LE SYSTME DOCUMENTAIRE

Alain Antoine, Matre de confrence IAE (Universit Nancy 2) Pascale Dellea-Warin, Consultant en Management de la Qualit Karine Lesquoy-Fischer, Responsable Qualit (CUCES - Universit Nancy 1)

SOMMAIRE
1.Introduction __________________________________________________________ 3 1.1 Recueillir le besoin du client _____________________________________________________ 5 1.2 Traduire la demande du client ___________________________________________________ 6 1.3 Ralisation du travail ___________________________________________________________ 8 1.4 Classer et archiver l'affaire _____________________________________________________ 10 2. Composition du systme documentaire ____________________________________ 11 2.1 Que doit-on matriser ? Comment dfinir ce quon doit matriser ? ______________________ 11 2.2 Les documents qualit (MAQ, procdures, PAQ, enregistrements) ____________________ 13 2.3 Les documents externes _______________________________________________________ 2.3.1 Introduction _____________________________________________________________ 2.3.2 Que faut-il matriser ?______________________________________________________ 2.3.3 Comment oprer ? ________________________________________________________ 2.3.4 Exemple ________________________________________________________________ 3.1 Les rgles de gestion du systme documentaire ____________________________________ 3.1.1 Lidentification et le rfrencement ___________________________________________ 3.1.2 La conception et la prsentation _____________________________________________ 3.1.3 Lapprobation et la diffusion_________________________________________________ 3.1.4 La conservation et larchivage (voir schma 1.4) _______________________________ 17 18 18 18 19 19 20 20 21 21

3. La matrise du systme documentaire ? ___________________________________ 19

3.2 La gestion informatique du systme documentaire __________________________________ 22 4. Utilit d'un systme documentaire efficace _________________________________ 23 5. Conclusion __________________________________________________________ 23

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1. Introduction
La gestion documentaire constitue un domaine particulier du systme dinformation de lentreprise ou de lorganisation. La notion de systme dinformation est une notion distincte de la notion de systme

informatique.
Par systme informatique, il faut comprendre dune part bien sr, les ordinateurs, mais aussi les logiciels et larchitecture de lensemble. La gestion documentaire sintresse la gestion des documents. Un document, cest la fois un ensemble dinformations mais aussi les supports qui contiennent ces informations. La documentation fait partie de notre quotidien. Cette leon a pour objectif de prsenter les documents qualit et leur mode de gestion. Les documents qualit peuvent tre de 2 natures diffrentes : soit des documents externes, soit des documents internes. Afin de prsenter cette leon de manire trs concrte, nous allons prendre lexemple dun bureau dtudes mais auparavant faisons un dtour par la notion de processus. La notion de processus occupe aujourdhui une place centrale dans les entreprises orientes "clients". Traditionnellement, lentreprise est vue comme une organisation spare en fonctions : fonction production, fonction commerciale, fonction service aprs-vente etc. Aujourdhui la dmarche qualit a montr les limites de cette approche. En effet, beaucoup de dysfonctionnements apparaissent lintersection, linterface de ces diffrentes fonctions. Un processus, cest une notion transversale, cest--dire une notion qui traverse les fonctions de lentreprise, les dpartements, les services et qui bousculent lorganigramme aussi bien hirarchique que fonctionnel. Analyser un processus cest analyser 3 lments. Tout dabord les entrants, aussi bien les informations donnes dentre que les produits et les services ; deuximement le droulement du processus, cest-dire la squence d'activit et troisime tape, les lments en sortie, les extras, quil sagisse aussi bien dinformations donnes de sortie que de produits. Nous allons prendre lexemple dune entreprise qui va nous servir de fil conducteur pour lensemble de cette leon. B2J est un bureau dtudes techniques. Il est constitu dune quinzaine de personnes. La production est constitue essentiellement de dossiers de plans et de notes de calcul pour des quipements industriels. B2J opre principalement sur les appareils pression, savoir appareils chaudronns et tuyauterie industrielle, pour les btiments industriels et pour les machines tournantes.

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Pour suivre la vie dun dossier daffaires, nous allons prendre lexemple dune colonne piston. Une colonne piston est un appareil pression; la pression est tablie lintrieur de lappareil laide dun piston plongeur. Nous avons dcoup laffaire colonne piston en 4 tapes. Tout dabord recueillir le besoin du client, ensuite traduire la demande du client. Troisime tape, raliser le travail, et enfin, classer et archiver laffaire.

DESCRIPTION DU PROCESSUS DE DEROULEMENT DUNE AFFAIRE

RECUEILLIR LE BESOIN DU CLIENT

TRADUIRE LA DEMANDE DU CLIENT

REALISER LE TRAVAIL

CLASSER ET ARCHIVER L'AFFAIRE

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1.1 Recueillir le besoin du client

Lorigine de laffaire qui nous a t soumise est au dpart une conversation tlphonique avec le client qui nous a appel et qui nous avons rendu visite. Nous avons questionn le client sur ses besoins, de faon tablir et cerner au mieux les travaux que nous allons avoir effectuer pour lui. Nous recevons principalement les demandes de prix par courrier, par tlcopie et de plus en plus par courrier lectronique. Beaucoup de clients, surtout des gros clients, nous fournissent directement leur cahier des charges, cest--dire toute la description de lobjet, des objectifs atteindre, de lenvironnement normatif, de lenvironnement de standardisation et de la lgislation. Ltablissement dun cahier des charges directement par B2J est toujours relativement difficile et coteux car les besoins que va exprimer le client ne sont peut tre pas complets, il va donc falloir les complter, soit par des exigences qui seront tires des normalisations ou des standardisations ou dautres rgles de lart. La fourniture d'un cahier des charges par le client est le plus facile pour nous mais nest pas toujours applicable. Dans certains cas, le client ne sait pas exactement quels sont les besoins propres pour obtenir son quipement et dans ce cas, il va y avoir un gros travail de rdaction et de recherche au niveau de ce cahier des charges.

Donnes dentre courrier courrier lectronique fax message tl. visite chez le client cahier des charges client

Processus

Donnes de sortie

1. RECUEILLIR LE BESOIN DU CLIENT

Rceptionner la demande du client

prise de rendez-vous

Affiner la demande du client -

compte rendu de visite informations complmentaires cahier des charges complt

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Nous pouvons rsumer le recueil du besoin du client de la manire suivante : il sagit de rceptionner la demande du client, avec en donne dentre par exemple, un courrier du client et en donne de sortie, une prise de rendez-vous.

1.2 Traduire la demande du client

La deuxime tape de ce recueil, consiste affiner les besoins du client et traduire la demande du client. La demande quil nous a adresse par tlphone a aussi t complte par la visite que nous avons faite notre client et en tout tat de cause, il faut rpondre aux questions suivantes : dcrire lobjet de ltude dcrire les objectifs atteindre dcrire un peu les fonctions de l'appareil, lquipement que nous voulons raliser, les performances obtenir connatre le cadre lgislatif, normatif de standards suivant lequel lappareil doit tre tudi.

Les contraintes lies au dispositif sont essentiellement des contraintes au niveau des normes de choix des assemblages. Par exemple, pour la visserie, au niveau des appareils pression, cest la rponse des exigences que lon peut trouver dans le code franais des appareils pression et au niveau des standardisations (normes), on peut avoir des standardisations franaises ou des standardisations amricaines en fonction du lieu dimplantation de lappareil. Le processus de rdaction de la remise de prix est formalis dans notre entreprise par une procdure du manuel dassurance de la qualit dans lequel nous devons faire une revue doffre. Dans cette revue d'offre, on doit sassurer : que lobjectif est possible atteindre, que les moyens humains et techniques dont dispose la socit permettent de traiter laffaire, que les donnes dentre fournies par le client sont cohrentes et suffisantes, que les bases normatives, les ctes de construction, les rgles de calcul, les spcifications de construction et les standards sont disponibles, aussi que les dlais de ralisation de la prestation sont compatibles avec la demande du client,

Aprs avoir examin tous ces points, nous allons valuer le temps donc les cots dintervention de nos quipes ; puis nous procdons la rdaction de loffre. Loffre qui va rsulter de tous ces points est galement rdige, conformment lexemple qui est fourni dans une de nos procdures du manuel dassurance qualit.

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L'accord du client est obtenu de 2 faons : - soit il nous r-adresse le devis que nous lui avons envoy et qui a quelque peu la forme dun contrat paraph et sign, - soit il rdige lui-mme sa propre commande, qui peut reprendre les termes de notre proposition. Nous pouvons synthtiser cette prsentation en 3 tapes : 1. analyse de la demande du client 2. proposition doffre 3. envoi de loffre au client qui peut ventuellement faire lobjet de modification et donc faire une itration. Pour chacune de ces tapes, nous avons bien sr des donnes dentre et des donnes de sortie.

Donnes dentre 2. TRADUIRE LA DEMANDE DU CLIENT ensemble des informations recueillies rsultat analyse documents ext. de rfrence procdure dtablissement de loffre contraintes extrieures offre/devis

Processus

Donnes de sortie

Analyser demande du client

Dfinition de : - objet - objectifs - fonctions - performances offre/devis

Etablir offre

Modifications

- accord client - avenant loffre/devis

Soumettre offre au client

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1.3 Ralisation du travail

La ralisation du travail, constitue la troisime tape du processus de laffaire colonne piston. Les documents qui nous sont ncessaires pour raliser les plans sont principalement tous les documents qui ont prsid la revue doffre et llaboration du devis. On va retrouver pour les donnes dentre, les documents davant projet, les schmas de principe, les plans guides, les feuilles de donnes dingnierie, des dossiers de plans danalogie quand ils existent, des schmas de fluides, des relevs et toutes les pices qui peuvent tre mises disposition pour le client pour raliser la prestation. Le logiciel de CAO permet de reprsenter la vis, mais en plus de cela, comme il est fait rfrence la standardisation et la norme, on est assur que la vis que nous allons dessiner est bien une vis normalise, cest--dire sans avoir en permanence le dossier de norme cot de soi. Le but de la note de calcul est de prsenter au client lassurance que lquipement qui a t tudi prsente la rsistance suffisante en regard des sollicitations auxquelles lappareil sera soumis et en regard des lgislations et standardisations en vigueur. Dans une note de calcul, on prsente des calculs des diffrents lments constitutifs des quipements. Si on prend lexemple de notre colonne piston, la note de calcul va vrifier que le cylindre extrieur a une paisseur suffisante pour tenir la pression de 60 bars. Il va aussi vrifier que la visserie qui tient le fond de lappareil a une tenue suffisante et donc cette note de calcul prsente bien au client lassurance que son appareil tient aux sollicitations pour lesquelles il est prvu. Dans la mesure o le client demande des versions successives du plan raliser, ces versions successives vont entrer dans ce que nous dsignons par la boucle de conception : chaque reprise du dossier de plan sera sur une variation de la conception sur laquelle on se sera mis daccord avec le client. La satisfaction du client peut sexprimer soit directement, soit indirectement. Le client peut dire quil est satisfait du travail accompli pour lui. Mais la satisfaction du client peut prendre aussi une autre forme, par exemple beaucoup de dossiers de plan et de calcul passent par un organisme de contrle et lorganisme de contrle va apposer son accord sur lquipement, ce qui est en fait une matrialisation de la satisfaction du client. Cette troisime tape, la ralisation du travail, reprsente le cur de travail de lentreprise. Nous pouvons distinguer plusieurs phases : 1. tout dabord la ralisation des plans, 2. ensuite la ralisation de la note de calcul, le domaine de prdilection des ingnieurs, 3. enfin, il sagit de soumettre lensemble au client qui peut proposer une nouvelle modification. Nous avons toujours des donnes dentre et des donnes de sortie pour chacune de ces phases.

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Donnes dentre 3. REALISER LE TRAVAIL offres/devis documents avant projet feuille de donnes dingnierie schma de principe plan guide dossier de plan danalogie schma de fluide relevs normes offre/devis normes lgislation plans + notes de calcul initiaux

Processus Raliser plans

Donnes de sortie plans

Raliser note de calcul

note de calcul

Modifications

accord client plans et notes de calcul modifis

Soumettre au client

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1.4 Classer et archiver l'affaire

La dernire tape du droulement du processus consiste classer et archiver cette affaire colonne piston.

Donnes dentre

Processus

Donnes de sortie

4. CLASSER ET ARCHIVER LAFFAIRE -

offre/ devis/ bon de commande correspondance entreprise client correspondance client entreprise rapports de visite ou de runion lettres de demande de prix remise de prix dossiers de plans dossiers de note de calcul dossier affaire manuel qualit lgislation

Classer les diffrentes pices

dossier affaire

dossier complet archiv

Archiver le dossier

Le droulement dune affaire traite par lentreprise B2J peut donc tre reprsent par un processus en quatre tapes. A partir de cet exemple, nous pouvons dterminer le primtre du systme documentaire (que doit-on matriser ?) ncessaire dans le cadre dune politique qualit.

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2. Composition du systme documentaire

2.1 Que doit-on matriser ? Comment dfinir ce quon doit matriser ?
Un systme documentaire est constitu de lensemble des donnes ou informations, des documents et des enregistrements ayant une incidence sur la qualit des produits, la matrise des processus et le systme qualit dune entreprise et qui, de ce fait, doivent tre matriss. Une donne ou information est quantitative ou qualitative (en entre ou en sortie dun processus, ou ncessaire son pilotage), elle est destine tre analyse et/ou traite gnralement en vue dtre exploite (raisonnement, dcision). Exemples dinformations : - Fonctions remplir par le produit, spcifications : donnes dentre de la conception, - Cotes et tolrances de fabrication : donnes de sortie de la conception, - Obligation de rsultat, prescription de moyens, dlai de livraison dun produit ou de ralisation dun service : donnes dentre de la revue de contrat. Un document est un support qui contient et vhicule des donnes et qui peut tre prsent sous diffrentes formes : papier, disque informatique, bande magntique, photographie Les documents peuvent tre labors en interne par lentreprise (manuel qualit, procdures, instructions, notes de services) ou provenir de lextrieur (normes, cahier des charges ou commande client, catalogue fournisseur, notice dutilisation dquipement, rglementation). Un enregistrement est la preuve de laccomplissement dune action ou dun vnement. Il permet de conserver, de valider et/ou de protger les donnes relatives cette action ou cet vnement (visa, vrification, compte rendu, revue), quelle que soit la forme (papier, support informatique...). Un enregistrement qualit est destin fournir des preuves tangibles des activits effectues ou des rsultats obtenus en matire de qualit. Les normes ISO 9000 constituent le rfrentiel qualit le plus utilis. Elles dictent ce sur quoi on se fonde pour construire les systmes qualit et par consquent les systmes documentaires. Elles ne fournissent pas de liste exhaustive des documents matriser. Cependant, elles prcisent quune documentation suffisante doit tre disponible pour suivre et dmontrer la conformit aux exigences spcifies et le fonctionnement effectif du systme qualit.

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En effet, dans un systme de management de la qualit, lexigence de documentation est commande par la ncessit dtablir une communication dintention, une cohrence des objectifs et des rsultats consigns par crit. Le volume et ltendue de la documentation peuvent dpendre de plusieurs facteurs, tels que la taille de lorganisme, la complexit des produits et des processus, les comptences du personnel et la mesure dans laquelle il est ncessaire de dmontrer la conformit avec les exigences du systme de management de la qualit. Il ne convient pas que la production dune documentation soit un exercice de complaisance mais au contraire une activit cratrice de valeur. Chaque entreprise est un cas particulier et cest elle de dfinir son systme documentaire cest-dire identifier les donnes, documents et enregistrements qui le constituent. Elle doit se limiter ce qui est ncessaire lapplication envisage sans perdre de vue le critre de choix : information, document et enregistrement ayant une incidence sur la qualit de ses produits, la matrise de ses processus et sur son systme qualit. Lincorporation dans le systme documentaire de documents ne possdant pas cette proprit aurait pour consquence de compliquer et dalourdir inutilement sa gestion. A titre dexemple, les documents et enregistrements suivants peuvent constituer un systme documentaire : - Le manuel qualit, - Les plans qualit, - Les procdures du systme qualit, - Les procdures et instructions de contrle, - Les instructions de travail, - Les gammes opratoires, - Les spcifications, - Les documentations des fournisseurs, - Les rapports de contrle, - Les rapports de qualification, - Les rapports daudit, - Les enregistrements relatifs aux formations, - Les talonnages, -

Cette liste nest pas exhaustive.

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2.2 Les documents qualit (MAQ, procdures, PAQ, enregistrements)

La structure de la documentation dun systme qualit dans une entreprise peut tre reprsente par une pyramide 4 niveaux ; tout dabord, le manuel qualit ou manuel dassurance de la qualit. Au deuxime niveau, nous trouvons les procdures, procdures organisationnelles et procdures fonctionnelles. Au troisime niveau, nous trouvons les instructions, les fiches de poste, les gammes de fabrication, les gammes de contrle et enfin au quatrime, niveau nous allons trouver les enregistrements. Le projet dentreprise, quil soit ou non formalis, exprime nos choix stratgiques : dficits de ses domaines dactivits, spcification de segment de march retenus Il rsulte dun processus de prise de dcision plus ou moins complexe. La politique qualit est un lment de la politique gnrale de lentreprise (nous y reviendrons en conclusion).

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Activits
Innovation Choix stratgiques, domaine dactivit, segment de march, politique gnrale dentreprise.

Documents
Projet dentreprise

Engagement de la direction, politique qualit, revue de direction.

Manuel Qualit

DOCUMENTATION EXTERNE

Procdures
Conception, achats, production, aprs-vente, comptabilit.

Instructions, gammes, donnes

Contrle, audit interne.

PLAN QUALITE

Enregistrements

Amlioration continue.

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Le manuel qualit est un document qui nonce la politique qualit et qui dcrit le systme qualit. Le systme qualit est un ensemble de moyens, organiss en vue de raliser les objectifs qualit. La politique qualit, elle, dcrit les orientations et les objectifs gnraux en matire de qualit. Le manuel qualit ou manuel dassurance qualit (M.A.Q.), comporte tout dabord une prsentation de lentreprise, son historique, son activit, les produits et les services quelle ralise, les segments de march sur lesquels elle veut se situer. Le manuel qualit comporte galement un aspect trs important, savoir la responsabilit de la direction. Cest tout dabord la lettre dengagement de la direction au plus haut niveau. Ensuite, cest lexplicitation du choix dune politique qualit, cest--dire des grands objectifs et des indicateurs quil est ncessaire de mettre en uvre pour suivre la ralisation de ces objectifs. Enfin, il est galement de la responsabilit de la direction de raliser ce que lon appelle des revues de direction. La revue de direction est une mesure de lefficacit du systme qualit, en particulier par lintermdiaire de la ralisation daudits internes.

Au deuxime niveau de la structure documentaire, nous trouvons les procdures. Selon la norme ISO 8402, une procdure est une manire spcifie de raliser une activit. Cette dfinition ne nous parat pas tout fait satisfaisante parce quelle ne permet pas de faire clairement la distinction entre la notion de procdure et la notion de processus. La procdure est une description, une image, alors que le processus est lactivit relle de lentreprise. Pour rdiger une procdure, il faut se trouver dans la mme situation que le photographe. Il faut avoir une ide de la mise en scne de la ralit que lon veut photographier. Beaucoup dentreprises ont rdig des procdures qui se sont avres compltement inutiles parce que, justement, on navait pas prcis lintentionnalit qui devait prsider la rdaction de ces diffrentes procdures. Il existe traditionnellement 2 catgories de procdures. tout dabord les procdures organisationnelles, donc relatives au systme qualit qui dcrivent lensemble de ce systme qualit

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et ensuite les procdures fonctionnelles qui sont des procdures transversales, plusieurs

fonctions et qui dcrivent le cur dactivit de lentreprise. Dans une entreprise, les problmes de non-qualit, de dysfonctionnement apparaissent souvent linterface entre diffrentes fonctions. Cest la raison pour laquelle il est habituel aujourdhui de raisonner en terme de process ou processus. Pour faciliter la reprsentation de la complexit des process ou des processus en uvre dans une entreprise, on peut utiliser une technique particulire savoir le diagramme de flux appel encore "flow chart".

Nous arrivons maintenant la troisime tape du systme documentaire de notre pyramide. Nous allons trouver dans cette tape tout dabord des instructions de travail. Les instructions de travail sont des documents qui enregistrent les consignes ncessaires la tenue dun poste de travail. La notion de poste de travail se rfre une logique taylorienne, cest--dire une logique qui impose une division trs nette entre dune part travail de conception et dorganisation et dautre part travail dexcution. La logique de comptence se substitue la notion de qualification. Linstruction de travail est alors un moyen au service de la polyvalence. Elle sinscrit dans la logique de lorganisation apprenante et peut faciliter la mise en place dquipes autonomes de travail. Au troisime tage de notre pyramide documentaire, nous dcouvrons maintenant les gammes de fabrication. Les gammes de fabrication dcrivent les modes opratoires, cest--dire quelles indiquent les temps, la dure allous chaque opration ainsi que les quantits de composants utiliss. Les gammes de fabrication, en gnral rdiges par le bureau des mthodes de lentreprise, permettent de calculer le prix de revient, ce sont des lments qui permettent galement de faire la gestion des stocks. A cet tage de la pyramide documentaire nous trouvons galement les gammes de contrle. Les gammes de contrle sont des documents qui indiquent les points de contrle excuter sur le processus de production. Les rsultats sont alors consigns sur des documents appels enregistrement.

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Nous arrivons maintenant au rez-de-chausse de notre pyramide documentaire avec les enregistrements. Les enregistrements portent soit sur le produit ou le processus, soit sur le systme qualit. Ces documents sont des preuves tangibles capables dalimenter la confiance des clients. Les enregistrements sont donc des informations fondes sur des faits, obtenus soit par lobservation, soit par le mesurage ou encore lissue dessais ou tout autre moyen. Les enregistrements assurent aussi la traabilit, cest-dire laptitude retrouver lhistorique du produit. Il faut alors faire des enregistrements sur les produits livrs par les fournisseurs. Nous avons vu les 4 tages de la pyramide documentaire. Au sommet, le manuel qualit, ensuite les procdures, aprs, les instructions et enfin les enregistrements. Il arrive que pour certains produits spcifiques, selon les exigences dun client particulier, il faille rdiger un plan qualit ou encore un plan dassurance qualit. Le plan qualit est un document qui dcrit donc des dispositions spcifiques pour une entreprise et pour rpondre des exigences particulires dun client. Son importance, la complexit du produit, la nouveaut de ce produit ou encore des problmes relatifs la scurit peuvent exiger un document particulier, le plan qualit qui vient ainsi complter le manuel qualit. Aprs avoir vu le primtre du systme documentaire, quil convient de grer dans le cadre dune politique qualit, et la composition de ce systme documentaire, nous allons examiner la gestion des documents externes lentreprise ou lorganisation.

2.3 Les documents externes

Dfinition de la documentation externe : documentation cre par des entits externes lentreprise ou lorganisation concerne (client, Etat, organisme de normalisation). Elle est applicable dans le cadre des activits de lorganisme/entreprise et le systme qualit y fait rfrence. Elle joue un rle important dans la qualit de la prestation ou du produit.

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2.3.1 Introduction La documentation externe est mentionne dans le texte de la norme sous ces termes : (..) Le

fournisseur (..) doit matriser tous les documents et donnes (..) y compris, dans la limite de ce qui est applicable, des documents dorigine extrieure tels que les normes et les plans du client.
La documentation, et plus particulirement la documentation externe, est un domaine trs banal, au point que tout le monde considre quil nest absolument pas ncessaire de sy attarder. Et pourtant, sans documentation, pas de communication et pas dinformation. Au sicle de la communication, il convient de matriser ces flux, pour tre et rester inform. La gestion de la documentation sera le reflet de lefficacit de la structure, de sa capacit matriser les volutions de son environnement, de se tenir au courant, de maintenir ses comptences un haut niveau. Tout au long de cette prsentation nous prendrons appui sur les exigences de la norme ISO 9001, qui constitue une trame devant faciliter la gestion de la documentation dorigine externe. Mais une entreprise ou organisme peut se fixer ses propres limites ou besoins en matire de documentation grer. Ces limites et besoins seront plus ou moins dicts par lactivit de lorganisme ou entreprise.

2.3.2 Que faut-il matriser ? Naturellement, nous aurons tendance relever dans le texte de la norme le terme dans la limite de

ce qui est applicable et considrer que nous ne sommes pas concerns par ces dispositions. Il sagit
dune analyse peut-tre un peu trop rapide. Il faut plutt lire : quel est lensemble de la

documentation (dont je ne suis pas lorigine) que jutilise quotidiennement dans mon activit et qui me permet de raliser la prestation ou service conforme ? Cette question est alors complte par
quels sont les documents qui ont une incidence sur la qualit de ma prestation ou de mon

service ?
Il convient galement de tenir compte de la forme de la documentation. En effet, la documentation peut prendre plusieurs formes et dautant plus aujourdhui, lheure du multimdia et de lInternet.

2.3.3 Comment oprer ? 1. Identifier les diffrents documents grer quel que soit le support utilis 2. Dfinir les rgles de gestion (appliquer les dispositions dcrites pour les procdures) 3. Dfinir les responsabilits de chacun dans la gestion de la documentation externe

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2.3.4 Exemple Faut-il grer le catalogue des produits fournis par un papetier et chez qui une entreprise sapprovisionne en fournitures de bureau ? Pour une entreprise dont lactivit est par exemple le ngoce industriel, premire vue les caractristiques techniques dun stylo auront peu pas dincidence sur la qualit du produit. Par contre, si lactivit consiste stocker des fournitures administratives pour ensuite les livrer des clients, le service achat devra tre vigilant sur la qualit et les caractristiques des produits mentionns au catalogue et qui doivent rpondre aux attentes de ses clients. Il y a donc des activits qui sont plus sensibles la ncessit de grer la documentation externe. Par exemple, le monde de la construction et des travaux publics. Leur activit est rgie par une somme de textes techniques tels que les DTU, documentation technique des fournisseurs pour la mise en uvre des produits selon leur destination et utilisation. Les plans du client formalisant partiellement les exigences explicites et implicites formules lors de la phase de revue de contrat. Nous imaginons aisment les consquences que peut avoir lutilisation dun plan qui ne serait pas la bonne version. Les cots lis la mauvaise gestion de ces documents peuvent devenir considrables, voire conduire la mise en cause de la responsabilit civile de lentreprise. La ncessit dorganiser la gestion documentaire prend toute sa signification. Il nest pas possible dtablir une liste exhaustive de la documentation externe qui doit tre gre. Il peut sagir : - Des plans (clients, fournisseurs, cadastre, etc.), - Des documentations fournisseurs (techniques, catalogues, etc.), - Des cahiers des charges, - Des normes CE (au minimum la norme ISO 9001 lorsque lon vise une certification ou toute autre norme certifiable), - Les textes rglementaires et lgislatifs.

3. La matrise du systme documentaire ?

3.1 Les rgles de gestion du systme documentaire
Objectif de la mise en place de rgles de gestion du systme documentaire : garantir que linformation correcte est disponible au bon moment et au bon endroit dans lentreprise. La seule identification des documents constituant le systme documentaire ne suffit pas garantir que linformation correcte est disponible au bon moment et au bon endroit dans lentreprise, ce qui constitue la vritable utilit du systme documentaire.

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Pour obtenir ce rsultat, il est ncessaire que lentreprise prcise pour chacun des documents et ce afin den assurer la matrise, les rgles respecter qui lui semblent les plus appropries sa situation : - En tenant compte la fois des exigences spcifies et des exigences de la norme, - En matrisant les risques encourus. Ces rgles sont de diffrentes natures et concernent notamment lidentification et le rfrencement, la conception et la prsentation, lapprobation, la diffusion, la conservation et larchivage des documents.

3.1.1 Lidentification et le rfrencement Lidentification est un moyen de communication utilisant un langage abrg (numrique, alphabtique, alphanumrique) propre lorganisation. Elle est usage interne en premire destination. A un identifiant, correspond un document et un seul. Pour permettre le rfrencement complet du document, outre lidentifiant, il est ncessaire de lui associer sa date ddition ainsi quun repre dvolution. Les dispositions adquates pour lidentification et le rfrencement des documents doivent tre tablis et mis en uvre par lentreprise. Elles pourront prendre la forme : - De lattribution dune chane de caractres numriques, alphabtiques ou alphanumriques, - Dune distinction des documents selon leur tat : " ltude", "en vigueur", "prim" - De lattribution dun numro de version aux documents et de lincrmentation de ce numro de version au fur et mesure des rvisions des documents. Lensemble de la documentation doit tre lisible, date et facile identifier. Cela sous-entend qu la vue dun document, son lecteur est capable de dterminer rapidement si le document en prsence est le document de rfrence cet instant, sil sagit dun document prim et conserv des fins darchives ou encore un document mis ltude et non encore approuv.

3.1.2 La conception et la prsentation Pour rpondre aux exigences de la norme ISO 9000 relatives la documentation du systme qualit, il est ncessaire de structurer les documents qualit et de faire figurer sur ceux-ci : - Le titre, - Lidentifiant, - La date et lindice de rvision, - La pagination et lindication du nombre total de pages, - Lunit mettrice,

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- Le statut, - Le personnel concern par son application, - Les signatures des personnes qui les ont approuvs, - La mise en vidence des diffrentes modifications prcdemment effectues. De plus, des responsabilits fonctionnelles sont attribues aux personnes intervenant aux diffrents stades du document : - Rdacteur : est responsable de la qualit technique du contenu et de son adaptation aux besoins des destinataires, - Vrificateur : assure le contrle de la qualit de la prsentation du document et de la cohrence avec les rgles documentaires gnrales, - Approbateur : donne le feu vert pour la diffusion.

3.1.3 Lapprobation et la diffusion Sagissant de documents internes, il est ncessaire de prendre des mesures permettant de sassurer que les documents ont t approuvs dans leur forme dfinitive par les personnes responsables, avant mme dtre diffuss. Les responsabilits quant lapprobation des documents internes doivent donc tre attribues puis respectes. En ce qui concerne la diffusion proprement dite, lentreprise peut faire le choix de diffuser les documents tous les membres de lentreprise ou aux seules personnes concernes par les dits documents. Quelle que soit la formule retenue, il faut sassurer que les destinataires disposent des documents en vigueur (signature de la liste de diffusion par le destinataire lors de la remise du document, par exemple).

3.1.4 La conservation et larchivage (voir schma 1.4) Toute la documentation, quelle soit sous forme papier, sur support informatique ou autre, est disponible dans un endroit identifi et daccs facile. Cet endroit doit offrir un environnement appropri pour minimiser la dtrioration ou le dommage et viter les pertes. Dautre part, il convient de prvoir la dure de conservation des diffrents documents et leur limination une fois la dure de rtention coule. Cette dernire disposition a pour but de limiter le volume des documents conservs aux seuls documents utiles lentreprise et ainsi dviter de crer un systme documentaire qui deviendrait incontrlable du fait de sa taille.

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Pour faciliter la gestion du systme documentaire, il est conseill dtablir une liste des documents en vigueur et de grer linterdpendance entre ceux-ci. Ces deux mesures permettront de saisir leffet que produit la modification dun seul document sur lensemble du systme documentaire. Ces dispositions, qui sont tablies plus prcisment par chaque entreprise, doivent lui permettre de matriser son systme documentaire et par consquent davoir lassurance de dtenir des informations correctes et aisment disponibles tout moment.

3.2 La gestion informatique du systme documentaire

Les diffrents logiciels proposs sur le march ont pour objet de faciliter la mise en uvre des rgles de gestion du systme documentaire vues prcdemment. Ils prsentent, selon le logiciel choisi, les fonctionnalits suivantes : - Classement des documents selon un sommaire structur, - Accs tous les documents pour toutes les fonctions dans lentreprise ou accs limit certains documents par fonction, - Recherche dun document par mot clef, - Gestion des interdpendances entre les documents, - Validation dun document de manire lectronique, - Identification des fonctions dans lentreprise concernes par un document, - Identification des documents concernant chaque fonction, - Diffusion gnrale ou slective des documents de manire lectronique, - Gestion automatique des accuss de rception la suite dune diffusion, - Archivage manuel ou automatique selon une date dfinie ou par dfaut lorsquune nouvelle version est mise en application. Lutilisation dun tel outil rend plus aise la gestion documentaire mais prsente galement des contraintes. Les contraintes majeures sont de deux types : - Ncessit dune formation lutilisation de cet outil pour lensemble du personnel et dune formation plus complte encore pour les personnes qui seront responsables des droits daccs et de modification ; - Mise en uvre de moyens permettant de pallier la perte ou laltration des donnes informatiques et de matriser les supports de donnes informatiques (prvention et dtection de virus, sauvegardes priodiques et prservation scurise de ces sauvegardes, restaurations, protection physique de lenvironnement, protection de laccs physique aux locaux, protection de laccs aux fonctions du systme par des techniques didentification).

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4. Utilit d'un systme documentaire efficace

- Matrise des canaux de communication : meilleure connaissance de lensemble de la documentation dtenue, de lendroit o elle est accessible, - Formation par lutilisation de documents communs, - Prennisation et matrise des techniques et tours de main, - Dmonstration de la matrise du niveau de qualit dans le temps - Outil dencadrement, - Outil damlioration, - Outil dvaluation et de mesure de lefficacit du systme qualit mis en place, - Capacit apporter des preuves, - Moyen dviter les dysfonctionnements et les initiatives incontrles.

5. Conclusion
Examinons tout dabord les arguments en faveur mais aussi les oppositions, les rserves quant la mise en place de procdures et la rdaction dun manuel qualit. Voyons donc tout dabord les arguments qui plaident pour la rdaction de procdures et la rdaction du manuel qualit. Les arguments positifs sont surtout les arguments thoriques et nous pouvons en lister un certain nombre. 1. La rdaction des procdures permet une meilleure comprhension du processus. Le fait dcrire facilite un raisonnement rationnel scientifique. 2. La rdaction dune procdure en fixant des points de contrle permet de livrer aux clients des produits conformes. 3. Il est possible grce des procdures de rduire les risques industriels, en particulier pour les vnements inopins. 4. La procdure est galement une aide mmoire. Une aide mmoire particulirement utile lorsque lon a mis en place la polyvalence et la poly-comptence. 5. La rdaction de procdure peut servir dans des entreprises qui se sont engages, dans des expriences post-taylorienne, rguler lactivit du groupe de travail voire du groupe semi-autonome de travail. 6. La procdure est bien sr galement un outil de formation, en particulier pour les nouveaux arrivants.

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7. La procdure, le manuel qualit permet de clarifier les responsabilits. Cette clarification est ncessaire, en particulier pour les oprateurs, qui au bas de lchelle sont souvent lobjet de rapport de pouvoir en leur dfaveur. 8. Rdiger des procdures, cest permettre la ralisation daudits et nous savons bien que tout systme, naturellement, tend vers lentropie et quil tend se dgrader. Le fait de raliser des audits permet de maintenir le systme dans un niveau de qualit tout fait satisfaisant. 9. Enfin on peut considrer que la rdaction des procdures et du manuel qualit est une manire de capitaliser le savoir-faire de lentreprise. A ces arguments thoriques en faveur de la mise en place de la gestion du systme documentaire, on peut trouver des arguments qui sont nettement en opposition ou en tout cas quils font part dun certain nombre de rserves. Pour cela il faut prendre en compte les diffrentes catgories dacteurs de lentreprise. 1. Les oprateurs peuvent tre opposs la rdaction de procdures, tout dabord parce quils considrent que la procdure est une manire de les "dsapproprier" de leur savoir-faire tacite, de leurs connaissances, de leur tour de main. On comprend que dans les entreprises qui sont soumises des tensions sur le march des produits ou des services, et donc pour lesquelles il peut y avoir des problmes de perspectives en terme demploi, les oprateurs ne soient pas favorables la rdaction de procdures qui les dsapproprient dune partie de leur savoir-faire. 2. La hirarchie intermdiaire, deuxime catgorie dacteurs, peut considrer que, lorsquil sagit de rgler des dysfonctionnements, de prendre en compte des problmes de non-qualit, ce sont des activits qui relvent normalement de leur savoir-faire, de leurs comptences. Rdiger des procdures cest leur retirer une partie de cette activit. Certains cadres intermdiaires naccepteront pas facilement de jouer un nouveau rle, comme par exemple le fait de devenir manager dune quipe. 3. Troisime catgorie : les cadres suprieurs. Ils peuvent tre opposs la rdaction des procdures et dun manuel qualit. Bien que ce travail permette damliorer, de manire continue, la dmarche qualit dans lentreprise, ils considrent que pour lessentiel, les enjeux ne se situent pas ce niveau, ce qui est important est de dpenser du temps, de lnergie, des moyens dans des innovations majeures, dans des innovations de rupture et la dmarche qualit leur parat une dmarche relativement drisoire. La politique qualit est bien sr un aspect de la politique gnrale de lentreprise. La politique gnrale de lentreprise est la dfinition de choix stratgique, le choix de domaine dactivit, lanalyse de segments de march. On peut penser que, dans le projet dentreprise, il sera possible dassocier de manire quilibre la fois la dmarche damlioration continue, mais aussi la dmarche dinnovation qui constituent lun et lautre les lments majeurs de la prennit de lentreprise.

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Lanalyse du processus de dcision, qui amne la dfinition de choix stratgiques, constitue un domaine spcifique des sciences de gestion trs souvent mconnu des qualiticiens (cf leon "Stratgie et dploiement dune dmarche qualit").

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