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CAPTULO 6

Mary Kay Cosmetics motiva a su cuerpo de vendedores dndole reconocimiento durante una convencin anual de ventas. El personal de altos logros es agasajado en una ceremonia de coronacin y gana viajes, joyera, automviles y otros premios, por el duro esfuerzo realizado.

CONCEPTOS DE MOTIVACIN BSICA


SNTESIS DEL CAPTULO Qu es la mot !a" #$% P& me&as teo&'as so(&e la mot !a" #$ Teo&'as "o$tem)o&*$eas +e la mot !a" #$ I$te,&a" #$ +e las teo&'as "o$tem)o&*$eas +e la mot !a" #$ U$a a+!e&te$" a- las teo&'as +e la mot !a" #$ est*$ l m ta+as )o& la "ultu&a OB.ETIVOS DE AP/ENDI0A.E Des)us +e estu+ a& este "a)'tulo1 uste+ +e(e&* se& "a)a2 +e3 7 : = @ 6 B C Bos4ue5a& el )&o"eso +e la mot !a" #$6 Des"& ( & la 5e&a&4u'a +e $e"es +a+es1 se,8$ Maslo96 Com)a&a& la teo&'a ; "o$ la teo&'a <6 D >e&e$" a& los mot !a+o&es +e los >a"to&es +e ? , e$e6 L sta& las "a&a"te&'st "as 4ue los ,&a$+es &eal 2a+o&es )&e> e&e$ e$ u$ )uesto6 /esum & los t )os +e metas 4ue me5o&a$ el +esem)eAo6 I$+ "a& el m)a"to +e su(&emu$e&a& a los em)lea+os6 Es"la&e"e& las &ela" o$es "la!e e$ la teo&'a +e las eD)e"tat !as6

Cuando alguien dice: No es el dinero, son los principios, es el dinero! ANNIMO

incoln Electric es una empresa con sede en Cleveland, que da empleo a unas !"" personas # $enera %"& de sus ventas de la 'a(ricaci)n de equipos de soldadura el*ctrica de arco # repuestos para los mismos+ La compa,-a, 'undada en ./%0, tiene un le$endario sistema de incentivos por medio de la participaci)n de utilidades # un 1istorial de productividad resultante que son la envidia del mundo industrial+. Los tra(a2adores de Lincoln reci(en un pa$o a desta2o, sin nin$3n m-nimo $aranti4ado de pa$o por 1ora+ 5espu*s de tra(a2ar para la empresa durante dos a,os, los empleados comien4an a participar en el plan de (oni'icaciones de 'in de ano+ Este sistema de (oni'icaciones, que se determina por medio de una ')rmula que toma en cuenta las utilidades (rutas de la empresa, la tasa (6sica de pa$o a desta2o de los empleados # la cali'icaci)n de sus m*ritos, (ien puede ser el m6s lucrativo de los planes para tra(a2adores que e7isten en la industria estadounidense+ 8La (oni'icaci)n promedio durante los 3ltimos 00 a,os 1a sido %0+0& de los salarios (ase9 La or$ani4aci)n tiene una pol-tica de empleo $aranti4ado, que entr) en vi$or en .%0/+ 5esde en: tonces, no 1a despedido a un solo tra(a2ador+ ;in em:

(ar$o, a cam(io de la se$uridad en el puesto, los empleados acordaron aceptar varias cosas+ 5urante las *pocas de vacas 'lacas, aceptar6n la reducci)n de los per-odos de tra(a2o+ Tam(i*n est6n de acuerdo en aceptar trans'erencias internas, incluso a puestos con menores salarios, si es necesario, para mantener un m-nimo de <" 1oras de tra(a2o por semana+ Uno podr-a pensar que el sistema de Lincoln Electric atraer-a a personal de calidad, # lo 1ace+ Por e2emplo, la empresa contrat) recientemente a cuatro e$resados de =arvard con maestr-as en administraci)n de empresas para que ocuparan en el 'uturo cuatro posiciones en la administraci)n+ Pero, de acuerdo con la tradici)n de la compa,-a, los cuatro comen4aron, como todos los dem6s empleados, desarrollando tra(a2os a desta2o en la l-nea de ensam(le+ El sistema de incentivos de participaci)n de utilidades de Lincoln Electric 1a si$ni'icado (ene'icios positivos, tanto para la or$ani4aci)n como para sus em: pleados+ Un e2ecutivo de la empresa calcula que la productividad $lo(al de Lincoln es apro7imadamente el do(le de la de sus competidores dom*sticos+ La compa,-a 1a tenido utilidades cada a,o desde las pro'undidades de la depresi)n de los a,os treinta # nunca 1a 'allado en pa$ar un dividendo trimestral+ > Lincoln tiene una de las tasas de rotaci)n de empleados m6s (a2as en la industria estadounidense+

incoln Electric 1a inte$rado e7itosamente la se$uridad en el tra(a2o, los incentivos 'inancieros, la 'le7i(ilidad en el puesto # altas normas de productividad en un sistema que motiva a sus empleados+ ;on pocas las or$ani4aciones que 1an tenido un *7ito as-+ Esto podr-a e7plicar por qu* el concepto de la motivaci)n tal ve4 sea el t)pico m6s investi$ado # discutido en las ciencias de la or$ani4aci)n+ Una (reve visi)n a la ma#or-a de las or$ani4aciones su$iere de inmediato que al$unas personas tra(a2an m6s arduamente que otras+ Por e2emplo, ?qui*n de nosotros no 1a visto a un individuo con 1a(ilidades so(resalientes rendir menos que otro con talentos evidentemente in'eriores@ ?Por qu* parece que al$unas personas est6n altamente motivadas, mientras que otras parecen no estarlo@ Trataremos de contestar a esta 3ltima pre$unta en este cap-tulo # el si$uiente+

u! es la motivacin"
Tal ve4 de(amos empe4ar por indicar lo que no es la motivaci)n+ Muc1a $ente supone incorrectamente que la motivaci)n es un ras$o personalA esto es, al$o que al$unas personas tienen # otras no+ En la pr6ctica, al$unos administradores cali'ican como 'lo2os a los empleados que parecen carecer de motivaci)n+ Una cali'icaci)n as- supo ne que un individuo siempre es 'lo2o o siempre carece de motivaci)n+ Nuestro conocimiento de la motivaci)n indica que esto no es cierto+ Lo que sa(emos es que la motivaci)n es el resultado de la interacci)n del individuo con la situaci)n+ Es verdad que los individuos di'ieren en su impulso motivacional (6sico+ Pero el mismo emplea do que se a(urre con rapide4 cuando tira de la palanca de su taladro, puede tirar de la palanca de una m6quina tra$amonedas en Las Be$as durante 1oras intermina(les sin un asomo de a(urrimiento+ Uno puede leer una novela completa de una sola sentada #, sin em(ar$o, encontrar di'-cil estudiar un li(ro de te7to por m6s de " minutos+ No necesariamente se trata de uno mismo, sino de la situaci)n+ 5e manera que, al anali4ar el concepto de la motivaci)n, ten$a en cuenta que su nivel varia, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos di'erentes+ 5e'inimos la mot !a" #$ como la voluntad de e2ercer altos niveles de es'uer4o para alcan4ar las metas or$ani4acionales, voluntad que est6 condicionada por la capacidad que tiene ese es'uer4o para satis'acer al$una necesidad individual+ En tanto que la motivaci)n $eneral se ocupa del es'uer4o para alcan4ar cualquier meta,

limitaremos este en'oque a las metas organizacionales, con el 'in de que se re'le2e nuestro inter*s particular en el comportamiento relacionado con el tra(a2o+ Los tres Voluntad de llevar a elementos clave de nuestra de'inici)n son el es'uer4o, las metas or$ani4acionales # cabo grandes las necesidades+ esfuerzas para El elemento es'uer4o es una medida de intensidad+ Cuando al$uien est6 alcanzar las metas motivado, 1ace un $ran es'uer4o+ Pero es poco pro(a(le que los altos niveles de organizacionales, es'uer4o condu4can a resultados 'avora(les en el desempe,o del puesto, a menos condicionada par la que el es'uer4o se canalice en una direcci)n venta2osa para la or$ani4aci)n+ Por capacidad del esfuerza tanto, de(emos tomar en cuenta la calidad del es'uer4o al mismo tiempo que su intensidad+ El es'uer4o diri$ido 1acia las metas de la or$ani4aci)n, # que es consistente con ellas, es la clase de es'uer4o que de(emos (uscar+ Por 3ltimo, tratamos la motivaci)n como un proceso satis'actor de necesidades+ Esto se muestra en la 'i$ura C:.+ En nuestra terminolo$-a, una $e"es +a+ si$ni'ica al$3n estado interno que necesidad 1ace que ciertas mani'estaciones pare4can atractivas+ Una necesidad no satis'ec1a Estado interno que crea una tensi)n que ori$ina est-mulos dentro del individuo+ Estos est-mulos $eneran hace que ciertos un comportamiento de (3squeda de metas espec-'icas que, de lo$rarse, satis'ar6n la resultados parezcan necesidad # llevar6n a la reducci)n de la tensi)n+ As- que podemos decir que los empleados motivados est6n en un estado de tensi)n+ Para aliviar esta tensi)n, e2ercen un es'uer4o+ Cuanto ma#or sea la tensi)n, ma#or ser6 el nivel del es'uer4o+ ;i este es'uer4o lleva a la satis'acci)n e7itosa de la necesidad, se reducir6 la tensi)n+ ;in em(ar$o, puesto que estamos interesados en el comportamiento en el tra(a2o, este es'uer4o para la reducci)n de la tensi)n de(e tam(i*n diri$irse 1acia las metas or$ani4acionales+ Por tanto, in1erente a nuestra de'inici)n de motivaci)n est6 el requisito de que las necesidades del individuo sean compati(les # consistentes con las metas or$ani4acionales+ Cuando no ocurre esto, podemos tener individuos que e2ercen altos niveles de es'uer4o que, en realidad, van en contra de los intereses de la or$ani4aci)n+ Por cierto, esto no es raro+ Por e2emplo, al$unos empleados suelen pasar muc1o tiempo platicando con sus ami$os en el tra(a2o, con el 'in de satis'acer sus necesidades sociales+ E7iste un $ran nivel de es'uer4o, s)lo que est6 diri$ido de manera improductiva+

motivacin

#rimeras teoras so$re la motivacin


La d*cada de .%0" 'ue un periodo 'ruct-'ero para el desarrollo de los conceptos de la motivaci)n+ En esa *poca se 'ormularon tres teor-as especi'icas que, aunque 1an reci(ido 'uertes ataques # a1ora se consideran de valide4 dudosa, pro(a(lemente contin3en siendo las e7plicaciones me2or conocidas para la motivaci)n de los empleados+ ;e trata de la teor-a de la 2erarqu-a de necesidades, las teor-as D # >, # la teor-a de la motivaci)n:1i$iene+ Como veremos posteriormente en este capitulo, desde entonces 1emos desarrollado e7plicaciones m6s v6lidas de la motivaci)n, pero el lector de(e conocer estas primeras teor-as por lo menos por dos ra4onesE F.G representan la (ase de la cual 1an partido las teor-as contempor6neasA # F G los practicantes de la administraci)n las utili4an 2unto con su terminolo$-a para e7pli : car la motivaci)n de los empleados+

Teo&'a +e la 5e&a&4u'a +e $e"es +a+es


Pro(a(lemente estemos en lo cierto al decir que la teor-a m6s conocida de la motivaci)n es la 5e&a&4u'a +e $e"es +a+es de A(ra1am MasloH+< Il presenta la 1ip)tesis de que dentro de todo ser 1umano e7iste una 2erarqu-a de las si$uientes cinco necesidades+

Teora de la jerarqua de necesidades

Hay una jerarqua de cinco necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacintales que a medida que se

Fisiolgicas: inclu#e el 1am(re, la sed, el a(ri$o, el se7o # otras necesidades corporales+ De seguridad: inclu#e la se$uridad # protecci)n de da,os '-sicos # emocionales+ Sociales: inclu#e a'ectos, la sensaci)n de pertenencia, aceptaci)n # amistad+ !+ De estima: inclu#e 'actores internos de estima, como el respeto a autorrealizacin uno mismo, la autonom-a # los lo$rosA # 'actores e7ternos como el mpulso para status, el reconocimiento # la atenci)n+ convertirse en lo que 0+ De auto&&eal 2a" #$E el impulso de ser lo que se es capa4 de serA uno es capaz de inclu#e el crecimiento, alcan4ar el potencial de uno # la autosatis'acci)n+ A medida que se satis'ace cada una de estas necesidades en lo sustancial, el si$uiente nivel de necesidades se vuelve dominante+ En t*rminos de la 'i$ura C: , el individuo su(e por los escalones de la 2erarqu-a+ 5esde el punto de vista de la motivaci)n, la teor-a indica que, aunque nin$una necesidad se satis'ace siempre, una necesidad que 1a quedado en $ran parte satis'ec1a #a no motiva+ 5e manera que si uno desea motivar a al$uien, de acuerdo con MasloH, necesita comprender en qu* nivel de la 2erarqu-a est6 en la actualidad, # en'ocarse a la satis'acci)n de las necesidades en ese nivel o el si$uiente superior+ MasloH separa las cinco necesidades en )rdenes superior e in'erior+ 5escri(i) las necesidades 'isiol)$icas # de se$uridad como de o&+e$ $>e& o&, # las sociales, de estima # de autorreali4aci)n como necesidades de necesidades de orden o&+e$ su)e& o&+ Esta di'erenciaci)n entre los dos )rdenes se 1i4o a partir del inferior criterio de que las necesidades de orden superior quedan satis'ec1as en lo inter no !ecesidades que se Fdentro de la personaG, mientras que las necesidades de orden in'erior quedan satisfacen satis'ec1as predominantemente en lo e7terno Fpor el pa$o, los contratos sindicales # e"ternamente# el e2ercicio de un puesto, por e2emploG+ 5e 1ec1o, la conclusi)n natural a la que se necesidades de(e lle$ar partiendo de la clasi'icaci)n de MasloH es que, en tiempos de a(undan: fisiolgicas y de cia econ)mica, casi todos los tra(a2adores con empleos permanentes 1an satis'ec1o seguridad$ de manera considera(le sus necesidades de orden in'erior+ La teor-a de las necesidades de MasloH 1a reci(ido un amplio necesidades de orden reconocimiento, en particular entre los administradores pro'esionales+ ;e puede atri(uir esto a la l)$ica intuitiva # a la 'acilidad de su comprensi)n+ ;in em(ar$o, superior por des$racia, la investi$aci)n no respalda en $eneral dic1a teor-a+ MasloH no proporcion) una veri 'icaci)n emp-rica, # varios estudios que intentaron respaldar su teor-a encontraron que no 1a(-a apo#o para la misma+ ! Las vie2as teor-as, en especial aquellas que son intuitivamente l)$icas, parecen di'-ciles de a(atir+ Un investi$ador revis) la evidencia # lle$) a la conclusi)n de que aunque tiene una $ran popularidad en la sociedad, la 2erarqu-a de necesidades, como teor-a, contin3a reci(iendo poco apo#o emp-ricoJ+ 0 Adem6s, el investi$ador conclu#) que Kla investi$aci)n disponi(le ciertamente de(e 1acer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la 2erarqu-a de MasloHJ C Otra revisi)n lle$) a la misma conclusi)n+ L ;e 1a encontrado poco respaldo para la pre: dicci)n de que las estructuras de las necesidades est*n or$ani4adas de acuerdo con las dimensiones propuestas por MasloH, de que las necesidades insatis'ec1as motiven, o que una necesidad satis'ec1a active el traslado a un nuevo nivel de necesidades+

.+ + <+

Teo&'a ; E Teo&'a <


5ou$las McMre$or propuso dos di'erentes modos de ver a los seres 1umanosE uno (6sicamente ne$ativo, llamado teo&'a ;, # otro (6sicamente positivo, %upuesto de que a los llamado teo&'a <+/ 5espu*s de revisar la 'orma en teora Y empleadas les que los administradores tratan a los empleados, %upuesto de que a los disgusta trabajar, son McMre$or lle$) a la conclusi)n de que el punto empleados les gusta perezosos, les disgusta de vista de un administrador respecto de la trabajar, son creativas, asumir naturale4a de los seres 1umanos se (asa en cierto buscan asumir a$rupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su responsabilidades y comportamiento 1acia sus su(ordinados+

teora X

;e$3n la teor-a D, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los si$uientesE .+ + <+ !+ A los empleados in1erentemente les dis$usta el tra(a2o #, siempre que sea posi(le, procurar6n evitarlo+ Puesto que a los empleados les dis$usta el tra(a2o, de(en ser coaccionados, controlados o amena4ados con sanciones para que alcancen metas+ Los empleados evitar6n asumir responsa(ilidades # (uscar6n una direcci)n 'ormal, siempre que sea posi(le+ La ma#or-a de los tra(a2adores colocan la se$uridad por encima de todos los dem6s 'actores asociados con el tra(a2o # muestran poca am(ici)n+

En contraste con estos puntos de vista ne$ativos acerca de la naturale4a de los seres 1umanos, McMre$or enumer) cuatro supuestos positivos, a los que llam) teor-a >E .+ + <+ !+ Los empleados pueden considerar el tra(a2o tan natural como el descanso o el 2ue$o+ La $ente e2ercer6 autodirecci)n # autocontrol si est6 comprometida con los o(2etivos+ La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso (uscar asumir responsa(ilidades+ La capacidad de tomar decisiones innovadoras est6 ampliamente dispersa en toda la po(laci)n # no necesariamente es patrimonio e7clusivo de los que ocupan puestos administrativos+

?Cu6les son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos, si se acepta el an6lisis de McMre$or@ ;e puede e7presar me2or la respuesta dentro del marco presentado por MasloH+ La teor-a D supone que las necesidades de orden in'erior dominan a los individuos+ La teor-a > supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos+ McMre$or mismo cre-a que los supuestos de la teor-a > eran m6s v6lidos que los de la teor-a D+ Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implica(an responsa(ilidades # desa'-os, # (uenas relaciones de $rupo, como los en'oques que ma7imi4ar-an la motivaci)n de un empleado en el puesto+

Mary %josvold &al centro', directora general ejecutiva de Mary %. (nc., cree en la teora ). Ella dice* + uienes manejamos un negocio creemos ,ue los empleados tienen el m-imo poder.. /u compa0a de 122 empleados proporciona servidos sociales residenciales para personas (ncapacitadas. %josvold utiliza e,uipos de tra$ajo para servir a los clientes y cede a sus miem$ros responsa$ilidades de toma de decisiones. #or ejemplo, el e,uipo de verificacin de la calidad dirige sus propias actividades, prepara sus propios presupuestos y programas y decide sus propias acciones disciplinarias. %josvold confa en ,ue sus empleados implanten programas ,ue se ajusten a las estrictas normas de la empresa. /us empleados responden aceptando la responsa$ilidad y ejerciendo la auto direccin.
Por des$racia, no 1a# evidencia que con'irme la valide4 de al$uno de los dos con2untos de supuestos, o que la aceptaci)n de los supuestos de la teor-a > # la modi'icaci)n de las acciones propias, de acuerdo con ellos, lleve a tener tra(a2adores m6s motivados+ Como se ver6 m6s adelante en este cap-tulo, cualquiera de los supuestos de la teor-a D o de la teor-a > puede ser apropiado en una situaci)n determinada+

Teo&'a +e la mot !a" #$F? , e$e


teora de motivacin-higiene la
&os factores intrnsecos est'n relacionados con la satisfaccin en el puesto, en tanto que puesto+ El psic)lo$o NredericO =er4(er$ propuso la teor-a de la motivaci)n: 1i$iene+% En la creencia de que la relaci)n de un individuo con su tra(a2o es (6sica, # de que su actitud 1acia este tra(a2o (ien puede determinar el *7ito o 'racaso del individuo, =er4(er$ investi$) la pre$unta K?Pu* desea la $ente de su puesto@J Le pidi) a la $ente que descri(iera en detalle situaciones en que se sent-a e7cepcionalmente bien # mal en su puesto+ ;e ta(ularon # cate$ori4aron las respuestas+ En la 'i$ura C:< se muestran los 'actores reportados en . investi$aciones llevadas a ca(o por =er4(er$, que a'ectan las actitudes 1acia el

A partir de la in'ormaci)n ta(ulada, =er4(er$ lle$) a la conclusi)n de que las respuestas que da(a la $ente cuando se sent-a (ien en su puesto eran si$ni'icativamente di'erentes de las respuestas que da(a cuando se sent-a mal+ Como se ve en la 'i$ura C:<, ciertas caracter-sticas tienden a mostrar una relaci)n consistente con la satis'acci)n en el puesto F'actores del lado derec1o de la 'i$uraG, # otros con la insatis'acci)n en el puesto Fel lado i4quierdo de la 'i$uraG+ Parece que los 'actores intr-nsecos, como los lo$ros, el reconocimiento, el tra(a2o mismo, la responsa(ilidad, los ascensos # el crecimiento est6n relacionados con la satis'acci)n en el puesto+ Cuando las personas interro$adas se sent-an (ien en su tra(a2o, tend-an a atri(uir estas caracter-sticas a ellos mismos+ En cam(io, cuando esta(an insatis'ec1os, tend-an a citar 'actores e7tr-nsecos, como las pol-ticas # la administraci)n de la compa,-a, la supervisi)n, las relaciones interpersonales # las condiciones

de tra(a2o+ =er4(er$ dice que los datos su$ieren que lo opuesto a la satis'acci)n no es la insatis'acci)n, como se cre-a tradicionalmente+ La eliminaci)n de las caracter-sticas insatis'actorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satis'actorio+ Como se ilustra en la 'i$ura C:!, =er4(er$ propone que sus resultados indican la e7istencia de un continuo dualE lo opuesto a Ksatis'acci)nJ es Kno satis'acci)nJ, # lo opuesto a Kinsatis'acci)nJ es Kno insatis'acci)nJ+ 5e acuerdo con =er4(er$, los 'actores que llevan a la satis'acci)n en el factores de higiene puesto son separados # distintos de aquellos que conducen a la insatis'acci)n en el (quellos factores puesto+ Por tanto, los administradores que procuran eliminar 'actores que crean la coma la poltica y la insatis'acci)n en el puesto pueden traer la pa4, pero no necesariamente la administracin de la motivaci)n+ Estar6n aplacando a su 'uer4a de tra(a2o, en lu$ar de motivarla+ Como compa)a, la resultado, =er4(er$ 1a indicado que caracter-sticas como las pol-ticas # la supervisin y el salario administraci)n de la empresa, la supervisi)n, las relaciones interpersonales, las que, cuando son condiciones de tra(a2o # los sueldos pueden conceptuarse como >a"to&es +e ? , e$e+ Cuando son adecuados, la $ente no estar6 insatis'ec1aA sin em(ar$o, tampoco estar6 adecuados, satis'ec1a+ ;i deseamos motivar a la $ente en su puesto, =er4(er$ su$iere dar *n'asis tranquilizan a los a los lo$ros, el reconocimiento, el tra(a2o mismo, la responsa(ilidad # el crecimiento+ Istas son las caracter-sticas que la $ente encuentra intr-nsecamente $rati'icantes+ La teor-a de la motivaci)n:1i$iene no carece de detractores+ Entre las cr-ticas de la teor-a se inclu#en las si$uientesE .+ El procedimiento que utili4) =er4(er$ est6 limitado por su metodolo$-a+ Cuando las cosas van (ien, la $ente tiende a tomar para s- misma el cr*dito+ A la inversa, culpan del 'racaso al am(iente e7terno+ + ;e cuestiona la con'ia(ilidad de la metodolo$-a de =er4(er$+ Puesto que los cali'icadores tienen que 'ormular interpretaciones, es posi(le que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en 'orma di'erente+ <+ Esta teor-a, en el $rado en que es v6lida, proporciona una e7plicaci)n de la satis'acci)n en el puesto+ En realidad no es una teor-a de la motivaci)n+ !+ No se utili4) una medida $lo(al de la satis'acci)n+ En otras pala(ras, a una persona le puede dis$ustar parte de su puesto #, sin em(ar$o, todav-a pensar que el puesto es acepta(le+ 0+ La teor-a es inconsistente con la investi$aci)n anterior+ La teor-a de la motivaci)n:1i$iene pasa por alto las varia(les situacionales+ C+ =er4(er$ supone una relaci)n entre la satis'acci)n # la productividad+ Pero la metodolo$-a de investi$aci)n que utili4) se diri$-a solamente a la satis'acci)n, no a la productividad+ Para 1acer que dic1a investi$aci)n sea adecuada, uno de(e suponer que e7iste una $ran relaci)n entre la satis'acci)n # la productividad+." A pesar de las cr-ticas, la teor-a de =er4(er$ se 1a di'undido ampliamente # la ma#or-a de los administradores est6n 'amiliari4ados con sus recomendaciones+ La ma#or popularidad, desde mediados de los a,os sesenta, de los puestos que se ampl-an de manera vertical para permitir que los tra(a2adores asuman una ma#or responsa(ilidad en la planeaci)n # el control de su tra(a2o, pro(a(lemente pueda atri(uirse en $ran parte a los resultados # recomendaciones de =er4(er$+

%eoras contemporneas de la motivacin


Las teor-as anteriores son (ien conocidas, pero, desa'ortunadamente, no 1an salido (ien li(radas cuando se e7aminan m6s de cerca+ ;in em(ar$o, no todo est6 perdido+.. Barias teor-as contempor6neas tienen un elemento en com3nE cada una tiene un $rado ra4ona(le de documentaci)n que apo#a su valide4+ 5esde lue$o, esto no si$ni'ica que las teor-as que vamos a presentar sean correctas # no est*n su2etas a discusi)n+ Las llamamos teor-as contempor6neas, no porque necesariamente se 1a#an desarrollado en *pocas recientes, sino porque representan la realidad de la e7 : plicaci)n de la motivaci)n de los empleados+

El CO e$ las $ot " as 6666


G&a" as )o& el &e"o$o" m e$to1 )e&o +#$+e est* el + $e&o%

ntes de terminar la d*cada de .%/", los incrementos salariales eran tan predeci(les # constantes como la lle$ada de la Navidad, se da(an cada a,o+ >a no es as-9 Los incrementos 1an sido reempla4ados por una sola entre$a de (onos o acciones+ > el reconocimiento que sol-a aparecer escrito en un c1eque, se entre$a cada ve4 m6s en la 'orma no (ancaria de placas, (oletos para el teatro # notas de a$radecimiento de los 2e'es+ Por e2emplo, Nederal E7press envi) m6s de 0" """ notas seme2antes en un a,o reciente+ A medida que los incrementos tradicionales se espacian

# se 1acen m6s peque,os, o, incluso, desaparecen por completo, otros m*todos 1an ido ocupando su lu$ar+ En una encuesta reali4ada en .%%< so(re < "" compa,-as, se encontr) que los reconocimientos que no adopta(an la 'orma de e'ectivo se utili4a(an por C"& de las empresas, que en .%// 1a(-an sido "&+ La misma encuesta mostr) que .!& de las compa,-as esta(a utili4ando una entre$a de (onos en lu$ar de aumentos anuales+ Estos (onos a1orran dinero a la compa,-a porque no son parte de la (ase permanente de sueldo del empleado+ ?Por qu* est6 reempla4ando cada ve4 m6s el reconocimiento al incremento salarial anual@ Una

competencia 'ero4 de pa-ses de (a2os salarios si$ni'ica que las compa,-as tienen que mantener alineados sus costos+ > una 'orma de 1acerlo es limitar los aumentos de sueldos o, por lo menos, li$arlos con los incrementos en productividad+ Otro 'actor clave 1a sido el lento crecimiento en la $eneraci)n de puestos+ El desequili(rio o'erta Q demanda 1a creado un mercado de compradores, de modo que los empleadores est6n menos preocupados por perder (uen personal si no aumentan los sueldos cada a,o+
Rasado en S+ Nierman, KT1en Titt >ou Met a Uise@J, Fortune F. de lulio de .%%<G, p6$s+ <!:<C+

Teo&'a E/C
Cla#ton Alder'er, de >ale Universit#, 1a remodelado la 2erarqu-a de necesidades de MasloH para a2ustarla con los resultados de la investi$aci)n Hay tres grupos de emp-rica+ A su 2erarqu-a remodelada de necesidades se le llama teo&'a E/C+. necesidades primarias* Alder'er plantea que 1a# tres $rupos de necesidades primariasE e7istencia, e"istencia, relacin y relaciones # crecimientoA de all- el nom(re de teor-a EUC+ El $rupo de la e istencia crecimiento$ se ocupa de satis'acer nuestros requerimientos (6sicos de la e7istencia material+ Inclu#e los ren$lones que MasloH considera necesidades 'isiol)$icas # de se$uridad+ El se$undo $rupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes+ Estos deseos sociales # de status e7i$en la interacci)n con otras personas, si es que 1an de quedar satis'ec1os, # coin ciden con la necesidad social de MasloH # el componente e7terno de clasi'icaci)n de la estima+ Por 3ltimo, Alder'er inclu#e las necesidades de crecimiento! un deseo intr-nseco de desarrollo personal+ Estas necesidades inclu#en el componente intr-nseco de la cate$or-a de estima de MasloH # las caracter-sticas incluidas en la autorreali4acion+ Adem6s de sustituir por tres necesidades las cinco de MasloH, ?en qu* sentido es di'erente la teor-a EUC de Alder'er de la de MasloH@ En contraste con la teor-a de la 2erarqu-a de las necesidades, la teor-a EUC muestra que F.G puede estar en operaci)n m6s de una necesidad al mismo tiempo, # F G si se reprime la satis'acci)n de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satis'acer una necesidad de nivel in'erior+ La 2erarqu-a de necesidades de MasloH es una pro$resi)n r-$ida en escalones+ La teor-a EUC no supone una 2erarqu-a r-$ida en la que una necesidad in'erior de(a quedar su'icientemente satis'ec1a, antes de que se pueda se$uir adelante+ Por e2em:p-o, una persona puede tra(a2ar so(re el crecimiento, cuando las necesidades de relaci)n o e7istencia todav-a est*n insatis'ec1as, o puede operar las tres cate$or-as de necesidades al mismo tiempo+ La teor-a EUC tam(i*n contiene una dimensi)n de 'rustraci)n:re$resi)n+ El lector recordar6 que MasloH plantea(a que un individuo permanecer-a en el nivel de una determinada necesidad 1asta que *sta quedara satis'ec1a+ La teor-a EUC dice lo contrario, pues o(serva que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve 'rustrado, se incrementa el deseo del individuo de satis'acer la necesidad de un nivel in'erior+ Por e2emplo, la incapacidad de satis'acer una necesidad de interacci)n social puede incrementar el deseo de tener m6s dinero o me2ores condiciones de

teora ERC

tra(a2o+ As- que la 'rustraci)n puede llevar a la re$resi)n a una necesidad in'erior+ En resumen, la teor-a EUC ar$umenta, al i$ual que MasloH, que las necesidades satis'ec1as de orden in'erior conducen al deseo de satis'acer necesidades de orden superiorA pero las necesidades m3ltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, # la 'rustraci)n al intentar satis'acer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la re$resi)n a una necesidad de nivel in'erior+ La teor-a EUC es m6s consistente con el conocimiento que tenemos de las di'erencias individuales entre la $ente+ Baria(les como la educaci)n, los antecedentes 'amiliares # el am(iente cultural pueden modi'icar la importancia o la 'uer4a impulsora que tiene un $rupo de necesidades para un individuo determinado+ La evidencia que demuestra que la $ente de otras culturas clasi'ica de manera di'erente las cate$or-as de necesidades Vpor e2emplo, los espa,oles # los 2aponeses colocan las necesidades sociales antes de sus e7i$encias 'isiol)$icas .<V seria consistente con la teor-a EUC+ 5iversos estudios 1an apo#ado la teor-a EUC, .! pero tam(i*n 1a# evidencias de que no 'unciona en al$unas or$ani4aciones+.0 ;in em(ar$o, en $eneral, la teor-a EUC representa una versi)n m6s v6lida de la 2erarqu-a de necesi : dades que la ')rmula ori$inal de MasloH+

La teo&'a +e las $e"es +a+es +e M"Clella$+


Usted tiene una (olsa llena de 'ri2oles # cinco (lancos colocados 'rente a usted+ Cada (lanco est6 m6s ale2ado que el anterior, lo que 1ace que sea cada ve4 m6s di'-cil atinarle+ El (lanco A es 'acil-simo+ Casi est6 a su alcance+ ;i le atina, o(tiene W + El (lanco R est6 un poco m6s ale2ado, pero un /"& de las personas que lo intentan le pueden atinar+ Pa$a W!+ El (lanco C pa$a W/, # apro7imadamente la mitad de las personas que lo intentan le atinan+ Mu# pocas personas pueden atinarle al (lanco 5, pero si al$uien lo consi$ue, el premio es de W.C+ Por 3ltimo, el (lanco E pa$a W< , pero es casi imposi(le atinarle+ ?Cu6l es el (lanco que de(e intentar@ ;i usted seleccion) el (lanco C, es pro(a(le que sea un $ran reali4ador+ ?Por qu*@ Contin3e le#endo+ En el cap-tulo < presentamos la necesidad de reali4aci)n como una teora de las caracter-stica de la personalidad+ Pero la reali4aci)n tam(i*n es una de las tres necesidades de necesidades propuestas por 5avid McClelland # asociados como elementos importantes en el am(iente or$ani4acional para comprender la motivaci)n+ .C La cClelland teor-a de las necesidades de McClelland se en'oca en tres necesidadesE reali4aci)n, +ealizacin, poder y poder # a'iliaci)n, que se de'inen como si$ueE afiliacin son tres importantes Necesidad de reali4aci)nE el impulso de so(resalir, de tener lo$ros en necesidades que relaci)n con un con2unto de normas, de luc1ar por tener *7ito+ ayudan a comprender Necesidad de poderE la necesidad de 1acer que otros se comporten de la motivacin$ determinada manera, di'erente a como 1u(ieran actuado de manera natural+ Necesidad de a'iliaci)nE el deseo de tener relaciones interpersonales necesidad de amistosas # cercanas+ realizacin mpulso de sobresalir, de alcanzar un logro en relacin con un conjunto de normas, de luchar para obtener el ,"ito$

necesidad de poder
-eseo de que otros se comporten en una

Al$unas personas tienen una 'uer4a que los impulsa a so(resalir+ Luc1an por alcan4ar lo$ros personales, m6s que por las recompensas del *7ito en s-+ Tienen el deseo de 1acer al$o me2or o m6s e'icientemente de lo que se 1a 1ec1o con anterioridad+ Este impulso es la necesidad de reali4aci)n "nr#$ Al investi$ar la necesidad de reali4aci)n, McClelland encontr) que los $randes reali4adores se di'erencian de otras personas por su deseo de 1acer me2or las cosas+.L Ruscan situaciones en las que pueden tener la responsa(ilidad personal de dar soluciones a los pro(lemas, en las que pueden reci(ir una retroalimentaci)n r6pida a su desempe,o que les permita sa(er con 'acilidad si est6n me2orando o no, # en las que se puedan 'i2ar metas que representen un desa'-o moderado+ Los altos reali4adores no apuestan al a4arA les dis$usta tener *7ito por casualidad+ Pre'ieren el reto de tra(a2ar en un pro(lema # aceptar la responsa(ilidad personal del *7ito o el 'racaso, en lu$ar de de2ar el resultado al a4ar o a las accio nes de otras personas+ Es mu# importante darse cuenta de que evitan aquello que perci(en como tareas mu# '6ciles o mu# di'-ciles+ 5esean vencer los o(st6culos, pero tam(i*n sentir que su *7ito Fo 'racasoG se 1a o(tenido $racias a sus propias acciones+ Esto implica que les $ustan las tareas de di'icultad media+ Los altos reali4adores se desempe,an me2or cuando perci(en que su pro(a(ilidad de *7ito es de "+0, esto es, cuando calculan que tienen una oportunidad 0":0" de *7ito+ Les dis$usta participar con altas pro(a(ilidades en su contra, porque no o(tienen un sentido de satis'acci)n de un *7ito 'ortuito+ 5e manera similar les dis$usta participar con altas pro(a(ilidades en su 'avor, porque ello no si$ni'ica un reto para sus 1a(ilidades+ Les a$rada 'i2arse metas que requieren que ellos den un poco de s-+ Cuando se presenta una oportunidad apro7imadamente i$ual de *7ito o 'racaso, sur$e la oportunidad )ptima de e7perimentar sentimientos de reali4aci)n # satis'acci)n por sus es'uer4os+

3os altos realizadores funcionan $ien en puestos de ventas por,ue dic4os puestos proporcionan li$ertad, responsa$ilidad personal por el resultado, retroalimentacin inmediata so$re el desempe0o y la oportunidad de asumir riesgos moderados. /c4ering5#loug4 contrata personal como la mujer ,ue aparece en la foto, ,ue asume la desafiante tarea de vender productos farmac!uticos en una industria muy competitiva y rpidamente cam$iante.
La necesidad de poder "np# es el deseo de tener impacto, de ser in'lu#ente # de controlar a otros+ Los individuos que tienen una alta np dis'rutan cuando est6n a car$o, luc1an por in'luir en otros, pre'ieren que se les coloque en situaciones competitivas # orientadas al estatus # tienden a preocuparse m6s por el presti$io # la in'luencia so(re los dem6s que por un desempe,o e'ica4+ La tercera necesidad que aisl) McClelland es la a'iliaci)n "na%#$ Esta necesidad 1a reci(ido menos atenci)n de los investi$adores+ La a'iliaci)n se puede comparar con las metas de 5ale Carne$ie, el deseo de ser a$rada(le # aceptado por otras personas+ Los individuos con una alta necesidad de a'iliaci)n luc1an por la amistad, pre'ieren situaciones de cooperaci)n me2or que las competitivas, # desean relaciones que involucren un alto $rado de comprensi)n mutua+ Por e2emplo, ?c)mo puede uno sa(er si al$uien es un $ran reali4ador@ E7isten cuestionarios que permiten conocer esta motivaci)n,./ pero $ran parte de las investi$aciones utili4an una prue(a pro#ectiva, en la que los su2etos responden a cuadros+.% ;e muestra (revemente cada di(u2o al su2eto, que lue$o escri(e una 1istoria a partir de *l+ Como e2emplo, el cuadro puede mostrar un 1om(re sentado ante un escritorio en posici)n pensativa, mientras contempla la 'oto$ra'-a de una mu2er # dos ni,os, que est6 en la esquina del escritorio+ ;e le pide al su2eto que escri(a una 1istoria que descri(a lo que pasa, lo que precedi) a esta situaci)n, lo que suceder6 en el 'uturo # cosas seme2antes+ En e'ecto, las 1istorias se vuelven prue(as pro#ectivas que miden las motivaciones inconscientes+ ;e cali'ica cada 1istoria # se o(tienen las cali'icaciones del su2eto en cada una de las tres motivaciones+

!os altos realizadores evitan lo que perciben como tareas muy f'ciles

Con (ase en e7tensas investi$aciones, se pueden reali4ar al$unas predicciones ra4ona(lemente s)lidas so(re las relaciones entre la necesidad de reali4aci)n # el desempe,o en el puesto+ Aunque se 1an llevado a ca(o menos investi$aciones so(re las necesidades de poder # a'iliaci)n, aqu- tam(i*n 1a# resultados consistentes+ En primer lu$ar, como se muestra en la 'i$ura C:0, los individuos que tienen una $ran necesidad de reali4aci)n pre'ieren situaciones de tra(a2o con responsa(ilidad personal, retroalimentaci)n # un $rado intermedio de ries$o+ 5onde prevalecen estas caracter-sticas, los altos reali4adores se encontrar6n 'uertemente motivados+ Por e2emplo, la evidencia permite conclusiones consistentes de que los altos reali4adores tienen *7ito en actividades empresariales, como las de mane2ar sus propios ne$ocios # administrar una unidad autocontenida dentro de una $ran or$ani4aci)n+ " En se$undo lu$ar, una $ran necesidad de reali4aci)n no conduce necesariamente a ser un (uen administrador, en particular en las $randes or$ani4aciones+ La $ente que tiene una $ran necesidad de reali4aci)n est6 interesada en lo (ien que puede reali4arse en lo personal, # no en in'luir en otros para que se desempe,en (ien+ Los vendedores que tienen una alta nr no necesariamente son (uenos $erentes de ventas, # el (uen administrador $eneral en una $ran or$ani4aci)n no suele tener una $ran necesidad de reali4arse+ . En tercer lu$ar, las necesidades de a'iliaci)n # poder tienden a estar relacionadas mu# de cerca con el *7ito administrativo+ Los me2ores administradores tienen $randes necesidades de poder # (a2as necesidades de a'iliaci)n+ 5e 1ec1o, una motivaci)n de alto poder puede ser un requisito para la e'icacia administrativa+ < 5esde lue$o, es discuti(le cu6l es la causa # cu6l el e'ecto+ ;e 1a su$erido que una $ran necesidad de poder puede ocurrir simplemente como una 'unci)n del nivel que se ocupa en una or$ani4aci)n 2er6rquica+ ! Este 3ltimo ar$umento propone que cuanto m6s alto sea el nivel al que asciende un individuo en una or$ani4aci)n, ma #or es la motivaci)n de poder del ocupante+ Como resultado, los puestos con poder ser-an el estimulo para tener una $ran motivaci)n de poder+ Por 3ltimo, se 1a capacitado e7itosamente a los empleados a que estimulen su necesidad de reali4aci)n+ Los capacitadores 1an tenido *7ito al ense,ar a los individuos a pensar en t*rminos de lo$ros, triun'os # *7itoA # lue$o a#ud6ndoles a aprender c)mo actuar de manera que re'le2en una mentalidad de $randes reali4adores, al pre'erir situaciones en las que asumen responsa(ilidades personales, retroalimentaci)n # ries$os moderados+ 5e manera que si el puesto demanda un $ran reali4ador, la administraci)n puede seleccionar una persona con un alto nl o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitaci)n para los lo$ros+ 0

Teo&'a +e la e!alua" #$ "o,$os" t !a


A 'ines de la d*cada de .%C", un investi$ador propuso que la introducci)n de recompensas e7tr-nsecas, como el pa$o, por el es'uer4o en el tra(a2o que con anterioridad 1a(-a sido intr-nsecamente $rati'icante por el $usto asociado con el &a asignacin de contenido del mismo, tender-a a disminuir el nivel $lo(al de la motivaci)n+ C ;e 1a recompensas investi$ado e7tensamente esta propuesta Va la que se le 1a llamado teor-a de la e"trnsecas a un evaluaci)n co$noscitivaV # sus conclusiones est6n apo#adas por $ran n3mero de comportamiento que estudios+ L 5e acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de esta ha recibido teor-a se relacionan con la 'orma en que se pa$a a la $ente en las or$ani4aciones+ Los te)ricos de la motivaci)n 1an supuesto tradicionalmente, de manera $eneral, que las motivaciones intr-nsecas, como los lo$ros, la responsa(ilidad # la capacidad, son independientes de los motivadores e7tr-nsecos, como un (uen sueldo, ascensos, (uenas relaciones con el supervisor # condiciones a$rada(les de tra(a2o+ Es decir, el estimulo de un elemento no a'ectar-a al otro+ Pero la teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva su$iere lo contrario+ Esta teor-a ar$umenta que cuando las or$ani4aciones utili4an las recompensas e7tr-nsecas, como los pa$os por un desem: pe,o superior, se reducen las recompensas intr-nsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les $usta+ En otras pala(ras, cuando se otor$an recompensas e7tr-nsecas a al$una persona por desarrollar una actividad interesante, se 1ace que decline el inter*s e7tr-nseco en la misma tarea+ ?Por qu* se lle$a a un resultado as-@ La e7plicaci)n m6s popular es que el individuo su're una p*rdida de control so(re su propio comportamiento, de manera que la motivaci)n intr-nseca disminu#e+ Adem6s, la eliminaci)n de la $rati'icaci)n e7tr-nseca puede producir un cam(io Vde una e7plicaci)n e7terna a una internaV en la percepci)n del individuo de las causas por las que la(ora en una tarea+ ;i usted lee una novela a la semana porque su maestro de

teora de la evaluacin cognoscitiva

literatura se lo e7i$e, puede atri(uir su comportamiento de lectura a una 'uente e7terna+ ;in em(ar$o, si si$ue le#endo una novela por semana despu*s de 1a(er terminado el curso, su inclinaci)n natural ser6 decirE K5e(o dis'rutar con la lectura de las novelas, 8porque si$o le#endo una por semana9J ;i la teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva es v6lida, de(e tener importantes implicaciones para la pr6ctica administrativa+ 5urante a,os 1a sido un a'orismo entre los especialistas en compensaciones que si el pa$o u otras recompensas e7tr-nsecas 1an de ser motivadores e'icaces, de(en depender del desempe,o de un individuo+ Pero los te)ricos de la evaluaci)n co$noscitiva se,alar-an que esto s)lo tender-a a disminuir la satis'acci)n interna que o(tiene el individuo por reali4ar el tra(a2o+ =emos sustituido un estimulo e7terno por uno interno+ 5e 1ec1o, si la teo r-a de la evaluaci)n co$noscitiva es correcta, tendr-a sentido que el pa$o de un individuo no dependiera de su desempe,o, a 'in de evitar la reducci)n de la motivaci)n intr-nseca+ >a 1emos o(servado que la teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva 1a sido apo#ada por diversos estudios+ Pero tam(i*n 1a en'rentado ataques, espec-'icamente so(re la metodolo$-a utili4ada en dic1os estudios / # en la interpretaci)n de los resultados+ % Pero, ?d)nde est6 esta teor-a en la actualidad@ ?Podemos decir que, cuando las or$ani4aciones utili4an motivadores e7tr-nsecos como el pa$o # los ascensos para estimular el desempe,o de los tra(a2adores, lo 1acen a costa de reducir el inter*s # la motivaci)n intr-nseca en el tra(a2o que se est6 reali4ando@ La respuesta no es un simple Ks-J o un KnoJ+ Aunque se necesitan investi$aciones adicionales para aclarar al$o de la am(i$Xedadd actual, la evidencia nos lleva a la conclusi)n de que la interdependencia de las recompensas e7tr-nsecas e intr-nsecas es un 'en)meno real+ <" Pero su impacto so(re la motivaci)n de los empleados en su tra(a2o, en contraste con la motivaci)n en $eneral, puede ser considera(lemente menor de lo que se pens) al principio+ En primer lu$ar, muc1os de los estudios que se reali4aron para veri'icar la teor-a se desarrollaron Yon estudiantes, no con empleados a sueldo de or$ani4aciones+ Los investi$adores o(serva(an lo que sucede con el comportamiento de un estudiante cuando se retiene una recompensa que se le 1a asi$nado+ Esto es interesante, pero no representa la situaci)n t-pica en el tra(a2o+ En el mundo real, cuando se retienen las recompensas e7tr-nsecas, por lo $eneral si$ni'ica que el individuo #a no 'orma parte de la or$ani4aci)n+ En se$undo lu$ar, la evidencia indica que los niveles mu# altos de motivaci)n intr-nseca oponen una mu# 'uerte resistencia al impacto per2udicial de las recompensas e7tr-nsecas+ <. Aun cuando un puesto sea interesante en si mismo, todav-a e7iste la poderosa norma de un pa$o e7tr-nseco+ < En el otro e7tremo, las recompensas e7tr-nsecas parecen aumentar la motivaci)n intr-nseca en las tareas a(urridas+ << Por tanto, la teor-a puede tener una aplicaci)n limitada a las or$ani4aciones de tra(a2o, porque la ma#or parte de los puestos de (a2o nivel no son in1erentemente satis'actorios como para estimular un alto inter*s intr-nseco, # muc1os puestos administrativos # pro'esionales o'recen recompensas intr-nsecas+ La teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva puede ser adecuada para el con2unto de puestos or$ani4acionales intermedios, es decir, aquellos que no son ni tan a(urridos ni tan interesantes+

H ,u&a 6F6 NuenteE Cart)n de Leo Cullum como se reimprimi) en &'e (ar)ard *usiness +e)ie,$ 5erec1os reservados Z por Leo Cullum+ Ueimpreso con autori4aci)n de Leo Cullum+

Teo&'a +e la > 5a" #$ +e metas


Mene RroadHater, entrenador del equipo de carreras a campo traviesa de =amilton =i$1 ;c1ool, 1i4o a los miem(ros de su equipo este 3ltimo comentario antes de que lle$aran a la l-nea de salida para la carrera por el campeonato de la li$aE KCada uno de ustedes est6 listo '-sicamente+ A1ora, sal$an # 16$anlo lo me2or que puedan+ Nadie puede pedir m6s de ustedes que eso+ Usted 1a escuc1ado la 'rase en al$unas ocasionesE K;implemente 16$alo lo me2or que pueda+ Eso es todo lo que al$uien puede pedir+J Pero, ?qu* si$ni'ica K1acerlo lo me2or que se puedaJ@ ?Podemos sa(er si 1emos alcan4ado esa va$a meta@ ?=u(ieran o(tenido me2ores tiempos los corredores de campo traviesa si el entrenador RroadHater les 1u(iera 'i2ado a cada uno una meta espec-'ica por la que de(er-a luc1ar@ ?Podr-a usted 1a(er me2orado sus cali'icaciones en espa,ol en la preparatoria si sus padres le 1u(ieran dic1o Kde(es teora de la fijacin de o(tener un /0& o m6s en todos tus tra(a2os de espa,olJ, en lu$ar de decirle K1a4lo metas lo me2or que puedasJ@ La investi$aci)n so(re la teo&'a +e la > 5a" #$ +e metas se en'oca en estos puntos, #, como usted ver6, los resultados son impresionantes en &o teora de que metas t*rminos del e'ecto de la meta espec-'ica, el desa'-o # la retroalimentaci)n del especificas y difciles desempe,o+ conducen a un mejor A 'ines de los a,os sesenta, EdHin LocOe propuso que la intenci)n de alcan4ar una meta es una 'uente (6sica de motivaci)n en el tra(a2o+<! Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario 1acer # cu6nto es'uer4o ser6 necesario desarrollar+<0 La evidencia apo#a 'uertemente el valor de las metas+ Para en'ati4arlo me2or, podemos decir que las metas espec-'icas me2oran el desempe,oA que las metas di'-ciles, cuando se aceptan, dan como resultado un ma#or desempe,o que las metas '6cilesA # que la retroalimentaci)n conduce a un ma#or desempe,o que la no retroalimentaci)n+<C Las metas di'-ciles espec-'icas permiten alcan4ar un ma#or nivel de producci)n que la meta $eneral de K16$alo lo me2or posi(leJ+ Lo espec-'ico de la misma meta act3a como est-mulo interno+ Por e2emplo, cuando un camionero se compromete a reali4ar . via2es redondos cada semana entre Toronto # Ru''alo, Nueva >orO, su intenci)n le 'i2a un o(2etivo especi'ico por el cual de(e luc1ar+ Podemos decir que si las dem6s cosas permanecen i$uales, los camioneros con una meta espec-'ica tendr6n me2or desempe,o que sus contrapartes que operan sin nin$3n o(2etivo o con la meta $eneral de K1acerlo lo me2or que se puedaJ+ ;i se mantienen constantes 'actores como la 1a(ilidad # la aceptaci)n de los o(2etivos, tam(i*n podemos decir que mientras m6s di'-cil sea la meta, ma#or ser6 el nivel de desempe,o+ ;in em(ar$o, es l)$ico suponer que los o(2etivos m6s '6ciles tienen m6s pro(a(ilidades de ser aceptados+ Pero una ve4 que un empleado acepta una tarea ardua, pondr6 un alto nivel de es'uer4o 1asta que la lo$re, la disminu#a o la a(andone+

6etroit Edison involucra a sus empleados de las plantas de electricidad en la fijacin de metas. 6entro de su programa de metas, medidas y $lancos "--*#, cada unidad de la compa0a define metas (ndividuales y de e,uipo, medidas de desempe0o y e-pectativas especficas para asegurarse de ,ue todos los empleados tra$ajen para alcanzar el mismo resultado. 6etroit Edison recompensa con dinero a sus empleados por su contri$ucin para alcanzar las amplias metas organizacionales, como la satisfaccin del diente, y las metas especficas, como la reduccin de los costos de produccin de las plantas de energa. 7,u se muestra un proyecto de reduccin de costos generado por un empleado. 3os empleados reemplazan la tu$era de una planta de la compa0a8 esto a4orra a 6etroit Edison unos 9::; 222 respecto de la cotizacin ms $aja presentada por un contratista e-terno y significa recompensas

monetarias para los empleados.


La $ente se desempe,a me2or cuando es retroalimentada respecto de lo (ien que pro$resa 1acia sus o(2etivos, porque la retroalimentaci)n a#uda a identi'icar las discrepancias entre lo que 1a 1ec1o # lo que desea 1acerA es decir, la retroalimentaci)n act3a como $u-a del comportamiento+ Pero no toda la retroalimentaci)n tiene el mismo poder+ ;e 1a demostrado que la retroalimentaci)n auto$enerada Vcuando el empleado es capa4 de controlar su propio pro$resoV es un motivador m6s poderoso que la retroalimentaci)n $enerada e7ternamente+ <L ;i los empleados tienen oportunidad de participar en la 'i2aci)n de sus propias metas, ?tra(a2ar6n m6s arduamente@ La evidencia es mi7ta respecto de la superioridad de los o(2etivos participativos so(re los asi$nados+ </ En al$unos casos, las metas 'i2adas de manera participativa produ2eron un desempe,o superiorA en otros casos, los individuos se desempe,a(an me2or cuando su 2e'e les asi$na(a la meta+ Pero una venta2a (6sica de la participaci)n puede residir en una ma#or aceptaci)n del o(2etivo, como o(2etivo desea(le para cu#o cumplimiento se de(e tra(a2ar+ <% Como #a 1emos o(servado, la resistencia es ma#or cuando las metas son di'-ciles+ ;i la $ente participa en la 'i2aci)n de las metas, 1a# m6s pro(a(ilidades de que acepte una meta di'-cil que si su 2e'e se la asi$na en 'orma ar(itraria+ La ra4)n es que los individuos est6n m6s comprometidos con las opciones en que toman parte+ 5e esta manera, aunque las metas participativas puedan no ser superiores a las metas asi$nadas cuando se toma la aceptaci)n como una cosa dada, la participaci)n s- incrementa la pro(a(ilidad de que 1a#a acuerdo # se act3e so(re las metas m6s di'-ciles+ ?E7iste al$una contin$encia en la teor-a de la 'i2aci)n de metas, o podemos aceptar como verdad universal que las metas di'-ciles # espec-'icas siempre conducir6n a un ma#or desempe,o@ Adem6s de la retroalimentaci)n se 1a encontrado que e7isten otros tres 'actores que tienen in'luencia so(re la relaci)n metas:desempe,oE el compromiso con la meta, la autoe'icacia adecuada # la cultura nacional+ La teor-a de la 'i2aci)n de metas supone que un individuo est6 comprometido con la meta, es decir, que se 1a propuesto no disminuirla ni autoeficacia a(andonarla+ Es m6s 'acti(le que ocurra esto cuando las metas se 1acen p3(licas, .reencia del individuo cuando el individuo tiene un sitio interno de control # cuando las metas 1an sido de que es capaz de 'i2adas por la misma persona en lu$ar de 1a(*rsele asi$nado desde 'uera+ !" La desempe)ar una autoe> "a" a se re'iere a la creencia del individuo de que es capa4 de desarrollar una tarea+!. Mientras ma#or sea su autoe'icacia, ma#or con'ian4a tendr6 en su 1a(ilidad para tener *7ito en dic1a ta rea+ Asque, en situaciones di'-ciles, encontramos que la $ente con una (a2a autoe'icacia tiene m6s pro(a(ilidades de disminuir su es'uer4o o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoe'icacia, quienes procurar6n con ma#or a1-nco dominar el desa'-o+! Adem6s, los individuos con una alta autoe'icacia parecen responder a la retroalimentaci)n ne$ativa con ma#or es'uer4o # motivaci)nA aquellos que tienen (a2a autoe'icacia tal ve4 disminu#an su es'uer4o cuando se les retroalimente en 'orma ne$ativa+ !< Por 3ltimo, la teor-a de la 'i2aci)n de metas est6 restrin$ida por la cultura+ Est6 (ien adaptada a pa-ses como Estados Unidos # Canad6, porque sus componentes clave se a2ustan ra4ona(lemente (ien con la cultura estadounidense # canadiense+ ;upone que los su(ordinados ser6n ra4ona(lemente independientes Fcon una cali'icaci)n no demasiado elevada en la distancia al poderG, que los administradores # los su(ordinados (uscar6n metas que representen desa'-os F(a2os en evasi)n de incertidum(reG # que considerar6n importante el desempe,o Falto en cantidad de vidaG+ 5e manera que no espere que la 'i2aci)n de metas necesariamente lleve a un ma#or desempe,o del empleado en pa-ses como Portu$al o C1ile, donde e7isten las condiciones opuestas+ Nuestra conclusi)n $lo(al es que las intenciones Vse$3n se e7presen en t*rminos de metas di'-ciles # especi'icasV son una poderosa 'uente de motivaci)n+ En las condiciones correctas, pueden llevar a un me2or desempe,o+ ;in em(ar$o, nin$una evidencia apo#a la idea de que dic1as metas est6n asociadas con un incremento en la satis'acci)n en el puesto+!!

Teo&'a +el &e>o&2am e$to


Una contraposici)n a la teor-a de la 'i2aci)n de metas es la teor-a del re'or4amiento+ La primera es un en'oque co$noscitivo, que se,ala que los prop)sitos de un individuo diri$en sus acciones+ En la teor-a del re'or4amiento se El comportamiento es trata de un en'oque conductista, que aduce que el re'uer4o condiciona el una funcin de sus comportamiento+ Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista 'ilos)'ico+ Los te)ricos del re'or4amiento conci(en el comportamiento como al$o ocasionado por el am(iente+ Ellos dir-an que uno no necesita preocuparse por el proceso interno de co$nici)nA que lo que controla el comportamiento son los re'or4amientos, es decir, cualquier consecuencia que, cuando si$ue inmediatamente a una respuesta, aumenta la pro(a(ilidad de que se repita el comportamiento+ La teor-a del re'or4amiento pasa por alto el estado interior del individuo # se concentra 3nicamente en lo que

teora reforzamiento

del

sucede a una persona cuando emprende una acci)n+ Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teor-a de la motivaci)n+ Pero s- proporciona un medio poderoso de an6lisis de aquello que controla el comportamiento, # es poi esta ra4)n que se le suele tomar en cuenta en los estudios so(re el tema de la motivaci)n+!0 >a e7aminamos en detalle el proceso de re'or4amiento en el cap-tulo <+ Mos tramos c)mo el uso de re'uer4os para condicionar el re'or4amiento nos proporciona importantes elementos de 2uicio respecto de la 'orma en que aprende la $ente+ Aun as-, no podemos pasar por alto el 1ec1o de que el re'or4amiento tiene muc1os par tidarios como dispositivo motivacional+ ;in em(ar$o, en su 'orma pura, la teor-a del re'or4amiento no considera el aspecto de los sentimientos, las actitudes, las e7pectativas # otras varia(les co$noscitivas que se sa(e que tienen un impacto so(re el comportamiento+ 5e 1ec1o, al$unos investi$adores ven los mismos e7perimentos que utili4an los te)ricos del re'or4amiento para apo#ar su posici)n, e interpretan los resultados dentro de un marco co$noscitivo+!C Es induda(le que el re'or4amiento es una in'luencia importante so(re el comportamiento, pero pocos estudiosos est6n preparados para aceptar que es la 3nica in'luencia+ El comportamiento que uno tiene en el tra(a2o # la cantidad de es'uer4o que se asi$na a cada tarea se ven a'ectados por las consecuencias que si$uen al comportamiento+ ;i a uno se le llama la atenci)n constantemente por producir m6s que sus compa,eros, es pro(a(le que redu4ca su productividad+ Pero la reducci)n de la productividad tam(i*n puede e7plicarse en t*rminos de metas, desi$ualdades o e7pectativas+

Teo&'a +e la e4u +a+


Sane Pearson se $radu) el a,o pasado en la universidad del estado con un t-tulo en conta(ilidad+ 5espu*s de asistir a entrevistas en el campus con representantes de diversas or$ani4aciones, acept) una posici)n en uno de los despac1os de contadores p3(licos m6s $randes del pa-s, # se le asi$n) a la o'icina en Roston+ Sane esta(a mu# complacida con la o'erta que 1a(-a reci(idoE un tra(a2o desa'iante con una empresa de presti$io, una e7celente oportunidad para o(tener e7periencia importante # el sueldo m6s alto que se le 1a(-a o'recido a cualquier e$resado de la carrera de conta(ilidad de su universidad en ese a,o FW %0" mensualesG+ Pero Sane era la me2or estudiante de su $rupoA era am(iciosa, sa(ia e7presarse # ten-a plena con'ian4a en reci(ir un sueldo de acuerdo con sus aptitudes+ =an pasado . meses desde que Sane se incorpor) a la empresa+ El tra(a2o 1a resultado ser tan retador # satis'actorio como ella espera(a+ ;u 2e'e est6 mu# satis'ec1o con su desempe,oA de 1ec1o, recientemente reci(i) un aumento de W "" al mes+ ;in em(ar$o, el nivel motivacional de Sane se 1a desplomado en las 3ltimas sema nas+ ?Por qu*@ ;u patr)n aca(a de contratar a un reci*n $raduado de la universidad del estado, que carece de la e7periencia de un a,o que tiene Sane, por W< "" mensualesA 8W0" m6s de lo que $ana Sane a1ora9 ;eria un craso error descri(ir a Sane en otros t*rminos que no 'ueran que est6 'uriosa+ Sane est6 incluso pensando en (uscaE otro tra(a2o+ La situaci)n de Sane ilustra el papel que la equidad tiene en la motivaci)n+ Los empleados 1acen comparaciones de los insumos # los resultados de sus puestos en relaci)n con los de otros+ Perci(imos lo que o(tenemos de un puesto FresultadosG en relaci)n con lo que aportamos FinsumosG, # lue$o comparamos nuestra relaci)n resultados:insumos con la relaci)n resultados:insumos de otras personas en nuestra misma situaci)n+ Esto se muestra en la ta(la C:.+ ;i perci(imos que nuestra relaci)n es i$ual a la de las otras personas con las que nos comparamos, se dice que e7iste un estado de equidad o equili(rio+ Perci(imos que nuestra situaci)n es 2usta, que prevalece la 2usticia+ Cuando vemos que la relaci)n es desi$ual, e7perimentamos tensi)n por la equidad+ S+ ;tac# Adams 1a propuesto que este estado de tensi)n ne$ativa proporciona la motivaci)n para 1acer al$o que corri2a la situaci)n+ !L El punto de re'erencia que eli2a el empleado a$re$a m6s comple2idad a la teora de la equidad teo&'a +e la e4u +a++ La evidencia indica que el punto de re'erencia ele$ido es una &os individuos varia(le importante en esta teor-a+!/ E7isten cuatro puntos de re'erencia que puede comparan los insumos utili4ar un empleado para la comparaci)nE y el producto de su .+ .uto/interno: Las e7periencias de un empleado en un puesto trabaja con los de di'erente dentro de la or$ani4aci)n en la que tra(a2a actualmente+ otros, y reaccionan + .uto/e terno: Las e7periencias de un empleado en una situaci)n o un puesto 'uera de la or$ani4aci)n en la que tra(a2a actualmente+ <+ 0tro/interno: Otra persona o $rupo de individuos dentro de la or$ani4aci)n del empleado+ !+ 0tro/e terno: Otra persona o $rupo de individuos 'uera de la or$ani4aci)n en la que tra(a2a el empleado+ 5e esta 'orma, los empleados pueden compararse a si mismos con ami$os, vecinos, compa,eros de tra(a2o o

cole$as de otras or$ani4aciones, o con puestos anteriores que 1a#an tenido ellos mismos+ El punto de re'erencia que eli2a el empleado se ver6 in'luido por la in'ormaci)n que ten$a acerca de los puntos de re'erencia, lo mismo que por el atractivo de los mismos+ Esto 1a desem(ocado en el estudio de cuatro varia(les moderadorasE se7o, tiempo en el puesto, nivel en la or$ani4aci)n # nivel de educaci)n o pro'esionalismo+ !% La investi$aci)n demuestra que tanto los 1om(res como las mu2eres pre'ieren las comparaciones con su mismo se7o+ La investi$aci)n tam(i*n muestra que a las mu2eres por lo $eneral se les pa$a menos que a los 1om(res en puestos compara(les, # que tienen menores e7pectativas de sueldo que los 1om(res, por el mismo tra(a2o+ 5e manera que una mu2er que utili4a a otra mu2er como punto de re'erencia tiende a dar como resultado una norma comparativa in'erior+ Esto nos lleva a la conclusi)n de que los empleados con puestos en los que no 1a# se$re$aci)n por se7o 1ar6n m6s comparaciones transe7uales que aquellos con puestos dominados por 1om(res o por mu2eres+ Esto su$iere tam(i*n que, si las mu2eres aceptan sueldos m6s (a2os, ello puede de(erse al est6ndar que utili4an como comparaci)n+

Ta(la 6F3 Teo&'a +e la e4u +a+


Com)a&a" o$es +e &a2o$es OQIA [ OQIR\ OQIA ] OQIR OQIA ^ OQIR Pe&"e)" #$ 5esi$ualdad causada por estar su(pa$ado I$ualdad 5esi$ualdad causada por estar so(repa$ado

&a teora de la 5onde OQIA representa al empleadoA # OQIR representa a las otras personas comparadas+ equidad reconoce que los individuos est'n preocupados no slo por la can/ tidad absoluta de las recompensas a sus esfuerzos, sino tambi,n por la relacin de esta cantidad con la que reciben otros$

Los empleados de niveles superiores, aquellos con 2erarqu-a pro'esional # los que tienen ma#or educaci)n, tienden a ser m6s cosmopolitas # a tener me2or in'ormaci)n respecto de las personas en otras or$ani4aciones+ Por tanto, este tipo de empleados e'ect3an m6s comparaciones otro:e7terno+ Rasados en la teor-a de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perci(en una desi$ualdad, tienden a tomar una de seis alternativasE 0" .+ + <+ !+ 0+ C+ Cam(iar sus insumos Fpor e2emplo, no invertir tanto es'uer4oG+ Cam(iar sus resultados Fpor e2emplo, los individuos a los que se les pa$a a desta2o pueden incrementar sus in$resos produciendo una ma#or cantidad de unidades de menor calidadG+ 5istorsionar las percepciones de ellos mismos Fpor e2emplo, Ksol-a pensar que tra(a2a(a a un paso moderado, pero a1ora me do# cuenta de que tra(a2o m6s arduamente que los dem6sJG+ 5istorsionar las percepciones de otras personas Fpor e2emplo, Kel puesto de Mi$uel no es tan desea(le como #o cre-aJG+ Esco$er un punto di'erente de re'erencia Fpor e2emplo, Kpuede ser que no $ane tanto como mi cu,ado, pero esto# $anando muc1o m6s que mi padre cuando *l ten-a mi edadJG+ ;alirse del campo Fpor e2emplo, renunciar al puestoG+

La teor-a de la equidad reconoce que los individuos no s)lo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reci(en por sus es'uer4os, sino tam(i*n por la relaci)n que $uarda esta cantidad con la que otros reci(en+ Normulan 2uicios acerca de la relaci)n entre sus insumos # sus resultados, # los insumos # resultados de otras personas+ Con (ase en los insumos propios, como el es'uer4o, la e7periencia, la educaci)n # la capaci dad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento # otros 'actores+ Cuando la $ente perci(e un desequili(rio en

su relaci)n resultados:insumos con respecto de otros, se da lu$ar a la tensi)n+ Esta tensi)n proporciona la (ase para la motivaci)n, puesto que la $ente se a'ana en lo que conci(e como equidad # 2usticia+

3os atletas profesionales, como el $eis$olista <arry <onds, perci$en la justicia en su pago comparando las 4a$ilidades y la capacidad ,ue aportan con sus medidas de desempe0o contra la razn insumos5 resultados de otros atletas ,ue se desempe0an en posiciones similares. <ond, ,ue 4a ganado el premio del =uante de >ro en tres a0os consecutivos, tiene un e-celente desempe0o como jardinero iz,uierdo de los =igantes de /an ?rancisco. %am$i!n tiene muy $uenos resultados $ateando jonrones, empujando carreras, en ro$o de $ases y otras categoras de jugadas ofensivas. 6espu!s de firmar un contrato de seis a0os, por 9@:.AB millones de dlares, <ond es el jugador mejor pagado del $!is$ol. /o$re su pago, <ond dice* +3o valgo.. El propietario de los =igantes, #etar MagoCan, est de acuerdo. 6ice* +<arry es el mejor jugador en el juego. /i es el mejor jugador tiene ,ue ser el mejor pagado..
5e manera espec-'ica, la teor-a esta(lece cuatro propuestas que se relacionan con el pa$o desi$ualE .+ Dado el pago por tiempo, los empleados sobrepagados producen m1s que los empleados pagados 2ustamente$ Los empleados pa$ados por 1ora # asalariados $eneran una $ran cantidad o calidad de producci)n, con el 'in de aumentar el lado de la relaci)n correspondiente al insumo # o(tener la equidad+ Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados sobrepagados producen menos unidades, pero de ma3or calidad, que los empleados pagados 2ustamente$ Los individuos a quienes se les pa$a a desta2o incrementan su es'uer4o para lo$rar la equidad, lo que puede dar como resultado una ma#or calidad o cantidad+ ;in em(ar$o, los incrementos en cantidad s)lo incrementan la desi$ualdad, puesto que cada unidad producida $enera m6s so(re:pa$o+ Por tanto, el es'uer4o se diri$e 1acia el incremento de la calidad, en lu$ar de aumentar la cantidad+ Dado el pago por tiempo, los empleados subpagados obtienen una cantidad de produccin menor, o de menor calidad$ ;e reduce el es'uer4o, lo que ori$ina una productividad menor o de menor calidad que la de los tra(a2adores pa$ados equitativamente+ Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados subpagados producen un gran n4mero de unidades de ba2a calidad, en comparacin con los empleados pagados equitati)amente$ Los empleados pa$ados a desta2o pueden conse$uir la equidad, porque el intercam(io de la calidad por la cantidad de producci)n da como resultado un incremento en la recompensa, con poco o nin$3n aumento en la contri(uci)n+

<+ !$

Por lo $eneral, estas propuestas 1an reci(ido apo#o, con unas pocas restricciones menores+0. En primer lu$ar, parece que las desi$ualdades creadas por un so(repa$o no tienen un impacto mu# si$ni'icativo so(re el comportamiento, en la ma#or-a de las situaciones de tra(a2o+ Parece ser que la $ente tiene muc1a ma#or tolerancia a las desi$ualdades por so(repa$o que por su(pa$o, o pueden racionali4arlas me2or+ En se$undo lu$ar, no todas las personas son sensi(les a la equidad+ Por e2emplo, una peque,a parte de la 'uer4a de tra(a2o pre'iere realmente que su relaci)n resultados:insumos sea menor que el punto de re'erencia con el que se comparan+ No es pro(a(le que las predicciones en la teor-a de la equidad sean mu# precisas respecto de los llamados tipos (enevolentes+ Tam(i*n es importante o(servar que, aunque la ma#or parte de la investi$aci)n se 1a en'ocado en el pa$o, los empleados parecen (uscar la equidad en la distri(uci)n de otras recompensas or$ani4acionales+ Por e2emplo, se 1a mostrado que el uso de t-tulos de alto estatus para el puesto, as- como o'icinas $randes # lu2osamente amue(ladas, puede 'uncionar como resultado para al$unos empleados en su ecuaci)n de la equidad+0

Por 3ltimo, se 1a diri$ido la investi$aci)n reciente a la ampliaci)n del si$ni'icado de equidad o 2usticia+ Tradicionalmente, la teor-a de la equidad se 1a(-a justicia distri"utiva en'ocado a la 5ust " a + st& (ut !a o la 2usticia que se perci(e de la cantidad # Equidad percibida de asignacin de las recompensas entre los individuos+ Pero la equidad tam(i*n de(e la cantidad y tomar en cuenta la 5ust " a )&o"esalE la 2usticia perci(ida del proceso utili4ado para distribucin de determinar la distri(uci)n de las recompensas+ La evidencia indica que la 2usticia recompensas entre distri(utiva tiene una ma#or in'luencia so(re la satis'acci)n de los empleados que la individuas$ 2usticia procesal, mientras que *sta tiende a a'ectar el compromiso or$ani4acional del empleado, su con'ian4a en su 2e'e # la intenci)n de renunciar+ 0< 5e manera que justicia procesal los administradores de(en tomar en cuenta la participaci)n a(ierta de la in'ormaci)n Equidad percibida del so(re la 'orma en que se toman las decisiones de asi$naci)n, el se$uimiento de proceso utilizado para procedimientos consistentes # sin pre2uicios, # el involucrarse en pr6cticas similares para incrementar la percepci)n de la 2usticia procesal+ Adem6s, al aumentar la percepci)n de la 2usticia procesal, es pro(a(le que los empleados vean a sus 2e'es # a la or$ani4aci)n como positivos, aunque est*n incon'ormes con el pa$o, los ascensos # otros resultados personales+ En conclusi)n, la teor-a de la equidad muestra que, para la ma#or-a de los empleados, la motivaci)n se ve in'luida si$ni'icativamente por las recompensas relativas, lo mismo que por el total de las recompensas a(solutas+ Pero al$unos puntos clave si$uen pendientes de aclaraci)n+ 0! Por e2emplo, ?c)mo mane2an los empleados las se,ales con'lictivas de equidad, tales como las ocasiones en las que los sindicatos llaman la atenci)n a otros $rupos de empleados que est6n considera(lemente me2or, mientras que la administraci)n ar$umenta que las cosas 1an me2orado muc1o@ ?C)mo de'inen los empleados los insumos # los resultados@ ?C)mo com(inan # valoran sus insumos # resultados para lle$ar a los totales@ ?Cu6ndo # c)mo cam(ian los 'actores con el tiempo@ ;in em(ar$o, a pesar de estos pro(lemas, la teor-a de la equidad contin3a o'reci*ndonos al$unas percepciones importantes de la motivaci)n del empleado+

Teo&'a +e las eD)e"tat !as


En la actualidad, una de las e7plicaciones de la motivaci)n aceptadas m6s ampliamente es la teo&'a +e las eD)e"tat !as, de Bictor Broom+00 Aunque tiene sus criticas,0C la ma#or parte de la evidencia de la investi$aci)n apo#a esta teor-a+ 0L &a fuerza de una La teor-a de las e7pectativas a'irma que la 'uer4a de una tendencia a actuar tendencia a actuar de en determinada 'orma depende de la 'uer4a de la e7pectativa de que el acto est* se : cierta forma depende $uido por un resultado determinado # de lo atractivo de ese resultado para el in: de la fuerza de una dividuo+ En t*rminos m6s pr6cticos, la teor-a de las e7pectativas dice que un em: e"pectativa de que el pleado se motiva para e2ercer un alto nivel de es'uer4o cuando cree que ese es'uer4o acto se ver' seguida llevar6 a una (uena evaluaci)n de su desempe,oA una (uena evaluaci)n dar6 lu$ar a recompensas or$ani4acionales, como (oni'icaciones, incrementos de salario o un ascensoA # las recompensas satis'ar6n las metas personales del empleado+ Por tanto, la teor-a se en'oca en tres relaciones Fv*ase la 'i$ura C:LGE .+ +elacin es%uerzo/desempe5o: la pro(a(ilidad que perci(e el individuo de que e2ercer una cantidad determinada de es'uer4o llevar6 al desempe,o+ + +elacin desempe5o/recompensa: el $rado 1asta el cual el individuo cree que desempe,arse a un nivel determinado lo conducir6 al lo$ro de un resultado deseado+ <+ +elacin recompensas/metas personales: el $rado 1asta el cual las recompensas or$ani4acionales satis'acen las metas o necesidades personales de un individuo # lo atractivas que son esas posi(les recompensas para la persona+0/

teora de e#pectativas

las

La teor-a de las e7pectativas a#uda a e7plicar la ra4)n por la que muc1os tra(a2adores no est6n motivados en sus puestos # simplemente tra(a2an al m-nimo para Kirla pasandoJ+ Esto es evidente cuando vemos con al$o m6s de detalle las tres relaciones de la teor-a+ Las presentamos como pre$untas que los empleados necesitan responder a'irmativamente si se 1a de ma7imi4ar su motivaci)n+ En primer lu$ar, si rindo un m1 imo es%uerzo, 6se reconocer1 en mi e)aluacin de desempe5o7 Para muc1os empleados, la respuesta es no+ ?Por qu*@ ;u nivel de 1a(ilidades puede ser de'iciente, lo que si$ni'ica que, no importa qu* tan duro tra(a2en, no es pro(a(le que ten$an un alto desempe,o+ El sistema de evaluaci)n de desempe,o de la or$ani4aci)n puede estar dise,ado para evaluar 'actores de no desempe,o, como lealtad, iniciativa o valor, lo que si$ni'ica que ma#or es'uer4o no dar6 como resultado necesariamente una me2or evaluaci)n+ Otra posi(ilidad es que el empleado, est* o no en lo cierto, perci(a que no le a$rada a su 2e'e+ Como resultado, espera o(tener una evaluaci)n po(re sin que importe su nivel de es'uer4o+ Estos e2emplos su$ieren que una posi(le 'uente de (a2a motivaci)n de los empleados es su creencia de que, no importa qu* tan duro tra(a2en, la pro(a(ilidad de o(tener una (uena evaluaci)n de desempe,o es (a2a+ En se$undo lu$ar, si obtengo una buena e)aluacin de desempe5o, 6dar1 lugar a recompensas organizacionales7 Muc1os empleados creen que la relaci)n desempe,o:recompensa en su puesto es d*(il+ La ra4)n, que pro'undi4aremos en los cap-tulos L 3 .C, es que las or$ani4aciones premian muc1as cosas adem6s del simple desempe,o+ Por e2emplo, cuando se asi$nan pa$os a los empleados por 'actores como la anti$Xedad, el $rado de cooperaci)n, o KadularJ al 2e'e, es pro(a(le que los empleados vean la relaci)n desempe,o:recompensa como d*(il # desmotivante+ Por 3ltimo, si so3 recompensado, 6son atracti)as las recompensas para mis intereses personales7 El empleado tra(a2a duro con la esperan4a de o(tener un ascenso, pero, en su lu$ar, reci(e un incremento de sueldo+ O el empleado desea un puesto m6s interesante # desa'iante, pero s)lo reci(e unas pala(ras de elo$io+ O el empleado reali4a un es'uer4o adicional para que se le reu(ique en la o'icina de la empresa en Par-s, pero es enviado a C1ica$o+ Estos

&a teora de las e"pectativas ayuda a e"plicar por qu, muchos trabajadores no est'n motivados en su trabajo y simplemente hacen lo mnimo necesario para 0irla pasando1$

e2emplos ilustran la importancia de que las recompensas est*n dise,adas para atender las necesidades de los empleados+ Por des$racia, muc1os administradores est6n limitados en las recompensas que pueden distri(uir, lo que di'iculta la individuali4aci)n de las mismas+ M6s a3n, al$unos administradores suponen incorrectamente que todos los empleados desean lo mismo, pasando por alto los e'ectos motivacionales de la di'erenciaci)n de las recompensas+ En cualquiera de estos casos, la motivaci)n del empleado no lle$a a su m67imo+ En resumen, la clave de la teor-a de las e7pectativas es la comprensi)n de las metas de un individuo # los v-nculos e7istentes entre el es'uer4o # el desempe,o, entre el desempe,o # la recompensa #, por 3ltimo, entre la recompensa # la satis'acci)n de las metas individuales+ Como modelo de contin$encia, la teor-a de las e7pectativas reconoce que no 1a# un principio universal que e7plique las motivaciones de todas las personas+ Adem6s, el simple 1ec1o de que comprendamos las necesidades que una persona procura satis'acer no ase$ura que el individuo mismo perci(a que el alto desempe,o conduce necesariamente a la satis'acci)n de esas necesidades+ En re'erencia a la vi,eta so(re Lincoln Electric con la que comien4a este capitulo, o(serve c)mo esta compa,-a 1a aplicado e7itosamente los elementos clave de la teor-a de las e7pectativas+ La relaci)n es'uer4o:desempe,o se ve 'ortalecida por un sistema claro # o(2etivo para evaluar el desempe,o de un empleado+ Lincoln vincula 'uertemente la evaluaci)n con las recompensas (asando los salarios a desta2o # las (oni'icaciones so(re la productividad del empleado # las utilidades de la compa,-a+ Por 3ltimo, puesto que el sistema de (oni'icaci)n # se$uridad de la empresa 1a estado en vi$or durante tanto tiempo, Lincoln tiende a atraer # contratar individuos que valoran las recompensas que la empresa proporcionaE se$uridad # 'le7i(ilidad en el puesto, as- como atractivas prestaciones 'inancieras+

6666 El CO e$ las $ot " as


C#mo mot !a uste+ a los t&a(a5a+o&es esta+ou$ +e$ses )a&a me5o&a& la "al +a+%

n estudio reciente compar) las actitudes # el comportamiento de los tra(a2adores estadounidenses con los de los 2aponeses en relaci)n con el me2oramiento de la calidad+ Las conclusiones 'ueron esclarecedoras, especialmente en t*rminos de la aplicaci)n de los conceptos de la administraci)n de la calidad total en las or$ani4aciones de Estados Unidos+ Entre otros aspectos importantes del estudio, se inclu#en los si$uientesE A di'erencia de los tra(a2adores 2aponeses, los estadounidenses no Rasado en _Puatit#E T1at Motivates est6n interesados en incrementar American TorOers@J, *usiness 8ee9 F. el me2oramiento para elevar la de a(ril de .%%<G, p6$+ %<+ calidad+ 5esean lo$rar avances ?Nunciona la teor-a de las e7pectativas@ Los intentos para validar-a se 1an visto complicados por pro(lemas metodol)$icos, de criterio # de medici)n+ Como resultado, muc1os estudios pu(licados, que supuestamente apo#an o nie$an la teor-a, de(en tomarse con precauci)n+ M6s importante a3n es que $ran parte de los estudios no 1an replicado la metodolo$-a como se propuso ori$inalmente+ Por e2emplo, la teor-a propone e7plicar di'erentes niveles de es'uer4o de la misma persona en di'erentes circunstancias, pero casi todos los estudios de r*plica se 1an en'ocado 1acia di'erentes personas+ La correcci)n de esta 'alla 1a me2orado muc1o el apo#o para con'irmar la valide4 de la teor-a de las e7pectativas+0% Al$unos cr-ticos su$ieren que la teor-a tiene un uso limitado, aduciendo que tiende a ser m6s v6lida para la predicci)n en situaciones en que el individuo perci(e claramente los v-nculos es'uer4o:desempe,o # desempe,o:recompensa+C" Puesto que pocos individuos perci(en una alta correlaci)n entre el desempe,o # sus puestos,

mu# importantes+ Las implicaciones para la motivaci)nE e7i$ir $randes saltos en lu$ar de pasos peque,os+ El cam(io es una amena4a para los estadounidenses cuando est6 impuesto desde arri(a, pero puede ser positivo si los tra(a2adores creen que lo pueden controlar+ Implicaciones para la motivaci)nE los administradores de(en 1a(lar con los empleados acerca de la meta $eneral # 1acer que ellos su$ieran los cam(ios necesarios para alcan4arla+ Los 2aponeses son met)dicos # racionales en su indeclina(le a'6n por me2orar las cosas+ Los estadounidenses son m6s

emocionales+ Implicaciones para la motivaci)nE lleve a los tra(a2adores estadounidenses a creer que tienen un compromiso personal o que, en lo individual, est6n lo$rando las cosas+ Los estadounidenses aprenden cometiendo errores+ No 'unciona que los administradores e7i2an que los tra(a2adores 1a$an (ien las cosas desde la primera ve4+ Implicaciones para la motivaci)nE sea tolerante con los errores # cree mecanismos para circular noticias so(re los errores # las lecciones que pueden aprenderse acerca de ellos+

la teor-a tiende a ser idealista+ ;i las or$ani4aciones realmente recompensaran a los individuos por su desempe,o en lu$ar de 1acerlo con criterios como la anti$Xedad, el es'uer4o, el nivel de 1a(ilidades # la di'icultad del puesto, entonces la valide4 de la teor-a podr-a ser considera(lemente ma#or+ ;in em(ar$o, m6s que invalidar la teor-a de las e7pectativas, esta cr-tica se puede utili4ar en su 'avor, porque e7plica la ra4)n por la cual un $ran se$mento de la 'uer4a de tra(a2o reali4a (a2os niveles de es'uer4o para desempe,ar su puesto+

No se ol! +e +e la ?a( l +a+ E la o)o&tu$ +a+


Uo(in # C1ris se $raduaron 1ace un par de a,os como maestros en educaci)n primaria+ Am(os aceptaron puestos como maestros de primer a,o, pero en di'erentes distritos escolares+ 5e inmediato, Uo(in en'rent) varios o(st6culos en su puestoE un $rupo $rande F! alumnosG, un sal)n peque,o # sucio # suministros inadecuados+ La situaci)n de C1ris no pod-a 1a(er sido m6s di'erente+ Il s)lo ten-a .0 alumnos en su clase, un a#udante para la ense,an4a durante .0 1oras a la semana, un sal)n moderno # (ien alum(rado, un $a(inete de suministros (ien surtido, seis computadoras Macintos1 para uso de los alumnos # un director que le da(a muc1o apo#o+ No es de sorprender que al 'inal de su primer a,o escolar, C1ris 1a(-a sido considera(lemente m6s e'ica4 como maestro que Uo(in+ El episodio anterior ilustra un 1ec1o o(vio que a menudo se pasa por alto+ El *7ito en un puesto se 'acilita u o(staculi4a por la e7istencia o ausencia de recursos de apo#o+ Una 'orma popular, que podr-a cali'icarse de simplista, de pensar en el desempe,o del empleado es como una 'unci)n de la interacci)n de la 1a(ilidad # la motivaci)nA es decir, el desempe,o I 'F= 7 MG+ ;i al$una de las dos es inadecuada, el desempe,o se ver6 a'ectado en 'orma ne$ativa+ Por e2emplo, esto a#uda a e7plicar el proceder del atleta o estudiante que tra(a2a duro a pesar de contar con una modesta capacidad, pero que consistentemente muestra un me2or desempe,o que su rival con ma#or talento, pero pere4oso+ As- que, como o(servamos en el cap-tulo <, la inteli$encia # capacidades de un individuo Fresumidas (a2o la desi$naci)n de K1a(ilidadJG de(en oportunidad de tomarse en cuenta adem6s de la motivaci)n, si es que 1emos de e7plicar # predecir desempe$o con precisi)n el desempe,o del empleado+ Pero todav-a 'alta una pie4a del &os altos niveles de rompeca(e4as+ Necesitamos a$re$ar a nuestra ecuaci)n la o)o&tu$ +a+ +e desempe)o son +esem)eAoE desempe,o ]'F= 7 M 7 "G C. Aun cuando un individuo est* (ien parcialmente una dispuesto # sea capa4, puede 1a(er o(st6culos que limiten su desempe,o+ Esto se muestra en la 'i$ura C:/+ Cuando trate de determinar la ra4)n por la que un empleado puede no estar desempe,6ndose al nivel que usted cree que es capa4, ec1e un vista4o al am(iente de tra(a2o para ver si *ste lo apo#a+ ?Tiene el empleado 1erramientas, equipo, materiales # suministros adecuados@ ?Cuenta con condiciones de tra(a2o 'avora(ies, con cola(oradores que lo a#uden, con re$las # procedimientos de apo#o con los que se pueda tra(a2ar, con in'ormaci)n su'iciente para tomar decisiones relacionadas con su puesto, con el tiempo adecuado para reali4ar un (uen tra(a2o # cosas seme2antes@ 5e no ser as-, el desempe,o su'rir6+

(ntegracin de las teoras contemporneas de la motivacin


=emos visto muc1as de las teor-as de la motivaci)n en este capitulo+ El 1ec1o de que varias de estas teor-as 1a#an reci(ido apo#o s)lo complica el asunto+ Pu* sencillo 1u(iera sido si despu*s de presentar media docena de teor-as, se encontrara que s)lo una es v6lida+ 8Pero estas teor-as no est6n todas en competencia unas con otras9 El 1ec1o de que una sea v6lida no invalida autom6ticamente a las dem6s+ 5e 1ec1o, muc1as de las teor-as que se 1an presentado en este capitulo son complementarias+ 5e manera que el desa'-o a1ora es vincular todas ellas para a#udar al lector a comprender su interrelaci)n+

La 'i$ura C:% presenta un modelo que inte$ra muc1o de lo que sa(emos acerca de la motivaci)n+ ;u 'undamento (6sico es la teor-a de las e7pectativas, que se muestra en la 'i$ura C:L+ Tra(a2emos so(re la 'i$ura C:%+ Comencemos por reconocer de manera e7pl-cita que las oportunidades pueden a#udar u o(staculi4ar el es'uer4o individual+ El recuadro del es'uer4o individual tiene otra 'lec1a que lle$a 1asta *l, # que proviene de las metas de la persona+ 5e acuerdo con la teor-a de la 'i2aci)n de metas, la intenci)n de este circuito metas:es'uer4o es recordarnos que las metas diri$en el comportamiento+ La teor-a de las e7pectativas predice que un empleado reali4ar6 un alto nivel de es'uer4o si perci(e una 'uerte relaci)n entre su es'uer4o # el desempe,o, entre el desempe,o # las recompensas, # entre las recompensas # la satis'acci)n de los o(2etivos personales+ A su ve4, cada una de estas relaciones se ve in'luida por ciertos 'actores+ Para que el es'uer4o condu4ca a un (uen desempe,o, el individuo de(e tener las 1a(ilidades necesarias para ello, # el sistema de evaluaci)n que mide el desempe,o del individuo de(e perci(irse como 2usto # o(2etivo+ La relaci)n desem: pe,o:recompensas ser6 'uerte si el individuo perci(e que es el desempe,o Fen lu$ar de la anti$Xedad, el 'avoritismo personal u otros criteriosG lo que se recompensa+ ;i la teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva 'uera plenamente v6lida en el sitio real de tra(a2o, reali4ar-amos aqu- la predicci)n de que (asar las recompensas en el desempe,o de(er-a disminuir la motivaci)n intr-nseca de la persona+ El 3ltimo v-nculo en la teor-a de las e7pectativas es la relaci)n recompensas:metas+ La teor-a EUC entrar-a en 2ue$o en este momento, # la motivaci)n ser-a alta en el $rado en que las recompensas que reci(e un individuo por su (uen desempe,o satis'icieran las necesidades dominantes consistentes con sus o(2etivos individuales+ Un an6lisis m6s de cerca a la 'i$ura C:% revelar6 tam(i*n que el modelo toma en cuenta la necesidad de reali4aci)n # las teor-as de re'or4amiento # de equidad+ El $ran reali4ador no est6 motivado por la evaluaci)n que la or$ani4aci)n 1a$a de su desempe,o o las recompensas de la or$ani4aci)n, de aqu- que 1a#a un salto del es'uer4o a las metas personales, en el caso de aquellas personas que tienen un alto nr$ UecuerdeE los $randes reali4adores est6n impulsados internamente, en tanto que los puestos que desempe,an les proporcionen responsa(ilidad personal, retroali : mentaci)n # ries$os moderados+ 5e manera que ellos no se preocupan por los v-nculos es'uer4o:desempe,o, desempe,o:recompensas o recompensas:metas+ La teor-a del re'or4amiento entra en nuestro modelo al reconocer que las recompensas de la or$ani4aci)n re'uer4an el desempe,o del individuo+ ;i la administraci)n 1a dise,ado un sistema de recompensas, # los empleados reconocen que tal sistema pa$a por el (uen desempe,o, las recompensas re'or4ar6n # estimular6n un (uen desempe,o continuo+ Las recompensas tam(i*n constitu#en una parte clave en la teor-a de la equidad+ Los individuos comparan las recompensas FresultadosG que reci(en de los insumos que in$resan con la relaci)n resultados:insumos de otras personas compara(les FOQIaEOQl(G, # las desi$ualdades pueden in'luir en el es'uer4o que se reali4a+

Dna advertencia* las teoras de la motivacin estn limitadas por la cultura


En nuestro an6lisis de la 'i2aci)n de metas di2imos que se de(e tener cuidado al aplicar esta teor-a, porque supone caracter-sticas culturales que no son universales+ Esto es cierto para muc1as de las teor-as que se presentan en este cap-tulo+ Mran parte de las teor-as actuales de la motivaci)n 'ueron desarrolladas en Estados Uni dos por estadounidenses # so(re ellos mismos+ C Tal ve4 las caracter-sticas m6s estadounidenses in1erentes a estas teor-as sean el 'uerte *n'asis so(re lo que en el cap-tulo de'inimos como individualismo # cantidad de vida+ Por e2emplo, tanto la teor-a de la 'i2aci)n de metas como la de las e7pectativas 1acen 1incapi* en el lo$ro de las metas, lo mismo que el pensamiento racional e individual+ Beamos c)mo este pre2uicio 1a a'ectado varias de las teor-as de la motivaci)n que se 1an presentado en este capitulo+

7un,ue los administradores de$en tener cuidado al aplicar las teoras de la motivacin en diferentes culturas, Eestl!, la empresa ms grande del mundo en alimentos de marca, con sede en /uiza, contrato a personal de altos logros para ,ue vendo sus productos en mercados de todo el glo$o. 7l margen de las diferencias culturales, el cuerpo de ventas de Eestl! esta motivado por el crecimiento, los logros, la responsa$ilidad y los reconocimientos. En %ailandia, Eestl! form la ?uerza de Fentas 7c!rrima &en la foto' para vender sus productos a los supermercados y supertiendas estilo estadounidense ,ue comienzan a ser populares en los pases en desarrollo. Con educacin universitaria y un ingl!s fluido, este e,uipo est capacitado en las prcticas de administracin estilo occidental. Eestl! desafa a este personal de altos logros a tener !-ito en mantener las utilidades y el crecimiento de su participacin en el mercado, a medida ,ue se intensifico lo competencia en %ailandia.
La 2erarqu-a de necesidades de MasloH indica que la $ente comien4a en un nivel de necesidades 'isiol)$icas # lue$o asciende pro$resivamente por la 2erarqu-a, en este ordenE 'isiol)$icas, de se$uridad, sociales, de estima # de autorreali4aci)n+ ;i tiene al$una aplicaci)n, esta 2erarqu-a se a2usta a la cultura estadounidense+ En pa-ses como Sap)n, Mrecia # M*7ico, donde las caracter-sticas de evasi)n de incertidum(re son 'uertes, las necesidades de se$uridad estar-an en la cima de la 2erarqu-a de necesidades+ Pa-ses que tienen una alta cali'icaci)n en las caracter-sticas de ca : lidad de vida V5inamarca, ;uecia, Norue$a, Pa-ses Ra2os # NinlandiaV tendr-an las necesidades sociales en la cima+ C< Por e2emplo, podr-amos predecir que el tra(a2o en $rupo motivar-a m6s a los empleados cuando la cultura del pa-s tiene un alto -ndice en el criterio de la calidad+ Otro concepto motivacional que tiene una evidente inclinaci)n estadounidense es la necesidad de reali4aci)n+ El punto de vista de que una $ran necesidad de reali4aci)n act3a como motivador interno supone dos caracter-sticas culturalesE disposici)n para aceptar un $rado moderado de ries$o Fque e7clu#e a pa-ses con 'uertes caracter-sticas de evasi)n de incertidum(reG # una preocupaci)n por el desempe,o Fque se aplica casi en 'orma e7clusiva a los pa-ses con 'uertes caracter-sticas de cantidad de vidaG+ Esta com(inaci)n se encuentra en pa-ses an$losa2ones como Estados Unidos, Canad6 # Mran Rreta,a+ C! En cam(io, estas caracter-sticas est6n relativamente ausentes en pa-ses como C1ile # Portu$al+ Pero no supon$a que no e7iste ninguna consistencia transcultural+ Por e2emplo, el deseo de contar con un tra(a2o interesante parece importante para todos los tra(a2adores, sin que importe su cultura nacional+ En un estudio de siete pa-ses, los empleados de R*l$ica, Mran Rreta,a, Israel # Estados Unidos cali'icaron el Ktra(a2o interesanteJ como n3mero uno entre .. metas de tra(a2o+ > este 'actor reci(i) un se$undo o tercer lu$ar en Sap)n, Pa-ses Ra2os # Alemania+C0 5e manera similar, en un estudio que compara(a los resultados de la pre'erencia de puestos entre estu :

diantes de pos$rado en Estados Unidos, Canad6, Australia # ;in$apur, el crecimiento, las reali4aciones # la responsa(ilidad 'ueron cali'icados como los primeros tres con cali'icaciones id*nticas+ CC Am(os estudios su$ieren cierta universalidad en cuanto a la importancia de los 'actores intr-nsecos en la teor-a de la motivaci)n:1i$iene+

Gesumen e implicaciones para los administradores


Las teor-as que 1emos anali4ado en este capitulo no se en'ocan todas en nuestras cuatro varia(les dependientes+ Al$unas, por e2emplo, est6n diri$idas a la e7plicaci)n de la rotaci)nA otras en'ati4an la productividad+ Las teor-as tam(i*n di'ieren en su 'uer4a predictiva+ En esta secci)n F.G revisamos las teor-as de motivaci)n clave para determinar su aplica(ilidad en la e7plicaci)n de nuestras varia(les dependientes, # F G evaluamos el poder predictivo de cada una+CL TEO/AS DE LAS NECESIDADES =emos presentado cuatro teor-as que se en'ocan en las necesidadesE la 2erarqu-a de MasloH, la de motivaci)n:1i$iene, la EUC # la de necesidades de McClelland+ Pro(a(lemente la m6s 'uerte de *stas sea la 3ltima, en especial respecto de la relaci)n entre el lo$ro # la productividad+ ;i las otras tres tienen al$3n valor, *ste se relaciona con la e7plicaci)n # la predicci)n de la satis'acci)n en el puesto+ TEO/A DE LA HI.ACION DE METAS Pocas personas nie$an que las metas claras # di'-ciles conducen a ma#ores niveles de productividad de los empleados+ Esta evidencia nos lleva a la conclusi)n de que la teor-a de la 'i2aci)n de metas proporciona una de las e7plicaciones m6s poderosas de esta varia(le dependiente+ ;in em(ar$o, esta teor-a no se en'oca en el ausentismo, la rotaci)n ni en la satis'acci)n+ TEO/A DEL /EHO/0AMIENTO Esta teor-a tiene un 1istorial impresionante en predecir 'actores como la calidad # la cantidad de tra(a2o, la persistencia del es'uer4o, el ausentismo, los retrasos # los porcenta2es de accidentes+ No proporciona muc1a e7plicaci)n so(re la satis'acci)n del empleado o la decisi)n de renunciar+ TEO/A DE LA EQUIDAD La teor-a de la equidad trata las cuatro varia(les dependientes+ ;in em(ar$o, es m6s 'uerte al predecir el comportamiento de ausencia # rotaci)n # es d*(il al predecir las di'erencias en la productividad de los empleados+ TEO/A DE LAS E;PECTATIVAS Nuestra 3ltima teor-a se en'oca en las varia(les del desempe,o+ =a compro(ado que o'rece una e7plicaci)n relativamente poderosa de la productividad de los empleados, su ausentismo # rotaci)n+ Pero la teor-a de las e7pectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisi)n+ Tiene muc1os de los supuestos que posee el modelo optimi4ador acerca de la toma individual de decisiones Fv*ase el capitulo !G+ Esto limita su aplica(ilidad+ Para las decisiones importantes, como la aceptaci)n o renuncia a un puesto, la teor-a de las e7pectativas 'unciona (ien, porque la $ente no se precipita en decisiones de esta naturale4a+ Es m6s pro(a(le que tome tiempo para considerar cuidadosamente los costos # (ene'icios de todas las alternativas+ Pero la teor-a de las e7pectativas no proporciona una e7plicaci)n mu# (uena para tipos m6s comunes de comportamiento en el tra(a2o, en particular para el comportamiento de individuos en puestos de nivel in'erior, porque dic1os puestos #a tienen $randes limitaciones que les imponen los m*todos de tra(a2o, los supervisores # las pol-ticas de la compa,-a+ Por tanto, de(emos lle$ar a la conclusi)n de que el poder de la teor-a de las e7pectativas para e7plicar la productividad del empleado se incrementa cuando los puestos son m6s comple2os # de ma#or 2erarqu-a en la or$ani4aci)n Fdonde es ma#or la discrecionalidadG+

/esume$
La ta(la C: resume lo que sa(emos acerca del poder de las teor-as de la motivaci)n m6s conocidas para e7plicar # predecir nuestras cuatro varia(les dependientes+ Aunque se (asa en un c3mulo de investi$aciones, tam(i*n inclu#e al$unos 2uicios su(2etivos+ ;in em(ar$o, si proporciona una $u-a ra4ona(le para atravesar el la(erinto de la teor-a de las motivaciones+

Ta(la 6F7 Teo&'as so(&e el )o+e& +e la mot !a" #$a


Va& a(le Productividad Ausentismo Uotaci)n ;atis'acci)n Ne"es +a+ <( H 5a" #$ +e metas 0 TEO/AS /e>o&2aF m e$to E4u +a+ < ! < ! ! ED)e"tat !as !c ! 0

a ;e cali'ica las teor-as en una escala del . al 0, donde 0 es el m6s elevado+ ( ;e aplica a individuas con una aran necesidad de reali4aci)n+ c Balor limitado en puestas en que los empleados tienen pacas opciones para e2ercer su discrecionalidad+
NuenteE Con (ase en N+S Land# # T;+ RecOer, KMotivation T1eor# UeconsideredJ, en L+L+ Cummin$s # RM+ ;taH FeditorsG, Uesearc1 in Or$ani4ational Re1avior, volE % FMreenHic1, CTE SAl Press, . %/L.+ p6$+ <<+

#ara repaso
.+ + <+ !+ 0+ C+ L+ /+ %+ ."+ 5e'ina la motivaci)n 5escri(a el proceso de la motivaci)n+ ?Cu6les son las implicaciones de las teor-as D # > para las pr6cticas motivacionales@ Compare # contraste la teor-a de la 2erarqu-a de necesidades de MasloH con FaG la teor-a EUC de Alder'er # F(G la teor-a de la motivaci)n:1i$iene de =er4(er$+ 5escri(a las tres necesidades aisladas por McClelland+ ?C)mo se relacionan con el comportamiento del tra(a2ador@ E7plique la teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva+ ?C)mo se puede aplicar en la pr6ctica administrativa@ ?Cu6l es el papel de la autoe'icacia en la 'i2aci)n de metas@ Contraste la 2usticia distri(utiva # la procesal+ Identi'ique las varia(les de la teor-a de las e7pectativas+ E7plique la ')rmulaE desempe,o I 'F= 7 M 7 OG # proporcione un e2emplo+ 5e 1a(er al$unas, ?cu6les consistencias entre los conceptos motivacionales tienen aplicaci)n transcultural@

#ara discusin
.+ KLa teor-a de la evaluaci)n co$noscitiva es contradictoria con las teor-as del re'or4amiento # de las e7pectativas+J ?Est6 usted de acuerdo o no@ E7pl-quese+ + KLa 'i2aci)n de metas es parte tanto de la teor-a del re'or4amiento como de la de las e7pectativas+J ?Est6 usted de acuerdo o no@ E7pl-quese+ <+ Analice la aplicaci)n de las teor-as de MasloH # =er4(er$ a una naci)n a'ricana o cari(e,a, donde m6s de una cuarta parte de la po(laci)n est6 desempleada+ !+ ?Puede un individuo estar demasiado motivado, de manera que su desempe,o decline como resultado de un es'uer4o e7cesivo@ 5isc3talo+ 0+ Identi'ique tres actividades que usted dis'rute realmente Fpor e2emplo, 2u$ar tenis, leer una novela, ir de comprasG+ Lue$o identi'ique tres actividades que realmente le dis$usten Fpor e2emplo, ir al dentista, limpiar la casa, mantenerse en una dieta de (a2as calor-asG+ Utilice el modelo de las e7pectativas # analice cada una de sus respuestas para evaluar la ra4)n por la que al$unas actividades estimulan su es'uer4o, mientras que otras no lo 1acen+

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a ma#or-a de los cient-'icos del comportamien: to 1an menospreciado consistentemente la im: portancia del dinero como motivador+ Pre'ieren en'ati4ar el valor de los puestos desa'iantes, las metas, la participaci)n en la toma de decisiones, la retroalimentaci)n, los $rupos co1esivos de tra(a2o # otros 'actores no monetarios, como estimulantes de la motivaci)n del empleado+ Nosotros decimos lo con: trarioE que el dinero es el incentivo crucial para la mo: tivaci)n en el tra(a2o+ Como medio de intercam(io, es el ve1-culo por el cual los empleados pueden comprar las numerosas cosas que desean para satis'acer sus necesidades+ Adem6s, el dinero tam(i*n desempe,a la 'unci)n de un ta(lero de cali'icaciones, mediante el cual los empleados cali'ican el valor que la or$ani4aci)n da a sus servicios # mediante el cual pue: den comparar su valor con otras personas+ ` Es o(vio el valor del dinero como medio de cam(io+ La $ente puede no tra(a2ar 3nicamente por el dinero, pero si quitamos el dinero, ?cu6ntas personas vendr-an a tra(a2ar@ Un estudio reciente de casi 0"" empleados encontr) que mientras estas personas es: ta(an en desacuerdo respecto de cu6l era su motivador n3mero uno, un6nimemente clasi'icaron al dinero como el n3mero dos+`` Este estudio rea'irma el 1ec1o de que para la inmensa ma#or-a de la 'uer4a la(oral, un c1eque de pa$o en 'orma re$ular es a(solutamente necesario para satis'acer las necesidades (6sicas, 'isiol)$icas # de se$uridad+ Como su$iere la teor-a de la equidad, el dinero tiene un valor sim()lico adem6s de su valor de cam(io+ Utili4amos el pa$o como el principal resultado contra el cual comparamos nuestros insumos, para determinar si se nos est6 tratando con 2usticia+ El 1ec1o de que una or$ani4aci)n pa$ue a un e2ecutivo W/" """ por a,o # a otro W%0 """, si$ni'ica al$o m6s que el simple 1ec1o de que el se$undo est* $anando W.0 """ m6s al a,o+ Es un mensa2e de la or$ani4aci)n a am(os empleados, de cu6nto valora la contri(uci)n de cada uno+

Adem6s de la teor-a de la equidad, tanto la teor-a del re'or4amiento como la de las e7pectativas atesti$uan el valor del dinero como motivador+ En la primera, si el pa$o depende del desempe,o, estimular6 a los tra(a2adores a altos niveles de es'uer4o+ 5e acuer: do con la teor-a de las e7pectativas, el dinero motivar6 1asta el $rado en el que se le considere capa4 de satis'acer las metas personales de un individuo # se le perci(a como dependiente de los criterios de desempe,o+ La me2or e7posici)n del dinero como motivador es una revisi)n de estudios que 1i4o Ed LocOe en la Universit# o' Mar#land+``` LocOe estudi) cuatro m*todos para motivar el desempe,o del empleadoE el dinero, la 'i2aci)n de metas, la participaci)n en la toma de decisiones # el redise,o de los puestos para dar a los tra(a2adores m6s retos # responsa(ilidades+ Encontr) que el me2oramiento promedio de(ido al dinero era del <"&A la 'i2aci)n de metas me2ora(a el desempe,o en un .C&A la participaci)n en la toma de decisiones lo me2ora(a en menos del .&A # el redise,o de los puestos impacta(a positivamente el desempe,o con un promedio de .L&+ Adem6s, todos los estudios que revis) LocOe que usa(an al dinero como m*todo de motivaci)n dieron como resultado al$3n me2oramiento en el desempe,o de los empleados+ Evidencia como *sta muestra que el dinero puede no ser el 3nico motivador, 8pero es di'-cil a'irmar que no motiva9 `a+ O+ 5o#te, KIntroductionE Mone# and t1e Re1avioral ;ciencesJ+ .merican *e'a)ioral Scientist FSulio de .%% G+ p6$s+ C!.:C0L+ ``0+ Caudron, KMotivation@ Mone#bs Onl# No+ , :ndustr3 8ee9 F.0 de noviem(re de .%%<G, p6$+ <<+ ```NA+ LocOe eta#$, KT1e Uelative E''ectiveness o' Nour Met1ods o' Motivatin$ Emplo#ee Per'ormanceJ, en aO+ 5uncan, M+M+ Mrune(er$ # 5+ Tatlis Feds+G, c'anges in 8or9ing ;i%e FLondresE Tile#, .%/"G, p6$s+ <C<:</<+

E$ "o$t&a

JEl + $e&o $o mot !a a la maEo&'a +e los em)lea+os e$ la a"tual +a+K

l dinero puede motivar a al$unas personas en determinadas condiciones+ 5e manera que el tema no es realmente si el dinero puede motivar o no+ La pre$unta _m6s adecuada esE ?motiva el dinero a la ma#or-a de los empleados de la 'uer4a de tra(a2o actual para lo$rar un ma#or desempe,o@ Ar$u: mentaremos que la respuesta a esta pre$unta es no Para que el dinero pueda motivar a un individuo a tener un me2or desempe,o, se de(en satis'acer ciertas condiciones+ En primer lu$ar, el dinero de(e ser importante para la persona+ En se$undo, el individuo de(e perci(ir que el dinero es una recompensa directa por su desempe,o+ En tercer lu$ar, la persona de(e perci(ir que es importante la cantidad mar$inal de dinero que se o'rece por el desempe,o+ Por 3ltimo, la administraci)n de(e estar en condiciones de e2ercer cierta discrecionalidad para recompensar a los $randes reali4adores con m6s dinero+ 5emos un vista4o a cada una de estas condiciones+ El dinero no es importante para todos los empleados+ Por e2emplo, los $randes reali4adores est6n intr-nsecamente motivados+ El dinero de(e tener poco impacto so(re ellos+ 5e manera similar, es adecuado para aquellos individuos con 'uertes necesidades de orden in'erior, pero para la ma#or parte de la 'uer4a la(oral, las necesidades de orden in'erior est6n sus: tancialmente satis'ec1as+ El dinero motivar-a si los empleados perci(ieran un 'uerte vinculo entre el desempe,o # las recompensas de las or$ani4aciones+ Por des$racia, los aumentos de sueldo est6n determinados con muc1a ma#or 'recuencia por las normas de pa$o de la comunidad, el -ndice nacional de costo de la vida # las perspectivas 'inancieras presentes # 'uturas de la or$ani4aci)n, que por el nivel de desempe,o de cada empleado+

Para que el dinero pueda motivar, la di'erencia mar$inal en el incremento del pa$o que reci(en un $ran reali4ador # un reali4ador promedio de(e ser consi: dera(le+ En la pr6ctica, rara ve4 lo es+ Por e2emplo, a un empleado de $ran rendimiento que actualmente est6 $anando W<0 """ por a,o, se le aumentan W "" al mes+ 5espu*s de restar los impuestos, el incremento asciende a unos W<0 por semana+ Pero al compa,ero de este empleado que $ana W<0 """ por a,o # que es un reali4ador promedio, rara ve4 se le pasa por alto al momento de dar los aumentos+ En lu$ar de o(tener un incremento del L&, pro(a(lemente reci(a la mitad de eso+ La di'erencia neta en sus c1eques semanales pro(a(lemente sea de menos de W "+ ?Cu6nta motiva: ci)n 1a(r6 en sa(er que si usted tra(a2a realmente duro va a terminar con W " m6s por semana que al$uien que apenas 1ace lo su'iciente para irla pasando@ 8Para un $ran n3mero de $ente, no muc1a9 Nuestro 3ltimo punto se relaciona con el $rado de discrecionalidad que los administradores tienen para recompensar a los $randes reali4adores+ 5onde e7isten sindicatos, esa discrecionalidad es casi nula+ Los sueldos se determinan en el curso de las ne$ociaciones colectivas # se asi$nan por el nom(re del puesto # la anti$Xedad, no por el nivel de desempe,o+ En los am(ientes no sindicali4ados, las pol-ticas de compen: saci)n de la or$ani4aci)n limitar6n la discrecionalidad de la administraci)n+ Cada puesto suele tener una escala de pa$os+ 5e manera que una analista de siste: mas III puede $anar entre W< / 0 # W! 0!" al mes+ No importa qu* tan (uen tra(a2o desarrolle, su 2e'e no podr6 pa$arle m6s de W! 0"" al mes+ 5e manera simi: lar, no importa qu* tan mal se desempe,e al$uien en ese puesto, $anar6 por lo menos W< / 0 mensuales+ En la ma#or parte de las or$ani4aciones, los adminis: tradores tienen un 6rea mu# peque,a de discreciona: lidad dentro de la cual pueden recompensar a sus empleados de ma#or desempe,o+ 5e manera que el dinero te)ricamente puede motivar a los empleados para lle$ar a me2ores niveles de desempe,o, pero a la ma#or-a de los administradores no se les da su'iciente 'le7i(ilidad para 1acer al$o al respecto+

E5e&" " o +e auto"o$o" m e$to Qu lo mot !a a uste+%


Para cada una de las si$uientes declaraciones, circule el n3mero que descri(a me2or la 'orma en que usted se siente+ Considere sus respuestas en el conte7to de su puesto actual o de su e7periencia en tra(a2os pasados+

En total desacuerdo .+ Trato 'uertemente de me2orar mi desempe,o anterior en el tra(a2o+ + Me $usta competir # $anar+ <+ A menudo encuentro que 1a(lo con las personas a mi alrededor acerca de asuntos que no se relacionan con el tra(a2o+ !+ Me $ustan los retos di'-ciles+ 0+ Me $usta llevar el mando+ C+ Me $usta a$radar a otros+ L+ 5eseo sa(er c)mo vo# pro$resando al terminar las tareas+ /+ Me en'rento a las personas que 1acen cosas con las que esto# en desacuerdo+ %+ Tiendo a construir relaciones cercanas con mis compa,eros de tra(a2o+ ."+ Me $usta 'i2arme # alcan4ar metas realistas+ ..+ Me $usta in'luir en otras personas para que 1a$an lo que deseo+ . + Me $usta pertenecer a $rupos # or$ani4aciones+ .<+ Me a$rada la satis'acci)n de terminar una tarea di'-cil+ .!+ Con 'recuencia tra(a2o para o(tener m6s control so(re los acontecimientos a mi alrededor+ .0+ Me $usta m6s tra(a2ar con otras personas que solo+ . . . . . . . . . . . . . i . < < < < < < < < < < < < < < <

Totalmente de acuerdo ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pase a la p6$ina A: L para leer las instrucciones # las claves para la cali'icaci)n
NuenteE con (ase en U+ ;teers # 5+ Rraunstein, KA Re1aviorall# Rased Measure o' Mani'est Needs in TorO ;ettin$sJ, <ournal o% =ocational *e'a)ior Foctu(re de .%LCG+ p6$+ 0!A # U+ N+ Lussier, (uman +elations in 0rganization: . S9ill *uilding .pproac' F=omeHood, ILE Uic1ard 5+ IrHin, .%%"G, p6$+ . "+

E5e&" " o )a&a t&a(a5o e$ ,&u)o Qu +esea la ,e$te +e sus )uestos%


Cada miem(ro de la clase comien4a por contestar el si$uiente cuestionarioE Cali'ique los . 'actores del puesto de la si$uiente lista, de acuerdo con la importancia que cada uno tiene para

usted+ Coloque un n3mero, de la escala del . al 0, en la l-nea que est6 al lado de cada 'actor+ Mu# importante 0 ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc ccccc .+ + <+ !+ 0+ C+ L+ /+ %+ ."+ ..+ . + Al$o importante < ;in importancia .

Un puesto interesante Un (uen 2e'e Ueconocimiento # apreciaci)n por el tra(a2o que desempe,o La oportunidad de ascender Una vida personal satis'actoria Un puesto de presti$io o con status Uesponsa(ilidad en el puesto Ruenas condiciones de tra(a2o Ue$las, normas, procedimientos # pol-ticas de la compa,-a La oportunidad de crecer al aprender cosas nuevas Un puesto que pueda desempe,ar (ien # en el que ten$a *7ito ;e$uridad en el puesto

Este cuestionario concuerda con las dos dimensiones de la teor-a de la motivaci)n:1i$iene de =er4(er$+ Para determinar si los 'actores de 1i$iene o de motivaci)n son importantes para usted, coloque la cali'icaci)n que dio a cada declaraci)n en las si$uientes listas+ Cali'icaci)n de 'actores de 1i$iene Cali'icaci)n de 'actores motivacionales

+ ccccc .+ ccccc 0+ ccccc <+ ccccc C+ ccccc !+ ccccc /+ ccccc L+ ccccc %+ ccccc ."+ ccccc . + ccccc ..+ ccccc Total de puntos ccccc Total de puntos ccccc ;ume cada columna+ ?Esco$i) los 'actores de 1i$iene o los de motivaci)n como de ma#or importancia para usted@ A1ora la clase se distri(u#e en $rupos de cinco o seis personas # cada uno compara los resultados de su cuestionarioE FaG ?Pu* tan similares son las cali'icaciones@ F(G ?Pu* tan cerca estuvieron los resultados del $rupo de los que encontr) =er4(er$@ FcG ?Cu6les implicaciones motivacionales encontr) el $rupo con (ase en su an6lisis@
Este e2ercicio est6 (asado en U+N+ Lussier, (uman +elations in 0rganizations: . S9ill *uilding .pproac', =omeHood, IL Uic1ard 5 IrH-n, .%%<G Con autori4aci)n \ ed+

E5e&" " o so(&e u$ + lema t "o Es la Lmot !a" #$M )u&a Lma$ )ula" #$M !est +a +e se+a%
Los administradores se ocupan del tema de la motivaci)n porque se preocupan por la 'orma de o(tener el ma#or es'uer4o de sus empleados+ ?Es esto *tico@ Por e2emplo, cuando los administradores vinculan las recompensas con la productividad, ?no est6n manipulando a los empleados@

KManipularJ se de'ine como KF.G mane2ar, administrar o usar, especialmente con 1a(ilidad, en al$3n proceso de tratamiento o desempe,oA F G mane2ar o in'luir mediante la 1a(ilidad de la astuciaA F<G adaptar o cam(iar para que se a2uste al prop)sito o venta2a de unoJ+ ?No son una o m6s de estas de'iniciones compati(les con la noci)n de que los administradores procuran 1a(ilidosamente in'luir en la productividad del empleado en (ene'icio del administrador # la or$ani4aci)n@ 5e ser as-, ?no es *sa la ra4)n por la que los administradores desean o(tener la e7pe riencia necesaria para motivar a otras personas@ ?Tienen los administradores derec1o a querer controlar a sus empleados@ En 3ltima instancia, ?tiene al$uien el derec1o de controlar a otras personas@ ?Implica el control la manipulaci)n@ ?;i$ni'ica la manipulaci)n simplemente conse$uir que otras personas 1a$an lo que uno desea@ ?;i$ni'ica 1acer que los dem6s se comporten en la 'orma que uno quiere@ ?Tiene la connotaci)n de 'raude o en$a,o@ ?Pu* piensa usted7

CASO P/CTICO
Uespuesta a la escase4 de mano de o(raE Nissan en comparaci)n con U;A TrucO
Nissan Motor Compan# tiene un pro(lema+ No puede encontrar su'icientes personas en Sap)n para llenar sus '6(ricas+ Los 2)venes 2aponeses est6n rec1a4ando tra(a2os en la l-nea de ensam(le+ Lo ven como un tra(a2o mon)tono, con ritmo r6pido # cansado+ Pre'ieren tra(a2ar en el 6rea de servicios en el que las condiciones de tra(a2o son m6s limpias # se$uras+ Aun entre los 2)venes que s- prue(an el tra(a2o en las '6(ricas de autom)viles, 1asta <"& renuncian en el primer a,o+ La escase4 de tra(a2adores 1a si$ni'icado lar$as 1oras de tiempo e7tra, con muc1os empleados tra(a2ando d-as la(orales de . 1oras # tam(i*n los s6(ados+ A los empleados no s)lo les dis$ustan las lar$as 1oras, sino que la administraci)n se 1a visto 'rustrada por los altos costos del tiempo e7tra # la contrataci)n de tra(a2adores temporales+ ?Pu* puede 1acer la administraci)n de Nissan@ Cualquiera que sea la soluci)n, comprende que no se trata de un pro(lema a corto pla4o+ La po(laci)n de Sap)n est6 enve2eciendo+ ;u (a2a tasa de nacimientos si$ni'ica que la po: (laci)n de 2)venes de ./ a,os puede descender de apro7imadamente millones en la actualidad a .+0 millones para el 'inal del decenio+ M6s a3n, el $o(ierno 2apon*s est6 presionando a los 'a(ricantes de autom)viles a que redu4can el n3mero promedio de 1oras tra(a2adas para 1acer que Sap)n se a2uste m6s a otras naciones industriali4adas+ U;A TrucO, Inc+, ten-a un pro(lema parecido al de Nissan+ Esta empresa transportista de lar$as distancias, u(icada en el estado de ArOansas, que mueve productos como cauc1o # 1ule para llantas # pie4as automotrices para compa,-as como Mood#ear # Meneral Motors, ten-a escase4 de c1o'eres a causa de la alta rotaci)n de personal+ Cuando una nueva administraci)n se 1i4o car$o de la compa,-a en .%/%, decidi) en'rentar de manera directa el pro(lema+ Nueron directamente con sus C"" c1o'eres # les pidieron conse2o acerca de la manera de reducir la rotaci)n+ Esta 2unta se convirti) en la primera de las reuniones trimestrales re$ulares entre la administraci)n de la empresa # los c1o'e res de ma#or anti$Xedad+

D/7 %rucH conserva a los empleados valiosos, como el e-perto c4ofer Carton Curry, de I: a0os de edad, tratndolos $ien. Curry dice de su compa0a* +%odo a,u es de primera clase.. %ra$ajo muc4as 4oras, pero est! muy $ien remunerado. En uno de estos Jltimos a0os, gano 9B2 222, o sea, ms ,ue muc4os gerentes de mandos medios de su misma edad.
A la nueva administraci)n de U;A TrucO le 4um(aron los o-dos+ Aunque los salarios eran (uenos F'recuentemente W0" """ al a,o o m6sG los c1o'eres se que2aron de las lar$as 2ornadas Vno son raras las semanas de L" 1orasV # de tener que pasar de dos a cuatro semanas se$uidas en carretera+ Cuando los c1o'eres pidieron 'renos anti(loqueo # suspensiones de aire, la administraci)n los instal)+ Cuando U;A TrucO constru#) un dormitorio para c1o'eres en su terminal de Test Memp1is, ArOansas, los c1o'eres su$irieron poner re$aderas individuales en lu$ar de un 6rea com3n para el (a,oA se 1i4o+ Los c1o'eres desea(an lle$ar con m6s 'recuencia a casa despu*s de sus lar$os

via2es a trav*s del pa-sA as- que U;A TrucO sum) el tiempo que un c1o'er 1a estado en camino a la in'ormaci)n proporcionada a los despac1adores que asi$na car$as, # redu2o las $iras promedio de seis a dos semanas+ Los cam(ios en U;A TrucO 1an me2orado considera(lemente la moral # 1an reducido la rotaci)n entre los c1o'eres+ Pero el tra(a2o contin3a siendo duro+ La administraci)n e7i$e entre$as a tiempo porque, a di'erencia de la ma#or-a de los transportistas de lar$as distancias, U;A TrucO $aranti4a entre$as, no s)lo en un d-a, sino en una 1ora F# car$a una peque,a prima a los em(arcadores por este servicioG+ As- que, aunque la administraci)n 1a mostrado un ma#or respeto para sus empleados, no 1a cedido en sus e7pectativas respecto de los c1o'eres+ Por e2emplo, los c1o'eres que lle$an tarde aunque sea s)lo dos veces al a,o, se quedan sin tra(a2o+

P&e,u$tas
.+ + <+ !+ 0+ Analice el pro(lema de Nissan utili4ando la teor-a de la motivaci)n:1i$iene+ ?Pu* otras teor-as de la motivaci)n podr-an proporcionar a la administraci)n de Nissan elementos de 2uicio para resolver su pro(lema@ Contraste el en'oque de U;A TrucO so(re el pro(lema de escase4 de mano de o(ra con el en'oque de Nissan+ Utilice las teor-as de la motivaci)n de este capitulo para 'acilitar su an6lisis+ Normule una lista amplia de diversas acciones que Nissan podr-a tomar para en'rentar la escase4 de tra(a2adores+ ?Cu6l de las acciones de la lista de la pre$unta ! les recomendar-a usted que utili4aran@ ?Por qu*@

Rasado en A+ PollacO, KAssem(l#:Line Amenities 'or Sapanbs Auto TorOers,J Ne, >or9 &imes F " de 2ulio de .%% ., p6$+ AlA # U+L+ ;ultivan, K_Itbs Nirst Class =ere, ManJb, Forbes F.! de mar4o de .%%!G, p6$s+ ." :."!

TEMA DE ACTUALIDAD
Ve$ta5as 4ue &esulta$ +e se& el ,o(e&$a+o& +e u$ esta+o
?Por qu* $astar-a una persona sensata millones de d)lares para o(tener un puesto de cuatro a,os que pa$a W/0 """ anuales@ Eso es lo que los candidatos a las $u(ernaturas estatales suelen tener que $astar para lle$ar al puesto+ ?Est6n locos estos candidatos@ ?O 1a# al$una otra cosa Vpoder, otras 'ormas de compensaci)n que los motive@ ;e calcul) que <%& de los via2es que 1i4o el $o(ernador 5ou$las Tilder, de Bir$inia, en transportes estatales entre .%%" # .%% 'ueron por ra4ones pol-ticas o personales+ 5e cada 0" $o(ernadores, !0 reci(en alo2amiento $ratis+ >, por lo $eneral, no se trata de viviendas a nivel de su(sistencia+ Sim Ed$ar, $o(ernador de Illinois, vive en una mansi)n de %% cuartos, con !0 """ pies cuadrados # un personal de .! empleados, cortes-a de los contri(u#entes estatales+ A Rrereton Sones, $o(ernador de aentucO#, se le proporciona una mansi)n # personal que inclu#e siete amas de llaves # tres c1e's+ Muc1os $o(ernadores tam(i*n utili4an sus puestos para apro(ar la remodelaci)n de sus residencias o'iciales+ Tilliam 5onald ;c1ae'er, $o(ernador del estado de Mar#land, $ast) W.+L millones del dinero de los contri(u#entes para remodelar su mansi)n estatal+ > ;1ae'er tiene ?@ polic-as estatales asi$nados permanentemente, a un costo de m6s de un mill)n de d)lares al a,o+ Al$unos estados permiten que sus $o(ernadores complementen sus sueldos con in$resos por discursos+ Mario Cuomo, $o(ernador del estado de Nueva >orO, recientemente $an) W L< L"" en un a,o s)lo por pronunciar discursos+ Por lo menos .% estados pa$an cuentas por los $astos de sus $o(ernadores+ Por e2emplo, en el estado de Nuevo M*7ico, el ca(e4a del estado reci(e W/" """ para cu(rir desde recepciones o'iciales 1asta $astos personales+ La 'uente m6s $rande de dinero para los $o(ernadores de la naci)n proviene de las contri(uciones no $astadas en la campa,a, que pueden solicitar aunque est*n en su puesto+ Tilder, de Bir$inia, $uard) W. ! 0"" de su 3ltima campa,a # tiene W%"" """ como remanente de un 'ondo para la toma de posesi)n, el que no 1a dic1o c)mo piensa $astar+

No todos los estados miman a sus $o(ernadores+ Por e2emplo, el estado de Ida1o proporciona pocas venta2as a su primer e2ecutivo+ Cecil Andrus, $o(ernador del estado, vive en su propio 1o$ar con tres rec6maras # dos (a,osA es su propio c1o'er para ir al tra(a2oA via2a en 'errocarril en va$ones diurnosA # no tiene nin$3n cuerpo de se$uridad+

P&e,u$tas
.+ + <+ ?Cree usted que las venta2as que los contri(u#entes estatales proporcionan a los $o(ernadores son motivadores o 'actores de 1i$iene@ E7pl-quese+ Use la teor-a de las e7pectativas # e7plique c)mo las recompensas no mo netarias pueden actuar como motivadores+ ?Pu* cree usted que motiva a las personas que (uscan puestos p3(licos, aun en los casos en los que tienen que $astar $randes cantidades de dinero de su propio (olsillo para resultar electos@

NuenteE KT1eir E7cellenciesJ+ Arime&ime F.C de septiem(re de .%%<G+

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Eotas
. Rased on KT1# T1is _O(soleteb Compan# Is a _Mreat Place to TorO,Jb :nternational -anagement FApril .%/CG, pp+ !CV0.A ;+S+ Modic, KNine:Tunin$ a Classic,J :ndustr3 8ee9 FMarc1 C, .%/%G, pp+ .0V./A C+ Tile#, KIncentive Plan Pus1es Production,J Aersonnel <ournal FAu$ust .%%<G, pp+ /CV/LA and a+ C1ilton, KLincoln Electricbs Incentive

;#stemE Can It Re Trans'erred Overseas@J Compensation B *ene%its +e)ie, FNovem(er:5ecem(er .%%<G, pp+ .V <"+ U+ aater(er$ and M+S+ Rlau, KAn E7amination o' Level and 5irection o' E''ort and So( Per'ormance,J .cadem3 o% -anagement <ournal FSune .%/<G, pp+ !%V0L+ < A+MasloH, -oti)ation and Aersonalit3 FNeH >orOE =arper f UoH, .%0!G+ ! ;ee, 'or e7ample, E+E+ LaHler III and S+L+ ;uttle, KA Causal Correlation Test o' t1e Need =ierarc1# Concept,J 0rCi?niza/tional *e'a)ior and (uman Aer%ormance FApril .%L G, pp+ C0V/LA 5+T+ =all and a+E+ Nou$aim, KAn E7amination o' MasloHbs Need =ierarc1# in an Or$ani4ational ;ettin$,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FNe(ruar# .%C/G, pp+ . V<0A and S+ Uausc1en(er$er, N+ ;c1mitt, and SE+ =unter, KA Test o' t1e Need =ierarc1# Concept (# a MarOov Model o' C1an$e in Need ;tren$t1,J .dministrati)e Science Duarterl3 F5ecem(er .%/"G, pp+ C0!VL"+ 0 Aa+ aorman, S+=+ Mreen1aus, and I+S+ Radin, KPersonnel Attitudes and Motivation,J in M+U+ Uosen4Hei$ and L+T+ Porter Feds+G, .nnual +e)ie, o% As3c'olog3 FPalo Alto, CAE Annual UevieHs, .%LLG, p+ .L/+ C l(id+, p+.L%+ L MA+ Ta1(a and L+M+ RridHell, KMasloH UeconsideredE A UevieH o' Uesearc1 on t1e Need =ierarc1# T1eor#,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FApril .%LCG, pp+ . V!"+ / 5+ McMre$or, &ile (ionan Side o% Enterprise FNeH >orOE McMraH:=ill, .%C"G+ Nor an updated anal#sis o' T1eor# D and T1eor# B constructs, see U+S+ ;ummers and ;+N+ Crons1aH, KA ;tud# o' McMre$orbs T1eor# D, T1eor# B and t1e In'luence o' T1eor# D, T1eor# B Assumptions on Causal Attri(utions 'or Instances o' TorOer Poor Per'ormance,J in ;+L+ Mc;1ane Fed+G, 0rganizational *e'a)ior, A;AC .%// Con'erence Proceedin$s, Bol+ %, Part 0+ =ali'a7, Nova ;cotia, .%//, pp+ ..0V <+ % N+ =er4(er$, R+ Mausner, and R+ ;n#derman, &'e -oti)ation to 8or9 FNeH >orOE Tile#, .%0%G+ ." US+ =ouse and L+A+ Ti$dor, K=er4(er$bs 5ual:Nactor T1eor# o' So( ;atis'action and MotivationsE A UevieH o' t1e Evidence and Criticism,J Aersonnel As3c'olog3 FTinter .%CLG, pp+ <C%V/%A 5+P+ ;c1Ha( and L+L+ Cummin$s, KT1eories o' Per'ormance and ;atis'actionE A UevieH,J :ndustrial +elations FOcto(er .%L"G, pp+ !"<V <"A and U+S+ Caston and U+ Rraito, KA ;peci'ication Issue in So( ;atis'action Uesearc1,J Sociological Aerspecti)es FApril .%/0G, pp+ .L0V%L+ .. 5+Muest, KT1atbs NeH in Motivation,J Aersonnel -anagement FMa# .%/!G, pp+ "V <+ . CP Alder'er, KAn Empirical Test o' a NeH T1eor# o' =uman Needs,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FMa# .%C%G, pp+ .! VL0+ .< M+ =aire, E+E+ M1iselli, and L+T+ Porter, KCultural Patterns in t1e Uole o' t1e Mana$er,J :ndustrial +elations

FNe(ruar# .%C<G, pp+ %0V..L+


.! C+P+ ;c1neider and C+P+ Alder'er, KT1ree ;tudies o' Measures o' Need ;atis'action in Or$ani4ations,J .dministrati)e Science Duarterl3 F5ecem(er .%L<G, pp+ !/%V0"0+ .0 S+P+ Tanous and A+ dHan#, KA Cross:;ectional Test o' Need =ierarc1# T1eor#,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormnance FMa# .%LLG, pp+ L/V%L+ .C 5C McClelland, &'e .c'ie)ing Societ3 FNeH >orOE Ban Nostrand Uein1old, .%C.GA S+T+ AtOinson and S+O+ Ua#nor, -oti)ation and .c'ie)ement FTas1in$ton, 5CE Tinston, .%L!GA 5+C+ McClelland, Ao,er: &'e :nner E perience FNeH >orOE Irvin$ton, .%L0GA and M+S+ ;ta1l, -anagerial and &ec'nical -oti)ation: .ssessing Needs %or .c'ie)ement, Ao,er, and .%%iliation FNeH >orOE Prae$er, .%/CG+ .L McClelland, &'e .c'ie)ing Societ3$ ./ ;ee, 'or e7ample, A+ Me1ra(ian, KMeasures o' Ac1ievin$ Tendenc#,J Educational and As3c'ological -easurement F;ummer .%C%G, pp+ !!0V0.A =+S+M+ =ermans, KA Puestionnaire Measure o' Ac1ievement Motivation,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FAu$ust .%L"G, pp+ <0<VC<A and S+M+ ;mit1, KA PuicO Measure o' Ac1ievement Motivation,J *ritis' <ournal o% Social and Clinical As3c'olog3 FSune .%L<G, pp+ .<LV!<+ .% ;ee T+5+ ;pan$ler, KBalidit# o' Puestionnaire and TAT Measures o' Need 'or Ac1ievementE THo Meta: Anal#ses,J As3c'ological *ulletin FSul# .%% G, pp+ .!"V0!+ " 5+C+ McClelland and 5+M+ Tinter, -oti)ating Economic .c'ie)ement FNeH >orOE Nree Press, .%C%G+ . McClelland, Ao,er! McClelland and 5+=+ Rurn1am, KPoHer Is t1e Mreat Motivator,J (ar)ard *usiness +e)ie, FMarc1V April .%LCG, pp+ .""V."A and U+E+ Ro#at4is, KT1e Need 'or Close Uelations1ips and t1e Mana$erbs So(,J in 5+A+ aoi(, IM+ Uu(in, and S+M+ McInt#re Feds+G, 0rganizational As3c'olog3: +eadings on (uman *e'a)ior in 0rganizations, !t1 ed+ FEn$leHood Cli''s, NSE Prentice:=all, .%/!G, pp+ /.V/C+ I(id < S+R+ Miner, Studies in -anagement Education FNeH >orOE ;prin$er, .%C0G+ ! 5+ aipnis, KT1e PoHer1older,J in S+T+ Tedesc1i Fed+G, Aerspecti)es in Social Ao,er FC1ica$oE Aldine, .%L!G,

pp+ / V. <+ 0 5+ McClelland, KToHard a T1eor# o' Motive Acquisition,J .merican As3c'ologist FMa# .%C0G, pp+ < .V<<A and 5+ Miron and 5+C+ McClelland, KT1e Impact o' Ac1ievement Motivation Trainin$ on ;mall Rusinesses,J Cali%ornia -anagement +e)ie, F;ummer .%L%G, pp+ .<V /+ C U+ de C1arms, Aersonal Causation: &'e :n%ernal .%%ecti)e Determinants o% *e'a)ior FNeH >orOE Academic Press, .%C/G+ L E+L+ 5eci, :ntrinsic -oti)ation FNeH >orOE Plenum, .%L0GA U+5+ Pritc1ard, a+M+ Camp(ell, and 5+S+ Camp(ell, KE''ects o' E7trinsic Ninancial UeHards on intrinsic Motivation,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNe(ruar# .%LLG, pp+ %V.0A E+L+ 5eci, M+ Retl#, S+ aa1ie, L+ A(rams, and S+ Porac, KT1en Tr#in$ to TinE Competition and Intrinsic Motivation,J Aersonalit3 and Social As3c'olog3 *ulletin FMarc1 .%/.G, pp+ L%V/<A and P+C+ Sordan, KE''ects o' an E7trinsic UeHard on Intrinsic MotivationE A Nield E7periment,J .cadem3 o% -anagement <ournal FSune .%/CG, pp+ !"0V. + / TE+ ;cott, KT1e E''ects o' E7trinsic UeHards on _Intrinsic MotivationbE A Critique,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FNe(ruar# .%LCG, pp+ ..LV.%A R+S+ Calder and R+M+ ;taH, KInteraction o' Intrinsic and E7trinsic MotivationE ;ome Met1odolo$ical Notes,J <ournal o% Aersonalit3 and Social As3c'olog3 FSanuar# .%L0G, pp+ LCV/"A and a+R+ Roal and L+L+ Cummin$s, KCo$nitive Evaluation T1eor#E An E7 perimental Test o' Processes and Outcomes,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance F5ecem(er .%/.G, pp+ /%V <."+ % M+U+ ;alanciO, KInteraction E''ects o' Per'ormance and Mone# on ;el':Perception o' Intrinsic Motivation,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FSune .%L0G, pp+ <<%V0 .A and N+ Lut1ans, M+ MartinOo, and T+ aess, KAn Anal#sis o' t1e Impact o' Contin$enc# Monetar# UeHards on Intrinsic Motivation,J Aroceedings o% t'e Nineteent' .nnual -id,est .cadem3 o% -anagement F;t+ LouisE .%LCG, pp+ "%V .+ <" S+R+ Miner, T1eories o' Or$ani4ational Re1avior F=insdale, ILE 5r#den Press, .%/"G, p+ .0L+ <. =+S+ Arnold, KE''ects o' Per'ormance Need(acO and E7trinsic UeHard upon =i$1 Intrinsic Motivation,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance F5ecem(er .%LCG, pp+ L0V//+ < R+M+ ;taH, KMotivation in Or$ani4ationsE ToHard ;#nt1esis and Uedirection,J in R+M+ ;taH and M+U+ ;alanciO Feds+G, Ne, Directions in 0rganizational *e'a)ior FC1ica$oE ;t+ Clair, .%LLG, p+ LC+ << R+S+ Calder and R+M+ ;taH, K;el':Perception o' Intrinsic and E7trinsic Motivation,J <ournal o% Aersonalit3 and Social As3c'olog3 FApril .%L0G, pp+ 0%%VC"0+ <! E+A+ LocOe, KToHard a T1eor# o' TasO Motivation and Incentives,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FMa# .%C/G, pp+ .0LV/%+ <0 P+C+ Earle#, P+ To2narosOi, and T+ Prest, KTasO Plannin$ and Ener$# E7pendedE E7ploration o' =oH Moals In'luence Per'ormance,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNe(ruar# .%/LG, pp+ ."LV.!+ <C M+P+ Lat1am and M+A+ >uOl, KA UevieH o' Uesearc1 on t1e Application o' Moal ;ettin$ in Or$ani4ations,J .cadem3 o% -anagement <ournal F5ecem(er .%L0G, pp+ / !V!0A E+A+ LocOe, a+N+ ;1aH, L+M+ ;aari, and M+P+ Lat1am, KMoal ;ettin$ and TasO Per'ormance,J As3c'ological *ulletin FSanuar# .%/.G, pp+ . 0V0 A A+S+ Mento, U+P+ ;teel, and U+S+ aarren, KA Meta:Anal#tic ;tud# o' t1e E''ects o' Moal ;ettin$ on TasO Per'ormanceE .%CCV .%/!,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Decision Arocesses FNe(ruar# .%/LG, pp+ 0 V/<A M+E+ Tu((s KMoal ;ettin$E A Meta:Anal#tic E7amination o' t1e Empirical Evidence,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FAu$ust .%/CG, pp+ !L!V/<A P+C+ Earle#, M+R+ Nort1cra't, C+ Lee, and T+U+ Lituc1#, KImpact o' Process and Outcome Need(acO on t1e Uelation o' Moal ;ettin$ to TasO Per'ormance,J .cadem3 o% -anagement <ournal FMarc1 .%%"G, pp+ /LV."0A and E+A+ LocOe and M+P+ Lat1am, . &'eor3 o% Foal Setting and &as9 Aer%ormance FEn$leHood Cli''s, NSE Prentice =aIl, .%%"G+ <L S+M+ Ivancevic1 and S+T+ McMa1on, KT1e E''ects o' Moal ;ettin$, E7ternal Need(acO, and ;el':Menerated Need(acO on Outcome Baria(lesE A Nield E7periment,J .cadem3 o% -anagement <ournal FSune .%/ G, pp+ <0%VL + </ ;ee, 'or e7ample, M+P+ Lat1am, M+ Ere4, and E+A+ LocOe, KUesolvin$ ;cienti'ic 5isputes (# t1e Soint 5esi$n o' Crucial E7periments (# t1e Anta$onistsE Application to t1e Ere4Lat1am 5ispute Ue$ardin$ Participation in Moal ;ettin$,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNovem(er .%//G, pp+ L0<VL + <% M+ Ere4, P+C+ Earle#, and C+L+ =ulin, KT1e Impact o' Participation on Moal Acceptance and Per'ormanceE A THo: ;tep Model,J .cadem3 o% -anagement <ournal FMarc1 .%/0G, pp+ 0"VCC+ !" SU =ollen(ecO, CU+ Tilliams, and =+S+ alein, KAn Empirical E7amination o' t1e Antecedents o' Commitment to 5i''icult Moals,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNe(ruar# .%/%G, pp+ ./V <+ ;ee also S+C+ To''ord, B+L+ MoodHin, and ;+ PremacO, KMeta:Anal#sis o' t1e Antecedents o' Personal Moal Level and o' t1e Antecedents and Consequences o' Moal Commitment,J <ournal o% -anagement F;eptem(er .%% G, pp+ 0%0VC.0A and M+E+ Tu((s,

KCommitment as a Moderator o' t1e Moal:Per'ormance UelationE A Case 'or Clearer Construct 5e'inition,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNe(ruar# .%%<G, pp+ /C:%L+ !. A+ Randura, K;el':E''icac#E ToHard a Uni'#in$ T1eor# o' Re1avioral C1an$e,J As3c'ological +e)ie, FMa# .%LLG, pp+ .%.V .0A and M+E+ Mist, K;el':E''icac#E Implications 'or Or$ani4ational Re1avior and =uman Uesource Mana$ement,J .cadem3 o% -anagement +e)ie, FSul# .%/LG, pp+ !L V/0+ ! E+A+ LocOe, E+ NredericO, C+ Lee, and P+ Ro(Oo, KE''ect o' ;el': E''icac#, Moals, and TasO ;trate$ies on TasO Per'ormance,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FMa# .%/!G, pp+ !.V0.A and ME+ Mist and T+U+ Mitc1ell, K;el': E''icac#E A T1eoretical Anal#sis o' Its 5eterminants and Mallea(ilit#,J .cadem3 o% -anagement +e)ie, FApril .%% G, pp+ ./<V ..+ !< A+ Randura and 5+ Cervone, K5i''erential En$a$ement in ;el':Ueactive In'luences in Co$nitivel#:Rased Motivation,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Decision Arocesses FAu$ust .%/CG, pp+ % V..<+ !! ;ee S+C+ Anderson and C+A+ ObUeill#, KE''ects o' an Or$ani4ational Control ;#stem on Mana$erial ;atis'action and Per'ormance,J (uman +elations FSune .%/.G, pp+ !%.V0".A and S+P+ Me#er, R+ ;c1ac1t:Cole, and IU+ Mellatl#, KAn E7amination o' t1e Co$nitive Mec1anisms (# T1ic1 Assi$ned Moals A''ect TasO Per'ormance and Ueactions to Per'ormance,J <ournal o% .pplied Social As3c'olog3, Bol+ ./, No+ 0 F.%//G, pp+ <%"V!"/+ !0 U+M+ ;teers and L+T+ Porter, -oti)ation and 8or9 *e'a)ior, nd ed+ FNeH >orOE McMraH:=ill, .%L%G, p+ .<+ !C E+A+ LocOe, KLat1am vs+ aomaOiE A Tale o' THo Paradi$ms,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNe(ruar# .%/"G, pp+ .CV <+ !L S+;+ Adams, KInequit# in ;ocial E7c1an$es,J in L+ RerOoHit4 Fed+G, .d)ances in E perimental Social As3c'olog3 FNeH >orOE Academic Press, .%C0G, pp+ CLV<""+ !/ P+;+ Moodman, KAn E7amination o' Ue'erents Used in t1e Evaluation o' Pa#,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FOcto(er .%L!G, pp+ .L"V%0A 0+ Uonen, KEquit# Perception in Multiple ComparisonsE A Nield ;tud#,J (uman +elations FApril .%/CG, pp+ <<<V!CA U+T+ ;c1oll, E+A+ Cooper, and S+N+ Mcaenna, KUe'erent ;election in 5eterminin$ Equit# PerceptionE 5i''erential E''ects on Re1avioral and Attitudinal Outcomes,J Aersonnel As3c'olog3 F;prin$ .%/LG, pp+ ..<V LA and T+P+ ;ummers and A+;+ 5eNisi, KIn ;earc1 o' Adamsb Ot1erE Uee7amination o' Ue'erents Used in t1e Evaluation o' Pa#,J (uman +elations FSune .%%"G, pp+ !%LV0..+ !% C+T+ auliO and M+L+ Am(rose, KPersonal and ;ituational 5eterminants o' Ue'erent C1oice,J .cadem3 o% -anagement +e)ie, FApril .%% G, pp+ . V<L+ 0" ;ee, 'or e7ample, E+ Taister, M+T+ Talster, and T+M+ ;cott, Equit3: &'eor3 and +esearc' FRostonE All#n f Racon, .%L/GA and S+ Mreen(er$, KCo$nitive Ueevaluation o' Outcomes in Uesponse to Underpa#ment Inequit#,J .cadem3 o% -anagement <ournal FMarc1 .%/%G, pp+ .L!V/!+ 0. P+;+ Moodman and A+ Nriedman, KAn E7amination o' Adamsb T1eor# o' Inequit#,J .dministrati)e Science Duarterl3 F;eptem(er .%L.G, pp+ L.V//A U+P+ Becc1io, KAn Individual:5i''erences Interpretation o' t1e Con'lictin$ Predictions Menerated (# Equit# T1eor# and E7pectanc# T1eor#,J <ournal o%.pplied As3c'olog3 FAu$ust .%/.G, pp+ !L"V/.A S+ Mreen(er$, KApproac1in$ Equit# and Avoidin$ Inequit# in Mroups and Or$ani4ations,J in S+ Mreen(er$ and U+L+ Co1en Feds+G, Equit3 and <ustice in Social *e'a)ior FNeH >orOE Academic Press, .%/ G, pp+ </%V!<0A U+T+ MoHda#, KEquit# T1eor# Predictions o' Re1avior in Or$ani4ations,J in U+M+ ;teers and L+T+ Porter Feds+G, -oti)ation and 8or9 *e'a)ior, !t1 ed+ FNeH >orOE McMraH:=ill, .%/LG, pp+ /%V .."A ET+ Miles, S+5+ =at'ield, and U+C+ =useman, KT1e Equit# ;ensitive ConstructE Potential Implications 'or TorOer Per'ormance,J <ournal o% -anagement F5ecem(er .%/%G, pp+ 0/ .V//A and U+T+ MoHda#, KEquit# T1eor# Predictions o' Re1avior in Or$ani4ations,J in U+ ;teers and LT+ Porter Feds+G, -oti)ation and 8or9 *e'a)ior, 0t1 ed+ FNeH >orOE McMraH:=ill, .%%.G, pp+ ...V<.+ 0 S+ Mreen(er$ and ;+ Ornstein, K=i$1 ;tatus So( Title as Compensation 'or Underpa#mentE A Test o' Equit# T1eor#,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FMa# .%/<G, pp+ /0V%LA and S+ Mreen(er$, KEquit# and TorOplace ;tatusE A Nield E7periment,J <ournal o% .pplied As3c'olog3 FNovem(er .%//G, pp+ C"CV.<+ 0< ;ee, 'or e7ample, U+C+ 5aile# and 5+S+ airO, K5istri(utive and Procedural Sustice as Antecedents o' So( 5issatis'action and Intent to Turnover,J (uman +elations FMarc1 .%% G, pp+ <"0V.CA and 5+R+ McNarlin and P+5+ ;Heene#, K5istri(utive and Procedural Sustice as Predictors o' ;atis'action Hit1 Personal and Or$ani4ational Outcomes,J .cadem3 o% -anagement <ournal FAu$ust .%% G, pp+ C C:<L+ 0! P+;+ Moodman, K;ocial Comparison Process in Or$ani4ations,J in R+M+ ;taH and M+U+ ;alanciO Feds+G, Ne, Directions in 0rganizational *e'a)ior FC1ica$oE ;t+ Clair, .%LLG, pp+ %LV.< A and S+ Mreen(er$, KA Ta7onom# o' Or$ani4ational Sustice T1eories,J .cadem3 o% -anagement +e)ie, FSanuar# .%/LG, pp+ %V + 00 B+=+ Broom, 8or9 and -oti)ation FNeH >orOE Tile#, .%C!G+ 0C ;ee, 'or e7ample, =+M+ =eneman III and 5+P+ ;c1Ha(, KEvaluation o' Uesearc1 on E7pectanc# T1eor# Prediction o' Emplo#ee Per'ormance,J As3c'ological *ulletin FSul# .%L G, pp+ .V%A T+U+ Mitc1ell, KE7pectanc#

Models o' So( ;atis'action, Occupational Pre'erence and E''ortE A T1eoretical, Met1odolo$ical and Empirical Appraisal,J As3c'ological *ulletin FNovem(er .%L!G, pp+ ."0<VLLA and L+ Uein1art1 and M+A+ Ta1(a, KE7pectanc# T1eor# as a Pr dictor o' TorO Motivation, E''ort E7penditure, and So( PEr'ormance,J .cadem3 o% -anagement <ournal F;eptem(er .%L0G, pp+ 0" V< L+ 0L ;ee, 'or e7ample, LT+ Porter and E+E+ LaHler III, -anagerial .ttitudes and Aer%ormance F=omeHood, ILE Uic1ard 5+ IrHin, .%C/GA 5+N+ ParOer and L+ 5#er, KE7pectanc# T1eor# as a Tit1in:Person Re1avioral C1oice ModelE An Empirical Test o' ;ome Conceptual and Met1odolo$ical Ue'inements,J Or$ani4ational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FOcto(er .%LCG, pp+ %LV..LA and =+S+ Arnold, KA Test o' t1e Multiplicative =#pot1esis o' E7pectanc#:Balence T1eories o' TorO Motivation,J .cadem3 o% -anagement <ournal FApril .%/.G, pp+ . /V!.+ 0/ Broom re'ers to t1ese t1ree varia(les as e7pectanc#, instrumentalit#, and valence, respectivel#+ 0% P+M+ Muc1insO#, KA Comparison o' Tit1in: and Across:;u(2ects Anal#ses o' t1e E7pectanc#:Balence Model 'or Pre dictin$ E''ort,J .cadem3 o% -anagememlt <ournal FMarc1 .%LLG, pp+ .0!V0/+ C" U+S+ =ouse, =+S+ ;1apiro, and M+A+ Ta1(a, KE7pectanc# T1eor# as a Predictor o' TorO Re1avior and AttitudesE A Ue:evaluation o' Empirical Evidence,J Decision Sciences FSanuar# .%L!G, pp+ !/.V0"C+ C. L+=+ Peters, E+S+ ObConnor, and C+S+ Uudol', KT1e Re1avioral and A''ective Consequences o' Per'ormance: Uelevant ;ituational Baria(les,J 0rganizational *e'a)ior and (uman Aer%ormance FNe(ruar# .%/"G, pp+ L%V%CA M+ Rlum(er$ and C5+ Prin$le, KT1e Missin$ Opportunit# in Or$ani4ational Uesearc1E ;ome Implications 'or a T1eor# o' TorO Per'ormance,J .cadem3 o% -anagement +e)ie, FOcto(er .%/ G, pp+ 0C"VC%A 5A+ Taidman and T+5+ ;pan$ler, KPuttin$ To$et1er t1e PiecesE A Closer LooO at t1e 5eterminants o' So( Per'ormance,J (uman Aer%ormance, Bol+ F.%/%G, pp+ %V0%A and S+ =all, KAmericans anoH =oH to Re Productive I' Mana$ers Till Let T1em,J 0rganizational D3namics FTinter .%%!G, pp+ <<V!C+ C N+ S+ Adler, :nternational Dimensions o% 0rganizational *e'a)ior, nd ed+ FRostonE PT;:aent, .%%.G, p+ .0 + C< M+ =otstede, KMotivation, Leaders1ip, and Or$ani4ationE 5o American T1eories Appl# A(road@J 0rganizational D3namics F;ummer .%/"G, p+ 00+ C! I(id+ C0 I+ =arpa4, KT1e Importance o' TorO MoalsE An International Perspective,J <ournal o% :nternational *usiness Studies FNirst Puarter .%%"G, pp+ L0V%<+ CC M+E+ Popp, =+S+ 5avis, and TT+ =er(ert, KAn International ;tud# o' Intrinsic Motivation Composition,J -anagement :nternational +e)ie, FSanuar# .%/CG, pp+ /V<0+ CL T1is section is (ased on N+S+ Land# and T+;+ RecOer, KMotivation T1eor# Ueconsidered,J in L+L+ Cummin$s and UM+ ;taH Feds+G, +esearc' in 0rganizational *e'a)ior, Bol+ % FMreenHic1, CTE SAI Press, .%/LG, pp+ !V<0+