SOLUO DE PROBLEMAS COM O USO DO CICLO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE Sandro Cantidio da Silva1

Este trabalho tcnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantao de produo enxuta em uma empresa de embalagens em Novembro de 2009, em So Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, reduo de custos, aumento da lucratividade, reduo de desperdcios e aumento da competitividade no mercado nacional.

Resumo
O ciclo PDCA uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. Foi introduzido no Japo no perodo ps-guerra por Willian Edward Deming, porm foi desenvolvido por Walter Shewhart na dcada de 20. O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claro e mais geis os processos envolvidos na execuo da gesto, comeando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de aes planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo.

Abstract
The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems. Thus, it can be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of activities planned for the solution of a problem. It was introduced in Japan in the postwar period by William Edwards Deming, but was developed by Walter Shewhart in the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify and to speed up the processes involved in the implementation of management, beginning with planning, then execute the set of planned actions. Subsequently, we compare the results with the target set and, finally, becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product or process.

1. Fundamentao terica
importante, antes de estabelecer a proposta metodolgica para o uso do PDCA para a soluo de problemas, conhecermos as ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade, ou as sete velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que sero muito teis durante o uso do ciclo PDCA. 1.1 Brainstorming

O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agncia de propaganda. Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa tempestade mental ou tempestade de idias e tambm pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito. No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez em uma mesma rodada. No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lana idias medida que vo surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais idias e todos concordam em parar.

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1

Engenheiro Mecnico, ps-graduado em Gesto Industrial, Gestor de Engenharia TUBOCAP www.sandrocan.wordpress.com

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso O brainstorming realizado em seis etapas bsicas: 1) Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa podero ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa para secretariar a reunio, isto , anotar as idias que cada membro ir ditar. 2) Definio do foco e enfoque, onde o foco o tema principal (o assunto). Geralmente est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco, necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco ser abordado. Por exemplo, se o foco for frias, poder ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques), como por exemplo onde gostaramos de passar frias? ou o que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?. 3) Gerao de idias, onde o que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas, no importando a qualidade destas idias. a) O exerccio dever centrar-se sobre um nico foco j clara e previamente definido. b) As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo nesta etapa emitir idias que possam ser associadas s outras j emitidas. c) O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto as idias dos demais. A idia dever ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula. d) O secretrio dever anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia, deve express-la em voz alta e anot-la. e) Periodicamente, o secretrio faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idias comeam a rarear e o secretrio poder propor o encerramento, passando para a etapa seguinte. f) Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas sero agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas. 4) Na concluso, dever ser feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.

1.2

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas. No topo da barra mais alta, traa-se uma linha para poder verificar a medida cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas tm em relao ao todo.

Figura 1 Diagrama de Pareto 2

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas; importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto: a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construo do Diagrama de Pareto: Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); Organizao dos dados; Contagem dos nmeros, separados por categoria; Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; Construir uma tabela; Elaborar o grfico (barras ou linhas);

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

1.3

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional. Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so analisados a partir de seis grandes grupos de fatores: Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado. Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medio. Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente. Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming. As causas mais provveis podem esto ser discutidas e pequisadas com maior profundidade. Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm causando empresa. frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades. A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada efeito encontrado, agrupandoas por categorias, as comumente conhecidas 6Ms. Para implentao do Diagrama de Ishikawa, no h limites. As organizaes preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes poder ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso

Figura 2 Diagrama de Causa e Efeito Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito: a) Reuna os envolvidos e pea sugestes (brainstorming); b) Faa perguntas usando as grandes causas como catalisadores; c) Chegue a um consenso com os envolvidos; d) Defina a causa especfica com poucas palavras. Para construo do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho o uso dos 5 por qus.

1.3.1

5 Por qus

Ao analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para descobrir a causa primria. A tcnica dos 5 por qus faz com que analisemos cada causa em vrios nveis, sempre questionando por qu at chegarmos raiz do problema. Porm, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em solues mais simples, que no envolva grandes custos e que esteja dentro da competncia do grupo envolvido na soluo do problema. A tcnica dos 5 por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no deve ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema. uma tcnica simples para problemas mais simples. Alm destas perguntas, outras podem ser feitas (Bill Wilson): Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?) Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposies?) Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra). Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema no vem de uma combinao de fatores)

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.4 Estratificao

Estratificar significa separar os dados que necessitam ser analisados em grupos (estratos). Por exemplo, ao comprar um aparelho eletrodomstico, podemos fazer a seguinte questo este aparelho tem defeito?, ou ser que bom mesmo?. Verifique os defeitos, separando-os por estratos: por operador ou por mquina ou por partida. Separe e estratifique, observando dentro de cada estrato. Se os elementos so diferentes, devem ser separados em estratos e observados um estrato por vez.

Figura 3 Estratificao

1.5

Folha de Verificao

A Folha de Verificao comea pelo planejamento dos dados que devem ser observados, estabelecendo o perodo em que os dados devem ser coletados. A Folha de Verificao ajuda a analisar os dados coletados e a frequncia com que ocorrem. Alm disso, as Folhas de Verificao fornecem os subsdios para as outras ferramentas, e so construdas a partir de tabelas.

Figura 4 Folha de Verificao

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.6 Histograma

O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so agrupados e, atravs deste agrupamento, torna-se possvel analisar sua disperso e a variao do processo. Para construir um histograma, necessrio: a) Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo); b) Fazer uma tabela de distribuio de frequncias Contar o nmero de dados coletados; Calcular a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor dado; Escolher o nmero de classes; Achar os intervalos de classe (arrendondando para o inteiro mais prximo); Determinar os extremos da primeira classe; Tomar o menor nmero; Arredondar para baixo; este o extremo inferior; Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este o extremo superior; Definir a primeira classe de extremo a extremo; Definir as demais classes de maneira similar; Contar o nmero de elementos em cada classe; Construir uma tabela; Construir o histograma Marcar a classe no eixo das abscissas; Marcar a frequncia no eixo das ordenadas; Fazer barras justapostas; Inserir ttulo O Histograma revela o grau de variao que todo processo traz dentro de si (pouca ou muita variao). O Histograma tpico tem o formato de sino ou de uma curva normal. Dicas para interpretar o histograma: a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado o histograma, mais varivel o processo; b) Se existe especificaes, o histograma deve ficar dentro dos limites especificados; c) Veja se o histograma est centrado na mdia do processo; se no estiver, o processo precisa de ajuste; d) No devem existir picos gmeos; se isso acontecer, procure o problema;

Figura 5 Histograma

1.7

Diagrama de Disperso

A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas ou mais variveis. Os tipos podem ser: a) Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: presso e temperatura); b) Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco (exemplo: idade e experincia); c) Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso; d) Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade e reclamaes); e) Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: presso e volume).

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso Para desenhar o diagrama de disperso, deve-se coletar de 50 a 100 pares de valores X e Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos pontos, pois uma correlao negativa to importante quanto uma correlao positiva. importante frisar que o Diagrama de Disperso mostra correlao entre variveis, mas no prova relao de causa e efeito.

Figura 6 Diagrama de Disperso.

Figura 7 Diagrama de Disperso com as correlaes positivas.

Figura 8 Diagrama de Disperso com as correlaes negativas. 7

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.8 Grfico de Controle

A funo dos grficos de controle medir e verificar a variao de um processo ao longo do tempo e controllos de forma que o processo produtivo no apresente variaes alm dos limites superiores e inferiores previamente estabelecidos. As caractersticas do produto ou do processo devero estar dentro destes limites e, caso apresente variaes fora destes limites, os grficos permitem enxergarmos esta variao e nos permite a correo em tempo hbil. Os grficos de controle so utilizados no Controle Estatstico de Processo (CEP) e devero estar em todos os processos que possuem caractersticas especiais conforme previamente estabelecido em desenhos do produto. Os grficos de controle auxiliam para conhecermos se o processo capaz, ou seja, quando possui um ndice de capabilidade (Cp) maior ou igual a 1,33, o que significa dizer que, para cada 4 partes da especificao, poderemos ter apenas 3 partes de variao total do processo, considerando-se uma variao de 6. As cartas so desenhadas com uma linha mdia central (mdia do processo), e duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de controle, traadas a partir da linha mdia do processo (a distncia definida estatisticamente).

ANLISE DE ESTABILIDADE DO PROCESSO - NORTON - SEMI-EIXO

DIMETRO PARA ROLAMENTO
20 dimetro para rolamento em 0,001mm LSE 18 16 LSC 14 12 10 LIC 8 6 4 2 0 LIE 1 5 10 15 20 25 30 35 40 -2

seqncia de produo

Figura 9 Grfico de Controle. O grfico acima mostra um exemplo de grfico de controle, onde: a) b) c) d) LSE = Limite Superior de Especificao; LSC = Limite Superior de Controle; LIC = Limite Inferior de Controle; LIE = Limite Inferior de Especificao.

As variaes que ocorrerem e forem anotadas no grfico dentro dos limites LSC e LIC so variaes decorrentes do processo e so chamadas de causas comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE so chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variao diferente da variao normalmente esperada.

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso

Figura 10 Grfico de Controle, apresentando causa especial (grfico superior).

As 7 velhas ferramentas da qualidade (Pareto, Ishikawa, Estratificao, Folha de Verificao, Histograma, Disperso e Grficos de Controle) abordam uma metodologia estatstica para levantar e atuar sobre problemas de forma corretiva. O objetivo das 7 novas ferramentas da qualidade, chamadas de ferramentas gerenciais da qualidade, permitem compreender melhor os fenmenos que ocorrem durante o processo, principalmente aqueles que so difceis de quantificar.

1.9

Diagrama de Afinidade

Utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de forma desordenada, porm analisando-os por sua afinidade. Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questo, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, atravs de afinidades. originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porm com aplicaes mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular? Cada envolvido dir o que considera importante, posteriormente estes itens sero separados por categorias e esta separao ocorre pela afinidade dos itens levantados).

Figura 11 Diagrama de afinidade. 9

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.10 Diagrama de Relaes

Analisa a inter-relao entre causa e efeito, ou seja, a inter-relao que existe entre as causas, simplificando a busca por solues de problemas atravs da indicao das diversas causas envolvidas em um problema e suas relaes. a) Dever ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por qus; b) Poder ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos; c) Cada uma das idias dever ser colocada em um quadro e a partir da, verificar se existe relao com as demais idias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas; d) Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter um nmero E/S (Entrada/Sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com muitas entradas); e) D-se ento incio ao processo de anlise ao principal agente gerador de aes. O gerador de aes dever conter somente sadas e nenhuma entrada; f) Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados processadores de aes; os quadros com muitas entradas e poucas sadas so denominados de gargalos.

Figura 12 Diagrama de Relaes. 10

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.11 Diagrama de rvore

O Diagrama de rvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz. Ele serve para desdobrar uma idia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus componentes mais bsicos, permitindo que seja mais bem conhecido.

Figura 13 Diagrama de rvore.

1.12

Diagrama de Matrizes

Estuda e avalia, atravs de anlise multidimensional, os pontos problemticos, buscando entender a interao entre eles. A combinao pode ser de dois a quatro fatores, relacionados entre si, e que possuem pesos especficos conforme o pblico a quem se dirige. Um exemplo de aplicao no QFD (Quality Function Deployment), onde atravs do desdobramento funcional da qualidade, possvel entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e s especificaes de um produto ou servio.

Figura 14 Diagrama de Matriz. 11

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.13 Matriz de Priorizao

Uma das matrizes de priorizao a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial uma forma de se tratar problemas com objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema. a) Gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. b) Urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. c) Tendncia o potencial de crescimento do problema, a avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A pontuao dever ser de 1 a 5 para cada dimenso da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.Este tipo de anlise dever ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

1.14

Diagrama do Processo Decisrio

uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilizao voltada para analisar as etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas melhores alternativas medida que as restries forem surgindo.

Figura 15 Diagrama de Processo Decisrio

1.15

Diagrama das Setas

Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. til para auxiliar a montar cronogramas, indicando os caminhos crticos.

Figura 16 Diagrama de Setas. 12

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 1.16 Plano de Ao 5W2H

Embora no seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H um plano de ao que engloba os envolvidos na soluo de um problema, partindo das questes: a) What? O qu? b) Who? Quem? c) Where? Onde? d) When? Quando? e) Why? Por qu? f) How? Como? g) How Much? Quanto (custar)? Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm, programar as atividades para a implementao da melhoria.

2. A soluo de problemas usando o PDCA O objetivo principal na soluo dos problemas garantir o desempenho mximo da produo, operaes e servios pois estes afetam diretamente o cliente (externo e interno), e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos. Neste processo, as responsabilidades pela soluo de problemas seriam: Qualidade Avaliao do desempenho real do processo, traduzido em forma de qualidade de produto em processo e produto acabado; Comparao do desempenho real com as metas pr-estabelecidas (nveis de refugo, de aceitao, etc); Atuao direta nas discrepncias entre o real e o planejado, solicitando e conduzindo reunies para solues de problemas usando a metodologia proposta e procedimento documentado. b) Engenharia Determinar quais so os principais parmetros do processo; Determinar como controlar estes parmetros; Determinar os nveis desses parmetros que levaro ao desempenho timo; Entender a variabilidade natural do processo; No estudar o processo e no buscar as solues possveis faz com que o desempenho dos produtos fiquem cronicamente abaixo dos nveis desejados, bem como o rendimento do processo e as aes corretivas exigem muitas tentativas. comum, ao final de vrias tentativas (tentativa e erro), no conhecer a real causa do problema e o que de fato foi realizado para solucion-lo de forma corretiva. Quando este problema ocorrer novamente, sero realizadas novas tentativas at estancar o problema, e assim sucessivamente. Esta a principal finalidade do estudo de soluo de problemas, propor aes baseadas em dados estatsticos e coleta de informaes, usando as ferramentas de qualidade apropriadas, que eliminem definitivamente aquele problema ou o torne uma varivel sob controle. Desta forma, a Qualidade levantar as evidncias objetivas de problemas (medindo o estado atual dos processos) e analisando criticamente as evidncias. A qualidade identificar os problemas e reunir os times de trabalho (departamentos e pessoas envolvidas na soluo dos problemas). Os times de trabalho estabelecero diagnsticos, alm de propor solues e planejar a implementao. Alm disso, iro implementar as solues, monitor-las e medir sua eficcia, empreendendo aes corretivas e padronizando as rotinas. Os times de trabalho sero compostos pela Qualidade, Engenharia de Produo, Produo e Manuteno (time fixo) e, diante da necessidade, outros departamentos iro compor o time (exemplo: suprimentos, comercial/vendas, etc). A necessidade do time de trabalho fixo se d pelo fato da anlise de Ishikawa e os 6Ms, onde os departamentos citados encontram-se envolvidos. a)

13

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 2.1 Mtodo PDCA

Figura 17 Roteiro para a soluo de problemas usando o ciclo PDCA.

2.2

Identificar os problemas

Os problemas devero ser claramente identificados, seja por ocorrncia em processo (no conformidade do desempenho real planejado com o especificado ou a meta pr-estabelecida), seja por processo de melhoria de processo. Esta identificao do problema poder ser por meio de deteco de no conformidade em processo ou dados coletados durante o processo.

Figura 18 Relatrio de No Conformidade. 14

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 2.3 Priorizar os problemas

Quando houver mais de um problema em anlise, os problemas devero ser priorizados em sua anlise e soluo de problemas conforme a matriz de priorizao, ou seja, qual o problema possui o maior resultado quando analisada a sua gravidade, urgncia e tendncia (resultado da multiplicao dos fatores).

Figura 19 Matriz GUT para priorizao dos problemas.

2.4

Analisar o problema

A anlise do problema consiste em conhecer as causas do problema, utilizando para isto o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e os 5 por qus, a fim de conhecer as causas fundamentais (causa raiz) do problema em anlise. Deve-se investigar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como as suas variaes. Para conhecer o problema, necessrio estratific-lo, visitando o local onde o problema ocorre e observando.

Figura 20 Planilha para uso dos 5 por qus para buscar o ltimo nvel do problema (causa raiz). Detectadas as causas em todos os nveis, deve-se inserir as informaes no Diagrama de Ishikawa a fim de separ-las em grupos (6Ms), facilitando assim a tomada de aes por parte do time de trabalho (definio das responsabilidades e dos grupos envolvidos nos planos de ao).

15

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso

Figura 21 Diagrama de Ishikawa para separao das causas nos grupos 6Ms.

Figura 22 Diagrama de Relaes.

16

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso 2.5 Gerar alternativas

Identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, sero discutidas o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Relaes. Cada efeito dever possuir, ao menos, trs solues viveis do ponto de vista tcnico (possveis de serem executadas).

Figura 23 Planilha para anlise das solues para o problema. Aps a anlise das possveis solues para o problema, o time de trabalho dever analisar e refinar, optando pela soluo mais vivel e mais rpida de ser executada. Como auxlio nesta anlise, utilizar o Diagrama de Processo Decisrio.

2.6

Elaborar plano de ao

Aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais relevantes, o prximo passo implement-las, usando a ferramenta 5W2H. Para cada uma das metas priorizadas, o time de trabalho estabelece metas de melhoria a serem alcanadas e planejam o desenvolvimento da ao proposta, estabelecendo prazos e aes atravs da planilha abaixo e, como auxlio, um cronograma.

Figura 24 Planilha para Plano de Aes na soluo das causas do problema. 17

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso Alm do plano de ao, o time de trabalho poder realizar o benchmarking, comparando o processo com o processo de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para a melhoria do processo e da qualidade. O benchmarking compara os processos e desempenho dos produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem competitiva no mercado, sendo realizado da seguinte forma: a) Determinar os itens para benchmark os itens devem ser as caractersticas chaves de processos e suas sadas, e suas sadas devem estar diretamente relacionadas s necessidades do cliente; b) Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de interesse; c) Coletar os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes, que podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e peridicos tcnicos; d) Organizar e analisar os dados a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes; e) Estabelecer os benchmarks identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e no competidores.

2.7 Treinar e implementar

Os envolvidos no processo e no plano de ao devero ser treinados, capacitando-os para bloquear as causas fundamentais do problema. Este treinamento dever ser registrado em lista de presena conforme modelo determinado no SGQ.

Figura 25 Modelo de Lista de Presena para treinamento.

2.8

Controlar o processo

Aps o treinamento dos envolvidos, a soluo dever ser implementada, verificada e controlada atravs de folha de verificao, a fim de detectar se o bloqueio s causas fundamentais foi efetivo ou no (eficcia das aes). Caso o bloqueio no tenha sido efetivo, ou seja, atravs das folhas de verificao for detectado que a ao no eficaz, uma nova anlise dever ser realizada sobre o problema, a fim de discutir os motivos pelo quais o bloqueio no foi eficaz e definir uma nova estratgia de ao. Por outro lado, uma vez detectado estatisticamente que o problema foi resolvido (o tempo de verificao ser determinado pela Qualidade, a fim de garantir que o desempenho esteja em conformidade com as necessidades do 18

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso cliente), o processo dever ser consolidado, alterando-se a documentao tcnica necessria (instrues de processo, FMEA, especificaes do produto e outras documentaes pertinentes ao processo), buscando padroniz-lo nova situao. Um bom sistema de medio impulsionar a empresa numa direo positiva. As medies sero o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde a empresa se encontra e fixar metas que nos ajudem a chegar onde se deseja. As medies so realizadas atravs das folhas de verificao que, posteriormente, sero transformadas em grficos de indicadores (formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e produtos/servios; so utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos, processos e servios ao longo do tempo).

2.9

Padronizao do processo A padronizao requer: Procedimento operacional a instruo de processos deve estabelecer o novo procedimento operacional, incorporando quando possvel um mecanismo prova de erros (poka yoke). Deve ser esclarecido neste procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por qu, para as atividades que devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Tambm dever ser verificado se as instrues, determinaes e procedimentos implantados devero sofrer alteraes antes de serem padronizados. b) Comunicao as confuses devero ser evitadas, estabelecendo-se a data de incio da nova sistemtica, quais as reas sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. c) Educao e treinamento reunies, palestras, manuais de treinamento, OJT. Deve-se garantir que os novos padres ou operaes sejam transmitidos a todos os envolvidos. A comunicao, alm do documento, dever ser verbal, onde ser exposto o que mudou, a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes daquilo que mudou.Deve-se certificar que os operadores esto aptos a executar o novo procedimento operacional, providenciando documentos no local de trabalho e na forma que forem necessrios. d) Sistema de verificao ao cumprimento padro Deve-se evitar que um problema resolvido reaparea devido degenerao do cumprimento dos padres. Deve ser estabelecido um sistema de verificao peridica (auditoria escalonada), onde o supervisor da produo, juntamente com o time de trabalho, dever acompanhar periodicamente para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais. a)

2.10

Concluso das aes

Deve-se refletir sobre as atividades do time de trabalho durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhando o aprendizado e definindo planos para o futuro: a) Anlise dos resultados buscar a perfeio, por um tempo muito longo, poder ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Dever ser relacionado o que e quando no alguma ao no foi realizada. Dever ser mostrado tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos; b) Reavaliao dos itens pendentes planejar e atacar os problemas remanescentes utilizando novamente o ciclo PDCA; c) Reflexo Questes que devero ser levantadas pelo time de trabalho ao trmino do trabalho: Ocorreram atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? A elaborao dos diagramas foi superficial? Houve participao dos membros? As reunies eram produtivas? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas? Utilizaram todas as tcnicas?

Figura 26 Filosofia do Ciclo PDCA. 19

Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso Bibliografia As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As 7 ferramentas estatsticas para o Controle da Qualidade, Sonia Vieira e Ronaldo Wada, 1992, Ed QA&T. Curso Nacional de Promotor de Polcia Comunitria Gesto pela Qualidade na Segurana Pblica; As Ferramentas da Qualidade Revista Falando de Qualidade Editora Banas.

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Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso ANEXOS A) Relatrio de No Conformidade e Ao Corretiva.

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Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso B) Lista de Presena para Treinamentos

C) Matriz para priorizao dos problemas

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Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso D) Matriz para priorizao dos problemas

E) Matriz para gerao de alternativas

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Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso E) Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito

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Soluo de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso F) Diagrama de Relaes

G) Planilha 5W2H para Plano de Ao

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