en la Ley de Planeacin y en el Plan Nacional de Desarrollo. Esta categora tiene las modalidades siguientes: Programas y Subprogramas Sectoriales: Especifican los objetivos, prioridades y polticas que regirn el desempeo del sector administrativo de que se trate. Programas Regionales: Identifica las acciones que se llevarn a cabo en las regiones del pas que se consideren prioritarias o estratgicas y cuya extensin territorial rebase el mbito jurisdiccional de una entidad federativa. Programas Especiales: Identifica las acciones y prioridades del desarrollo integral fijadas en el Plan Nacional de Desarrollo o a las actividades relacionadas con dos o ms dependencias coordinadoras de sector. A travs de estos programas se podrn identificar las acciones orientadas a la atencin de demandas de ncleos de poblacin especficos. Programas Temticos: Programas que desarrollan las dependencias, entidades u organismos autnomos, con el fin de dar cumplimiento a la ejecucin de acciones de carcter estratgico u operativo que no son susceptibles de reflejarse a travs de los programas anteriores. Actividad Institucional: Comprende el conjunto de acciones sustantivas o de apoyo que realizan las dependencias y entidades por conducto de las unidades responsables con el fin de dar cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en los programas institucionales, de conformidad con las
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atribuciones que les seala el reglamento interior o el ordenamiento jurdico que les es aplicable. Actividad Prioritaria: Categora programtica mediante la cual las dependencias y entidades determinarn aquellos componentes prioritarios o estratgicos que requieran la identificacin y asignacin de recursos en forma especfica para llevar a cabo su ejecucin. Consta de las siguientes modalidades: Proyectos de Inversin (K): Comprende los proyectos de inversin sujetos a registro en la Cartera que integra y administra la Unidad de Inversiones (Cartera). Por su parte, los programas de inversin registrados en dicha Cartera se podrn identificar en las otras modalidades de actividades prioritarias (S, R, A). Programas sujetos a reglas de operacin (S): Comprende los programas sujetos a reglas de operacin, que se establecen como tales en el Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federacin (Oportunidades, Hbitat, Alianza para el Campo, etc.) y aquellos adicionales que se determine que estarn sujetos a reglas de operacin. Actividades relevantes (R): En esta modalidad se considerarn las asignaciones que las dependencias y entidades determinen para identificar aquellas acciones que por su carcter prioritario o estratgico, es necesario etiquetar para garantizar el financiamiento de dichas acciones. Otras actividades (A): En esta modalidad se ubicar el resto de los recursos destinados a la operacin de las unidades responsables. (Categoras programticas, 2014)

6.- QU SON LOS PROGRAMAS DENTRO DE UN PROCESO DE PRODUCCIN DE UN ORGANISMO? Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista. Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin)
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o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso). (Definicin.de, 2014)

7.- QU SON LOS PROYECTOS DENTRO DE UN PROCESO DE PRODUCCIN DE UN ORGANISMO? El concepto relativo a Programas y Proyectos de Inversin no debe confundirse con el concepto Programas Presupuestarios. Los Programas Presupuestarios son programas prioritarios de gasto, sean o no gasto de inversin, estn sujetos a la aplicacin de indicadores para resultados y forman parte de la clave presupuestaria; en cambio, los Programas y Proyectos de Inversin su incorporacin en el presupuesto depende de: a) que se demuestre rentabilidad econmica y social; b) que se registren en la Cartera de Programas y Proyectos de Inversin (PPI); y c) que existan recursos suficientes para su presupuestacin. Programas y Proyectos de Inversin Artculo 42. Los titulares de las dependencias y entidades, as como los servidores pblicos autorizados para ejercer gasto de inversin de las mismas, sern responsables de: I. Identificar los programas y proyectos de inversin que contribuyan al cumplimiento de las metas asignadas, considerando el gasto de capital, el gasto de operacin y mantenimiento, y otros gastos asociados; II. Promover una mayor capacitacin de los servidores pblicos que intervengan en la planeacin, desarrollo y ejecucin de programas y proyectos de inversin en materia de evaluacin de los beneficios y costos para la sociedad de dichos programas y proyectos; III. Otorgar prioridad a la realizacin de los programas y proyectos de inversin que generen mayores beneficios netos para la sociedad; IV. Estimular y promover la participacin de los sectores social y privado y de los distintos rdenes de gobierno en los programas y proyectos de inversin que impulsa el sector pblico, procurando incrementar con ello los beneficios netos para la sociedad de dichos programas y proyectos, y V. Reportar a la Secretara (de Hacienda y Crdito Pblico) la informacin sobre el seguimiento y desarrollo de los programas y proyectos de inversin en los trminos de las disposiciones generales que sta emita.

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En el Gobierno Federal los programas y proyectos de inversin se registran en la Cartera de Programas y Proyectos de Inversin (PPIs) de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. La Cartera de PPIs forma parte del Sistema de Inversin Pblica, (El Sistema de Inversin Pblica en su conjunto, permite a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal identificar necesidades de inversin, as como planear y analizar las alternativas que resuelvan eficientemente dichas necesidades) el cual establece que previo al anlisis y evaluacin de los programas y proyectos de inversin que se determinen implementar, existe un proceso de planeacin en el que se analiza el marco estratgico, su conceptualizacin y la definicin del mecanismo de planeacin de las inversiones, de conformidad con la siguiente clasificacin: Programas de Inversin Programas de adquisiciones. Programas de mantenimiento. Estudios de preinversin. Otros programas de inversin. Proyectos de Inversin Proyectos de infraestructura econmica. Proyectos de infraestructura social. Proyectos de infraestructura gubernamental. Proyecto de Inmuebles. Otros proyectos de inversin. Para llevarse a cabo estas inversiones se requiere que se cumplan varios requisitos: que exista suficiencia presupuestal de las dependencias y entidades que los proponen; que se realicen y aprueben los anlisis costo y beneficio correspondientes, mismos que con base en supuestos y parmetros razonables, permiten seleccionar la mejor alternativa de inversin. 8.- QU SON LAS ACTIVIDADES DENTRO DE UN PROCESO DE PRODUCCIN DE UN ORGANISMO? Actividad Institucional: Comprende el conjunto de acciones sustantivas o de apoyo que realizan las dependencias y entidades por conducto de las unidades
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responsables con el fin de dar cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en los programas, de conformidad con las atribuciones que les seala su respectiva ley orgnica o el ordenamiento jurdico que les es aplicable. Las actividades concebidas por Fayol se realizan dentro de la empresa pero no de manera aislada. Se hacen presentes en las etapas de la vida administrativa de una empresa que abarca un proceso directivo, de planeacin, de adquisicin de infraestructura, de produccin y de comercializacin. Es decir la funcin directiva, por ejemplo, debe dirigir su actividad, planear su trabajo, abastecerse de los recursos necesarios para la realizacin de su quehacer, realizar lo planeado y vender o difundir su producto al sector que corresponda.

9.- QU SON LAS OBRAS DENTRO DE UN PROCESO DE PRODUCCIN DE UN ORGANISMO? La ejecucin, el proceso mismo de hacer tangible lo mencionado en el Proyecto, se conoce como Obra (Civil, Elctrica, Minera ) . La Obra entonces, viene a ser lo tangible del proyecto, esto se logra mediante la asignacin de recursos y direccin estratgica.

10.-INVESTIGUE CULES SON LAS ETAPAS DEL PRESUPUESTARIO Y DESARROLLE CADA UNA DE ELLAS?

PROCESO

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas: Las etapas son las siguientes:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el
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presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

11.-INVESTIGUE CMO SE ELABORAN LOS PROGRAMAS SECTORIALES, REGIONALES Y ESPECIALES EN TU ENTIDAD FEDERATIVA COMO PARTE DEL PLAN DE DESARROLLO ESTATAL? Para la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015, se establecieron tres principios bsicos: 1. Incorporar una amplia participacin ciudadana. 2. Promover una participacin activa y coordinada de las diferentes dependencias del Ejecutivo en su construccin.

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3. Establecer una alineacin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015 con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.

Proceso de Construccin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015 La elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo se gener a travs de seis fases complementarias. Integracin del COPLADE La primera fase para la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015 fue la integracin del Comit de Planeacin para el Desarrollo del Estado de Sonora (COPLADE). Se trata de una instancia de coordinacin gubernamental y concertacin social auxiliar del Ejecutivo Estatal, la cual est integrada por las dependencias y entidades de la administracin pblica federal, estatal y municipal, adems de las organizaciones representativas de los sectores privado y social. Lo relevante de la instalacin del COPLADE es que entre sus atribuciones figuran coadyuvar en la formulacin, actualizacin, instrumentacin, control y evaluacin del Plan Estatal de Desarrollo, tomando en cuenta las propuestas de las dependencias y entidades de la administracin pblica estatal y federal, de los gobiernos municipales, as como los planteamientos y propuestas de los grupos sociales, buscando su congruencia con el Plan Nacional de Desarrollo. El Comit de Planeacin para el Desarrollo del estado de Sonora defini cinco grandes temas de trabajo en la consulta ciudadana para la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015: 1. Desarrollo Social y Cultura Incluyente; 2. Economa Competitiva y Sustentable; 3. Fortalecimiento de la Prevencin del Delito, Seguridad, Justicia y Cultura de la Legalidad; 4. Gobierno Ciudadano; 5. Participacin Ciudadana y Consolidacin Democrtica. Estos grandes temas sirvieron de base para integrar los Foros Regionales de Consulta para la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo, as como para establecer las diversas mesas temticas que se abordaran durante el proceso de consulta ciudadana.

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Es importante destacar que los seis Ejes Rectores propuestos, encuentran una perfecta alineacin con las agendas de trabajo propuestas por el C. Gobernador al inicio de su gobierno, as como con los objetivos y estrategias planteados en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.

Elaboracin del Diagnstico Estratgico La segunda fase en la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015 consisti en la elaboracin de un diagnstico estratgico. A travs de ste diagnstico se busco: a) Reunir y objetivar todos los aspectos fundamentales que definen la realidad del Estado, y que son elementales para definir sus estrategias de desarrollo; b) Contar con un documento de consenso, que permita una lectura nica y en comn para todos los actores interesados en participar en la construccin de un Nuevo Sonora y c) Recoger ntidamente todos los puntos significativos (fuertes o dbiles) de la entidad, que juntamente con las oportunidades y peligros existentes e influyentes en sta, facilitarn la identificacin de proyectos y/o acciones que desarrollen las estrategias. Para lograr lo anterior, el Diagnstico aborda cuatro grandes dimensiones de la sociedad sonorense. En una primera dimensin titulada Sociedad, se describe de manera puntual a diferentes componentes de la estructura sociodemogrfica de Sonora y se evalan los logros, retos y desafos que presenta la entidad en materia de desarrollo social. En una segunda dimensin, denominada Economa, se enfatizan diversos elementos de la estructura econmica de la entidad, otorgando especial nfasis a la dinmica del empleo, la industria, el sector agropecuario y el turismo. La tercera dimensin, dedicada al Gobierno, hace un recuento de las finanzas pblicas, la transparencia y la rendicin de cuentas, adems de la evaluacin de la participacin ciudadana. Finalmente, la cuarta dimensin, relativa a la Seguridad y Justicia, pone nfasis en la descripcin de los elementos que engloban al tema de la prevencin del delito, los derechos humanos, la seguridad y justicia.

El Diagnstico permiti identificar los problemas ms relevantes y las reas de oportunidad para el desarrollo estatal. El Proceso de Planeacin Democrtica y Participativa
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La tercera fase en la construccin del Plan fue el desarrollo de un proceso de planeacin democrtica donde se aprovecharon y se pusieron en marcha mecanismos tradicionales e innovadores de participacin ciudadana, los cuales se ilustran en la figura siguiente: Mecanismos de Participacin Ciudadana para la Elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015 En esencia, para promover la participacin ciudadana en la elaboracin del Plan, se realizaron diversos foros regionales, foros temticos con lderes de opinin, consultas comunitarias, revisin de las propuestas de campaa, consultas en lnea y encuestas con el objetivo de identificar las principales demandas y anhelos de los sonorenses y definir los objetivos y estrategias que permitirn construir un Nuevo Sonora. Generacin de la Filosofa de Gobierno La cuarta fase en la construccin del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 20092015 estuvo referida a la generacin de la filosofa de Gobierno; ello implic el desarrollo de la visin, la misin y los valores. Iniciativa del C. Gobernador de las Agendas Transversales Las siete Agendas Transversales son: 1) Agenda Ciudadana, 2) Agenda del Futuro, 3) Agenda de Competitividad, 4) Agenda de Igualdad y Equidad, 5) Agenda de Innovacin, 6) Agenda de Austeridad y 7) Agenda de Coordinacin Intergubernamental. Cabe mencionar que en stas agendas se consideran aspectos tales como: el desarrollo humano y la calidad de vida; participacin ciudadana; acceso al conocimiento, a la cultura y al deporte; la calidad del marco regulatorio; el ordenamiento de las actividades econmicas; la vinculacin estratgica entre los actores, las regiones y las vocaciones; la inclusin de los grupos minoritarios as como el respeto a nuestras culturas indgenas; la investigacin aplicada y vinculada a las necesidades reales de las actividades productivas; el compromiso por el gasto eficiente en el gobierno y la vinculacin entre los distintos rdenes y poderes de gobierno. Planteamiento de Ejes Rectores, Estrategias y Objetivos Estratgicos La quinta fase del proceso de elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo fue la generacin de los Ejes Rectores, Estrategias y Objetivos Estratgicos. ste proceso tom en consideracin la informacin generada en las tres fases anteriores: Diagnstico estratgico, consulta ciudadana y la filosofa de gobierno. Para este ejercicio se examinaron tambin los resultados de los mecanismos de
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consulta pblica, se hizo un estudio de los acuerdos y compromisos generados por el C. Gobernador durante el proceso de campaa y se efectu un anlisis del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Establecidos los Ejes Rectores, se procedi a definir sus respectivas Estrategias. En una gran parte de los componentes del Plan Estatal de Desarrollo de Sonora 2009-2015, se tomaron como insumos las propuestas de solucin tcnicamente viables planteadas por la sociedad a los problemas relevantes identificados. Es importante destacar que los Ejes Rectores y Estrategias propuestas en el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 se han establecido para dar respuesta a los problemas ms relevantes manifestados por la poblacin a travs de los mecanismos de participacin ciudadana, y se plantean como las soluciones que se esperan lograr a corto, mediano y largo plazo. Para tal efecto se alinearon los objetivos estratgicos con los Ejes Rectores, en una secuencia como se muestra en la figura siguiente: Alineacin de Ejes Rectores, Estrategias y Objetivos Estratgicos Sistema de Seguimiento y Evaluacin Finalmente, la sexta fase del proceso de elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo busca identificar las tareas necesarias para lograr una oportuna identificacin y correccin de acciones pblicas, tanto en la instrumentacin como en la ejecucin de los Objetivos Estratgicos, a fin de lograr el cumplimiento de las Estrategias establecidas para cada Eje Rector.

12.- QU SON Y PARA QUE SIRVEN LOS PROGRAMAS OPERATIVOS ANUALES? El programa operativo es un programa concreto de accin de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y accin) que permiten la asignacin de recursos humanos y materiales a las acciones que harn posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto especfico. Los programas operativos se confeccionan en trminos de unidades fsicas de producto final o volumen de trabajo. Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos financieros necesarios por partidas, segn

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el objeto del gasto (clasificacin contable), para solventar los costos a travs de un presupuesto. Esta herramienta de planeacin, organizacin y control de nuestras actividades cotidianas, ofrece en el corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar; la despolitizacin de la misma; claridad en la relacin costo-beneficio; hace posible el seguimiento del avance de metas y la participacin en bolsas de recursos para los proyectos que trabajan con mayor eficiencia. El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compaa, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratgico de la empresa, y su especificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Es comn en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el ao es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. (Plan Operativo Anual, 2014) 1. Objetivos del Programa Operativo Anual Los objetivos del POA son: Uniformar la conceptualizacin y presentacin de los programas de trabajo, permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las diferentes unidades administrativas. Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de accin. Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a travs de la relacin de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas. Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados para lograrlas. Facilitar la coordinacin entre la planeacin operacional (de corto plazo), con el Plan Institucional de Desarrollo (de mediano y largo plazo).
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 Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto unitariamente como a nivel general, facilitando la integracin del presupuesto anual. Desarrollar una herramienta que facilite la contabilizacin de los gastos y la generacin de estados financieros que permitan la evaluacin econmica y global de la institucin.

Lineamientos para la coordinacin del Plan Institucional de Desarrollo y los planes operativos anuales Para poder verificar la congruencia que debe existir entre los planes operacionales anuales y el Plan Institucional de Desarrollo, es necesario especificar las normas que permitirn la evaluacin de los resultados. Deben definirse las funciones sustantivas de la institucin, as como la estructura organizacional que permita su realizacin. Es indispensable describir las polticas que se implementarn para orientar al cumplimiento de las funciones. Presentar el resumen de la clasificacin econmica del gasto, analizando la distribucin global entre el gasto operacional, las inversiones o las transferencias para verificar su congruencia con las polticas de austeridad o de desarrollo y el cumplimiento de las funciones sustantivas. Definir los centros de responsabilidad y asignarles una catalogacin que est acorde con las reas de funcionalidad, predeterminadas en la estructura organizacional. Definir la estructura programtica, que permita el logro de los objetivos institucionales, de acuerdo a los pasos siguientes: Describir brevemente los objetivos generales de mediano y largo plazo de la institucin. Determinar las relaciones de agrupamiento y subordenacin entre las funciones sustantivas, programas y proyectos. Explicitar en el nivel ms analtico (proyecto) las acciones que permitan alcanzar los objetivos de corto plazo y que representan avances del mediano y largo plazo. Es conveniente distinguir los programas de acuerdo a la clasificacin econmica del gasto (operacionales, inversin y transferencias). Numerar y subordenar los conceptos de la estructura.
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 Los proyectos deben detallarse, indicando sus componentes principales como son: Su identificacin (de acuerdo a la estructura programtica) y relacin con las funciones sustantivas de la institucin. Asignacin de responsabilidad, con base en el identificador de unidades de la estructura organizacional. Los objetivos especficos y la estrategia a utilizar para lograrlos. Las metas establecidas en funcin del resultado final deseado, que se pretenden alcanzar en el futuro inmediato. Las acciones que hay que realizar, para dar cumplimiento a las metas y objetivos, as como su calendarizacin; indicando la unidad de medida del resultado final y estableciendo en trminos cuantitativos su magnitud. Los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones y el tiempo en que sern requeridos. Resumir la estructura global de los costos totales de los proyectos, realizando clasificaciones cruzadas de proyectos y objeto de gasto, as como de los costos y las unidades responsables; para analizar tanto la incidencia de los diferentes conceptos de gasto, como la apreciacin del consumo de recursos de cada proyecto y de cada unidad responsable. Asignar los techos financieros, como producto del anlisis de la relacin entre los planes institucionales, la disponibilidad de recursos y la definicin de prioridades. Facilitar la ejecucin de de las acciones, mediante la disponibilidad de los recursos (humanos, materiales, sistemas, tecnologa y liderazgo), que se hayan comprometido. Establecer los mtodos de reportes de actuacin para darle seguimiento al cumplimiento de las metas contra lo planeado, tanto cualitativa como cuantitativamente. Definir los parmetros de medicin de las acciones para supervisar y evaluar la relacin costo - beneficio de cada proyecto, as como la eficiencia del trabajo de los recursos humanos y de las unidades responsables en su conjunto. Informar a planificadores y directivos los resultados del proceso de control, para que tomen decisiones respecto a las desviaciones y reorientacin de actividades. Globalizar la informacin para analizar y evaluar el desarrollo de la institucin.

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3. El ciclo presupuestario El ciclo presupuestario es un proceso que permite elaborar, ejecutar y controlar la asignacin presupuestal a las diversas actividades que realiza la institucin para dar cumplimiento a sus objetivos. Este ciclo comprende las siguientes etapas. Formulacin Discusin y Aprobacin Ejecucin Control Evaluacin

3.1 Formulacin La formulacin inicia con la programacin presupuestaria, que es el planteamiento peridico, (generalmente anual) que permite definir los componentes concretos de las actividades que se pretende realizar en el periodo inmediato de operaciones. Este planteamiento implica: Definir los niveles de actividad, que es la forma de vincular el plan de corto plazo con el de largo plazo de la institucin, y debe provenir de una instruccin especfica de las autoridades. Formular en cada unidad administrativa un programa de trabajo de acuerdo a criterios de prioridad, lmites de tiempo, calidad y costo. Supervisar los programas de trabajo por parte de los niveles de autoridad superiores, siendo para ello necesario, que el programa contenga un resumen, que permita un juicio global acerca de su contenido. Concentrar los programas de diversas unidades administrativas por dependencias, para evaluar la participacin de estas ltimas en el plan global de la institucin, la evaluacin mencionada servir para visualizar contradicciones, cuellos de botella, necesidades de ampliacin o reduccin de proyectos, reclasificaciones funcionales o coordinacin de las actividades de organismos conexos. Por ltimo presentar al ms alto nivel de ejecucin el plan global para su sancin y autorizacin.

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3.2 Discusin y Aprobacin Si bien es cierto que en el proceso de formulacin del presupuesto intervienen todos y cada uno de los niveles jerrquicos de la institucin, corresponde a los directivos de mayor nivel su discusin y aprobacin. Es importante que los participantes en esta revisin tengan una actitud crtica pero a la vez comprensiva y que conozcan profundamente los problemas de la institucin, ya que el objetivo de esta actividad es el enriquecimiento del proyecto presupuestario, aportando ideas que clarifiquen las necesidades reales que pretende solventar la institucin. El proceso de discusin debe estar organizado de tal manera que se limiten los excesos que pretendan desarticular el presupuesto, desvirtuar las actividades prioritarias de dependencias contrarias, es por ello necesario contar con defensores que tengan pleno conocimiento de los problemas presupuestarios y conozcan las consecuencias de los proyectos que plantean. Pero sobre todo debe existir una plena conciencia de que el plan global es un todo y no la suma de proyectos aislados.

3.3 Ejecucin Una vez autorizado el programa presupuestario se procede a ejecutarlo: iniciando con los ajustes reformulaciones presupuestales aprobadas; enseguida se realizan las asignaciones presupuestales que estarn condicionadas por las fuentes de ingreso disponibles; se procede a la disposicin de recursos para poder realizar las actividades por medio de solicitudes de uso de recursos, mismas que pasaran por un proceso de revisin y autorizacin: primero del departamento presupuestal para verificar que el recurso haya sido programado. Y segundo por los responsables de la administracin financiera para comprobar la disponibilidad de los recursos.

3.4 Control El control es el examen detallado de las actividades realizadas para verificar su eficiencia legalidad y contribucin a los fines institucionales, el cual se efecta por medio de las herramientas de contabilidad y auditoria. La contabilizacin es el registro sistemtico de las disposiciones de recursos que genera cada unidad administrativa, respecto a cada proyecto y cuya acumulacin

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y estructuracin originar reportes que permitirn el anlisis de la gestin administrativa de todos los ejecutantes del presupuesto. La contabilidad debe esta estructurada de tal manera que sea compatible con la presupuestacin; que permita determinar la responsabilidad de las unidades administrativas; que propicie la medicin de los costos de las actividades y proyectos y de a conocer resultados financieros que faciliten la administracin de la institucin. La revisin de los registros contables se llama auditoria y puede efectuarse desde el interior exterior de la institucin pero en ambos casos ofrecer informacin que permita tomar medidas correctivas respecto a las desviaciones encontradas. 3.5 Evaluacin

Es evidente que la planificacin, programacin y presupuestacin encuentran su razn de ser en el proceso de relacionar los objetivos institucionales con los recursos disponibles para obtener resultados que permitan evaluar las acciones, servicios productos que genera la institucin, prestando mayor atencin a los logros que al consumo de bienes que slo son los medios para el cumplimiento de las funciones.

Esta presupuestacin por programas y actividades que ha obligado a las unidades administrativas a formular programas especficos de trabajo y a comprometerse al cumplimiento de ciertas metas, debe incluir mecanismos para asegurar que la planificacin sea adecuada; precisin en la asignacin de recursos; una definicin precisa y equilibrada de responsabilidades y la inexistencia de duplicidades funcionales. Por ltimo, evaluar la eficiencia con que operan las diferentes unidades administrativas que aplican el presupuesto, requiere de una serie de indicadores de rendimiento que permita la comparacin entre proyectos similares contra estndares institucionales propios y/o de otros organismos. Pero siempre el propsito esencial de toda evaluacin ser medir los resultados y estos en una institucin universitaria estn vinculados al grado de cumplimiento de nuestra misin acadmica.

13.-INVESTIGUE COMO ES UN FORMATO MODELO DE UN PROGRAMA OPERATIVO ANUAL. El POA constituye un vnculo fundamental entre el ejercicio del gasto pblico y la ejecucin de los programas.
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Es de sealar que el Programa Operativo Anual no slo es la base para la formulacin del presupuesto de egresos; sino que constituye el punto de partida de todo el proceso de programacin-presupuestacin para la administracin de cualquier empresa o institucin. El siguiente formato de planeacin estratgica es utilizado en educacin bsica para el Programa Escuelas de Calidad.

FORMATO A PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2012-2013 DIMENSIN: OBJETIVO:

ESTNDARES POR ATENDER: ________________________________________________________________________ ________________________________________

APOYOS DIRECTOS de
Instituciones, Organizaciones, Programas y Proyectos (El Municipio, PEC, PAREIB, Escuelas de tiempo Completo)

METAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLES

PERIODOS DE REALIZACIN

RECURSOS

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FORMATO B SOLICITUD DE APOYO FINANCIERO AL PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2012-2013 ESCUELA________________________________________________________________________CLAVE_________________ ___________AOS DE PERMANENCIA________

Componentes financiables (describir)

El 100% (cien por ciento) para el fortalecimiento acadmico a travs del desarrollo de habilidades y competencias para el fortalecimiento del liderazgo directivo, la formacin continua de los docentes y directivos, as como para la evaluacin y certificacin de sus competencias, el impulso a la operacin de los CEPS o equivalentes, la compra de equipo tcnico, libros, tiles, materiales escolares y didcticos para la gestin de los aprendizajes, el desarrollo de habilidades digitales para el uso y aprovechamiento de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la educacin, el mantenimiento de espacios educativos, la adquisicin de mobiliario, la adquisicin de equipo tecnolgico para el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin en la educacin y/u otros componentes que conciban acciones para la generacin de ambientes de aprendizaje para la mejora del logro acadmico. Estos recursos no podrn ser destinados a la construccin y ampliacin de espacios educativos.

No.

Actividades

Costo por accin

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FORMATO C RESUMEN DE APOYOS SOLICITADOS CICLO ESCOLAR 2011-2012 ESCUELA_______________________________________________________________________CLAVE__________________ __________AOS DE PERMANENCIA________

Componentes financiables A) Al menos el ____ (_________ por ciento) para el

fortalecimiento acadmico del liderazgo directivo, la formacin continua de los docentes, y para la evaluacin y certificacin de sus competencias, el impulso a la operacin de los CEPS o equivalentes, la compra de equipo tcnico, libros, tiles, materiales escolares y didcticos para la gestin de los aprendizajes, el desarrollo de habilidades digitales para el uso y aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin en la educacin y/u otros componentes que conciban acciones para la generacin de ambientes de aprendizaje para la mejora del logro acadmico. B) El resto podr asignarse para rehabilitacin, acondicionamiento, mantenimiento, construccin y ampliacin de espacios educativos y/o la adquisicin de equipo tecnolgico para el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin en la educacin.

Costo

% del costo total

Total

Financiamiento solicitado al FEEC Aportacin de la escuela (CMPS, CEPS, privado o social)

INDICADORES DE METAS: Disear indicadores que permitan valorar al trmino del ciclo escolar, el cumplimiento de las metas del Programa Anual de Trabajo.

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INDICADORES DE AVANCE DE LAS METAS DEL PAT CICLO ESCOLAR 20122013. EJEMPLO: Metas Indicador (es) Fuentes de Frmula de Clculo y/o informacin Rasgos Cualitativos esperados Lograr que el 100% de los docentes planifiquen sus clases tomando en cuenta los enfoques y propsitos educativos del grado correspondiente. Metas Docentes que planifican sus clases tomando en cuenta los enfoques y propsitos educativos. No. de docentes que planifican sus clases tomando en cuenta los enfoques y propsitos educativos total de docentes de la escuela X 100

Planificaciones de los docentes

Indicador (es)

Fuentes de informacin

Frmula de Clculo y/o Rasgos Cualitativos esperados

REFERENCIAS: Definicin de planeacin - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/planeacion/#ixzz2rTEdShaj http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/ http://www.revista-ea.com/2010/04/planeacion-elementos-que-componen-la.html http://saludyeficiencia.blogspot.mx/2010/01/que-es-la-administracion-presupuestaria.html
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Lic. Olga E. Martnez Gracia Eficiencia administrativa http://www.apartados.hacienda.gob.mx/presupuesto/temas/pef/2000/documentos/introducci on/anexo5.pdf Cesar Bojrquez Len, es maestro en economa y consultor-investigador de INDETEC en la materia de finanzas pblicas. http://www.indetec.gob.mx/efinanciero/Boletin243/En%20qu%C3%A9%20consiste%20la %20informaci%C3%B3n%20program%C3%A1tica%20del%20gasto%20p%C3%BAblico. pdf Jordi Baos i Rovira Direccin General de Presupuestos de la Generalitat de Catalunya La proyeccin del presupuesto base de ingresos y gastos: la experiencia de la Generalitat de Catalunya. http://www20.gencat.cat/docs/economia/70_Economia_Catalana/arxius/Jordi_Ba%C3%B1 os_NE_99_ESP.pdf Accin Consultores Red Educativa para el Desarrollo Social Sustentable. Tecnolgico de Monterrey http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/at.htm

Ivn Tantalean Tapia Administracin de proyectos y obras http://html.rincondelvago.com/administracion-de-proyectos-y-obras.html

Definicin de proceso de produccin - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/proceso-de-produccion/#ixzz2rfYxff2Y

http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto.shtml#ixzz2rZy4 OUEe http://www2.uacj.mx/transparencia/Plan/documentos/9_III_Documentos_Programa ci%C3%B3n/1_Que_es_el_POA.pdf SEC. Escuelas de Calidad. 2013 Gua prctica para la elaboracin de PETE y PAT

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