As Organizaes e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Para a autora, a teoria organizacional procura entender os princpios ue go!

ernam uma organiza"o e os #atores ue a#etam a maneira de sua opera"o, e!olu"o e mudana, com #oco na organiza"o como um todo$ %ntrodu"o As organizaes esto inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar solues. Uma organizao a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas aes na obteno de algo que desejam ou possui valor isto , para atingir seus objetivos. As organizaes so intang!veis, isto , podemos ver os produtos ou servios produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas no vemos como e por que eles so motivados a produzir tais bens e servios. "o entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produo, so a ess#ncia das organizaes. &omo uma organiza"o cria !alor Uma organizao uma resposta para satisfazer alguma necessidade $umana, formada por indiv!duos ou grupos de pessoas que acreditam possuir as $abilidades e con$ecimentos necess%rios para tal. &mpreendedorismo o termo usado para descrever o processo pelo qual as pessoas recon$ecem oportunidades e re'nem recursos para satisfazer essas necessidades. Um modelo de criao de valor em tr#s est%gios ( entrada, converso e sa!da ( pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organizaes )ver figura*. +ada est%gio afetado pelo ambiente em que a organizao opera. A maneira que as organizaes adotam para obter do ambiente as entradas necess%rias )recursos $umanos, informao e con$ecimento, matria bruta, ou din$eiro e capital* para produo de bens e servios, e para utilizar os recursos $umanos e tecnologias para transformar entradas em sa!das, determina quanto vale a organizao em cada est%gio. , resultado do processo de converso so as sa!das ( produtos acabados e servios ( disponibilizadas ao ambiente onde so compradas pelos clientes. As organizaes usam o din$eiro das vendas para obter novos fornecedores de entradas e o ciclo comea novamente.

A maioria da produo de bens e servios se d% em locais de empresas porque, trabal$ando juntas, as pessoas podem criar mais valor que individualmente, coordenando suas aes em local organizado. , uso de organizaes permite -s pessoas em conjunto. aumentarem a especializao e diviso do trabal$o/ usarem tecnologias modernas para economia de escala e escopo/ gerenciarem a complexidade do ambiente externo/ economizarem nos custos de transaes como negociaes e monitoramento/ e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produo e efici#ncia.

O ue ' teoria organizacional ( o estudo de como as organizaes #uncionam e como elas a#etam e s"o a#etadas pelo am)iente no ual operam$

&strutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais/ controla tambm a coordenao e as formas de motivao. 0ara qualquer organizao, uma estrutura apropriada aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenao e motivao, evolui - medida que a organizao cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada atravs do processo de desen$o organizacional. +ultura ,rganizacional o conjunto de valores compartil$ados e normas que controla a interao entre os membros da organizao e destes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. 1ormata o comportamento das pessoas e formada pelas pessoas internas, pela tica da organizao, pelo seu tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados. 2ambm evolui e pode ser gerenciada atravs do desen$o organizacional. 3esen$o ,rganizacional o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam v%rios aspectos e dimenses da estrutura e cultura de forma que a organizao possa controlar as atividades necess%rias para atingir seus objetivos. 0ara a sua sobreviv#ncia, deve equilibrar as presses internas e as externas do ambiente. , desen$o organizacional tem(se tornado uma das principais prioridades de gesto devido ao aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informao. 4 a fonte de sustentao de sua vantagem competitiva e tem influ#ncia no tratamento de conting#ncia )evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudana no ambiente ou uso de uma nova tecnologia*, na gesto eficaz da diversidade, na $abilidade para inovar em bens e servios, no controle do ambiente, na coordenao e motivao dos empregados e no desenvolvimento e implantao de sua estratgia. Um desen$o pobre pode levar ao decl!nio da organizao.

O)tendo *antagem &ompetiti!a +omo foi dito, o desen$o organizacional a forma para sustentao da vantagem competitiva, que vem a ser a $abilidade de uma compan$ia superar outra, devido - sua gesto ser capaz de criar mais valor a partir dos recursos dispon!veis. A +ompet#ncia permite - empresa desenvolver uma estratgia para superar seus competidores produzindo produtos mel$ores a custos mais baixos. A &stratgia o modelo espec!fico que orienta as decises e aes gerenciais no uso de compet#ncias, para ter vantagem competitiva e superar competidores. , desen$o organizacional , ento, a maneira que a empresa implementa sua estratgia e deve estar evoluindo constantemente, acompan$ando mudanas e tend#ncias, no

existindo uma forma perfeita. Uma organizao deve desen$ar sua estrutura de forma a maximizar o uso de seus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a trabal$arem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam a $abilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados. 5uanto mel$or uma empresa funciona, mais valor ela cria. 6istoricamente essa capacidade de criar valor tem aumentado, da! a import7ncia da diviso do trabal$o, do uso de novas tecnologias e do desen$o e estruturas modernas e eficientes, para acompan$ar a evoluo do mundo competitivo. Stakeholders 8eralmente, os sta9e$olders so motivados para participarem de uma organizao se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribuies. &xistem dois grupos principais, os internos e os externos - organizao. Stakeholders internos so as pessoas mais pr:ximas da organizao, como os acionistas, os gerentes e os trabal$adores. ,s acionistas so os donos da organizao e sua contribuio o investimento em suas aes pela perspectiva de retorno. ,s gerentes so os respons%veis pelos neg:cios da organizao, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos objetivos. ,s trabal$adores so todos os outros empregados que possuem obrigaes e responsabilidades. Stakeholders e+ternos so pessoas que possuem algum interesse na organizao, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e p'blico em geral.

,#eti!idade Organizacional: satis#azendo os o)-eti!os e interesses dos stakeholders As organizaes podem ser usadas por diferentes grupos de sta9e$olders e todas as contribuies so necess%rias para viabiliz%(las. +ada grupo de sta9e$older motivado por seu conjunto de objetivos a contribuir com a organizao e atravs do julgamento de quo bem seus objetivos so alcanados que avaliam a efetividade da organizao. Algumas vezes os objetivos so conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos e as contribuies. Uma organizao vi%vel enquanto um grupo de sta9e$olders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem as contribuies necess%rias de outros grupos.

0ara ser efetiva, a organizao deve, no m!nimo, satisfazer os interesses de todos os grupos que apostaram nela. , poder relativo dos grupos de sta9e$olders para controlar a distribuio de incentivos determina como os diferentes objetivos sero atingidos e que critrio ser% utilizado na avaliao de seu desempen$o. .as, uem decide uais s"o os o)-eti!os mais importantes/ A escol$a de objetivos tem implicaes pol!ticas e sociais. 5uando os acionistas delegam para os gerentes a coordenao e uso dos recursos e $abilidades da organizao, ocorre uma diviso de liderana e controle. Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, na pr%tica, essa delegao d% aos gerentes o controle real da corporao e o resultado que os gerentes provavelmente vo perseguir os objetivos segundo seus pr:prios interesses, que podem ser conflitantes com os dos acionistas. ;esmo quando no existe concorr#ncia entre os objetivos dos diversos sta9e$olders, selecionar os que iro aumentar as c$ances de sobreviv#ncia da organizao no uma tarefa simples. Uma organizao que no d% ateno a seus sta9e$olders e nem tenta satisfazer minimamente seus interesses, est% fadada ao fracasso. ,utro problema que uma organizao tem de enfrentar como distribuir, entre os diversos grupos de sta9e$olders, os pr#mios que gan$a como resultado de ter sido eficiente. &ssa alocao de pr#mios ou incentivos um componente importante da efici#ncia da organizao, pois pode influir na motivao para futuras contribuies. Uma organizao deve balancear cuidadosamente os interesses dos sta9e$olders quando escol$er um critrio para avaliao de desempen$o. "ormalmente, os interesses dos gerentes e acionistas so usados no direcionamento das atividades pelo efeito positivo que tem para a sobreviv#ncia e prosperidade da organizao.

2er $abilidade para satisfazer -s necessidades de clientes e sta9e$olders uma tarefa dif!cil e poucas organizaes conseguem fazer isso bem. Assim como dif!cil gerenciar os recursos do ambiente para competir com outras organizaes de mesmos objetivos. A $abilidade da organizao para satisfazer os seus sata9e$olders tambm uma questo de sobreviv#ncia. <endo os gerentes os respons%veis pelo uso maximizado dos recursos da organizao, importante entender como eles avaliam a efetividade da organizao. +ontrole, inovao e efici#ncia foram apontadas como as tr#s tarefas essenciais. +ontrole significa ter controle sobre o ambiente externo, tendo $abilidade para atrair recursos e clientes. =novao significa desenvolver as $abilidades e capacidades de forma a descobrir novos produtos e processos. &fici#ncia significa desenvolver facilidades de produo usando a

tecnologia da informao para produzir e distribuir produtos competitivos mais rapidamente. "esse contexto, existem tr#s abordagens para a avaliao de efici#ncia. a abordagem de recurso externo )a organizao eficiente se pode assegurar $abilidades e recursos valiosos de fora da organizao*/ a abordagem de sistemas internos )coordena recursos com a $abilidade dos empregados para inovar em produtos e se adaptar a mudanas*/ e a abordagem tcnica )converte $abilidades e recursos em produtos acabados e servios*. A a)ordagem de recurso e+terno: &ontrole 4 um mtodo que permite aos gerentes avaliar com que efici#ncia uma organizao gerencia e controla o ambiente externo. +omo medida, os gerentes utilizam indicadores como preo de estoque, lucratividade, e retorno de investimento, comparando o desempen$o de sua empresa com outras. ,utro indicador pode ser a $abilidade dos diretores para perceber e responder rapidamente a mudanas no ambiente, sendo os primeiros a aproveitarem novas oportunidades. A a)ordagem de sistemas internos: %no!a"o 4 um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que efici#ncia uma organizao funciona e opera. A estrutura e cultura organizacionais devem permitir - empresa adaptabilidade e respostas r%pidas a mudanas de condies no ambiente. 2ambm necess%rio ser flex!vel para tomar decises mais rapidamente e inovar em produtos e servios. ;edidas incluem tempo necess%rio para tomada de deciso, tempo necess%rio para colocar novos produtos no mercado, e tempo gasto na coordenao de atividades de diferentes departamentos.

A a)ordagem t'cnica: e#ici0ncia 4 um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que efici#ncia uma organizao transforma uma dada quantidade de $abilidades e recursos em produtos acabados e servios, e medido em termos de produtividade e efici#ncia. 0or exemplo, um aumento na quantidade produzida com o mesmo trabal$o indica um gan$o de produtividade. A atitude e motivao dos empregados e seu desejo em cooperar so fatores importantes que influenciam a produtividade e efici#ncia.

.edindo e#eti!idade: o)-eti!os organizacionais ,s gerentes criam objetivos que sero usados para avaliar o desempen$o da organizao, que podem ser de dois tipos. oficiais e operativos. ,s objetivos oficiais so os princ!pios que a organizao estabelece formalmente em seus relat:rios anuais e outros documentos p'blicos, que podem tambm dispor sobre sua misso. ,s operativos so objetivos espec!ficos de curto e longo prazo que orientam os gerentes e empregados no desempen$o de seu trabal$o. 0odem ser utilizados para medir como a organizao est% gerenciando o ambiente, como est% o seu funcionamento atravs da medio do tempo gasto na tomada de deciso, ou para medir a efici#ncia da organizao atravs de benc$mar9s que podem ser comparados com seus competidores. Os #atores ue a#etam as organizaes Uma organizao eficiente desen$a sua estrutura e cultura de acordo com as necessidades de seus sta9e$olders de forma a gan$ar vantagem competitiva e sobreviver. , desen$o organizacional deve tambm considerar as conting#ncias de ambiente, tecnologias, processos internos que certamente iro influenciar a escol$a da estrutura e cultura organizacionais. ,s demais cap!tulos iro detal$ar esses assuntos, fornecendo um modelo de componentes da teoria organizacional. , ambiente organizacional o ambiente no qual a organizao opera e a principal fonte de incerteza, pois clientes podem retirar seu suporte, fornecedores podem segurar o fornecimento de algum recurso ou mesmo alguns sta9e$olders podem ameaar a empresa. <endo assim, sua estrutura deve ser desen$ada de forma a permitir tratar adequadamente os relacionamentos tanto com os sta9e$olders, como com o ambiente externo.

, ambiente tecnol:gico, ou seja, a maneira como os bens e servios so produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes mtodos de produo, so fatores importantes a considerar no desen$o da empresa. 5uando uma organizao criada e colocada em funcionamento, ocorrem v%rios processos internos, ou processos organizacionais/ - medida que ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises que provocam mudanas em suas estratgias e estruturas.