Plan de accin para fortalecer el liderazgo resonante en los directivos

Plan de acciones para fortalecer el liderazgo resonante en los directivos de la Aldea Universitaria Santiago Snchez del municipio Pampanito Resumen El presente trabajo aborda la elaboracin de un plan de acciones Plan de acciones para fortalecer el liderazgo resonante en los directivos de la Aldea Universitaria Santiago Snchez del municipio Pampanito del estado Trujillo. Se emplean diferentes mtodos, tcnicas y herramientas de investigacin como: encuesta, entrevista, tormenta de ideas, Mtodo Delphi, Mtodo Kendall, test, muestreo, modelacin, Mtodo 360 y diagrama Causa- efecto. Para el procesamiento de la informacin se utiliza el software profesional SPSS versin 16.0. Como resultado investigativo se obtiene una evaluacin del nivel del liderazgo resonante en los directivos, as como una propuesta de acciones de preparacin y superacin que contribuya a desarrollar ese liderazgo en los directivos de la organizacin. Introduccin La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones. As mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo que ver con el propsito de hacer cada vez ms funcional las tesis centrales de las polticas de desarrollo. Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la poblacin, como una de las graves consecuencias en la aplicacin de las polticas globales de desarrollo econmico social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teoras tanto en la educacin como en la administracin, que modificaron el grado de influencia que mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administracin educacional. Por lo antes expuesto, el liderazgo es una variable determinante en la funcionalidad de cualquier grupo, es un punto de partida lgico para considerar el xito de las organizaciones. Un nuevo perfil, basado en las emociones, siendo los lderes resonantes, definido por Boyatzis, McKee y Johnston (2008) los que trabajan con los buenos sentimientos de aquellos que lideran. Este tipo de lderes poseen una serie de cualidades y caractersticas que conforman un nuevo perfil capaz de alcanzar el xito en las organizaciones. El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencias tcnicas y un sofisticado tipo de destreza social como el liderazgo, definido por Cuevas, (2010) como el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin y que permite incrementar la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos, que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos y luchas de poder. Se requiere de un nuevo perfil del lder gerencial venezolano, capaz de interpretar los cambios que da a da se suscitan en el territorio nacional y en donde el estado desempea un rol determinante en el desarrollo de muchas organizaciones. Las Aldeas universitarias requieren de lderes y en especial los resonantes, definido por De Lucca (2005) como "una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada, independientemente de la situacin" definidos por capaces de transformar una realidad y llevarla a realizar profundos cambios en materia educativa, con objetivos atractivos para la organizacin y que tengan la capacidad de alcanzarlos.

Desarrollo Kotle, (2009) expresa que las organizaciones en la actualidad producto de la globalizacin tienen que enfrentar una serie de factores como la innovacin tecnolgica, el desarrollo del talento humano, la alta competitividad, entre otros, lo que ha originado la aparicin de nuevos enfoques gerenciales y por ende, un nuevo perfil de gestin administrativa, basado en la visin, la renovacin constante, la creatividad de la gente y la expansin del trabajo en equipo. Las Aldeas universitarias constituyen un espacio para que las personas trabajen en consenso con el propsito de alcanzar los objetivos institucionales en funcin de los cambios del entorno. Por ello, las nuevas concepciones de liderazgo que se vienen desarrollando en las ltimas dcadas sirven de apoyo para el logro de las metas de las organizaciones. En la Aldea universitaria Santiago Snchez se perciben insuficiencias en la comunicacin, trabajo en equipo, inclusin del colectivo en la toma de decisiones, en la planificacin y organizacin del trabajo que contribuya a la innovacin y creatividad de la gestin institucional, adems de la motivacin de sus miembros, por lo que, el liderazgo resonante resulta imprescindible en la Aldea Universitaria Santiago Snchez, para crear y articular una visin realista, creble, atractiva del futuro para este tipo de organizacin. Se estima que al realizar un anlisis del nivel del liderazgo resonante en los directivos de la aldea universitaria Santiago Snchez del municipio Pampanito, entonces se contribuira a mejorar las relaciones interpersonales dirigente dirigido en la organizacin, para lo cual se propone un plan de acciones de preparacin y superacin en materia del liderazgo resonante para los directivos de la aldea universitaria Santiago Snchez del municipio Pampanito. Liderazgo Heroico, (2012) manifiesta que a principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que se podra llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, entre otros. La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da se sabe que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen caractersticas especficas que definen un lder. Por su parte, Drucker (1992), plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento e introduce tcnicas de planeacin estratgica de los recursos humanos. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad. En este contexto, el Nuevo Diseo Curricular de Educacin Bsica en Venezuela (1997) plantea un nuevo liderazgo por parte del gerente escolar, considera que son los actores de generar entusiasmo y nuevos nimos en su personal. Se deduce entonces que el liderazgo es indispensable en el desarrollo de toda organizacin humana, y es esencial en las dems funciones administrativas pues se necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas. Por lo anterior, el lder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Conger (1997), como basado en la legitimidad carismtica, el lder es reconocido como tal a ttulo personal, transformndose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder. Liderazgo resonante Boyatzis y McKee, (2005) Cuando los lderes generan emociones positivas en sus subordinados, y experimentan compasin por los mismos, el resultado suele ser la resonancia. El lder resonante es aquel que est en sintona con quienes lo rodean. El objetivo fundamental de un lder es encender en sus subordinados la pasin por el trabajo, y estimularlos a superar los retos. Goleman, (1995), define que los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de organizacin, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas, provocando un clima favorable a la organizacin. Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el xito personal y el buen desempeo empresarial. La resonancia se produce cuando el lder despierta los sentimientos y emociones positivas del equipo. Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todos estn en la misma frecuencia. La tarea medular del lder es cultivar un clima emocional, sustentado en la resonancia cuando existe sincronizacin emocional.

Caractersticas del lder resonante Segn Goleman, (1995), expresa que: Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal y empresarial. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinacin entre la cognitivo y afectivo entre el corazn y la razn. Establecer empata con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa. Los lderes tienen que ser autnticamente resonantes. Transmitir a los dems, respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen desde la autenticidad. Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los dems. El lder es una persona, no una mscara, de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un papel del personaje de teatro, debe ser una persona en su esencia. Descubrir Quines son?, Cul es el potencial con que cuenta?, Cules son los defectos? Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el lder debe descubrir cul es la verdad de cada cual. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado a una determinada situacin. Goleman y Boyatzis (2004), en su libro El lder resonante crea ms sealan la importancia del conocimiento de las emociones y cmo aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la organizacin. Importancia del desarrollo del liderazgo en los directivos de la Misin Sucre La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes visionarios en la direccin de las organizaciones. Los lderes visionarios tienen la tarea de guiar a una empresa en el sentido amplio Este cambio est llevando a las mismas a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar. Como consecuencia estn pidiendo a directivos que desarrollen nuevas estrategias esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es ms liderazgo. Ante lo descrito, se presume que en el estado Trujillo y en el municipio Pampanito, la aldea universitaria Santiago Snchez, no escapan a esta situacin, quienes llevan la responsabilidad de conducir las organizaciones, tienen la tarea de liderar directamente el proceso de transformacin y de cambio definitivo, entender que la visin, misin y metas deben trabajarse en equipo para lograr los objetivos institucionales y as obtener que cada miembro de la institucin obtenga mayores resultados y sentido de pertenencia. As pues, deben conocer y asumir que sin un lder que exponga claramente los objetivos al igual que las estrategias, ninguna organizacin podr conseguir el xito que espera. En fin, con un conocimiento y aplicacin sobre el Liderazgo Visionario en las organizaciones, el cual puede lograrse con la capacitacin y formacin, el manejo que se dar a la misma debe estar enmarcado en la excelencia. El resultado se fundamenta en diversas tcnicas. Mediante la tormenta de ideas se define que el liderazgo resonante en la aldea se ve afectado por no empleo de la comunicacin adecuada entre triunfadores, profesores y coordinacin para cada situacin especfica, insuficiente sentido de pertenencia y poca participacin en la toma de decisiones de los directivos y no claridad en los roles, poca preparacin y falta de experiencia que afectan la cultura y visin del lder, falta de trabajo en equipo, y directivos y directivos impuestos. El diagrama causa efecto corrobora los problemas principales.

Grafico 1. Diagrama causa efecto sobre Liderazgo. Fuente: elaboracin propia. A partir de la informacin referida se analizan las variables que afectan el liderazgo resonante y se proyectan soluciones, considerando acciones que fortalezcan al personal directivo de la Aldea, en primera instancia. Conclusiones 1.- No existen trabajos relacionados con el liderazgo resonante y las acciones para su capacitacin y formacin a nivel de las aldeas universitarias, ni en el sistema de educacin superior en la Repblica Bolivariana de Venezuela 2.- El plan de preparacin y superacin da solucin a un problema especfico que afecta en estos momentos a la Aldea universitaria, pues permitir que los implicados se involucren al cambio en el sector educacional, que requiere la Repblica Bolivariana de Venezuela. 3.- Alcanzar una comunicacin asertiva adecuada que permita establecer vnculos satisfactorios y efectivos, el camino ms adecuado es aprender a expresar nuestras ideas con asertividad. Siendo este tipo de comunicacin el proceso de comunicacin donde se establecen relaciones que implican conductas honestas, respetuosas y positivas cuando se interacta con otras personas. 4.- En una organizacin cualquiera se toman decisiones en todos los niveles. Se espera lograr sus objetivos, por lo tanto se deben tener el conocimiento de cmo tomar decisiones acertadas, la metodologa de toma de decisiones y las herramientas para lograrlo. Recomendaciones 1.- Socializar el estudio sobre el liderazgo resonante a las diferentes instancias de direccin para su puesta en prctica en las Aldeas universitarias. 2.- Aplicar planes de formacin de lderes resonantes y actualizar en el tema peridicamente a los implicados en el trabajo de la Aldea universitaria Santiago Snchez del municipio Pampanito. 3.- Desarrollar una Misin y visin que sea ampliamente compartida por la organizacin. 4.- Establecer en consenso los objetivos y las prioridades de la institucin.

Trabajo en equipo y motivacin para el bioliderazgo

Las organizaciones generalmente contratan a las personas con el propsito de que desempeen determinadas tareas, para lo cual requieren de ellas ciertas competencias especficas. Pocas se preocupan de conocer a fondo su verdadero potencial ms all de su miopa cortoplacista y de hacer un seguimiento sistemtico de su desarrollo personal y profesional. He conocido casos sorprendentes de empresas cuyo personal de depsito o taller inclua personas que dominaban tres o cuatro idiomas, sin que ninguno de los responsables se hubiera preocupado por averiguarlo. Semejante desperdicio tiene varias consecuencias. Por una parte, se pierde la oportunidad de ofrecer promociones internas y las nuevas posiciones terminan llenndose desde afuera de la empresa, con un costo sustancialmente superior, an cuando muchas veces esto podra hacerse en su interior y con notables seales de compromiso con el crecimiento de los integrantes del equipo. Por otra parte, personas que tendran muchsimo ms para aportar a la organizacin pierden el inters por lo que hacen y comienzan ahora ellas a mirar hacia afuera en busca de nuevas oportunidades laborales. Y lo ms nocivo: se les mantiene realizando tareas que no necesariamente utilizan sus mejores capacidades y que, por lo tanto, casi siempre son ejecutadas de manera subptima. La responsabilidad de conducir un equipo incluye la de conocer a fondo el perfil de competencias de cada uno de sus miembros. Es necesario darles las mayores oportunidades posibles de realizacin personal, destacando y utilizando sus fortalezas en tareas que contribuyan a agregar valor a los procesos y manteniendo siempre un enfoque preciso sobre las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos. El resultado? Equipos motivados gracias a un reconocimiento que va ms all de los meros discursos, que no es frecuente en las organizaciones y que, por tal motivo, es particularmente valorado por quienes en ella trabajan. La experiencia demuestra que esta especie de remuneracin intangible es ms eficaz para retener el talento que un aumento de sueldo y tambin mucho ms beneficiosa para la organizacin. Empujar o conducir En lugar de eso, hacemos con nuestros equipos algo que no haramos con nuestro automvil, porque sera bastante estpido. Jams se nos ocurrira empujar el vehculo todo el tiempo, en lugar de sentarnos al volante y asumir el rol que nos compete como conductores: operar los comandos para indicarle hacia dnde ir, por qu camino y a qu velocidad. La fuerza del impulso surge desde el corazn del auto; es l quien responde a la consigna, porque est cumpliendo su misin especfica de la manera en que mejor sabe hacerlo. Es cierto: no piensa. Y aun as, lo respetamos. No llenaramos su tanque de combustible con agua, que cuesta ms barato, ni le pediramos un esfuerzo excesivo, porque sabemos que podramos destruirlo. Traslademos estas reflexiones al mbito de nuestros equipos de trabajo. Notar que las tcticas de direccin de personas que solemos aplicar equivalen a renunciar a nuestra funcin de conductores responsables y ponen en riesgo la integridad del colectivo que tenemos la misin de liderar. Ignoramos el poder interno de los equipos e intentamos sustituirlo a puros empujones, con escasa visin de las consecuencias, porque es lo nico que hemos aprendido a hacer. Controles y supervisores parecen tener el exclusivo propsito de someter a las personas a presiones insoportables, hasta que enferman o renuncian. Es simplemente porque no sabemos cmo funcionan?

Inteligencia vs. fuerza bruta Mi padre fue instructor de dactilografa all por la dcada de 1950 y public un manual que fue muy utilizado en instituciones de formacin administrativa en aquella poca. Escriba muy rpido a mquina, pero no se notaba. A tal punto era imperceptible lo rpido que lo haca, que un compaero de trabajo cultor del antiguo mtodo de los dos dedos cuyos frenticos movimientos lo hacan parecer muy pero muy veloz lo desafi a probar quin lograba escribir ms palabras por minuto. Mi viejo gan por destrozo. Muchos aos ms tarde fui descubriendo las enseanzas que podan obtenerse de esta ancdota. Son, precisamente, las que subyacen a algunos de los ms sencillos y potentes principios de mejora de procesos que utilizamos hoy da en las organizaciones: 1. prepararse adecuadamente 2. situar a cada integrante del equipo en el lugar adecuado 3. hacer las cosas en la secuencia correcta 4. evitar las tareas innecesarias 5. automatizar todo lo automatizable Es sorprendente que estas reglas tan aparentemente elementales sean capaces de multiplicar varias veces la productividad en cualquier colectivo de trabajo. Y, por supuesto, con mucho menos esfuerzo. Pero antes es necesario conocer perfectamente qu competencias puede aportar al proyecto comn cada uno de los integrantes de nuestro equipo y ser capaces de acordar con ellos una organizacin de las tareas que les permita desarrollar esas competencias con toda la fuerza de su increble motor interno:la motivacin. De lo que se trata, entonces, es de comprender los mecanismos que activan nuestros recursos neurofisiolgicos para utilizar, en cada momento, los que resulten ms eficientes. Esto es parte de los conocimientos que promueve el Bioliderazgo y que se encuentran al alcance de cualquier persona, a travs del libro Bioliderazgo.

Desarrollo de habilidades directivas o gerenciales y la capacitacin

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo. Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia en rea de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cmo puede mejorarse el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera. El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevacin de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeo futuro de toda la organizacin.

Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin "desde dentro" en una organizacin. Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organizacin, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a travs de la informacin pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades, experiencia, etc.). Por ltimo, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado. Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitacin gerencial en el mismo puesto de trabajo, a travs de tcnicas importantes como son: Rotacin de puestos: "Saber de todo un poco" sera el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus preferencias en contacto con dismiles actividades, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems. Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolucin del proceso de enseanza. Es imprescindible la comunicacin entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostrara en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante. Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compaa y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos. La capacitacin gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo. Adems de las tcnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este. Se puede encontrar el mtodo de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado l debe realizar un diagnstico y brindar una solucin; estn tambin los juegos gerenciales, aqu los grupos de gerentes compiten entre s ante una situacin simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayora computarizadas. Otras tcnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitacin de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educacin continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestras o las especializaciones.

As mismo, tambin se encuentran la interpretacin de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitacin que asuma el rol protagnico en una situacin imaginaria dentro de una organizacin; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. Con lo expuesto hasta aqu puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente. Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y priorizacin de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crtica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso. La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una organizacin: Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra Amrica Latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el xito. Seis competencias Gerenciales: Comunicacin Planeacin y administracin Trabajo en equipo Accin estratgica Globalizacin Manejo de personal

Modelo de la evaluacin del desempeo El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con la misma eficacia o ms en el futuro. Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos. Se utilizan formatos de evaluacin y files personales. Evaluacin 360. Una gua de autoevaluacin: Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrs un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurndose de que a los niveles ms bajos haya otros gerentes, que se preocupen tambin por la gente. A continuacin presento algunas caractersticas del gerente exitoso: Enfatiza en las polticas y procedimientos Evita mtodos autoritarios Enfatiza la competitividad Favorece el desarrollo personal Alienta la participacin en la planificacin Establece objetivos desafiantes Promueve las iniciativas personales Favorece nuevas ideas e innovaciones Ofrece incentivos econmicos prcticos Se asegura un adecuado coaching Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo Incentiva la comunicacin en todos los sentidos Evala en forma independiente el desempeo de los equipos del de sus integrantes Gerencia el cambio Delega, delega y delega El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin. La capacitacin es el proceso aplicado de manera sistemtica y organizada, con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades y modificar actitudes. Se entiende tambin como el entrenamiento y formacin necesarios para desempear una funcin o tarea determinada. Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el diagnstico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnstico previo, lo cual trae consigo la desmotivacin por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido como tiempo perdido. Por lo tanto es importante resaltar el lugar cimero que tiene la determinacin de las necesidades de capacitacin en todo el proceso de enseanza-aprendizaje. De acuerdo con Toma. H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay una limitacin en alguna parte. Es responsabilidad de los sistemas de capacitacin constar con instrumentos que le permitan saber cul es la necesidad de aprendizaje de sus directivos. Este es uno de los puntos que motiv el desarrollo de un instrumento que permita apoyar los diagnsticos de necesidades de aprendizaje as como medir el impacto de la capacitacin en los cuadros de direccin Entre los aos 2005- 2007 se realizaron 6 trabajos de investigacin en una muestra de empresas del Ministerio de la Informtica y las Comunicaciones y Ministerio del Trasporte, que abarcaron alrededor de 15 entidades; en estos trabajos se ratific la tendencia internacional a considerar el

liderazgo como factor clave en el incremento del desempeo ante un mismo entorno. Por otra parte se constat la necesidad de potenciar el liderazgo a partir del mejoramiento de las habilidades, sobre todo, las de carcter intelectual e interpersonal. Cuba no se ha quedado atrs en la investigacin acerca de las Habilidades Gerenciales y ya hay ministerios que se encuentran a la vanguardia en esta temtica, como son el MIC y el SIME, siendo de los pioneros en la elaboracin de un perfil propio deseado de Habilidades Gerenciales para sus directivos. Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer nivel del Sime, las definieron como: Competencias para la planificacin y organizacin Competencias para la negociacin Competencias para las Operaciones Econmico- Financieras Competencias para el ejercicio del liderazgo Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos Competencias para las operaciones propias de la misin de la organizacin El perfil anteriormente expuesto, junto con el del Dr. Alexis Codina y el del MIC que se analizar en el prximo captulo forman parte de los esfuerzos tienen que ver con el desarrollo de una Escuela Cubana de Direccin y que siguiendo estos empeos se sugiere la utilizacin del siguiente perfil de habilidades para el anlisis a desarrollar en esta investigacin por ser compatible con estos trabajos cubanos y con las tendencias internacionales. Como parte fundamental de este trabajo se ha elaborado un instrumento que puede permitir realizar diagnsticos y evaluar impactos de la capacitacin en el desempeo empresarial. Para la confeccin del mismo fueron analizados los criterios de diferentes expertos segn anlisis realizados anteriormente en este captulo y finalmente se ha llegado a una propuesta que recoge muchos de los aspectos bsicos internacionalmente reconocidos y compartidos por la autora de este trabajo. El perfil de habilidades con el que se realizarn los anlisis ser el siguiente: Habilidades Gerenciales: Competencias Bsicas: Auto evaluacin del potencial como directivo. Auto desarrollo de sus capacidades. Competencias Estratgicas: Toma de decisiones Solucin de problemas Red de relaciones efectivas Competencias de eficacia personal: Comunicacin Planificacin Organizacin Control

Trabajo en equipo Proactividad

Anlisis de la relacin liderazgo-habilidades-desempe o

En este mundo tan cambiante se requiere de mucha adaptacin para poder salir adelante y esta no puede ser de otra forma que no sea tratando de superarse cada da ms, no solo en el plano intelectual sino tambin en la vida en general. Con una capacitacin correcta, el desempeo laboral de los mismos debe ir en ascenso, sera la siguiente relacin:

Fuente: Elaboracin Propia. La figura central del triangulo representa el lugar que realmente nos interesa estudiar, o sea, Qu resultados se obtiene de la interaccin de estos 3 factores y cmo influir en ellos para que se obtengan los mejores resultados? Precisamente en ese punto es donde se considera que se encuentran los planes de capacitacin, pero siempre teniendo en cuenta que estos tiene que ser elaborados atendiendo a las necesidades especficas de cada trabajador, las cuales deben tener una directa relacin con las habilidades de las que requiere cada puesto de trabajo, punto en que se ha encontrado grandes deficiencias aunque se aprecian avances, por lo menos en cuanto a la preparacin de los programas de capacitacin. Aunque como qued expuesto existen todava grandes agujeros negros en esta temtica, pues se siguen potenciando con gran fuerza las habilidades tcnicas, pero no pasa de igual manera con las intelectuales y las interpersonales. Es necesario que se desarrollen buenos sistemas de capacitacin para los directivos y los cuadros, pero que no solo se quede en estas esferas sino que llegue hasta la base de todas las organizaciones, tratando de incentivar que los individuos sean los que se preocupen y ocupen de sus necesidades, en cuanto a conocimientos para llevar a cabo de una manera ms eficaz las tareas que se le asignen, pero para lograr esto, es necesario, primero que cada trabajador tenga pleno conocimiento de su contenido de trabajo y se sienta comprometido con el hecho de ser cada da mejor. Este no es solo un punto de conciencia social sino tambin de incentivo material pues en la medida que el obrero vea que su buen desempeo laboral desemboca en mejoras en su vida personal se ver ms interesado en, no solo capacitarse, sino tambin en poner en prctica todo lo aprendido. Ya que en ocasiones se capacita a muchos trabajadores pero luego no se les mide la adquisicin de las habilidades, punto del que se viene hablando desde captulos anteriores, ya que

es objetivo buscar crear un instrumento que nos permita medir el impacto de la capacitacin en el desempeo laboral. Segn la investigacin realizada, durante la cual se entrevistaron a especialistas de capacitacin de cuadros, se puede afirmar que aunque existen programas de capacitacin en todo el pas encaminados a elevar las habilidades intelectuales descritas, no resulta suficiente la presencia de las mismas en los programas de desarrollo de las reservas. Se estima, que en estos momentos en la mayor parte de las organizaciones las habilidades sobre las que ms se hace hincapi son las tcnicas. Se aconseja que se realice una correcta seleccin por persona del tipo de capacitacin que se debe de programar, teniendo en cuenta la edad, los aos de experiencia laboral y cargo que ocupa pues qued demostrado cuando se elaboraron los perfiles que a iguales esfuerzos de los profesores los resultados son diferentes y las variables que cambian son en general, las antes descritas. Sintetizando las ideas que queremos enfatizar derivadas de este trabajo podemos decir que: 1. Identificar personas con cualidades de liderazgo para ocupar diferentes responsabilidades o ser reserva de cuadros resulta un elemento de vital inters para el desarrollo y desempeo de las organizaciones pues esto lo corrobora la prctica internacional desde hace muchos aos. Los estudios de campo realizados en Cuba y sealizados en este trabajo demuestran que la relacin liderazgo-desempeo tiene un comportamiento similar al internacional. En el presente estudio se aade el elemente que falta a la relacin ya sealada y esta es la creacin y desarrollo de habilidades directivas, en especial las intelectuales, mediante una correcta capacitacin. 2. Otorgar un papel proporcionalmente adecuado a la creacin de habilidades intelectuales, tcnicas e interpersonales puede potenciar en alto grado el desempeo de los directivos y su impacto en el desempeo general de las organizaciones, ya que queda demostrado en las mejoras laborales que han tenido los estudiantes de ediciones anteriores de la maestra. 3. En el perfil descrito pueden aparecer ndices algo engaosos que requieran un anlisis complementario para verificar su exactitud; por ejemplo los altos valores que ofrecen las habilidades de los alumnos de la maestra o el tan bajo valor mostrado en la habilidad de control. En este caso se logr contrastar opiniones propias y de los jefes pero resulta imprescindible valorar el mismo perfil obteniendo informaciones de los subordinados y colegas del mismo equipo. 5. Aunque todos los elementos descritos son vlidos no se debe descartar el papel que juega el entorno, el cual es conocido que imprime a la gestin empresarial fuerzas de mucho inters que condicionan el comportamiento y dan un marco mejor o peor al desarrollo de la relacin liderazgohabilidades -desempeo. 6. El instrumento utilizado, se elabora por la necesidad de medir el impacto de la capacitacin en el desempeo laboral. 7. Se puede complicar la utilizacin del Perfil de Habilidades en personas no entrenadas para darle respuesta al mismo, pues solo ha sido aplicado en alumnos de la MAN, por lo que para otro pblico necesitara de explicaciones adicionales. 8. La aplicacin de este perfil-encuesta sera realmente interesante aplicarla al inicio de la MAN, en el medio y al final para poder hacer un anlisis de la evolucin en el tiempo de las habilidades y al inicio nos servira para hacer el diagnstico de los estudiantes.

9. Las respuestas a la pregunta adicional que se le hizo al perfil fueron en un 89% que la MAN les haba servido para elevar el desempeo en su puesto de trabajo. 10. Se obtiene resultados interesantes y reduce el margen de error, la aplicacin de la misma encuesta tanto a los estudiantes como a sus jefes aunque los resultados podran ser ms certeros si se les aplica a subordinados y a los de igual rango que laboran con ellos.