Habilidades para dominar el cambio en la empresa

Creacin de redes de contactos

Habilidades de comunicacin Habilidades de negociacin Errores habituales en la negociacin Establecimiento de metas Habilidades de formacin de equipo Cmo ser un lder eficiente Habilidades de preparacin del personal Fomento de la creatividad Habilidades de direccin de proyectos Habilidades de autosuperacin y gestin de la carrera
1 Reconocer la flexibilidad del puesto. 2 Aprender a diferenciar entre las exigencias y las opciones en su trabajo. 3 Recuerde que los puestos son dinmicos, dado que cambian a lo largo del tiempo. 4 Destacar lo que es ms importante para usted en el logro de sus objetivos 5 Compruebe sus redes de contactos 6 No se sumerja solamente en el presente 7 En qu rea del trabajo trata usted de causar impacto?
Asuncin de riesgos

Su futuro est en sus propias manos

Aquellos tiempos en que uno poda esperar con toda tranquilidad a que le entregaran el reloj de oro al jubilarse han pasado a la historia. Hoy en da ni los directores ejecutivos generales ni sus directivos subordinados pueden considerar permanentes sus puestos de trabajo. De acuerdo con recientes estadsticas, probablemente cambiar usted de empleo 10,3 veces durante su vida. Nadie es inmune a los altibajos econmicos y con independencia de lo seguro que pueda sentirse usted ahora, maana mismo le podran presentar su finiquito. Cmo se puede proteger usted? Para dominar el cambio necesita: - afrontar los problemas como oportunidades de ser creativo; - hacerse un experto en las habilidades requeridas en las organizaciones del maana, no del ayer; - crear redes de contactos como un poseso; - marcar metas y trabajar con la vista clavada en ellas; - ser un miembro del equipo y un formador de equipos; - utilizar el lenguaje y las expresiones propias de su audiencia. Cuando haya conseguido dominar estas tcnicas del cambio, an podr caer vctima del hacha societaria, pero estar camino de otro empleo, acaso mejor. Los directores que toman la iniciativa para desarrollarse ellos mismos se sitan en una posicin infinitamente mejor que la de aquellos que esperan a que las experiencias profesionales les vayan cayendo en el regazo. Aprenden ms deprisa, adquieren mayor confianza en ellos mismos y se sienten ms satisfechos de s. Consecuentemente, no espere que estas habilidades le vayan a ser entregadas en una bandeja de plata; tiene que salir en su busca. Lea textos sobre ellas, piense en cmo podra usarlas y luego atrvase a probarlas en su centro de trabajo. Le ayudarn a ser ms productivo, ms efectivo y ms visible para quienes

estn en situacin de ayudarle en su carrera profesional.

Creacin de redes de contactos

Le hace echarse a temblar la idea de llamar por telfono a todos sus contactos? Parece la creacin de redes el deporte de los "trepas" de la compaa? Si responde s a cualquiera de las dos preguntas, piense en las estadsticas. "En una encuesta entre mil quinientos buscadores de empleo que tuvieron xito, el 11 por ciento dijeron que encontraron sus empleos gracias a los anuncios por palabras, el 2 por ciento por haber enviado historiales profesionales sin que se los hubiera pedido, y el 63 por ciento mediante contactos personales." Estos datos han sido extrados de la obra Sharkproof, Harvey Mackay, Harper Business, 1993. Este autor hace seis sugerencias para formar una red: 1 Frecuente las convenciones y ferias de muestras: dse a conocer dando conferencias, formulando preguntas bien estructuradas y hablando con cuantas personas pueda. 2 Adquiera notoriedad: siempre que le asciendan, que asuma responsabilidades adicionales, o que haga algo nuevo o diferente, enve un comunicado de prensa a los peridicos locales o a las publicaciones comerciales de su sector. 3 Asegrese de que le pueden encontrar: si se muda, enve tarjetas de cambio de direccin. Si se casa y cambia su nombre, dlo a conocer. 4 Escriba artculos para las publicaciones sectoriales. Los directores siempre estn en busca de nuevos colaboradores. Si no tiene usted soltura como redactor, pague a un "negro" para que le pase al papel las ideas que usted le exponga. 5 Consiga un empleo gracias a su formacin. Los profesores, directores de cursos, conferenciantes, etc., tienen sus propias redes y frecuentemente pueden hacer recomendaciones a otras organizaciones. 6 Lleve un registro por orden alfabtico de todas las personas que vaya conociendo, con indicacin de la mejor forma de contactar con ellas y no menos de una referencia bsica. Luego tendr que buscar formas creativas de mantenerse en contacto con ellas. Habilidades de comunicacin Por qu tienen tanta fortaleza las habilidades de comunicacin? Porque todas las personas con quienes entre usted en contacto, sean stas jefes, colegas, amigos, familiares o tambin los desconocidos, desean que usted se comporte de la manera que ellos consideran apropiada. Desean que usted hable y acte de acuerdo con la casilla en que le hayan colocado. Por ejemplo, todos tenemos una idea de cmo se deben comunicar con nosotros profesionales como los mdicos, abogados, policas, etc. Si se ajustan a nuestro punto de vista nos sentimos satisfechos, pero si se comportan de una manera radicalmente diferente surge inmediatamente el conflicto. Los dems tambin desean que nos comuniquemos de la misma forma y con el mismo estilo que ellos o, de lo contrario, se sienten molestos, irritados, etc. Pero: cmo puede usted satisfacer unas expectativas tan variadas? De acuerdo con Linda McCallister1 slo hay seis estilos que usted necesita comprender y utilizar: Noble, Socrtico, Reflexivo, de Magistrado, de Candidato y de Senador. Si usted puede reconocer estos estilos en los dems y adaptar tambin su propio estilo, entonces estar a mitad del camino. La forma en que decimos algo tiene tanta importancia como lo que decimos. A continuacin hemos cambiado y adaptado los seis estilos de McCallister para hacerlos coincidir con los seis estilos de comportamiento que hemos identificado anteriormente. El personal se comporta de

acuerdo con un estilo predilecto; probablemente recurrirn a uno o varios de los que siguen: - Personas de accin: Usan la menor cantidad de palabras para decir lo que es necesario decir y esperan que usted haga lo mismo. Son comunicadores que hablan antes de pensar. No se preocupan de los sentimientos de los dems. Desean que sus decisiones sean rpidas y sin ambigedades. - Diplomticos: Piensan que la finalidad fundamental de la conversacin es fomentar la relacin interpersonal. Preferirn quedarse callados antes que decir algo que pudiera molestar a la otra persona. Por encima de todo, desean evitar el conflicto declarado. Piensan que la comunicacin ha de ser corts, clida y fortalecedora. - Oportunistas: Son los ases de la comunicacin. Su estilo de conversacin es fluido y elegante. Necesitan pensar antes de tomar una decisin. Su conversacin es un retablo de ancdotas, notas marginales y reminiscencias. - Tecncratas: Les gusta discutir, debatir y analizar con todo detalle cada uno de los puntos. Creen en el estilo de comunicacin que va directamente al grano. - Estrategas: Ven la comunicacin como una estrategia para la supervivencia y el xito. Hacen un gran esfuerzo consciente para controlar su entorno mediante su estilo de comunicacin. Son comunicadores que brindan apoyo y dan opiniones e invitan a los dems a drselas. - Gurs: Asumen una actitud de superioridad de "tmalo o djalo", dejan poco margen para las opiniones contrarias, no admiten el fracaso y sienten una gran necesidad de sacar a la luz las deficiencias de otras personas. No obstante, suelen ser carismticos en su estilo de comunicacin. As pues, cmo le ayuda esto a dirigir su estilo? Lo primero de todo, necesita comprender cul de estos estilos se corresponde ms estrechamente con el suyo propio. Vea la forma de puntuarse respecto a estos tipos y luego tal vez le convenga pedir a unos cuantos amigos, familiares o colegas de confianza que hagan lo mismo. Entonces sabr qu imagen ofrece a los dems y cmo les suena. As ser consciente de los puntos fuertes y dbiles que puede tener en cualquier intercomunicacin. Sin embargo e igualmente importante, dispondr usted de un marco respecto al cual juzgar el estilo de comunicacin de otras personas y esto le dar indicios de cmo es posible que necesite adaptar su propio estilo. Recuerde que todo el mundo prefiere que usted se comunique de la forma en que ellos lo hacen y si usted no les complace, estar sembrando las semillas del conflicto. Tambin deber tener esto en cuenta cuando considere la formacin de equipos (vea un apartado ms avanzado de este captulo), puesto que se derivan bastantes ventajas del hecho de emplear personal con una variedad de estilos de comunicacin. Entonces el equipo puede aprovechar los diferentes puntos fuertes de todo el mundo. Habilidades de negociacin Las habilidades para la negociacin son una parte crucial de la vida cotidiana. Puede tratarse de persuadir a sus hijos de que entren en casa y hagan los deberes cuando ellos quieren seguir fuera y jugar; de solventar el dilema cuando usted desea ir al teatro y su acompaante desea ir a cenar; de aumentar el lmite de su cuenta de crdito en el banco. Todas las negociaciones requieren habilidades, pero no todas las personas tienen habilidades para la negociacin realmente buenas. La negociacin es algo en lo que todos participamos en mayor o menor medida para resolver todo tipo de diferencias. Nada es ms crucial para la negociacin que aprender cmo se debe

negociar racional y eficazmente. Varios estilos, tales como la forma en que usted estructura los problemas, usa la informacin, evala las situaciones y examina las alternativas pueden limitar considerablemente su juicio y su eficacia en cualquier negocio. La buena noticia es que usted puede aprender las habilidades que le convertirn en un excelente negociador. En su libro "Negotiating Rationally" 2, Max Bagerman y Margaret Neale relacionan siete estrategias para hacer buenos tratos. Apuntan que uno de los mayores inconvenientes en la negociacin es la falta de informacin respecto a lo que motiva a la otra parte. Para crear las relaciones de sustitucin mutuamente beneficiosas que fructifican en buenos tratos, cada parte ha de conocer las preferencias de la otra, para ceder en aquellos puntos que, costndole menos, tengan ms valor para la otra parte y, a cambio de stos, conseguir aqullos que ms le interesen a ella. Las estrategias que proponen para alcanzar esto son como sigue: Estrategia 1: Crear confianza y compartir la informacin. sta es una forma de ayudar a las partes a examinar los puntos comunes de inters y avanzar basndose en ellos. Estrategia 2: Formule gran cantidad de preguntas. Aunque no respondan a todas, usted habr incrementado su bagaje de conocimientos. Estrategia 3: Difunda algo de informacin. Esto es especialmente til si hay poca confianza. Estrategia 4: Busque un acuerdo "posterior al acuerdo", es decir, trate de hacer las cosas mejor que lo que requiera el acuerdo que ha alcanzado o trata de alcanzar. Estrategia 5: Use diferentes preferencias temporales para crear relaciones de sustitucin beneficiosas. Acaso pueda usted cobrar antes una operacin a cambio de un mejor precio. Estrategia 6: Considere la adicin de otros puntos a la negociacin para aumentar el potencial de relaciones de sustitucin. Al poner ms puntos sobre la mesa, una parte puede conseguir lo que desea en la negociacin original, al tiempo que compensa a la otra parte en algn otro punto adicional. Estrategia 7: Busque soluciones novedosas para la negociacin que no satisfagan las posiciones manifestadas por cualquiera de las partes, pero que s satisfaga sus intereses subyacentes. Busque estrategias que permitan salir ganando a ambas partes. Errores habituales en la negociacin 1 El deseo de ganar sea como sea. Esto es a todas luces irracional y frecuentemente condiciona su juicio. Usted buscar pruebas que respalden su decisin y pasar por alto la informacin que vaya en contra de ella. 2 La adhesin a una lnea de actuacin en particular puede llevar a una creciente espiral competitiva carente de sentido. 3 La creencia de que si una persona gana, la otra pierde. Esto es una simplificacin excesiva porque normalmente hay muchos puntos en una negociacin que cada parte valora de diferente manera. 4 Decidir de antemano cules son sus prioridades clave le ayudar a encontrar relaciones de sustitucin efectivas, cediendo en puntos menos importantes para ganar en los ms importantes para usted. 5 Aferrarse a una posicin o creencia inicial, sin adaptarla a medida que avanza la negociacin. Esto puede impedir el logro del acuerdo ptimo.

6 Enmarcar negativamente las negociaciones, es decir, hablar de las prdidas y no de las ganancias. Si esto lo ponemos en el contexto de un sindicato obrero, se hablara de lo mucho menos que la patronal ofrece respecto a lo solicitado por el sindicato, en lugar de lo mucho ms que representa respecto a sus retribuciones actuales. 7 La intranquilizante sensacin de que ofreci demasiado y se ha pillado los dedos. Por ejemplo, usted hace una oferta que considera ridculamente baja por un coche usado y el vendedor la acepta. Automticamente usted no se siente nada satisfecho sino, antes al contrario, muy escamado. Le habrn dado gato por liebre? 8 Exceso de confianza, es decir, el negocio tiene que salir como usted quiere, debido a ilusiones de superioridad, de optimismo y de dominio de la situacin. Establecimiento de metas Qu es el xito? El xito es alcanzar las metas. La mayora de los hombres y mujeres de xito han descubierto que esto es cierto y, consecuentemente, han adquirido una intensa orientacin hacia las metas. La capacidad de establecer metas y preparar planes de actuacin para su logro es una de las habilidades ms importantes para dominar el cambio. Para descubrir dnde se pueden encontrar sus metas, haga una lista de veinte cosas que le encantara hacer. Seleccione una o dos y vea cmo podra hacerlas con mayor frecuencia. Despus, suee con la clase de trabajo que le gustara hacer. Haga una lista. Si su actual trabajo no est en ella, trate de incorporar en su vida uno de sus trabajos soados, aunque sea sobre la base de un voluntariado o dedicacin a tiempo parcial. Podra ser el inicio de una nueva y gran carrera. Una vez que haya decidido lo que desea hacer, mrquese metas y trabaje en pos de ellas. Unas metas realistas le ayudarn a gestionar el cambio porque reactivan su dedicacin. Hay siete puntos principales que debe recordar cuando marque usted sus metas: 1 Haga que sus metas sean realistas. Establezca metas que sean alcanzables, pero que le exijan esfuerzo. 2 Desglose las metas grandes en metas menores; recuerde que todos nos podemos comer un elefante... si lo cortamos en trocitos que nos entren en la boca. 3 Escriba sus metas y sea especfico. Decida lo que desea hacer, cmo quiere hacerlo y para cuando desea conseguirlo. 4 Visualcese alcanzando la meta. Piense siempre en un posible resultado. Cmo sera? Qu aspecto tienen las cosas en torno a usted? Cmo suenan? Cmo se siente usted? 5 Formlese algunas preguntas clave. Encaja su meta con sus otros planes para su vida? Si tuviera usted xito, provocara esto algn conflicto con algunas personas de su entorno? Qu obstculos se levantan en el camino de usted? 6 Relacione los pasos que necesita dar en su actuacin. Deber tener usted al menos ocho o diez pasos junto con un clculo aproximado del tiempo que necesitar cada uno de ellos. 7 Revise frecuentemente sus metas. Habilidades de formacin de equipo Aunque el ritmo del cambio dificulta bastante la prediccin del futuro, parece ser que las siguientes tendencias respecto a los equipos van a perdurar bastante: - Las presiones para afrontar la competencia y crear un centro de trabajo ms democrtico

llevarn a una mayor proliferacin del trabajo en equipo. - A medida que vayan desapareciendo las organizaciones tradicionales y jerarquizadas y las compaas se reorganicen en torno a los procesos, aumentar la necesidad de equipos. - Los equipos permanentes sern sustituidos por equipos temporales interfuncionales que se agruparn para trabajar en proyectos o tareas. - El nmero de directores seguir disminuyendo y aqullos que perduren actuarn como preparadores o facilitadores. - Los cambios sociales apoyarn el cambio en las organizaciones, a medida que los sistemas de enseanza produzcan ms jugadores de equipo que "estrellas". Lo que usted necesita hacer para sobrevivir y mantenerse en la cresta de la ola de estos cambios es descubrir los secretos de la creacin, funcionamiento y liderazgo de un equipo muy productivo. En su libro "The Wisdom of Teams" 3 Katzenbach y Smith definen un equipo como "un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias dedicadas a una finalidad comn, con mtodos y metas de actuacin tambin comunes, y de todo lo cual se hacen mutuamente responsables". Esta definicin destaca seis elementos que sirven de base para el desarrollo de equipos y fomentan una actuacin laboral superior. Son stos: 1 Nmeros pequeos - de acuerdo con McKinsey, los consultores de direccin, los equipos que ms xitos consiguen tienen de dos a veinticinco componentes, y la mayora tiene menos de diez. 2 Habilidades complementarias - Katzenbach y Smith mantienen que un equipo no puede tener xito a menos que cuente con tres clases de habilidades y conocimientos complementarios: - conocimientos prcticos, bien tcnicos o bien funcionales; - habilidades para resolver problemas y tomar decisiones; - habilidades interpersonales. 3 Surtido de estilos - recordar usted que Belbin resaltaba la importancia de los diferentes estilos de toma de decisiones y de los diferentes papeles de los equipos, para asegurar la disponibilidad de un repertorio suficientemente amplio dentro del equipo. 4 Finalidad y metas de actuacin comunes - las metas inmediatas de un equipo deben estar en lnea con su finalidad general, ya que de otro modo los miembros del equipo se sentirn confusos y desanimados. 5 Un mtodo comn - los equipos necesitan tiempo para desarrollar su mtodo de trabajo. Los componentes del equipo deben asignarse tareas especficas, ceirse a programas, identificar las necesidades de desarrollo y planificar formas de tomar y cambiar decisiones. 6 Responsabilidad mutua - un grupo pasa a ser un equipo slo cuando se puede hacer colectivamente responsable. El trabajo compartido en pos de unos objetivos comunes acaba por crear confianza dentro del grupo. Todos los equipos pasan por un difcil proceso de formacin que culmina en un nivel opcional de productividad, calidad y toma de decisiones. Para ayudar al xito de su equipo usted debe comprender y apreciar las diferentes fases del desarrollo de ese equipo. Debe usted ayudar a conducirlo a lo largo de estas difciles etapas de lucha y adaptacin en su camino hacia el objetivo definitivo.

La creacin es la primera etapa de un equipo, una poca en la que se han agrupado las diferentes partes del equipo y se les ha asignado una tarea. Las personas no estn seguras de sus papeles y de los papeles, de los dems. Se preguntan quin ostenta el poder y quin las aptitudes. Pueden tener prejuicios o ideas errneas respecto a sus compaeros de equipo. Todo esto crea una atmsfera de inquietud. Para ayudar al progreso del equipo debe usted: - Ratificar a los miembros del equipo las razones por las que se les pidi que se integraran en l. - Confirmar las responsabilidades que asume cada uno en su condicin de miembro del equipo. - Hacer que los miembros del equipo se conozcan lo mejor posible. La confrontacin es la segunda fase de la creacin, dolorosa pero necesaria. En esta fase, el equipo define sus puestos, sus papeles, las relaciones dentro del equipo, la naturaleza de las barreras potenciales y el apoyo de la infraestructura. Durante esta fase, diferentes personalidades, diferentes planes de trabajo y diferentes antecedentes laborales llevarn al conflicto respecto a las metas y los papeles. Estos conflictos se han de resolver antes de que se pueda completar cualquier trabajo. El papel de usted es esencial aqu, ya que no debe dejar que el equipo solucione los conflictos como buenamente quiera. Usted deber: - explicar los lmites; - brindar sugerencias; - facilitar la resolucin de los conflictos. En la mayora de los equipos, tres quintas partes del tiempo se emplean en las dos primeras etapas. Algunos equipos jams salen de la fase de confrontacin. La implantacin de normas se produce despus de que las personas del equipo han pasado por la confrontacin y han surgido los papeles. Ahora se muestran menos a la defensiva y ms interesadas en avanzar con otros miembros del equipo en busca de soluciones. Ahora ha llegado el momento de que usted acte como preparador y facilitador. La etapa de actuacin se alcanza cuando las sinergias del equipo estn funcionando a plena capacidad. Un equipo es una agrupacin de personas. Para hacerlo funcionar eficazmente, debe usted encauzar a ese grupo de personas hacia una actuacin creativa e innovadora. Por esta razn los mejores lderes de equipo suelen ser autodinamizadores contagiosos. Son activos, enrgicos y entusiastas de su tarea. No confunda la energa y el entusiasmo con la agresividad y el ruido. Los lderes tranquilos son tan eficaces como los gesticulantes y parlanchines, o ms. Demuestre usted su inters y dedicacin. Hgase ver en activo, pero est preparado tambin para escuchar. Algunos de los papeles importantes para usted como lder de un equipo son: 1 Aportar perspectiva, es decir, ayudar a los dems a comprender las principales cuestiones en juego. Una perspectiva ms amplia ayuda al equipo a detectar posibles y diferentes caminos hacia sus metas. 2 Ayudar a que el equipo trabaje al margen de fronteras funcionales, fomentando la actuacin cooperante all donde no haba existido antes. 3 Ayudar al equipo a establecer unas metas claras y crebles basadas en la visin. Los equipos

suelen fracasar porque sus integrantes: - no confan en el resultado; - no creen que el resultado sea alcanzable; - no pueden materializar lo que el jefe realmente desea como resultado. 4 Ayudar a su equipo a definir claramente el papel de cada uno de sus componentes. La cuestin no estriba tanto en asignar tareas, sino ms bien en aclarar responsabilidades. 5 Recuerde que usted y el resto de su equipo tienen diferentes estilos de comunicacin y de aprendizaje y trate de adaptar su enfoque. Sin embargo, no trate de ser un camalen y cambiar con la personalidad de cada persona. Recuerde sencillamente a qu tipo de persona est hablando usted. 6 Recuerde los planes reservados de trabajo que, positivos o negativos, influyen en el trabajo de las personas del equipo. Si nadie les presta atencin, puede acabar por minar el equipo. Usted debe hacer un esfuerzo para reconocer y comprender los planes reservados de trabajo de los dems como un primer paso adelante en la bsqueda de soluciones satisfactorias tanto para las personas como para el equipo. En su libro "Why Teams Don ' t Work" 4 , Harvey Robbins y Michael Finby exponen algunas reglas bsicas que pueden ayudar a sus equipos a aceptar e incluso mejorar el proceso del cambio. 1 Planes para el cambio - anime al equipo a planificar cmo se debe producir el cambio, conforme a qu programa temporal y con qu participantes. 2 Deben tener influencia en el cambio - deben tener algo que decir a la hora de decidir cundo introducir el cambio en el equipo. 3 Comunquese - comparta la informacin con el equipo. 4 Cree unas expectativas positivas - el equipo apoyar el cambio si los resultados positivos de l le son explicados claramente. 5 Cree redes de apoyo/influencia - las redes externas reafirman al equipo y apoyan al equipo ante terceros. 6 Genere masa crtica - es decir, debe contar con un nmero suficiente de defensores, valedores y amigos externos. 7 Haga un seguimiento eficaz y discreto - mantngase encima de su equipo durante el proceso del cambio pero sin someterlo a una vigilancia policial. Instryalos sin invadir sus territorios "privados". 8 Admita que se han de cometer errores - no sancione a un equipo que asumen riesgos, porque usted necesita que busque continuamente la innovacin y las mejoras. 9 Mantenga sencillas las tcnicas. 10 Lidere - ayude a definir la visin. Cree expectativas y luego mantenga al equipo motivado con un apoyo continuo. Cmo ser un lder eficiente Anteriormente 4 le presentamos el concepto de la Ventana del Lder, que John Beck y Neil Yeager destacaban en su libro "The Leader ' s Window" 5 . A partir de su investigacin constataron que los mejores lderes usan los cuatro estilos de liderazgo en la secuencia 1-4-32. Denominan a esto el ciclo de asignacin de autonoma. Significa que si bien delegan toda la

responsabilidad que pueden, empiezan con una clara orientacin para ayudar al personal a ponerse en marcha. Esperan que sus empleados deseen informacin, explicaciones y una plena comprensin de qu resultados se deben obtener; luego, para animar a sus equipos a trabajar conjuntados y asumir responsabilidades, delegan. Despus, si son buenos lderes, formulan preguntas y escuchan a fin de comprender los problemas y oportunidades a que se ha enfrentado su personal y poder ayudarles a avanzar. Finalmente, si piensan que deben emprender alguna actuacin, aceptan las sugerencias y toman decisiones oportunas. En el entorno actual de grandes exigencias de dedicacin no cabe duda de que para ser un lder eficiente uno ha de ser capaz de dar autonoma a su personal. As pues, si no es ste su estilo natural de liderazgo, cmo podra adquirirlo? En su artculo "Putting Leadership Theory to Work" 6 , Micha Popper y Raanan Lipshutz apuntaban tres componentes del liderazgo que genera xitos: 1 La propia eficacia, es decir, la medida en que una persona se considera capaz de actuar bien dentro de un campo determinado. 2 La comprensin de las formas de motivar a los dems. 3 La adquisicin de habilidades especficas (por ejemplo, comentar con el personal cmo van las cosas). En este captulo nos ocupamos de la adquisicin de habilidades especficas para ser un campen del cambio. El conocimiento de las formas de motivar a los dems lo comentamos en el captulo sobre la asignacin de autonoma. La parte ms difcil es la que atae a la forma de adquirir o desarrollar la propia eficacia. Popper y Lipshutz apuntan que sus estudios de grandes preparadores brinda una serie de principios bsicos para la adquisicin y mejora de la propia eficacia. Se pueden describir como sigue: 1 Aprender de un mentor. Imite a alguien que usted considere competente en la motivacin de otras personas o identifquese con l. 2 Aprendizaje del papel. Concrete lo que usted piensa que es una actuacin competente por parte de un lder eficaz y luego copie deliberadamente esa actuacin. Al contrario que cuando se trata de aprender de un mentor, esto se basa en su eleccin racional de lo ms adecuado para usted y sus circunstancias. 3 Aprender mediante la prctica. Pruebe con nuevas formas de hacer las cosas y aprenda del xito o del fracaso de sus propios actos. 4 Aprender mediante la convalidacin. Aprenda mediante la comparacin de sus puntos de vista sobre el liderazgo eficaz con otros profesionales en talleres, conferencias, reuniones, etc. 5 Aprender mediante conceptos. Aprenda entrando en contacto con nuevos mtodos modernos presentados por expertos que hayan triunfado con ellos. 6 Desarrollo personal. Consiga constantemente comentarios a su actuacin y trate de cambiar y mejorar como resultado de ellos. Estos enfoques no se excluyen entre s, sino que se deben aplicar en tndem. Slo si hace esto empezar usted a creer de verdad que puede actuar eficazmente utilizando un estilo con el que antes no se senta a gusto.

Asuncin de riesgos
En el entorno de cambio continuo caracterstico de nuestros das, aqullos que ganen con el cambio se van a enfrentar a situaciones como jams haban conocido anteriormente. Por lo tanto, se van a encontrar en una situacin que les obligar a asumir riesgos. No obstante,

estos riesgos deben ser calculados, por ejemplo, las probabilidades de xito han de ser superiores a las de fracaso. Hay tres etapas clave en el proceso de evaluar y controlar los riesgos en cualquier entorno: - identificar los peligros (las causas potenciales de perjuicios); - evaluar los riesgos (las probabilidades de que se produzca el fracaso y la gravedad de ste); - disear, implantar y supervisar unas medidas para eliminar o minimizar el riesgo. Quienes asumen riesgos innecesarios sin realizar este tipo de evaluacin son peligrosos en todos los sentidos y usted no debe tratar de emularlos de ninguna de las maneras. Habilidades de preparacin del personal En el captulo que se ocupaba de la asignacin de autonoma al personal comentbamos el papel del director que se ha de transformar en el de un preparador o facilitador. No obstante, aunque usted decida que la asignacin de autonoma no es el camino que debe seguir su organizacin, las habilidades como preparador son valiossimas en las cambiantes organizaciones de hoy en da. El objetivo que se persigue con la preparacin, dicha sta en un sentido empresarial, es revisar y poner en tela de juicio antiguos valores, actitudes, estilos de tratar a las personas y estrategias para conseguir que se hagan las cosas, de tal manera que el personal pueda trabajar con mayor eficiencia y manteniendo unos niveles de excelente actuacin. En el ms amplio sentido, el objetivo del preparador es posibilitar la autonoma de los componentes de la plantilla incrementando su comprensin, sentido de la orientacin y dedicacin, de manera que puedan encontrar una forma ms estimulante y satisfactoria de trabajar, con la que puedan maximizar su aportacin a la empresa. Muchos empleados tienen las aptitudes y conocimientos tcnicos para hacer bien su trabajo, pero frecuentemente suelen carecer de las habilidades que no son tcnicas. Estas ltimas comprenden, entre otras, la gestin de las relaciones, la comprensin del propio impacto de uno mismo, la atencin al trabajo clave y el enfoque de la resolucin de problemas de formas menos rgidas. Linda Marsh, en su artculo "Good Manager: Good Coach?" buen trabajo de preparacin tiene seis dimensiones:
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, llega a la conclusin de que el

1 Estar abierto a todo tipo de ideas, permitiendo que el discente participe, tome sus propias decisiones y cometa sus propios errores. 2 Crear una buena atmsfera y estar dispuesto a prestar apoyo. 3 Hacer comentarios especficos sobre las diversas actuaciones, etc., equilibrando el elogio y la crtica. 4 Demostrar inters y dedicacin personal. 5 Establecer objetivos claros. 6 Asegurar una preparacin y una evaluacin del riesgo concienzudas, antes de hacer algo diferente. Tambin descubri que haba una elevada correlacin entre aquellos directores que incorporaban estas dimensiones a su estilo de direccin y la actuacin y motivacin de aquellas personas que trabajaban para ellos. Los equipos y las personas que consiguen excelentes logros y que estn muy motivados son esenciales para la supervivencia de las organizaciones en el entorno de nuestros das por lo que, como potencial triunfador con el cambio, usted debe esforzarse por incorporar a su propio estilo de direccin tantas de estas dimensiones

como le sea posible. Fomento de la creatividad La creatividad se est haciendo ms popular cada vez en los crculos directivos. Con un mercado ms orientado a la moda hay una mayor necesidad de productos ms innovadores, por lo que son esenciales unos niveles superiores de creatividad. Otra razn es la opinin generalizada de que, al final, la tecnologa absorber la mayora de las funciones meramente administrativas de la direccin, pero la funcin que acaso jams pueda sustituir completamente es la de la mente humana. En su consecuencia, el papel de director puede pasar a ser el de engendrar y facilitar la creatividad en los dems. Podemos definir la creatividad como el proceso del pensamiento humano que lleva a nuevas ideas. El autntico arte de la creatividad que genera xitos en las organizaciones estriba en asegurar que las ideas son, simultneamente, apropiadas y aplicables a las necesidades de la organizacin. Un modelo til de creatividad desarrollado por Perkins, un psiclogo de la Universidad de Harvard es el modelo "Copo de nieve".8 Perkins determin que en las personas creativas se encuentran seis rasgos psicolgicos diferentes: - objetividad y fomento de la crtica constructiva; - movilidad mental; - una gran tolerancia de la complejidad; - motivacin interna, una pasin entusiasta por el trabajo; - dotes excelentes para la localizacin y resolucin de problemas; - gusto por la asuncin de riesgos. Constat que, si bien una persona creativa puede no contar con todos estos rasgos, cuantos ms de ellos posea tanto ms creativa tiende a ser. No se le habr pasado a usted por alto que unos cuantos de estos rasgos son comunes con los del que gana con el cambio. Luego, entonces, cules son las implicaciones de fomentar la creatividad tanto en usted mismo como en los dems? En primer lugar, usted tiene que acrecentar la conciencia y el inters de su gente en el concepto de creatividad. As pues, el ingrediente esencial a la hora de fomentar la creatividad es dar a las personas la oportunidad de desarrollar y experimentar ideas originales en un entorno seguro. Una manera de hacerlo es recurrir al uso de los crculos creativos. Para que los esfuerzos en pro de la creatividad tengan xito, hay que dar al personal la libertad de cometer errores. La manera infalible de ahogar el entusiasmo es crear una atmsfera de: "Tiene usted que hacerlo bien, siempre!". Majaro propona un equipo multidisciplinario, multifuncional y de niveles mltiples, es decir, un crculo creativo para establecer un flujo de ideas dentro de la organizacin.9 Un crculo creativo funciona conforme a unas pautas muy similares a las de los Crculos de Calidad, puesto que brinda a las personas de todas las secciones de la organizacin la forma de analizar nuevas ideas e innovaciones dentro de un entorno seguro. Usted puede pergear de esta manera muchos pensamientos y enfoques nuevos, pero si gestar ideas es fcil, conseguir que estas ideas encajen estratgicamente en la organizacin y en el entorno externo es ms difcil. Puede que usted necesite implantar un marco que permita

a las personas integradas en el crculo creativo pasar las ideas innovadoras por un sistema de filtrado. El sistema de filtrado puede constar de comparaciones respecto a lo siguiente: - entorno externo - aspectos, oportunidades y peligros polticos, sociales, econmicos, tcnicos y medioambientales. - entorno interno - medios materiales disponibles, finanzas, personal, estructura, poltica, puntos fuertes y dbiles, tanto reales como supuestos. - escala cronolgica - para aprobacin final y decidir el momento ms apropiado para nuevos enfoques que se han de introducir y la comunicacin de cambios. Al igual que con todas las habilidades esbozadas en este captulo, este enfoque por s solo no conducir al xito, sino que deber utilizarse como uno ms dentro de una batera. Habilidades de direccin de proyectos El cambio, como ya sabe usted sobradamente a estas alturas, es difcil en la mayora de las circunstancias, pero es especialmente inquietante en las grandes empresas maduras con fuertes grupos funcionales, amplia especializacin, gran nmero de personas y mltiples presiones operativas en todo momento. Usted necesitar habilidades de direccin de proyectos en un mayor o menor grado dependiendo de la complejidad de su organizacin. Kim B. Clark y Steve C. Wheelwright esbozan en su artculo "Organizing and Leading " Heavyweight " Development Teams" 10 los diferentes perfiles para el director de un proyecto de peso pesado o de peso pluma. Usted necesitar decidir cules son los ms apropiados a su organizacin. Sin embargo, cuanto ms internamente orientada, centralizada, madura, jerarquizada, funcional y con menos intervencin de su personal sea su organizacin, tanto ms necesitar orientarse hacia el extremo del peso pesado su enfoque del proyecto. Perfil del director de proyecto

Un director de proyecto de peso pesado liderar, evaluar a otros miembros de equipo fundamental y es la persona a la que el equipo informar a lo largo de la duracin del proyecto. El director del proyecto de peso pluma los ver bien como neutros o facilitadores respecto a la resolucin de problemas, mientras que el director de proyecto de peso pesado los ve como defensores del proyecto. Se aseguran de que quienes trabajan en el proyecto comprenden el concepto y se encuentran entre las "tropas" que aseguran la toma de decisiones y su implantacin en todo momento y lugar donde hagan falta. Refirindonos a la Ventana del Liderazgo, el director del proyecto de peso pesado utiliza el estilo de liderazgo de S1 (mucha orientacin) a S2 (mucha orientacin y mucho apoyo), mientras que el director de proyecto de peso pluma opera en los cuadrantes S3 (mucho apoyo) a S4 (poca orientacin y poco apoyo). No obstante, debe usted recordar que al igual que en los estilos de liderazgo comentados en la Ventana del Liderazgo, debe estar preparado para cambiar a medida que el personal vaya recibiendo ms autonoma y se encuentre en situacin

de idear y desarrollar los conceptos por sus propios medios. La clave para salir ganador con el cambio es la flexibilidad. As pues, no trate de encontrar el equivalente al Santo Grial del estilo de direccin y cntrese en comprender las facetas del estilo de liderazgo, de tal manera que pueda cambiarlas y seleccionarlas como lo hara con su atuendo dependiendo de las condiciones climatolgicas prevalecientes. Habilidades de autosuperacin y gestin de la carrera La eliminacin de estratos que se produce hoy en da como resultado de la mayora de las iniciativas de cambio ha reforzado el hecho de que actualmente ninguna organizacin puede ofrecer a un individuo un empleo de por vida y todava menos un empleo con ascensos peridicos en el escalafn. No obstante, eso es lo que el concepto de desarrollo de la carrera profesional nos ha inducido a esperar a muchos de nosotros. El contrato psicolgico entre nosotros y nuestra organizacin ha cambiado. Sola estipularse sobre las siguientes premisas: "Les entrego a ustedes lealtad, obediencia y capacidad funcional y ustedes me dan seguridad, ascensos, aumentos salariales peridicos, y ayuda en tiempos difciles". Ahora bien, con la reduccin de plantillas, el aprovisionamiento externo y la eliminacin de estratos, muchas organizaciones han tenido que incumplir este pacto. Por contra, ahora ofrecen constantes retos y slo recompensan a los empleados que estn dispuestos a afrontarlos. A cambio, esperan flexibilidad, sensibilidad, responsabilidad y muchas horas de trabajo. Lamentablemente, los empleados estn haciendo esta transicin con no pocas dificultades. El Roffey Park Management Institute ha descubierto, en su actual trabajo entre ms de 200 organizaciones de los sectores pblico y privado, que tan slo el 1 por ciento de los empleados integrantes de una estructura menos estratificada muestra el comportamiento y las caractersticas que haran funcionar a la estructura. Los antiguos hbitos, pautas de trabajo, personas y burocracia estn tratando de resurgir. Con objeto de sobrevivir, estas organizaciones tendrn que librarse de esas personas o basarse en un nuevo contrato psicolgico con estas personas que ofrezca a los empleados la oportunidad de desarrollarse y aumentar su capacidad de emplearse a cambio de las mayores habilidades y productividad requeridas de ellos en una estructura menos estratificada. Cmo puede usted ponerse a negociar uno de estos contratos de nuevo estilo y estar seguro de que aun as va a llegar a ser uno de los que salen ganando con el cambio? La mejor de las formas es pensando en su trabajo de una manera ms estratgica. Usted necesita reconocer la flexibilidad de su empleo y sus propias opciones en el trabajo. En su artculo "How managers can think strategically about their Jobs" 11 , Nanette Fondas y Rosemary Stewart exponan que, al considerar sus empleos desde una ptica ms estratgica, se abren para los directores diferentes lneas de actuacin al revisar: 1 Cmo dividen su tiempo entre las personas que integran sus redes. 2 Dnde centran con mayor frecuencia su atencin. 3 Dnde tratan de ejercer influencia. Se relacionan a continuacin las cosas que usted necesita hacer para asegurar su propio desarrollo no slo para el puesto de trabajo que tiene hoy sino para los que tendr en el futuro, que necesitar descubrir por s mismo.

1 Reconocer la flexibilidad del puesto.

Las descripciones de los puestos de trabajo ya no definen rgidamente el mbito laboral de un director y se pone menos nfasis en ellas en el mundo actual que tan rpidamente est cambiando. Se espera que usted contribuya de una manera ms amplia. Esto le brinda la

oportunidad de mejorar no slo su propia eficacia, sino tambin la de su organizacin. Salga a demostrar qu tipo de estrella puede ser usted. Tambin tendr usted que trabajar salvando ms fronteras que antes. Esto le confiere ms libertad para interpretar el trabajo de una manera personal y adquirir y practicar nuevas habilidades en reas nuevas.

2 Aprender a diferenciar entre las exigencias y las opciones en su trabajo.

En el diagrama, el ncleo del trabajo de un director se ha denominado "exigencias", aquellos requisitos de un puesto de trabajo que quienquiera que lo ocupe tendr que cumplir. Adems de stos, usted, el director, tiene una gran cantidad de opciones respecto a lo que va a hacer, aunque se puede ver constreido por limitaciones en los recursos, polticas societarias, tecnologa, capacitaciones de los empleados, etc. Es en esta rea de opciones donde se encuentra el valor aadido de usted y donde puede dar forma al papel que usted desea.

3 Recuerde que los puestos son dinmicos, dado que cambian a lo largo del tiempo.
Usted necesita formularse constantemente las siguientes clases de preguntas: - Qu cambios se estn produciendo en el entorno que podran afectar a las exigencias y limitaciones de mi puesto? - Qu exigencias y limitaciones han disminuido o desaparecido? - Cules son las nuevas que estn surgiendo? - En qu exigencias y limitaciones puedo influir de forma ventajosa para m? - Cmo afectan las nuevas exigencias y/o limitaciones a lo que deseo hacer en este puesto? Usted necesita reevaluar constantemente sus deseos y ver si son los ms apropiados en vista de las nuevas soluciones.

4 Destacar lo que es ms importante para usted en el logro de sus objetivos

Evale luego cunto tiempo les dedica. Por ejemplo, si la formacin de equipo con colegas de otro departamento es esencial para alcanzar un objetivo fundamental, cunto tiempo dedica usted a eso actualmente? Lleve un diario o revise su agenda de citas para comprobar que la realidad es igual a lo que usted piensa.

5 Compruebe sus redes de contactos

Usted necesita contactos tanto por encima como por debajo de su nivel en la organizacin, as como dentro y fuera de ella. Las redes son especialmente importantes hoy en da para los directores que ocupan puestos flexibles y dinmicos que les exigen contactar con personas nuevas para conseguir que se hagan las cosas. Usted necesita crear y desarrollar sus redes continuamente, tanto en su actual empleo como para buscarse el siguiente (vea la seccin sobre creacin de redes).

6 No se sumerja solamente en el presente

Asegrese de que no se centra solamente en las metas a corto plazo y dedique tambin tiempo y esfuerzo a las metas a medio y largo plazo. Compruebe por qu opciones se est decantando realmente, que a buen seguro diferirn de las que crea estar ejercitando. Para ello, empiece por hacer una lista de las actuaciones necesarias para trabajar en pro de cada una de estas metas. Luego lleve un diario durante una semana o ms para seguir la pista de las diferentes actividades y la cantidad de tiempo dedicado a cada una. Debe usted diferenciar entre lo urgente pero no importante y lo importante pero no urgente.

7 En qu rea del trabajo trata usted de causar impacto?

Trata usted de causar impacto sencillamente en su propia unidad/departamento, o considera qu se puede hacer para ayudar a la organizacin en una mayor medida y conseguir as ms conocimientos y experiencia, as como una mayor notoriedad? La cosa ms importante que debe usted advertir es que el contrato psicolgico es ahora diferente puesto que usted dar a la organizacin las habilidades y productividad incrementadas que requiere, mientras ella le brinde la oportunidad de desarrollarse. Para hacer esto debe usted pensar en su puesto de trabajo dentro del contexto estratgico -como una oportunidad de aprendizaje-, como un paso en la senda que usted est abriendo para s mismo. Su futuro est en sus propias manos Usted no puede seguir confiando en que la organizacin le vaya a recompensar con una senda segura para su carrera laboral. Hemos esbozado para usted las habilidades que creemos va a necesitar para salir ganando con el cambio. Le hemos aportado algunas ideas sobre cmo gestionar estratgicamente su carrera. Ahora ha llegado el momento de unir ambas cosas. Analice su actual empleo. Vea dnde estn las oportunidades de desarrollo y asegrese de que saca provecho de ellas. Evale de nuevo sus opciones, pero recuerde que cuando ya no pueda encontrar oportunidades de desarrollo debe pensar en otras opciones. Notas: Wish I'd Said That! John Wiley & Sons Inc, Nueva York, 1992. 2 Max Bagerman y Margaret Neale, Negotiating Rationally, MacMillan, Nueva York (1992). 3 Manard Business School Press (1993). 182 4 Petersons/Paceselles Books, Princeton NJ (1995). 5 John Wiley & Sons, Nueva York (1994). 186 6 Leadership and Organization Development Journal, Vol. 14, N. 7, 1993, pgs. 23-27. 7 Industrial and Commercial Training, Vol. 24, N. 9, 1992, p. 3-8. 8 "The Mind's Best Work", Perkins, D., Harvard University Press, Cambridge, MA (1981). 9 "The Creative Gap", Majaro, S., Longman, Londres, (1988). 10 California Management Review, primavera, (1992). 11 Journal of Management Development, Vol. 11, N. 7, pgs. 10-17. 196
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Autor: George Blair y Sandy Meadows

Fuente bibliogrfica: Ganar con el cambio en la empresa George Blair & Sandy Meadows, Winning at Change, 1 ed. Pearson Professional Ltd 1995 Ediciones Folio, S.A. 1996 Cdigo documento: 1019121