INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE XALAPA

Ingeniera Electromecnica

Materia: FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Grupo: A

Alumno: Hernndez Vega Jos Alberto

Catedrtico:
CARLOS ALONSO BANUET RIOS

28 de febrero 2014 Xalapa, Veracruz.

ndice: Administracin del Proyecto Hiptesis 6.1 Programacin del proyecto. 6.2 Plan de ejecucin. 6.3. Conclusiones y recomendaciones. Conclusin Bibliografa

Hiptesis: La administracin de proyectos viene a ser la manera de como los administradores emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para la realizacin de un proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital, materiales, recursos humanos y tecnologa, y as poder llegar al objetivo del proyecto.

Se emplea la administracin de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una solucin de algn tipo de problema que se pueda estar presentando en la organizacin, para ello se va ver su importancia, sus funciones y as poder llegar al objetivo del proyecto.

Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeacin, organizacin, direccin, control, y as poder satisfacer los requerimientos del proyecto. Este trabajo presenta varios puntos referentes a la administracin de proyectos y a la persona encargada de conducirlos hacia un fin exitoso. Se exponen el significado de la administracin de proyectos dentro de las organizaciones actuales, su importancia, funciones y se explica por qu se le considera una solucin al problema surgido del incremento de operaciones, dentro de las actividades que llevan a cumplir un objetivo. Tambin se hace mencin al papel que cumple un administrador de proyectos dentro de una organizacin y las tareas que lleva a trmino para la realizacin de las metas propuestas. Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa. La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.

6.1 Programacin del proyecto:

El proceso de programacin integral de proyectos mediante la utilizacin de las tcnicas grficas o de redes se caracteriza por el desarrollo de una serie de etapas que permiten incorporar en un solo anlisis los factores tiempo y costo, para definir el punto ptimo de ejecucin de cada actividad en funcin tanto de la disponibilidad de recursos fsicos, humanos, financieros y de tiempo como del mnimo costo de ejecucin. En este sentido, en el proceso general de programacin se pueden distinguir dos grupos de etapas o procesos especficos. Uno que consiste en obtener y preparar la informacin a utilizar, y otro en el que se aplica esa informacin para lograr el objetivo deseado. En el primer proceso especfico se deber obtener informacin relativa a: - La definicin de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duracin y necesidades de recursos fsicos, humanos y financieros para la ejecucin de cada actividad del proyecto. - La definicin de la secuencia o dependencia para la ejecucin entre ellas. Una vez obtenida la informacin anterior, se puede desarrollar el segundo proceso especfico, en el cual se diagramarn las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignarn los tiempos, se calcularn las fechas de ejecucin de cada una y las holguras o mrgenes de tiempo disponibles para su finalizacin. La efectividad de la programacin requiere de una asignacin ptima de los recursos a un mnimo costo. Para ello, y con los antecedentes sealados en el prrafo anterior ya elaborados, se proceder a definir el programa definitivo, incluyendo la asignacin de recursos financieros, humanos y materiales. Se deber, por otra parte, presentar un programa que defina cmo se pretende llevar a cabo todas las actividades requeridas para la ejecucin del proyecto, de tal forma que se obtenga una comprensin cabal de la magnitud e importancia de los recursos involucrados en cada una de las actividades ms importantes incluidas en la ejecucin del proyecto. Asimismo, debern establecerse las entidades externas y las unidades administrativas internas responsables de 1a ejecucin de dichas actividades y programar la aplicacin y materiales necesarios para la implementacin del proyecto. Obtencin de la informacin La recopilacin de la informacin necesaria para una adecuada programacin requiere definir previamente algunas caractersticas del proyecto, para evitar la tarea siempre costosa e ineficiente de obtener informacin irrelevante o no requerida para la programacin. Todo programa requerir una clara definicin de las actividades que se van a ejecutar, de si stas sern realizadas por una o ms personas o mquinas y durante qu cantidad de tiempo. Las actividades pueden ser de tipo fsico o intelectual, debiendo poder definirse su inicio y su fin.

La diversidad de proyectos o actividades que pueden programarse obliga al programador a recurrir a la asesora de expertos y conocedores en la materia, para recopilar la informacin especfica requerida. Para ello, es posible utilizar un formulario similar al que se muestra en la figura 1. En la columna "descripcin de actividades" deber explicarse breve, pero claramente, cada una de las actividades que componen el proyecto. Si bien la delimitacin e identificacin de actividades no se ajusta a normas rgidas e inflexibles, ya que depende de caractersticas y circunstancias propias de cada proyecto, es posible definir algunas guas generales. Las actividades se diferencian entre s por su propia caracterstica de trabajo (pintar, supervisar, tomar datos, etctera). Aunque las caractersticas de trabajo sean similares, es conveniente separarlas cuando presentan alguna diferencia, como el lugar de realizacin, el responsable de su ejecucin o el propsito que se persiga (excavar zanjas y excavar tneles). Habindose identificado, diferenciado y descrito las actividades del proyecto, se procede a asignarles un cdigo, ya sea alfabtico 0 numrico, y a anotarlo en la columna correspondiente. Este cdigo cumple el fin de facilitar la operacin del programador en el manejo de la informacin. Muchas veces en la vida cotidiana hemos actuado de forma planificada o en forma libre sin ningn plan o programa de actividades. Ejemplos podemos citar muchos, pero quizs los relevantes son cuando nos preparamos para ir de vacaciones o cuando salimos a dar un vuelta y en el camino vamos tomando decisiones de donde ir, donde detenerse, cuando volver, etc. Tal como lo habamos mencionado un proyecto involucra recursos financieros que cambian su valor con el paso del tiempo, los recursos en general son escasos y su uso implica de inmediato un costo y por ltimo todos los interesados en un proyecto esperan que los compromisos se cumplan en los plazos que en algn momento se establecieron. Entre los aspectos fundamentales que hemos destacado en la definicin y realizacin de un proyecto esta la definicin clara de sus objetivos. En particular, los aspectos relativos al logro y que pueden resumirse como: El qu El cmo Con qu Quines Cundo --------> Meta --------> La forma o el mtodo

--------> Los recursos, fsicos y financieros --------> La mano de obra (recurso humano) --------> Fecha, plazo, calendario, cronograma

Con cunto --------> presupuesto, gastos, flujo El cundo pasa a ser un factor preponderante

La programacin pasa a cumplir un rol muy importante, ya que sera inconcebible un proyecto donde ocurrieran cosas como las siguientes: No saber cundo termina el proyecto No saber que hacer si un trabajo se atrasa o no se termina No saber si se puede dar inicio a un trabajo porque no se sabe si los que lo preceden terminaron No saber como cumplir con las fechas de entrega an bajo la condicin de atraso de algn trabajo Es por eso que la programacin de un proyecto presenta las siguientes ventajas. Prevee situaciones Define formas de actuar Optimiza el uso de recursos Evita mantener recursos ociosos Minimiza costos de operacin Evita las sobrecontrataciones Algunos autores dicen que la programacin de un proyecto se encuentra entre la frontera de la ciencia y del arte, ya que no existe una forma nica y tampoco una herramienta que por completo sea capaz de definir la forma de realizar una actividad. Las condiciones para realizar una actividad pasan por una multiplicidad de factores de los cuales depende: Tener una o varias actividades terminadas antes de iniciar la siguiente De disponibilidad y de costo de recursos humanos De recursos financieros De equipos De transporte De permisos De trabajos acelerados, fuera de jornada laboral, etc. Dependiendo del autor se ha dado importancia a los siguientes factores: Objetivos ------> Actividades -------------> Tareas

Objetivos --------> Tareas -----------> Hitos --------------> Recursos

En general todos estos mtodos se disponen en la actualidad a travs de software especializado en programacin como por ejemplo el Microsoft Project. En esta aplicacin se han utilizados los factores (tareas, hitos, recursos) y que corresponden a: Tareas: son importantes su duracin, dependencia de otras y los recursos necesarios para desarrollarlas. Hitos: son eventos que representan el fin de una tarea y se caracterizan por tener duracin = 0. Recursos: corresponden a los vistos en el captulo de valorizacin de variables tcnicas de un proyecto (fichas F1 a F7). Uno de los aspectos ms importantes en la programacin lo constituye la definicin y descripcin de todas las actividades necesarias para el logro de un objetivo en un proyecto.

Respecto de las actividades descritas, Son del mismo peso o importancia?, Es correcta la secuencia propuesta?, Faltan actividades relevantes?

A objeto de organizar la informacin para aplicar un mtodo grfico se recomienda aplicar los siguientes criterios: La definicin de las actividades debe realizarse de manera que todas ellas permitan el cumplimiento del objetivo del proyecto, evitando la creacin de actividades innecesarias. El conjunto de actividades debe tener un denominador que establezca la relativa importancia entre ellas (su peso especfico), como puede ser por ejemplo "Instalar una central telefnica" versus "Instalar un anclaje de un bastidor". En este aspecto en general se habla de actividades, subactividades y tareas. Determinar con la mayor precisin posible la duracin de cada actividad, evitando generar en cada una de ellas holguras adicionales. Determinar con la mayor precisin posible las interdependencias de las actividades. Actividades o tareas repetitivas que usan los mismos recursos y que durante su realizacin no generan nuevas actividades o dependen de otras actividades para

continuar, se deben considerar como una sola actividad. Cuando dos actividades de la misma naturaleza (similares) se realizan en distintos lugares, tienen distinto responsable o costos, entonces deben tratarse como dos actividades. A cada actividad debe asignarse un cdigo de manera que despus se simplifique su localizacin en el diagrama de programacin. Es conveniente disponer para cada actividad de al menos dos condiciones de realizacin (normal y acelerado), as como de los costos en cada caso. No existe una metodologa nica para el establecimiento de las actividades, sus denominaciones, las interrelaciones por lo cul recomendamos la lectura de al menos una propuesta de identificacin de actividades.

Al llevar estas actividades a un grfico actividad - tiempo y asegurando que sus longitudes sean proporcionales a su duracin , as como respetando que su inicio sea posterior a cualquiera de los trminos de las actividades declaradas como "despus de" obtenemos el grfico denominado carta Gantt.

El grfico mostrado fue obtenido desde el MS Project y muestra adems las lneas de dependencia de actividades, adems de una cadena de actividades marcadas con rojo y otras con azul. Las actividades marcadas con rojo representan aquellas que en su conjunto forman una cadena denominada camino crtico, o sea aquellas que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas sufre un atraso.

Como puede verse las actividades 2, 4 y 5 tienen un rango de das donde pueden realizarse sin afectar el plazo total establecido para el proyecto. Los conceptos de actividades crticas, no crticas, holgura, camino crtico son muy importantes en la programacin de proyectos.

Siempre que se programe un proyecto nos encontraremos con un conjunto de actividades cuya suma de duraciones ser igual a la duracin del proyecto (camino crtico) y sobre las cuales se tendr especial cuidado en el cumplimiento de sus plazos y en la eventualidad de atraso adoptar las medidas correctivas para acelerar la actividad o las siguientes del camino crtico. En general un atraso implica aumento de los costos, el corregir un atraso tambin puede implicar un aumento de costos para acelerar una o varias actividades. Los responsables del proyecto deben evaluar ambas situaciones para tomar las decisiones que en general apuntan asumir el costo menor, salvo que ciertos compromisos del proyecto obliguen a asumir costos mayores para cumplir con los plazos prefijados. En los proyectos de telecomunicaciones son comunes las actividades de planificacin, ingeniera, construccin, instalacin operaciones y mantenimiento. Por otra parte las reas de especialidad se distribuyen en obras civiles, energa, conmutacin, permisos, administracin de ppto y gastos. Diagrama de Flechas: Tal como fue mencionado existen dos mtodos de programacin basados en los diagramas de redes (flechas y bloques). El diagrama de flechas se basa en representar la actividad mediante una flecha y dos crculos como se indica a continuacin:

Cada suceso se representa por un circulo denominado nodo y que contiene informacin relevante de la actividad como se indica a continuacin:

Las reglas que rigen las actividades son las mismas descritas anteriormente.

En el caso del diagrama la actividad B y/o C pueden iniciarse despus de haber terminado A. Dicho de otro modo, B y C no pueden iniciarse si A no a finalizado. En el otro caso para iniciar H deben haber terminado las actividades E, F y G. Tambin puede interpretarse como que E, F y G pueden iniciarse en cualquier momento, pero deben estar todas terminadas para dar inicio a la actividad H. Aplicando estas reglas a las actividades 1 a 9 de nuestro ejemplo de tendido de fibra e incorporando las duraciones de las actividades a los casilleros de inicio ms temprano y ms tardo se obtiene el siguiente grfico:

El grfico parece muy sencillo completar, no obstante se produce un error al forzar las duraciones entre actividades que convergen a los mismos nodos. En el ejemplo la actividad 4 tiene duracin 10 das y la actividad 6 tiene duracin15 das. Esto implica que necesariamente la actividad 4 tendr que esperar 5 das adicionales a la espera de que se complete la actividad 6. De la misma forma la actividad 5 que dura 15 das tendr que esperar 2 das adicionales para completar la secuencia de las actividades 4 y 6 (15 das) y la actividad 7 (2 das). Dado que esto no queda reflejado en el diagrama se usa un artificio que consiste en introducir una actividad de duracin cero (llamada actividad ficticia) y que no afecta la secuencia, pero si resuelve la inconsistencia sealada anteriormente. La siguiente figura muestra el diagrama de flechas donde se han introducido 3 actividades ficticias y que corrigen los datos de fechas ms tempranas y ms tardas de inicio.

En este nuevo grfico se pueden ver las 3 actividades ficticias F1, F2 y F3 que permiten determinar las actividades que cuentan con holguras (2, 4 y 5), tal como se haba determinado en la Gantt. Esto constituye una deficiencia del mtodo, ya que implica tener que observar la red de actividades para descubrir donde se producen las inconsistencias e introducir las actividades ficticias. Diagrama de Bloques: Este mtodo no requiere definir actividades ficticias y se basa en la representacin de las actividades por bloques y sus interdependencias mediante flechas. La siguiente figura ilustra las dos formas ms comunes de representacin:

Aplicando este mtodo al problema anterior y siguiendo las mismas reglas para la determinacin de las fechas ms tempranas y ms tardas se obtiene:

La siguiente figura muestra una vista del MS Project representando el programa del proyecto en bloques.

6.2 Plan de ejecucin:

Antes de desarrollar un plan de este tipo, tmese un tiempo para reflexionar sobre cules son las cuestiones principales que deber abordar el plan:

Qu ventajas se prev que ofrezca a las partes interesadas?

Cules son los riesgos? Qu tipo de tecnologa necesita? Qu servicios de la cooperativa cubrir el plan? Qu personal se ver involucrado en el proceso? Cmo podemos garantizar un rendimiento ptimo? Cmo puede realizarse el mantenimiento del sistema a largo plazo?

Una vez que haya reflexionado sobre las respuestas a estas preguntas, es el momento de dar el siguiente paso: elaboracin de un plan detallado de ejecucin del proyecto.

Tmese su tiempo, porque los errores pueden tener consecuencias costosas. No olvide tampoco que para garantizar el xito del proceso de diseo deber contar con la mxima participacin posible. Antes de seguir adelante, consulte a otras personas: cuatro ojos ven ms que dos. A continuacin se describen algunas de las tareas que deber llevar acabo: El diseo del plan de ejecucin del proyecto constituye un paso MUY importante que requiere una profunda reflexin, ya que las modificaciones son mucho ms costosas una vez implantados los sistemas.

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA META EMPRESARIAL

Decisin sobre el tamao y la duracin del proyecto. La disponibilidad de

fondos remanentes de la cooperativa, la experiencia de sus empleados y la influencia de los proveedores locales de equipos informticos repercutirn en el tamao y la duracin del proyecto. Una de las causas principales de fracaso de proyectos de informatizacin es la tendencia a comenzar a una escala excesiva. Sera recomendable avanzar con cautela, paso a paso, de modo que los errores sern menores y el costo que ocasione su correccin se podr asumir ms fcilmente. Identificacin de objetivos y metas factibles y cuantificables. Divdalos en: objetivos del proyecto (por ejemplo, informatizacin de los registros contables, gestin ms rpida de grandes cantidades de datos, mayor exactitud, acceso a un nuevo mercado, industrializacin de los productos, etc.) y metas empresariales (por ejemplo, aumento de los beneficios en un 20 %, reduccin de los costos financieros en un 30 %, aumento del nmero de miembros en un 10 %). Obtencin de un acuerdo entre todos los interesados (cooperativistas, empleados y otros) acerca de los objetivos y las ventajas del proyecto. Intente llegar a un consenso. Las partes interesadas deben implicarse en el proyecto cuanto antes. Desarrollo de un mtodo para el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Establezca indicadores de xito mensurables que permitan controlar el progreso. Si es posible, asigne valor econmico a algunos de los indicadores. Algunos ejemplos son: dinero ahorrado, nmero de cooperativistas nuevos, beneficios empresariales, mayor nmero de clientes, etctera.

El uso de los sistemas informticos ha permitido a Manfrey Cooperativa de Tamberos de Comercializacin e Industrializacin Ltda. (Argentina)disponer de informacin sobre la rentabilidad empresarial de la cooperativa, lo que ha facilitado el acceso a prstamos bancarios.

PASOS PRELIMINARES

Forme un equipo del proyecto cuya responsabilidad principal consistir en ayudarle a elaborar el plan y supervisar la ejecucin del proyecto, que mantendr relaciones con los programadores externos (consultores), los administradores y los cooperativistas. Determine todas las tareas necesarias para alcanzar cada objetivo: recursos humanos fundamentales, necesidades de capital y presupuesto, anlisis expreso de riesgos, planes para probar el software, planes de capacitacin, plan piloto y plan de ejecucin. Defina la duracin y los recursos necesarios para cada tarea. Determine y calcule los costos. Asigne tareas a personas o grupos de personas. Determine todos los factores de riesgo y considere la adopcin de medidas para reducir el riesgo al mnimo. Defina las referencias a otros documentos clave necesarios: por ejemplo,

documento de evaluacin de riesgos, plan de capacitacin, plan de pruebas del software. Establezca un sistema de respaldo: contine usando el sistema manual en paralelo durante las fases de desarrollo y pruebas. Si el sistema nuevo fallase durante estas fases, no se perdern datos y las funciones de la cooperativa continuarn desempendose con normalidad.

IDENTIFICACIN DE LOS REQUISITOS PRINCIPALES DEL SISTEMA

Puesto que los programas informticos se disean de modo que slo funcionan en algunas plataformas (una plataforma se compone del equipo, el lenguaje de programacin informtico y el sistema operativo), es importante elegir la plataforma ms adecuada. Adems, una vez que se han elaborado programas para una plataforma concreta, no resulta fcil adaptarlos a otra. Para disear un sistema informtico adecuado a sus necesidades necesitar asesoramiento profesional, aunque deber tener en cuenta, como mnimo, las siguientes variables:

Equipos: costo y facilidad de actualizacin. Cuntas computadoras va a adquirir? De qu marca y qu modelo? Sistema operativo: costo de la licencia, aos en el mercado, lenguaje, estabilidad. Niveles de acceso: diferentes usuarios precisan diferentes niveles de acceso a la informacin. Por ejemplo, los miembros de la directiva elegida debern contar con acceso libre a todas las cuentas de la cooperativa, mientras que un cooperativista ordinario slo necesitar disponer de acceso a su propia cuenta. Estos niveles de acceso se deben definir para cada recurso de informacin y cada perfil de usuario. Requisitos de facilidad de uso: capacidad de los usuarios de navegar por el sistema de informacin y utilizar sus funciones. Si en un programa se tienen en cuenta los requisitos de facilidad de uso, los usuarios lo aceptarn ms rpidamente, ya que ser intuitivo, permitir una navegacin sencilla, dispondr de un sistema de ayuda incorporado y contar con las funciones e informes ms demandados.

Cdigo fuente: se compone de una serie de instrucciones de programacin consecutivas escritas por un programador en un lenguaje de programacin determinado para realizar una tarea concreta. Posteriormente, estas instrucciones se compilan (se traducen a lenguaje mquina).Lenguaje mquina: conjunto de instrucciones que puede interpretar una computadora. Habitual mente, los programas de computadora se venden en forma de cdigo objeto compilado y no se incluye el cdigo fuente, por lo que no es posible modificarlo ni personalizarlo. Cdigo abierto: cualquier programa cuyo cdigo fuente pueden utilizar o modificar los usuarios u otros programadores segn estimen oportuno.

DESARROLLO DE UN PLAN DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL Y LOS COOPERATIVISTAS

Asegrese de designar formalmente un Director del proyecto. Consiga, si es preciso, el compromiso de que podr contar con los recursos humanos necesarios. Determine qu aptitudes debern tener el administrador y los empleados para manejar y mantener el nuevo sistema, cules son sus aptitudes actuales y qu nuevas aptitudes debern desarrollar mediante la capacitacin. Elabore un plan de capacitacin. Defina el proceso de reciclaje y adaptacin de los empleados para que superen el temor a perder su puesto de trabajo, adems de fomentar su participacin y respaldo. Asigne personal a la tarea de continuar trabajando con el sistema manual durante el proyecto, como procedimiento de respaldo. Esta labor es fundamental para garantizar que las operaciones diarias de la cooperativa y los servicios prestados a los miembros no se vern afectados negativamente

por ningn problema que pueda derivarse de la ejecucin del proyecto. Prevea la posible necesidad de modificar los procedimientos y analice el efecto de estos cambios en la organizacin, la estructura y los incentivos: la informatizacin no se limita a la instalacin de los equipos y los programas, sino que altera por completo el mtodo de trabajo habitual; por lo tanto, hay que prestar una atencin especial al personal, proporcionndole la capacitacin y el apoyo pertinentes para garantizar que podrn adaptarse al ritmo necesario. Adems del plan de ejecucin y del presupuesto, deber tambin crear un mecanismo sencillo que permita vigilar el cumplimiento de la ejecucin del proyecto. Lo habitual es definir hitos claros y mensurables, es decir: resultados, tareas y actividades que deben realizarse en un plazo determinado y que deben cumplir ciertas normas de calidad. Si ha elaborado correctamente el plan de trabajo del proyecto, deber poder obtener del mismo la mayor parte de la informacin necesaria para vigilar el cumplimiento de la ejecucin. En definitiva, cuanto mayor sea el nivel de detalle, ms sencillo resultar supervisar el desarrollo del proyecto. Aspectos y herramientas de planificacin En la fase de planificacin del proyecto, usted y su equipo debern tomar cierto nmero de decisiones importantes en relacin con el hardware y el software. Puesto que las decisiones que afectan al software repercutirn en las actividades posteriores de desarrollo, pruebas, instalacin, formacin y asistencia, stas deben meditarse en profundidad y con previsin.

Decisin sobre el tamao del sistema Su decisin sobre el grado y el alcance de la informatizacin deber tener en cuenta el tamao de la cooperativa, la experiencia del personal y los recursos financieros disponibles, entre otros factores. Si la cooperativa es pequea, el personal tiene poca o ninguna experiencia en el uso de computadoras y dispone de recursos financieros limitados para invertir en el proyecto, el planteamiento ms seguro ser posiblemente la adquisicin de una computadora, una impresora y software disponible en el mercado4. Una vez que usted y su equipo se hayan familiarizado suficientemente con el manejo de la computadora y han comprendido cmo puede ayudarles a mejorar la gestin de la informacin, puede ser el momento de adquirir otra computadora y conectarlas en red para compartir informacin ms fcilmente. Si su cooperativa es de gran tamao, es posible que algn miembro de su equipo tenga cierta experiencia en el manejo de computadoras y dispondr de ms recursos. Por lo tanto, puede comenzar instalando un sistema pequeo de unas 2 3 computadoras, ms una impresora y un servidor, conectados en red, pero sin olvidar la posibilidad de ampliarlo en un futuro. Este enfoque precavido es aconsejable por dos motivos: 1) resulta ms econmico, y 2) si se cometen errores y surgen problemas (lo que con toda probabilidad suceder), tendrn un menor impacto negativo en los servicios ofrecidos a los cooperativistas o en las actividades comerciales de la cooperativa. Instrumentos para la planificacin del proyecto Existen diversos instrumentos de administracin que pueden ayudar a los administradores a definir y controlar las tareas y los recursos utilizados, de una forma fcil y organizada. Tres mtodos habituales son: la tormenta de ideas estructurada, el diagrama de barras (o Gantt) y el diagrama PERT.

Tormenta de ideas estructurada Una forma fcil de comenzar a definir las metas, los objetivos y las tareas del proyecto es reunir a un pequeo grupo de personas y emprender un proceso colectivo de resolucin de problemas, lo que se conoce como tormenta de ideas. Todo lo que se necesita es: una pared difana, una remesa de hojas en blanco, algunos lpices o rotuladores y cinta adhesiva. En primer lugar, el moderador pega las hojas de papel en la pared, en posicin vertical, mostrando la estructura lgica del proyecto, como se ha descrito anteriormente en el apartado sobre el plan de trabajo y el presupuesto, es decir, comenzando por los objetivos del proyecto, seguidos por los resultados que deben obtenerse para lograr el objetivo, seguidos a su vez por las tareas necesarias para conseguir cada resultado, las estimaciones de los tiempos necesarios para completar cada tarea y, por ltimo, la identificacin de los responsables de las tareas. A los participantes se les pide que escriban en cada hoja, en muy pocas palabras, cules deberan ser, en su opinin, los objetivos, los resultados y las tareas del proyecto. El moderador pegar las hojas en la pared de forma aleatoria y, a continuacin, pedir a los participantes que las agrupen y clasifiquen por orden de importancia. De este modo, se consigue que todos participen en la definicin de los aspectos que hay que tratar. Es preferible comenzar con los objetivos y seguir con los resultados, las tareas, las personas, etc., agrupando y clasificando las ideas en cada etapa, antes de pasar a la siguiente. Al final de esta actividad, todos los participantes tendrn una perspectiva ms clara del modo en que se va a estructurar

y ejecutar el proyecto. Diagrama de barras o de GANTT Los diagramas de Gantt o de barras, como se les suele denominar, se emplean con frecuencia en la gestin de proyectos; representan grficamente un calendario que ayuda a planificar, coordinar y controlar las tareas concretas de un proyecto. En un lado del diagrama se enumeran las tareas o actividades en el orden en que deben realizarse y a la derecha de cada una se representa el tiempo necesario para completarlas mediante una lnea o barra. Cuanto mayor sea la longitud de la barra, ms tiempo se necesitar para completar la tarea o actividad. Si mantiene este grfico actualizado con informacin real del proyecto, podr controlar, detectar e incluso estimar el costo de un retraso en el proyecto. Elsiguiente es un ejemplo de un diagrama de Gantt muy sencillo. Una vez que se ha terminado el plan de ejecucin del proyecto y se han conseguido los recursos necesarios, es el momento de ponerlo en marcha. Algunas de las actividades que tienen lugar en esta etapa son las siguientes: contratacin de consultores, adquisicin de hardware y software bsico, instalacin del hardware, capacitacin del personal, realizacin de pruebas de evaluacin del software y seguimiento del progreso del proyecto. Cada uno de estos aspectos se analizar en los apartados siguientes.

Documentacin: la mayora de los programadores e ingenieros de sistemas son reacios a plasmar su trabajo en papel, no slo porque resulta una tarea ardua y poco creativa, sino porque, al no hacerlo, aumentan la dependencia de las empresas de sus servicios, lo que supone un modo de asegurar sus empleos.

Por lo tanto, insista en que le proporcionen una documentacin adecuada e inclyalo de forma expresa en cualquier contrato que firme con ellos. Dicha documentacin debe incluir: informacin sobre los procesos de diseo internos del sistema, estructuras y relaciones de tablas de datos, cdigo fuente y requisitos de instalacin. El mantenimiento de un sistema que cuente con una documentacin completa es ms sencillo; adems, la documentacin facilita la resolucin de problemas y, lo ms importante, le da libertad para recurrir posteriormente a otros contratistas si el programador no satisface sus necesidades. Asimismo, es fundamental disponer de la documentacin si pretende compartir susoftware o venderlo a otras organizaciones. Tambin es aconsejable incluir la elaboracin de manuales para los administradores y los usuarios como parte del paquete de documentacin. Cuestiones contractuales: si decide contratar a programadores informticos, se recomienda encarecidamente que elabore un contrato de servicios detallado que defina, entre otros, los siguientes aspectos:

mbito de aplicacin y limitaciones: asegrese de incluir el mbito de aplicacin y las limitaciones de los servicios contratados, en particular en lo que se refiere a la asistencia al usuario, la documentacin, la correccin de errores y las actualizaciones en el tiempo. Cdigo fuente: como se ha menciona do con anterioridad, los archivos del cdigo fuente son necesarios para realizar modificaciones futuras en el sistema. Si paga por la programacin del cdigo fuente, debe insistir en

obtener copias de dichos archivos. Ello le otorga el derecho exclusivo a modificarlos y venderlos si lo desea. Licencias y derechos de propiedad intelectual: si ha contratado a un programador para desarrollar el software de la cooperativa, asegrese de que sta ostente la titularidad y posea en exclusiva los archivos del cdigo fuente. Muchos acuerdos de desarrollo de software no incluyen clusulas que estipulen la puesta en comn de los cdigos fuente, para disgusto de las cooperativas que deciden modificar el cdigo posteriormente.

Esto puede no suponer un problema si el proveedor de servicios informticos se compromete a realizar tareas de mantenimiento y actualizacin (a un precio razonable) en el perodo posterior al proyecto. No obstante, se han dado casos de proveedores que posean todos los derechos sobre el cdigo fuente y han quebrado. En estos casos, la cooperativa no puede recuperar el cdigo y no hay forma de corregir los errores ni de mejorar el software. Para hacer frente a este problema, el cdigo fuente puede darse en fideicomiso, es decir, ceder su custodia a un tercero. Si se dan determinadas circunstancias especificadas, se permite al usuario acceder al cdigo. Asimismo, tal vez tenga que registrar los derechos de propiedad intelectual del sistema para que no se puedan vender a un tercero ni copiar sin su autorizacin. El procedimiento es diferente en cada pas: consulte a un abogado para averiguar los procedimientos concretos aplicados en su pas. Si, por el contrario, ha adquirido un paquete de software de un proveedor, estar obligado a cumplir el contrato de licencia firmado con el proveedor, en el que podran establecerse limitaciones relativas al nmero de equipos en los que puede instalar el software u otro tipo de restricciones.

6.3. Conclusiones y recomendaciones:

En lgica, una conclusin es una proposicin al final de un argumento, luego de las premisas.1 Si el argumento es vlido, las premisas implican la conclusin. Sin embargo, para que una proposicin constituya conclusin no es necesario que el argumento sea vlido: lo nico relevante es su lugar en el argumento, no su rol o funcin.

Como en general se argumenta con intencin de establecer una conclusin, se suele procurar que las premisas impliquen la conclusin y que sean verdaderas (es decir, que el argumento seaslido o cogente).2 Antes que nada se debe recordar que una conclusin es una proposicin lgica final y no una "opinin", sin embargo, debemos recordar que para poder concluir debemos de basarnos en ciertas proposiciones que no sean falacias o simplemente falsas. Considrense las proposiciones siguientes: 1. Todos los mamferos son de sangre caliente. 2. Todos los humanos son mamferos. 3. Por lo tanto, todos los humanos son de sangre caliente. En este argumento la ltima proposicin es la conclusin. Las dems son las premisas. En la investigacin y en la experimentacin, las conclusiones son argumentos y afirmaciones relativas a datos de mediciones experimentales y de la lgica:

ciencia referente a reglas y procedimientos para discernir si un razonamiento (raciocinio) es correcto (vlido) o incorrecto (invlido). Constituyen la parte final, sustantiva, del texto de un: Trabajo de investigacin. Artculo para: 1. Publicacin. 2. Ponencia en congreso. 3. Conferencia por invitacin. Libro. Informe de un contrato de obra.

En ocasiones se les extiende a Conclusiones y recomendaciones. Es preferible tratar por separado ambos conceptos, excepto tal vez si su desarrollo es exiguo. Los razonamientos son acciones del pensamiento mediante las cuales a partir de algo conocido se obtiene algo desconocido. Se componen de proposiciones o juicios. A las proposiciones que sirven de partida (lo conocido) se les denomina premisas; a la que deriva de esas premisas, conclusin (lo desconocido, lo nuevo). Los razonamientos pueden ser inductivos o deductivos.

Una buena conclusin resume los puntos principales del trabajo y deja al lector con una ltima impresin. Una conclusin es naturalmente la ltima parte de un trabajo y por ello es la ltima cosa que un lector revisa. Si ests escribiendo un trabajo para una tarea escolar, una buena conclusin incrementa la probabilidad de un mayor grado. Al hacer la conclusin, completa cada paso para evitar una conclusin poco entusiasta o confusa

Repasa tu trabajo

Antes de escribir tu conclusin, vuelve a leer tu trabajo, enfocndote especialmente en la introduccin. Revisa la tesis y pregntate qu es lo que intenta probar. En el cuerpo de tu trabajo, revisa los puntos que marcaste como evidencia de tu tesis. Tu conclusin debe contemplarlos y mostrar tu tesis de manera diferente. No solo vuelvas a mencionar todo lo que ya dijiste de la misma manera que lo hiciste anteriormente. En su lugar, sintetiza tu evidencia para formar una tesis especfica a la que presentaste en la introduccin.

Elimina nueva informacin

Tu conclusin no debe repetir lo que dijiste anteriormente, pero tampoco debe presentar nueva informacin. Por ejemplo, si tu trabajo trata del valor de los deportes escolares y, en los prrafos del cuerpo discutes el ftbol y el baloncesto, no comentes sobre el voleibol en la conclusin porque esa sera nueva informacin. Tu conclusin debe construirse sobre lo que escribiste antes, pero no llevar a los lectores a un camino completamente nuevo.

Llama a la accin

Cada trabajo que escribas anima de cierta manera al lector a hacer algo: cambia la manera como piensa, motvale para perseguir una causa, haz que simpatice con la persona o evento o intersale en un tema en particular. La conclusin es la ltima oportunidad de motivar al lector a tomar accin en lo que se espera comente el trabajo. S especfico en lo que quieras que haga el lector; como ejemplo, "donar dinero para la reconstruccin de comunidades destruidas por desastres naturales".

Oracin final memorable

La ltima oracin deja al lector con un pensamiento final memorable. La ltima oracin debe motivar al lector a continuar pensando sobre tu trabajo, an si ya termin de leerlo. Sobre un trabajo de la depresin, "la depresin es un grave problema en nuestro mundo", sera un cierre sombro para tu trabajo. Sin embargo, algo como "si no logramos realizar un fondo para la investigacin sobre la depresin, ms del 50 por ciento de los adultos sufrirn esta enfermedad sin una cura a la vista",
En las Recomendaciones se exponen los hechos, las diligencias practicadas, las pruebas y los argumentos sobre violaciones a los derechos humanos al haber incurrido la o las autoridades en actos u omisiones que representaron un agravio para las y los ciudadanos.

La Recomendacin es uno de los instrumentos ms importantes para la defensa de los derechos humanos, pues aunque no tiene carcter vinculante en principio, constituye la exhibicin pblica del abuso y las irregularidades en las que incurren algunos(as) funcionarios(as) pblicos(as). Sin embargo, una vez recibida y aceptada la Recomendacin, la autoridad o servidor pblico de que se trate, queda obligado a su total cumplimiento. El trmino recomendacin asume varios usos de acuerdo al contexto en el cual se lo emplee. Uno de los ms extendidos es aquel que refiere al de consejo, o en su defecto, una advertencia. A pesar de las varias recomendaciones que le dimos respecto de la peligrosidad de transitar por esa calle durante la noche, Juan, desoy nuestros comentarios y lamentablemente termin asaltado.

Y el otro de los usos de la palabra recomendacin es aquel que refiere el trato de favor, por influencia o ventaja de conseguir determinada cuestin que se est buscando, ya sea un empleo, una beca, un cupo limitado en algn club deportivo, entre otros.

Es comn que los mbitos laborales, por ejemplo, nos encontremos con alguien, un compaero que ingres exclusivamente por recomendacin, es decir, en su contratacin no incidieron cuestiones como ser su experiencia laboral anterior, sus estudios o cualquier otra capacitacin especial con la que cuente, sino que en realidad fue contratado porque un personaje con influencia y poder as lo decidi. Esta situacin resulta ser habitual en los mbitos del estado, en donde muchas veces la relacin de amistad o de parentesco con alguien de poder es la que determinar un puesto laboral. No debera ser as pero es una realidad que abunda en buena parte del mundo. En tanto, esta situacin puede resultar decididamente grave para la integridad de los dems y el bien comn cuando en vez de pesar la pericia para ocupar un puesto, prima la relacin que se tenga con alguien cercano al poder. La carta de recomendacin resulta ser la principal herramienta con la cual cuenta un individuo a la hora de conseguir un puesto laboral, una beca, un crdito bancario, la vacante en un colegio. En la misma una persona que ostenta una destacada importancia social, laboral o acadmica recomienda a otra, siendo justamente sus dotes laborales, intelectuales, morales, entre otros, los que incidirn positivamente para que esa persona que recomienda especialmente sea tenida en cuenta para ocupar el puesto o cupo por el que aspira y participa.

En muchas ocasiones la carta de recomendacin firmada por alguien notable y respetable en su mbito resulta siendo la luz verde para acceder a una posicin u oportunidad mejor.

Recomendacin es la accin y la consecuencia de recomendar (sugerir algo, brindar un consejo). Una recomendacin, por lo tanto, puede tratarse de una sugerencia referida a una cierta cuestin. Por ejemplo: Te doy una recomendacin: no le cuentes esto a Ramn. Se enojar contigo y tendrs problemas, Llegamos a este restaurante por la recomendacin de un amigo, Si aceptas mi recomendacin, te sugerira viajar en marzo, cuando las temperaturas son mucho ms agradables. La idea de recomendacin tambin se utiliza con referencia a los cumplidos o comentarios positivos de una persona para presentarla ante otro individuo. Es frecuente que este tipo de recomendaciones tengan lugar en el mbito laboral. Las "recomendaciones" suelen hacerse al final del informe, cuando ya has presentado todos los datos, cmo los has obtenido y qu conclusiones sacas. Se trata de dar una explicacin de lo que podra ser bueno para el que lee el informe o lo que debera hacer a la vista de los datos del informe. Por ejemplo, imagnate que en un informe se llega a la conclusin de que los gastos de personal de una empresa son muy elevados y que la productividad por empleado es demasiado baja. Una recomendacin podra ser despedir a gente, o tambin hacer una poltica de incentivos que no sea muy cara pero que ayude a que la gente produzca ms.

Conclusin: Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas especficas. La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general. Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin. En la actualidad, en esta poca que estamos viviendo llegamos asegurar que la informacin es igual de valiosa que los recursos financieros, recursos humanos, recursos materiales etc. con los que cuenta una empresa para existir en el mercado ya que la informacin es la base de las operaciones y actividades de las empresas por ejemplo como podra una cadena de supermercados poner los mismos precios en todos los supermercados si no existiera la informacin entre ellos de que van a realizar un programa de ofertas para aumentar sus ventas en el mes diciembre, o como podra un banco otorgar un prstamo a una persona sin tener la informacin econmica acerca de ella. En la actualidad quien tiene la informacin es quien domina en todos los mbitos en el que se desarrolle.

Having done this work , we can see that today's organizations, due to their complexity of operations, and management resources require a rate of a little more focused on specific goals administration. Project management is a response to this need , with the help a person coordinating the whole process. This person is the project manager , who is an extension of the general manager . While the project manager is responsible for specific purposes , the general manager may delegate responsibilities and play their best work in the entire organization. Today, at this time we are living we ensure that information is just as valuable as financial resources , human resources, material resources etc. . with a company that has to exist in the market because information is the base of operations and business activities such as a supermarket chain could put them in every supermarket prices absent the information between them who will perform a program of deals to increase its sales in the month of December , or a bank may make a loan to a person without economic information about it. At present who has the information is who dominates in all areas in which to develop.

Bibliografas: - Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, Mara: "Cmo elaborar un proyecto: Gua para disear proyectos sociales y culturales" - Ed. Lumen - 1995.
- Gmez, Manuel y Sainz, Hctor: El ciclo del proyecto de Cooperacin al Desarrollo: La aplicacin del Marco Lgico - CIDEAL - 1999. - "Material Docente sobre Control y Gestin de Proyectos". Programa de Capacitacin BID/ILPES. CEPAL Serie Manuales N 7 disponible en www.cepal.org http://www.spw.cl/proyectos/programacion.htm http://html.rincondelvago.com/administracion-de-proyectos.html http://www.fao.org/docrep/007/y5471s/Y5471S05.htm http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml