Atentos frente a la resistencia al cambio (I) Resumen La capacidad y voluntad de cambio del personal es en esencia el factor clave que

limita la capacidad de una organizacin. El secreto del xito en cualquier estrategia, sistema o proceso nuevo es el apoyo mayoritario de sus empleados quienes han de decidir la suerte del mismo; en caso contrario solo pasar a ser un interesante modelo. Usted podr incorporar a la organizacin lo ms avanzado en tecnologa, podr disear una nueva lnea de produccin, o incluso reestructurar completamente su empresa, si usted hace caso omiso de su principal impulsor (el trabajador) todo el esfuerzo realizado hasta ese momento ser en vano. Usted habr construido un barco sin timonel. El cambio se concentra fundamentalmente en los procesos laborales, las nuevastecnologas y los servicios y no en las personas que deben aplicar el cambio. Capacitar a directivos, profesionales y trabajadores para que modifiquen patrones arraigados de conducta es una tarea encomiable, que la mayora de las organizaciones disfrazan o evitan. La capacidad y voluntad de cambio del personal es en esencia el factor clave que limita la capacidad de una organizacin. El secreto del xito en cualquier estrategia, sistema o proceso nuevo es el apoyo mayoritario de sus empleados quienes han de decidir la suerte del mismo; en caso contrario solo pasar a ser un interesante modelo. Tomemos como ejemplo la sustitucin tecnolgica. Un sistema de computador nuevo difunde confusin, dudas e incluso tensin. Las respuestas no solo deben buscarse en si el hardware funciona correctamente o si el software o la tecnologa empleada es novedosa, etc. Es necesario entender que el sistema no funcionar adecuadamente si las personas que van a usarlo no cooperan durante su implementacin, incluso va mas all de la simple cooperacin. Lo que se busca es con el nuevo sistema el trabajador se encuentre motivado, abierto y dispuesto al cambio; en bsqueda de una satisfaccin plena que conlleve a elevar los niveles de productividad y beneficios. La resistencia frente al cambio es un fenmeno natural y una de las caractersticas centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que estn acompaadas de inseguridad, prdida de control y causan temor. No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario, lo importante es percibir y entender los sntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante seal y puede tener las siguientes razones: Informacin falsa o incompleta sobre el propsito del cambio. Falta de participacin en el cambio Pasividad o desinters Transferencia de experiencias negativas previas a la situacin actual Temor de salir perjudicado Es muy importante por ello estar convencido de por qu hace falta el cambio: si no est seguro de la solidez en la construccin del barco, le costar trabajo conseguir tripulantes que lo acompaen en la travesa. Para que los procesos de cambio tengan xito, deben ser proyectos con principio y fin, que

tengan productos identificables, que exista un grupo de implantacin e implementacin, apoyado en consultores gerenciales con experiencias en procesos de cambio y, lo ms importante, deben tener un lder. Si aplicamos un nuevo sistema no lo haremos con los ojos vendados, debemos contar al menos con una estrategia y un diseo adecuado a la organizacin; porque slo por las buenas intenciones no cambian las organizaciones. Para ello el montaje de un laboratorio experimental es una necesidad. Por otro lado cuando el cambio es producto de decisiones tomadas en niveles superiores, por lo general de forma centralizada y dirigida, no se apuesta de entrada por el protagonismo del empleado. Precisemos que hay lmites a lo que se puede lograr mediante el liderazgo impuesto. La experiencia ha demostrado que existir menos oposicin en la ejecucin de un diseo si se invita cuanto antes a sus trabajadores a participar (desde la concepcin del programa) en la planeacin del mismo. Se debe realizar una labor de convencimiento antes de introducir un nuevo proceso o sistema. Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al cambio, la resistencia se reduce a un mnimo y los empleados quedan ms receptivos a la innovacin y ms dispuestos a correr riesgos. Aqu entra a jugar un papel importante el liderazgo como pieza clave para vencer la resistencia: una persona capaz de influir de manera significativa en la conducta, las creencias y en el modo de trabajo de otras personas. Dicho lo anterior, usted estar en mejores condiciones de afrontar el peligro a la resistencia y tendr un excelente barco dispuesto a responder los retos y las oportunidades que se le avecinan. http://www.gerencie.com/resistencia-al-cambio.html

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicacin. Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Miedo a lo desconocido. Falta de informacin - Desinformacin Factores histricos. Amenazas al estatus. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Clima de baja confianza organizativa. Reduccin en la interaccin social. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales.

14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas. De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que est en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolucin organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos fsicos. As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.

Analizando las principales causas

1. Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria es uno de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistmica y de comportamiento. La resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la informacin no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin de la informacin en momentos de calma, mucho ms importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias. 2. Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificacin por la direccin. 3. La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, adems, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo mtodo de trabajo o una nueva mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina, una distribucin diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrar hacia un cambio. 4. Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, tambin existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organizacin. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una prdida de poder. En trminos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partira del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la direccin, los actores ms poderosos de la organizacin informal se enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidacin de la organizacin de facto. 5. Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima organizacional vigente, ms difcil ser conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los empleados harn todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarn de modificar sensiblemente la orientacin del mismo. 6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formacin y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan de evitar el riesgo. 7. Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms abstracta de carcter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

Cmo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

Durante el proceso de diseo del cambio. Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema organizativo. Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo. El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa. Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer undiagnstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organizacin. Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organizacin, sus conductas y las causas que las motivan, as como preparar a la misma para la percepcin de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qu la provoca. Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando est ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata slo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no slo permitir disear estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar el conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico como a propuestas ms amplias y profundas. El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificacin. Ello constituye una cuestin fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores. La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situacin de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de promocin, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organizacin. Se trata de medidas que son fciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. As pues, cuanto ms pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de participacin e implicacin de los empleados en el proceso de cambio. Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone, bsicamente, que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea o en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer. Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms notables, ya que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha participado activamente. As pues, antes de proceder a la realizacin de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarn la resistencia, logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las decisiones.

El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional. 1. Necesidad sentida. La existencia de tensin o malestar internos o sea, una necesidad sentida- es una condicin previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de anlisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay accin. Resulta claro que el tiempo ptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensin suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar mtodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organizacin deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Adems, si es posible, se puede ejercer mayor presin para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organizacin. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilizacin de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio. 2. Apoyo visible de la alta direccin. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la nocin de que el apoyo visible de la direccin general es fundamental para la consecucin exitosa del cambio planeado. El apoyo de una direccin general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. El apoyo visible de la direccin general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaucin, pasividad y escepticismo. La direccin general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la direccin general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean ms directamente afectados. 3. Clarificacin gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organizacin. En consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su situacin laboral (y no laboral). La cuestin fundamental para los miembros de la organizacin es Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un nmero casi ilimitado de preguntas especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y, de ser as, qu cantidad de tiempo y energa se precisar para adquirirlas; si afectar el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver alterada la influencia o la composicin del grupo de trabajo de la persona; y as sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearn que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar informacin anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y

plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caractersticas especficas del cambio. 4. Instrumentacin y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instruccin o capacitacin formal, conjuntamente con tiempo y energa equivalente; as se le suministrar ms tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos tambin pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empata, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introduccin gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptacin. Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas , maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio. 5. Modificacin de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptacin y conservacin tienden a producir que se borren los pequeos cambios, produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir aun si las prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prcticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irnicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas ms estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurtica. Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las caractersticas organizacionales, laborales e individuales, es ms probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido ms amplio, los programas de cambio que modifican slo caractersticas estructurales (organizacionales) o slo caractersticas tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnologa. 6. Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio. 7. Participacin. La participacin de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participacin en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados. 8. Presentacin de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentacin de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo, aunque el uso de endulzadores es una forma fcil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l negociar para evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad de un chantaje.

La pirmide de resistencia
El diseo de la pirmide de la resistencia esta basado en la jerarqua de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirmide de necesidades deMaslow, la pirmide de la resistencia es una sucesin de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfaccin de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad

de saber de las personas, stas se vuelven ms abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrn la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio. Basndonos en el concepto de la pirmide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con informacin sobre el proceso de cambio. La informacin debera basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas ms simples: Qu est ocurriendo?, Por qu estamos haciendo esto?, Cmo se va a hacer?, Cundo va a hacerse? y A quin le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudar a pasar al siguiente nivel de la pirmide. El segundo nivel de la pirmide -la capacidad- es tratado con formacin y entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos revisados. La direccin a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para entrenar a los empleados y proveerles as de nuevas habilidades y pa ra aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo impacto sobre la disposicin de stas para realizar nuevas actividades y para cambiar, la formacin se convierte en parte fundamental del proceso de cambio. El deseo de cambio se sita en el nivel ms alto de la pirmide. La adquisicin de conocimientos en los niveles ms bajos y la capacitacin en los niveles intermedios ayudar a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay otros factores que tambin deberan ser tratados. Como ya se dijo, la implicacin de la alta direccin en el proceso de comunicacin enva seales a toda la organizacin sobre la prioridad del cambio. Adems, cuanto ms se comuniquen los beneficios personales del cambio ms se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio. Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversasacciones especficas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeo individuales y de equipo que estn en lnea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto a stos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

Conclusiones
Los rpidos cambios que se estn dando en todos los rdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la direccin de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posicin y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias. Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la organizacin, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolucin. Para ello es de crtica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organizacin, sean estos directivos, supervisores y personal. Pretender realizar los cambios a nivel tecnolgico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no slo traer como consecuencia el fracaso, sino adems poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organizacin como tal. Volcarse por la reingeniera de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestin como el just in time o produccin magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso.

http://manuelgross.bligoo.com/20111114-resistencia-al-cambio-7-causas-y-el-modelo-de-8factores-para-superarlas

Cambio y Resistencia al Cambio

Recopilacin por: CL Gonzalo Retamal Moya Chile (Esto sucede mucho en algunas gobernaciones y por ende en los clubes) La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.

Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de

eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. 3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es slo un

sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn

Plantear el costo-beneficio del cambio Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm
Resistencia al Cambio: Qu es y cmo resolverla

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de prdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En trminos prcticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas. Todos sabemos que el cambio es un proceso natural que viven todos las organizaciones. La Teora General de Sistemas dice que todos los sistemas abiertos necesitan estar constantemente cambiando para derrotar a la entropa y poder seguir funcionando de forma efectiva. Sin embargo, demasaiado a menudo la reaccin de las personas es irracional e impredecible. La buena noticia es que el cambio puede ser manejado si se hace correctamente, y esto es lo que intenta explicar el Dr. Ramiro Ponce en el siguiente artculo.

Manejo de la Resistencia al Cambio

(Un enfoque desde la perspectiva de la Psicologa Organizacional) Por Ramiro Ponce, Dr. Consultor en Recursos Humanos
Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Transferir el modelo que Elizabeth Kbler Ross da para las etapas del duelo con base en pacientes terminales- al mbito organizacional, de acuerdo con mi experiencia en este terreno. Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). As, la persona que se va a casar por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son:

1. La Negacin:

Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces los mandos mediostiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo..Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

2. La clera:
Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!") Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80s o la Ford a fines de los 70s, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional ) (Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal lo que por cierto suele ser un bmerang, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)

3. La Negociacin:
Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme"). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria):

Ac la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar jams). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y ac la ayuda teraputica, o al asesora organizacional son

importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil. Es el equivalente al impasse psicoteraputico. Las personas estn claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opcin de regresar al muelle de partida. Hay al menos 5 elementos que, en mi experiencia, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. Muy brevemente, dir que es necesario que haya: a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La visin es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. Si no, que lo digan en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante s mismos. La visin organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando. Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que me parecen cruciales. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cincoelementos mencionados y el poder disponer de stos. La diferencia puede llegar a ser el xito o el fracaso del proyecto de cambio.

5. La aceptacin y el crecimiento:
Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Ac llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organizacin (como lo han demostrado algunas lneas areas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos.

La perpectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencial al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuacin.

Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional

A menudo, cuando presento el esquema anterior, se me pregunta, en mi tarea como Consultor, cmo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que uno jams est totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jams est totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la pregunta es tan slo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organizacin, (nuestros valores organizacionales actuales) soportarn la presin del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qu direccin tendra que orientarse el cambio. Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno que me parece particularmente til para responder la pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que indico a continuacin. Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener slidas las 4 dimensiones siguientes:

1. Visin:
Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y lo que no se vale" en la organizacin, y que dicta hacia dnde vamos. La Visin es por as decir- el puerto al que se dirige el barco-organizacin. Saben todos en la organizacin hacia dnde se dirige la misma? Se sabe en detalle qu clientes quedan comprendidos en esta visin y quines no? O, Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto)

2. Consistencia:
De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo", en que la organizacin responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia como Procter and Gamble por ejemplo tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga". Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia. Se sigue pidiendo en la organizacin, una firma, tan slo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situacin?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organizacin (Jack Welch transform GE en los 90s con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor") En mi experiencia como facilitador y tallerista he encontrado que la estabilidad y la direccin del barcoorganizacin, que venan dados originalmente en ste, por una clara visin y un sano conjunto de normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre intil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que yo llamo " El Sndrome del Titanic". Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco dbil, sino porque su propia inercia le impidi cambiar de rumbo con la rapidez necesaria. Como ejemplo harto conocido y que mencion brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1,991, antes de que la tomara Lou Gerstner. IBM haba cado en "el sndrome del Titanic", y entonces, cual seorona apoltronada, y acomodada, olvid que el cliente era su razn de ser. (Hoy 9 aos despus- gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de ste , IBM est de nuevo en grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios )

Piense por un momento: Se parece su organizacin a un Titanic? Nos escudamos bajo frases eufemsticas como que tenemos "mstica de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montaas de papeleo intil, los laberintos y va crucis burocrticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia? Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagnicas al sndrome del Titanic. Ms bien perfilan a una especie de velero. Veamos.

3. Participacin:
Puesto de manera sencilla, sta es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontneas, efectivas y entusiasmantes. Platican los marineros en su barco-organizacin? El camarote del capitn y la mente de l o ella- estn abiertos de veras para todos? Son las reuniones en su organizacin entusiastas o aburridas, rutinarias o entusiasmantes, efectivas o prdidas de tiempo? Obviamente una organizacin no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestin es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestin es si se percibe en la organizacin la libertad suficiente para que stas sean entusiasmantes, creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad:
Esta es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organizacin. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Apple, cuando naci, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tena divisiones fsicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella poca que escoga a gente que tuviera "brillo en los ojos". Apple era gil, veloz y flexible y esto le permiti ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 aos, perdi el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusin resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrtico (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y direccin (Apple). Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fcil, porque a medida que una organizacin incrementa su peso, direccin y estabilidad (Visin y consistencia) casi automticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposicin al cambio (Participacin y Adaptabilidad). El hbrido ptimo entre Titanic y Velero no es fcil de lograr. Quisiera dejar en claro, que las 2 perspectivas que he planteado no son, por supuesto, las nicas. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Econmica, etc. Sin embargo, en mi experiencia, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazn de las personas que reciben el cambio, y me he quedado asombrado de ver cuan poco material hay al respecto, desde estas 2 perspectiva: La psicolgica-emotiva y la cultural. De all que espero que esta ponencia pueda incentivar otros aportes en lnea humanista. De all que, las estrategias para el cambio que propongamos o analicemos como profesionales de Recursos Humanos en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organizacin luzcan dbiles. Adems habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarn muy probablemente atravesando por las etapas descritas en la primera parte de esta ponencia.

Sugiero, entonces, que la prxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organizacin usted piense primero como profesional responsable de la Psicologa Organizacional, - si el viraje brusco no le dar vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y direccin no nos harn perder el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada ao y que considere adems, que las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reaccin ante lo que perciben como una amenaza de probable prdida. Es parte de nuestra tarea como Psiclogos Organizacionales el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la forma ms humana que nos sea posible.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/290574/Resistencia-al-Cambio-Que-es-y-comoresolverla.html