CAPITAL INTELECTUAL: EL INTANGIBLE GENERADOR DE VALOR EN LAS EMPRESAS DEL TERCER MILENIO

1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL

En los ltimos aos se ha producido una corriente de creciente crtica a la contabilidad tradicional y a la informacin que sta ofrece, considerando que no cumple acabadamente con su principal objetivo, que es brindar informacin que resulte til para la toma de decisiones de carcter econmico. Este objetivo responde al paradi ma contable vi ente denominado por al unos autores como de !utilidad para el decisor", de acuerdo al cual la informacin emanada del sistema contable debe satisfacer los requerimientos informativos de diversos usuarios. #os estados contables elaborados sobre la base de la teora de la contabilidad patrimonial tradicional reconocen y miden, principalmente, a los activos fsicos que histricamente se consideraron el ncleo del valor de las empresas. $in embar o, en el conte%to actual, estos activos carecen de importancia relativa como consecuencia del crecimiento desmesurado del valor de otros activos que inte ran la cate ora de intan ibles y que, de reconocerse en los estados contables de publicacin, no se presentan por su real valor. #os intan ibles a los que se hace referencia, han producido un cambio radical en las empresas modernas, permitindoles mejorar su oferta de bienes y servicios, lle ar a mercados antes inalcan&ables, y enerar nuevos tipos de relaciones 'con socios, clientes y proveedores' que permiten crear ventajas competitivas. (odos estos factores han enerado un cambio cultural y de filosofa en la estin de las empresas. En este sentido, )aplan y *orton+ e%presan que los activos intan ibles permiten que una or ani&acin, -esarrolle relaciones con los clientes que reten an la lealtad de los ya e%istentes, y permitan ofrecer servicios a clientes de se mentos y reas de mercado nuevos. .ntrodu&ca productos y servicios innovadores, deseados por los se mentos de clientes seleccionados como objetivo.

+ /obert )aplan y -avid *orton. 0uadro de mando inte ral. 1estin 2.333. 4arcelona. 5ctubre 2.333. 6 . +7.

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6rodu&ca, se n las especificaciones, productos y servicios de alta calidad con un costo bajo y con cortos pla&os en tiempos de espera. ;ovili&ar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus

capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta. <plicar la tecnolo a, bases de datos y sistemas de informacin. < la combinacin de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa se la suele denominar !0apital .ntelectual". *o hay duda que el denominado 0apital .ntelectual y su correspondiente estin deben la asi nacin de su importancia al velo& desarrollo de la economa del conocimiento dada en los ltimos lustros. (. $te=art y ). $veiby >+??@A y #. Edvinsson y ;.$.;alone >+??@A, han incorporado definitivamente el concepto en sus respectivos libros, en los que se describe cmo estionarlo y e%plotarlo. Es dable aceptar que el 0apital .ntelectual, tal ve& por ser un concepto reciente, no posee una definicin universal. #a empresa sueca $Bandia, que ya haba trabajado sobre el tema en sus informes de presentacin a terceros, en +??9 deca que el 0apital .ntelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que da a Skandia una venta a competitiva!. 5tros autores caracteri&an al capital intelectual de la si uiente manera, """es un con unto de competencias #$sicas distintivas de car$cter intangi#le que permiten crear y sostener la venta a competitiva!, se n 4ueno 0ampos2C %l capital intelectual se considera generalmente como un determinante fundamental del valor de la empresa y como un elemento asociado estrec&amente con la de venta as competitivas!, para 0aibano 0alvo, 1arca D<yuso 0ovars y $nche&8C """es la capacidad que tiene la empresa para generar valor a trav's de la gestin del talento de las personas y de la correcta explotacin de los activos del conocimiento! , en opinin de ;artne& (ejerinaEC %l capital intelectual procede de la capacidad y del compromiso de los empleados" (m#os de#en ir untos para que crezca!, seg)n *lric& + """ es material intelectual , conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia , que puede ser utilizado para crear valor"""!, seg)n Ste-art."

2 4ueno 0ampos, E. !El capital .ntan ible como clave estrat ica de la 0ompetencia <ctual. 4oletn de Estudios econmicos Fol #... *G +7E' 6 22+ D ;adrid. < osto +??H 8 0aibano 0alvo, #C 1arca <yuso 0ovars, ;C $nche&, ;.6. !#a relevancia de los intan ibles para la valoracin y las estin, revisin de la literatura". /evista Espaola de financiacin y 0ontabilidad *G +33. E%traordinario. 6 78'7E. ;adrid. +???. E 9

;artne& (ejerina, :.0. >+??HA !El futuro de la 1estin, la 1estin del futuro". -ireccin y 6ro reso. *G +73 Ilrich, - >+??HA !0apital intelectual J capacidad % compromiso." Karvard -eusto 4usiness /evie=. Ediciones -eusto, $.<. D $eptiembre'5ctubre D *G H7. 6 s. 2H'E3
7 $te=art (.<. /&e ne- organizational -ealt& managing and measuring intangi#le assets . 4errett')oelher 6ublishers. $an Lrancisco. +??@.

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2.

ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL <l identificar este conjunto de competencias bsicas de carcter intan ible enerador de ventajas competitivas que conforman al !capital intelectual", la mayora de los autores coinciden en clasificarlos en tres rupos. *o obstante lo cual, dada la estrecha interrelacin que e%iste entre ellos, no es posible establecer una clasificacin r ida, siendo la barrera divisoria de los mismos una lnea bastante difusa. <s, Edvisson y ;allone@ se refieren a, +. Capital human , que incluye las capacidades individuales, los conocimientos, las destre&as y la e%periencia de los empleados y directivos de la or ani&acin. 2. Capital !"t#u$tu#al, compuesto por el capital clientela y el capital or ani&acional, Capital $li!nt!la, que e%presa el reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte base de clientes leales. Este siempre ha e%istido, escondido bajo la partida de ood=ill. Capital #%ani&a$i nal, definido por la infraestructura que sostiene al capital humano y que hace posible el funcionamiento de la empresa. $e incluye dentro de l a la cultura corporativa, sistemas informticos y de comunicacin, bases de datos y mtodos de direccin, entre otros. 0omo puede observarse, el amplio espectro de elementos que se incluyen en el !capital intelectual" abarca desde activos que pueden incluirse en los estados financieros, como las marcas, hasta recursos de muy difcil reconocimiento y medicin, como el rado de fidelidad de la clientela o las buenas relaciones con los proveedores. $in embar o esta dificultad para su identificacin y adjudicacin de un valor financiero fiable no puede ser un impedimento para admitir que este recurso es uno de los elementos crticos para alcan&ar el %ito en el entorno competitivo de hoy y del futuro.

2.1.

El $apital human *o hay duda, que en la era del conocimiento o post industrial el capital intelectual es el recurso o activo que a re a valor a las or ani&acionesC y dentro de ste el capital humanoC considerando al mismo como el talento de las personas que actan en el ente y la capacidad de ellos para adaptarse a los cambios y aprender constantemente. Koy el ser humano es un factor fundamental en el proceso de eneracin de valorC para mantenerse y obtener beneficios en la economa actual, las empresas deben favorecer el aprendi&aje y la creatividad de sus personas y equipos. 0ualquiera sea la forma de determinar las partes en que se divide el capital intelectual siempre est presente el capital humano y ello obedece no slo a sus caractersticas propias sino tambin a la importancia que el mismo tiene en la estructura y el funcionamiento de toda empresa y tal ve& en al unas, como las del sector servicio ms an, ya que aqu los empleados forman parte del producto ofrecido por ella. $e podra dar un concepto del 0apital Kumano diciendo que es el conjunto de recursos que poseen los miembros pertenecientes a una or ani&acin. $i uiendo a /oos H y otros estos recursos pueden ser de tres tipos,

#eif Edvisson y ;. ;allone" %l capital intelectual. 1estin 2333. 4arcelona. +???." 6 . 77

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aA competencias >conocimientos, aptitudes, habilidades y Bno='ho=A bA actitud >motivacin y capacidad de lidera& oA cA a ilidad intelectual >habilidad de los miembros de la or ani&acin para ser !rpidos mentalmente", innovacin e iniciativa empresarial, capacidad de adaptacin y de creacin de siner ias, etc.A (al ve& a esto debera a re arse sus relaciones personales y contactos con con neres, como as tambin otras cualidades de tipo personal como reputacin, lealtad y polivalencia. $i bien el capital humano no es una posesin de la empresa, como dice 4ueno, se puede en cierto rado disponer de l se n contratos establecidos. #os activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la or ani&acin y responden a las necesidades del mercado. 0uando la empresa pierde o disminuye su posicin dentro del mercado, los recursos humanos pueden ser capaces de enerar nuevas estrate ias, productos, servicios y tecnolo as. -e estos recursos se necesita saber como se interrelacionan, y como las calificaciones profesionales, los conocimientos asociados al trabajo y el perfil caracterol ico se utili&an en el conte%to del ne ocio. #os activos humanos capaces de impulsar y de responder a las necesidades del mercado, eneran un conjunto de competencias asociadas con el trabajo y se definen como una me&cla inte rada de tcnicas, creativos, atributos de la personalidad y calificaciones profesionales. <nnie 4rooBin ? los menciona como si ue, #a capacidad para disear una estrate ia de marBetin en la empresa M #a capacidad para evaluar un activo en la empresa M. #a capacidad para manejar una mquina en la empresa M. #a capacidad para diri ir una proyecto en la empresa M. #a capacidad para hablar un idioma e%tranjero en la empresa M. #a capacidad para trabajar bien un equipo en la empresa M. #a capacidad para ensear una disciplina en la empresa M. #a capacidad para vender un producto determinado en la empresa M. #as competencias asociadas con el trabajo no son estticas, sino que el desempeo de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo de una competencia en el lu ar de trabajo.

H /oos, #, /oos, 1.C -ra onetti, *0 y Edvinsson, # >+??@A, !.ntellectual 0capital, navi atin lanscape". #ondon,;cmillan 6ress.
?

the ne= business

<nnie 4rooBin . %l 0apital Intelectual" Ediciones 6aids .brica. 4arcelona. +??@. 6 . @8

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2.2.

El $apital $li!nt!la El capital clientela se refiere a la !valoracin de las relaciones con los clientes". Este no es un nuevo concepto. Kistricamente, al mencionar los elementos que inte ran el valor llave, se hace alusin a la clientela, fundando esta inclusin en las e%pectativas futuras de ventajas comparativas. #eandro 0aibano +3 prefiere llamarlo capital relacional y lo define como aqul que !tiene que ver con la clientela, lealtad y satisfaccin de los clientes, relaciones y acuerdos de distribucin, franquicias, licencias, etc." 6ara <nnie 4rooBin ++, quien los denomina activos de mercado !son los que derivan de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes" y !... constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales que uardan relacin con el mercado. Entre los numerosos ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del ne ocio, la reserva de pedidos, los canales de distribucin, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franquicias, etc." En palabras de )aplan y *orton +2 la perspectiva del cliente permite identificar los se mentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad de ne ocio para articular la estrate ia basada en el mercado que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de cate ora superior. #a profesin contable ha reco ido el tema en el estudio @ del .L<0 >.nternational Linancial <ccountin 0ommiteeA titulado !#a medicin y erenciamiento del 0apital .ntelectual, una introduccin" +8 considerando que el capital clientela est formado por las marcas de fbrica, los clientes, la lealtad de los mismos, los nombres de la compaa, la acumulacin de pedidos, los canales de distribucin, las colaboraciones de ne ocios, los acuerdos de licencias, los contratos favorables, los acuerdos de franchisin . *adie duda que una clientela satisfecha es el mejor se uro de continuidad de una empresa. <simismo constituye el motivo por el cual una empresa puede ser adquirida por una suma superior al valor de sus activos netos identificables. #a causa de ese pa o en e%ceso radica en que los adquirentes han detectado que dicha empresa posee una clientela sube%plotada y que, con la combinacin de un equipo humano eficiente y una estructura or ani&acional diferente, puede enerar un incremento de beneficios futuros. 0onsiderando esta situacin, el capital clientela, es el elemento identificado de mayor tradicin tanto por la doctrina contable como por los usuarios y, en interrelacin con el capital humano y el capital or ani&acional, contribuye a la formacin de valor de las empresas.

+3 Entrevista a #eandro 0aibano, !*uevos desafos de la contabilidad ante el si lo MM.". 6ublicada en el 4oletn <eca *G 93. 6a . E2. ++

4rooBin , <nnie. !. 5bra citada. 6 27. /obert $.C *orton, -avid 6. 5bra citada.

+2 )aplan,

+8 .L<0 >.ntenational Lederation of <ccountantsA Estudio @. !(he measurement and mana ement of .ntellectual 0apital, <n .ntroduccion". EEII. $eptiembre de +??H

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$i bien la clientela se consider siempre como un factor creador de e%pectativas futuras de valor, hoy, en un mundo donde la competencia no se limita al mbito local, sino que alcan&a niveles mundiales, tratar de cubrir las necesidades de los clientes se ha transformado en una de las metas fundamentales de toda empresa. En un entorno altamente competitivo como el descripto, las or ani&aciones deben anticiparse a las necesidades de sus clientes si desean continuar manteniendo sus ventajas comparativas. El advenimiento de nuevas herramientas tecnol icas contribuye notablemente al lo ro de estos objetivos, pero nin n ente podra lle ar a alcan&arlos si no se reali&a una planificacin estrat ica y se destinan recursos para este fin. #a relacin con los consumidores o compradores ya no se enera a travs de una produccin masiva que satura el mercado, sino que son los pedidos de los !clientes" los que condicionan la produccin. #a era industrial se podra ejemplificar a travs de la compaa montada por Kenry Lord, la que monopoli&ando prcticamente el mercado automotor, no necesitaba prestar atencin a los ustos de los compradores. En la actualidad no centrar la atencin en el cliente y no anticiparse a satisfacer sus necesidades equivale a enfrentar la posibilidad de desaparecer frente a la vora& competencia. #os productos y servicios ofrecidos deben estar hechos a la medida de la demanda de los diferentes se mentos. El concepto de calidad ha cambiado en forma sustancial. En la moderna concepcin representa la capacidad que tiene un producto o servicio de satisfacer las e%pectativas, necesidades y demandas del cliente, y cuando se piensa en l no puede perderse de vista que las or ani&aciones se mueven dentro de una aldea lobal, donde prcticamente las fronteras nacionales no e%isten. 2.'. El $apital #%ani&a$i nal El capital or ani&acional incluye todos los procesos de trabajo, tcnicas, mtodos y pro ramas utili&ados por los recursos humanos que permiten aumentar la eficiencia de la actividad que desarrolla la empresa. Este enfoque se relaciona principalmente con el papel de la tecnolo a como instrumento a ser empleado en el proceso de eneracin de valor. *o se refiere a la tecnolo a en s misma, como bien material o inmaterial, sino a las posibilidades derivadas del adecuado uso de la misma por parte de la or ani&acin. En el actual conte%to se hace difcil concebir empresas que funcionen sin computadoras, soft=are de estin y correo electrnico. Koy en da nin una or ani&acin duda de la importancia de

la tecnolo a informtica como creadora de valor, y es por ello que actualmente se invierten randes sumas de dinero en equipamiento informtico, soft=are y desarrollo de sistemas. 6ero vale la pena destacar que hay que tener mucha cautela al anali&ar si dichas inversiones constituyen verdaderas ventajas competitivas. Es comn encontrar empresas que cuentan con abultadas cifras dentro de su balance relacionadas con estos bienes sin que los mismos aporten demasiado a la eneracin de Nvalores ocultosN, debido a que la tecnolo a adquirida o desarrollada no se adecua a las necesidades internas de la or ani&acin, es demasiado compleja, o simplemente se desconoce cual puede ser su verdadera utilidad. #a cuestin fundamental no es Ninvertir ms en tecnolo aN, sino Ninvertir bienN, de manera que la inversin que se realice permita a ili&ar y hacer ms eficientes las actividades del ente, y que ello quede reflejado en el rendimiento de los recursos utili&ados por la empresa y en los beneficios que se eneran.

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$i uiendo a <nnie 4rooBin 1. (il " )*a +! %!"ti,n

+E,

dentro de estos OOactivos de infraestructuraN se puede encontrar,

.ncluye todos los NvaloresN con los cuales ha sido concebida la or ani&acin, los cuales deben adecuarse a las necesidades del mercado. Esta filosofa debera basarse en la capacidad de iniciativa para crear cambios en la compaa por parte de todos sus miembros, por ejemplo, a travs de la implementacin de un sistema de estin de calidad total. 2. Cultu#a $ #p #ati-a Es el conjunto de valores, ritos y rituales compartidos por todos los inte rantes de la empresa. -efine el modo en que Nse hacen las cosasN en la or ani&acin, habitualmente se crea en las altas esferas del ente, y suele reflejar los valores de sus fundadores. Este elemento constituye un activo para la empresa cuando el mismo apoya la concrecin de los fines empresariales y refleja la filosofa de estin. Ina adecuada cultura corporativa enera en las empresas la capacidad de colaborar con otras para buscar y estionar ne ocios, y esto debe ser considerado como un activo. '. P# $!" " +! %!"ti,n 0omprende todos los mecanismos que permiten poner en prctica la filosofa empresarial, estableciendo quien debe ocupar cada puesto dentro de la or ani&acin para poder cumplir con los fines planteados. < efectos de que este proceso no pierda valide&, son fundamentales los mecanismos de retroalimentacin, que permiten a iornar permanentemente la filosofa de estin a las necesidades del mercado. .. Si"t!ma" +! t!$n l %*a" +! la in) #ma$i,n $on aquellos que proporcionan a las or ani&aciones los medios necesarios para implantar los ms diversos procesos de estin. $e relaciona con los equipos informticos y el soft=are, pero ellos sern activos por la forma en que los mismos sean utili&ados, aportando soluciones a la empresa, por ejemplo, incrementado el nivel de eficiencia de la misma, atencin al cliente, satisfaccin de los empleados. $e incluyen aqu todas las bases de datos que la empresa posea, en la medida que puedan ser aprovechadas para aranti&ar la repetibilidad del ne ocio. /. Si"t!ma" +! int!#$ n!0i,n

<barca toda la infraestructura de comunicaciones de que dispon a la empresa, uso de correo electrnico, acceso a .nternet, redes internas, video conferencias, video telfono, entre otros. Estos sistemas constituyen activos, pues permiten la comunicacin al instante al ms bajo costo, beneficiando a la empresa, quien de esta manera obtiene mayor fle%ibilidad or ani&acional. 6or ejemplo, la utili&acin de la PPP como herramienta del marBetin corporativo, permite enerar relaciones y canales de venta, ofreciendo bienes y servicios y aceptando pa os. (ambin benefician a la empresa en cuanto a las comunicaciones internas, dando lu ar la creacin del !teletrabajoN, reduciendo costos y tiempos. 1. R!la$i n!" )inan$i!#a" $e refiere a la eneracin de buenas relaciones con la comunidad financiera, pues stas se consideran como activos, ya que permiten reali&ar contactos con inversores y bancos, quienes pueden ofrecer la asistencia que la empresa requiera para encarar sus proyectos.

+E <nnie

4rooBin . 5bra citada . 6 . H+

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En el modelo de (ablero 0omando planteado por )aplan y *orton+9, una de las perspectivas anali&adas es la del proceso interno, donde se hace nfasis en los si uientes puntos, .dentificacin de los procesos ms crticos para obtener los objetivos de los clientes y accionistas ;ejora de los procesos operativos .mplementacin de medidas tendientes a la estin de calidad total, relacionadas con rendimiento, produccin, tiempos de ciclo, costos por actividad, etc. '. EL CAPITAL INTELECTUAL: UNA VISI2N PROSPECTIVA Edvinson y ;allone+7 se refieren al enfoque renovacin y desarrollo como una de las reas sobre las cuales la empresa concentra su atencin, y de las que proviene el valor de su capital intelectual. 0on este enfoque se abandona el presente para tratar de captar las oportunidades que definirn el futuro de la empresa. En tanto que los ndices financieros fijan para siempre el comportamiento de la or ani&acin en el pasado reciente, renovacin y desarrollo mira adelante, al futuro inmediato, determinando las cosas que la empresa est haciendo en la actualidad para prepararse para el futuro. #os citados autores identifican seis reas de nfasis mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene, 0lientes <tractivo en el mercado 6roductos y servicios $ocios estrat icos .nfraestructura Empleados )aplan y *orton+@ recalcan la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas

tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investi acin y desarrollo de productos nuevos. #as inversiones en equipo y en investi acin y desarrollo son ciertamente importantes, pero es poco probable que por s mismas sean suficientes. #as or ani&aciones tambin deben invertir en infraestructura 'personal, sistemas y procedimientos' si es que quieren alcan&ar objetivos de crecimiento financiero a lar o pla&o. <simismo, distin uen tres cate oras principales de variables relacionadas con el aprendi&aje y crecimiento de una or ani&acin, #as capacidades de los empleados #as capacidades de los sistemas de informacin ;otivacin, dele acin de poder y coherencia de objetivos. El entorno competitivo actual requiere de empleados capacitados que dispon an de informacin e%celente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. 6or ltimo no debe descuidarse, como otro

+9 +7 +@

/obert )aplan. -avid *orton. 5bra citada. 6 . +39 y s tes. Edvinson y ;allone. 5bra citada. 6 . +8? y s tes. )aplan y *orton. 5bra citada. 6 .+8? y s tes.

89@
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factor clave para la formacin y crecimiento, la importancia del clima de la or ani&acin para la motivacin e iniciativa de los empleados. 6ara <. 4rooBin +H, e%iste una relacin directa entre el rado de innovacin de la empresa y su capacidad para ampliar el capital intelectual. .nnovacin en estrate ias de marBetin , en marcas, en la bsqueda de elementos que puedan ser objeto de contratos de licencias, en investi acin y desarrollo, en el uso y diseo de infraestructura y en la forma en la que se estimula y fomenta el desarrollo personal y profesional de los empleados para provecho de la empresa. #as or ani&aciones innovadoras son ricas en capital intelectual, y su cultura y filosofa componen un entorno ideal para el enriquecimiento continuado de los activos inmateriales. Kablar de innovacin es hablar de ideas y del proceso a travs del cual stas se hacen realidad. $i los empleados observan constantemente a sus lderes para descubrir nuevas ideas y nuevas formas de salir airosos de situaciones conflictivas, no estn contribuyendo a la evolucin y a la vida de la empresa. En este sentido, el rado de innovacin de la compaa equivale a su fuer&a vital. $e puede afirmar que las or ani&aciones en las que la innovacin es un bien escaso estn a oni&ando y pronto se vern definitivamente sepultadas por la competencia. En el caso de que se aprecie una reticencia eneral entre los empleados a innovar y a contribuir al crecimiento, al cambio y al %ito de la or ani&acin, habra que e%aminar la filosofa y los procesos de estin para ver cmo se podran modificar, con el fin de incluir el concepto de innovacin como una frmula de vida. .. EL CAPITAL INTELECTUAL 3 LA CONTABILIDAD TRADICIONAL #os elementos inte rantes del capital intelectual no califican para ser incluidos en el activo se n las pautas del marco conceptual de la contabilidad patrimonial. Esto equivale a decir que no se presenta informacin contable sobre el capital intelectual y

esta falta de informacin hacia el e%terior, disminuye los incentivos para el desarrollo de una mejor direccin y controles internos. Esta situacin conlleva un problema para las empresas y tambin para la sociedad en su conjunto, ya que esa falta informativa puede dar lu ar a una incorrecta asi nacin de capitales, los que pueden terminar recalando en inversiones que no son las ms productivas. 0oincidiendo con la opinin de 4aruch #ev, los inversores estn valorando al o que las propias empresas no incluyen en sus estados contables. #os ladrillos y el mortero de las empresas qumicas, farmacuticas, electrnicas, informticas, de biotecnolo a y telecomunicaciones s son considerados como activos, mientras que las inversiones en recursos intan ibles eneradores de la mayor parte de sus in resos no pueden encontrarse en sus cuentas anuales. Kay una tendencia a interesarse por la medicin de estos elementos intan ibles para facilitar la estin interna de las empresas en la bsqueda de ventajas competitivas adems de suministrar a los usuarios e%ternos informacin adicional a la tradicional que e%plique la diferencia entre el valor de mercado y de libros de estos entes. 0on las limitaciones que se presentan como consecuencia del temor de los empresarios de desnudar sus estrate ias de desarrollo futuro, se observa una tendencia a revelar informacin relativa a estos activos intan ibles a travs de indicadores no financieros

+H

<. 4rooBin . 5bra citada. 6 . +?3.

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o de reportes narrativos incluidos en informes suplementarios a los Estados 0ontables de publicacin. /. CONCLUSIONES #os recursos intan ibles han adquirido sustancial relevancia en las empresas del tercer milenio, por su posibilidad de brindar verdaderas ventajas competitivas para las empresas. < la combinacin de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa, se la suele denominar capital intelectual. $e puede incluir en su definicin factores tales como lidera& o en tecnolo a, formacin de empleados, marcas comerciales y patentes, lealtad de la clientela, rapide& y eficiencia en los procesos internos de la empresa entre otros. -entro de los elementos que componen el capital intelectual, se pueden mencionar el capital humano y el capital estructural, compuesto por el capital clientela y el capital or ani&acional. 0ada empresa dispone de una combinacin propia de recursos intan ibles y no e%istiendo un mercado para ellos, no es fcil acceder a los mejores. 6or ende la optimi&acin de los recursos no materiales requiere de una eneracin interna que insume tiempo y esfuer&o y no slo dinero. Q en muchos casos los resultados de esa estin no se obtienen en forma inmediata y lleva implcita, necesariamente, el empleo de estrate ias. $e hace difcil el reconocimiento contable de estos recursos intan ibles por la imposibilidad de medirlos en forma objetiva.

#a informacin contable tradicional parece estar perdiendo relevancia para la toma de decisiones de inversin, crdito y estin. En los ltimos aos se han planteado diferentes modelos con el fin de poder identificar, medir y valuar los activos intan ibles a travs de indicadores financieros y no financieros de carcter cuali y cuantitativos. En el corto pla&o se procura superar la brecha entre la informacin suministrada por los estados financieros y los requerimientos informativos de los usuarios e%ternos referidos a los recursos ocultos mediante reportes suplementarios. $er necesario establecer normas que permitan homo enei&ar los criterios empleados para la identificacin, medicin y presentacin de los activos intan ibles, a fin de que los usuarios puedan contar con informacin confiable para la toma de decisiones. #a profesin contable hoy enfrenta el nuevo desafo de hallar la mejor manera de mostrar la e%istencia de recursos intan ibles eneradores de ventajas competitivas, que puedan materiali&arse en futuros beneficios econmicos.
Concepto de Balanced ScoreCard BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar e actamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a trav!s de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un con"unto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempe#o y entender por qu! estn dndose esos resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compa#a, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes venta"as$ %lineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los ob"etivos y su cumplimiento. &edefinicin de la estrategia en base a resultados. 'raduccin de la visin y estrategias en accin.

(avorece en el presente la creacin de valor futuro. )ntegracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. *e"ora en los indicadores financieros. +esarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, e isten seguidores, pero tambi!n detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del ,alanced -corecard es el Tableau de Bord surgido en (rancia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. +esde la d!cada de los sesenta e istan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un con"unto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fi"as. +e hecho, los acercamientos eran de compa#as muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a e tenderse. .eneral Electric y Citiban/ son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de ob"etivos basados en indicadores. ,-C indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 0112, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio" , para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al ,-C es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y !stos se de"aban a cada directivo para que pudiera, en base a su e periencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su traba"o. El ,-C disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un con"unto multidisciplinario de su"etos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en alg3n punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que refle"arn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. 4na vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del ,-C.

El ,-C permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
!u" es Balanced Scorecard#
En 0112, 5aplan y 6orton de 7arvard 4niversity revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a trav!s de ob"etivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los ob"etivos financieros. 8uede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin

mediante un con"unto coherente de indicadores agrupados en 9 categoras de negocio. -eg3n *ario :ogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 9 categoras de negocio son$ (inancieras, Clientes, 8rocesos )nternos y (ormacin y Crecimiento. ,-C sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. +e acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden e istir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los e ternos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambi!n e iste un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos <principalmente econmicos= pasados e indicadores que impulsan la accin futura <capacitacin, innovacin, aprendiza"e, etc.=. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. % partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempe#o global de la empresa. 8or sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

$erspecti%as del Balanced Scorecard

% pesar de que son 9 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que est!n todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

$erspecti%a financiera&

7istricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el refle"o de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor a#adido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa>efecto, culminan en la me"or actuacin financiera.

$erspecti%a del cliente&

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un refle"o del mercado en el cual se est compitiendo. ,rinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora

superior." <5aplan ? 6orton=.

$erspecti%a procesos internos&

8ara alcanzar los ob"etivos de clientes y financieros es necesario realizar con e celencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser e celente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los ob"etivos de accionistas y clientes.

$erspecti%a de formacin ' crecimiento&

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. %qu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. 7ay que lograr formacin y crecimiento en @ reas$ personas, sistemas y clima organizacional. 6ormalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, softAare o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los ob"etivos de las perspectivas anteriores.

&elaciones causa>efecto a trav!s de las 9 perspectivas del BSC. 8ropiedad intelectual del +r. &obert 5aplan y +avid 6orton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el n3mero de perspectivas.

Cmo se usa#
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. 'odo lo que pasa en cualquier empresa es un con"unto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se e"ecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de (ormacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede

iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. 4n e"emplo simple puede ilustrar esta situacin$ -upongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por e tensin, realizar bien su traba"o; si realizan bien su traba"o de forma individual estarn realizando procesos de negocio comple"os que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que !ste sea de me"or calidad; un buen servicio provocar que el cliente est! satisfecho, recomiende y, por e tensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. 8areciera un e"emplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa>efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

(efinicin de )isin ' Estrategias&

El punto inicial para poder dise#ar un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy gen!ricos los ob"etivos de crecimientos que se persiguen. +onde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. 8or e"emplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto ob"etivos como indicadores que midan los ob"etivos.

(efinicin de *ndicadores&

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los ob"etivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben refle"ar los resultados muy puntuales de los ob"etivos, pero tambi!n debern informar sobre el avance para alcanzar esos ob"etivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan 5aplan y 6orton$ " esultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Btro aspecto que hay que resaltar es el n3mero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. -eg3n 5aplan y 6orton, un n3mero adecuado para esta labor es de C indicadores por perspectiva y si son menos, me"or. -e parte de la idea de que un 'ablero con ms de 2D indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensa"e que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios ob"etivos. El ideal de C indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compa#a o rea de negocio.

*mplementacin del BSC&

4na vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas$ +odelo de control ' seguimiento& En caso de que la visin, estrategias e indicadores est!n perfectamente definidos y acordados, el ,-C puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por e cepcin. -e da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de traba"o importante al directivo, al realizar anlisis por e cepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el ob"etivo.

+odelo de aprendi,aje organi,ati%o ' comunicacin& En empresas donde no e iste un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendiza"e, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por e tensin, los rumbos de la empresa. % diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener m imos beneficios.

-eed.ac/ ' aprendi,aje estrat"gico&

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedbac/ de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los ob"etivos fi"os definidos y feedbac/ de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y refle ionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedbac/ sugiere aprendiza"e estrat!gico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel e"ecutivo, es el poder "aprender la forma de utili!ar el Balanced "corecard como un sistema de gestin estrat#gica."
. El sistema de

feedbac/ utilizado para comprobar sobre basa las las la

hiptesis que se

estrategia.

Equipo

de

solucin

de problemas.

El

desarrollo es

de

la un

estrategia

proceso continuo.

$eedbac% y 8ropiedad intelectual de &obert 5aplan y +avid 6orton

formacin

estrat!gicos.

O.jeti%os tpicos de un BSC

Bbtener claridad y consenso alrededor de la estrategia <(*C Corporation=. %lcanzar enfoque <Chemical ,an/=. +esarrollar liderazgo <*obil=. )ntervencin estrat!gica <-ears &oebuc/=. Educar a la organizacin <Cigna 8?C=. (i"ar metas estrat!gicas <&oc/Aater=. %linear programas e inversiones <4nited Aay=. 8ara enlazarlo al sistema de incentivos <E8*=. *e"orar el sistema de indicadores actuales <'ransporte>Ecopetrol=. *antenernos enfocados estrat!gicamente y evaluar la gestin estrat!gica<8enta +.B.=

En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidacin de la lobali&acin de los mercados hasta la revolucin continua en las tecnolo as de la informacin y de la comunicacin. #as empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Ina de ellas es la creciente demanda del pblico de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comerciali&an. #a 0alidad ya no es un factor ms, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. En la actualidad el costo es un factor indispensable. $i una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede in resar en el mercado. 6ero en los ltimos aos un nuevo elemento entra en jue o. #a 0alidad pas de ser tan slo un desafo retrico, a ser un pre'requisito para la competitividad. En los pr%imos aos las empresas que lo ren sobrevivir sern aquellas que lo ren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfa an De incluso suprenlas e%pectativas de los clientes. Este trabajo se plantea abordar la problemtica de la 0alidad (otal y su implementacin en la empresa. En lneas enerales podemos entender por 0alidad (otal un pro rama que se emprende en todos los niveles de la or ani&acin a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores. LA CALIDAD 6ara P. Ed=ards -emin , la calidad no es otra cosa ms que,

Ina serie de cuestionamientos hacia una mejora continua".

)aoru .shiBa=a, define a la calidad como,

-esarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y
siempre satisfactorio para el consumidor" <rmando F. Lei enbaum, la define como,

El resultado total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las esperan&as del cliente".
0on lo anterior se puede concluir que la calidad se define como,

In proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el

desarrollo de productos y servicios, que satisfa an las necesidades del cliente, lo rando con ello mayor productividad". <$E1I/<;.E*(5 (5(<# -E #< 0<#.-<El ase uramiento total de la calidad es,

In sistema efectivo de los esfuer&os de varios rupos, en una empresa para la inte racin del desarrollo, del
mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, in eniera, fabricacin y servicio a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico". 6ara lo rar tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud. (odo esto hace que se considere al control total de la calidad como, In nuevo e importante aspecto de la administracin. In foco de lidera& o administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo. In proceso que ha lo rado reducciones importantes y pro resivas en los costos de calidad, ya que por medio del aprovechamiento de la fuer&a y confian&a de la calidad de los productos y servicios, las erencias de las compaas han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la me&cla de productos con un alto rado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento. In proceso que constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compaa, desde alta erencia hasta trabajadores de planta, personal de oficina, personal de servicio, etc. Ina de las fuer&as principales para lo rar una productividad total muy mejorada. El ase uramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compaa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, a entes y personal de servicio. Q una capacidad poderosa de ase uramiento total de la calidad es una de las fuer&as principales para lo rar una productividad total muy mejorada. #< 0<#.-<- (5(<# Ant!$!+!nt!" hi"t,#i$ " -urante la edad media, se populari&o la costumbre de poner marca a los productos, y con esta practica se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca. <os ms tarde, durante el si lo M.M, se inicia el desarrollo del concepto ! control de calidad". -urante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeo rupo de trabajadores>operadores de sistemaA, los cuales tenan la responsabilidad del proceso completo de manufactura del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, poda controlar totalmente la calidad de su trabajo. <l principio de +?33, inicia la se unda etapa, operando la fi ura del capata& o supervisor, quien se encar aba de supervisar las tareas que reali&an los pequeos rupos de trabajadores y en quien recaa la responsabilidad por la calidad de todo el trabajo. -urante la primera uerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron se fueron haciendo ms complicados, lo cual implicaba el control simultaneo de ran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccinC dando como resultado, la aparicin de los primeros inspectores de tiempo completo y inicindose la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin. 0on la lle ada de la se unda uerra mundial sur ieron nuevas necesidades debido a la enorme produccin en masa que se requerida ori inando la cuarta etapa, denominada !control estadstico de calidad", la cual fue una fase de e%tensin de la inspeccin y el lo ro de una mayor eficiencia en las or ani&aciones de inspeccin, ofreciendo a estos trabajadores al unas herramientas estadsticas, tales como muestreo y rficas de control, siendo estala contribucin ms si nificativa, aunque el trabajo permaneci restrin ido a las reas de produccin, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento. #as recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones operativas y erenciales, ya que no lle aban a abarcar los problemas de

calidad verdaderamente mas randes. Esta imperante necesidad llev al quinto paso, denominado ! control total de la calidad". #as empresas empe&aron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente efica& como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. #as empresas pudieron obtener resultados tan ibles como mejor calidad y menores costos. El concepto de !calidad total" hi&o posible que se revisaran las decisiones re ularmente >en lu ar de ocasionalmente como se haba hecho en el pasadoA, al mismo tiempo que se anali&aban los resultados durante todo el proceso productivo, tomando la accin de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos, para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la produccin. <dems, proporcion el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control estadstico de la calidad se fusionaron con otras tcnicas erenciales, como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco eneral funcional de calidad de un ne ocio. RSu es la calidad totalT #a 0alidad (otal es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economa por, 0ompenetrarse con el cambio, #a creacin de mejores condiciones de competencia, 6roducir mejor y con menores costos, 5frecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el pblicoC en fin por inculcar y profundi&ar en el pas una cultura de 0alidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del mundo.

Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las or ani&aciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas. Este continuo proceso de e%celencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la moderni&acin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de 0alidad. En ste momento las or ani&aciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus e%periencias, tratando de introducir a la ente en un proceso de mejora motivando, para as redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad. #a calidad total no es un problema es una solucin. (odo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total slido, permitiendo que se manten a la motivacin de todo el personal de la or ani&acin . #o que se busca finalmente es la di nificacin del trabajo, a traves de la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificacin del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos. R0mo y cuando comen&arT El propsito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una ve& que los planes se van ejecutando, pues sera demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseo de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo. El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comien&a con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer lle ar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamacin del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisicin, de distribucin del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos. ;ejorar el proceso implica lo rar su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena seleccin del personal y de la tarea que se le asi na, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes. #a formacin debe ser reconstruida totalmente, la or ani&acin necesita que su personal cono&ca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utili&an, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio,

aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal. (ambin se hace necesario que se reformen totalmente los pro ramas de la capacitacin de empleados, pues este se da en la mayora de las or ani&aciones en forma deficiente y por favoritismos. #a empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese astado en esta formacin, educacin y capacitacin, no incrementara el valor neto de la compaa, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y erenciales que se realicen. Lundamentos 4sicos 6ara comprender la 0alidad (otal en toda su amplitud, podemos se uir los si uientes, 5rientar la or ani&acin hacia el cliente . $atisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. 0on este objetivo, la or ani&acin debe irar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la 0alidad es e%clusiva de los departamentos encar ados del producto o servicio. #a accin de otros tendr efecto, en ms o menos rado, sobre el resultado final. <mpliar el concepto de 0liente . 6odemos concebir a la or ani&acin como un sistema inte rado por proveedores y clientes internos. <plicar la 0alidad , si nifica que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno. 6oseer lidera& o en costes . #a calidad cuesta, pero es ms cara la no ' calidad. $i se trata de centrar la atencin en las necesidades y e%pectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de %ito. $e hace necesario, por tanto, reducir los costes de no'calidad. 1estionar basndose en la prevencin . #a idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corre ir. $e reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimi&ando los costes. 6otenciar el factor humano . #a calidad no se controla, se hace. Q es reali&ada por las personas que conforman la or ani&acin. (odas, sin e%cepcin. 6or lo tanto es imprescindible establecer una estin de los recursos humanos desde la motivacin para la 0alidad y la participacin. ;ejora permanente . #a 0alidad ha de ser concebida como un hori&onte, no como una meta. *o se lle a a la 0alidad (otal, se persi ue un hori&onte que se ampla a medida que se avan&a. <qu est implcita esta idea de mejora continua. $iempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y e%pectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.