Material de Estudo

PRESIDNCIA

Gabriela Oliveira de Almeida 29 de janeiro de 2014

SUMRIO

Planejamento Estratgico----------------------------------------------------------------------3 Plano de Ao-----------------------------------------------------------------------------------18 Gesto do Conhecimento---------------------------------------------------------------------20 Gesto da Qualidade--------------------------------------------------------------------------54 Ferramentas de Qualidade-------------------------------------------------------------------87 MEG----------------------------------------------------------------------------------------------104 Prmios------------------------------------------------------------------------------------------106 BPM----------------------------------------------------------------------------------------------111 BSC-----------------------------------------------------------------------------------------------124 Gesto por Processos-----------------------------------------------------------------------134 Liderana----------------------------------------------------------------------------------------167 Negociao-------------------------------------------------------------------------------------170 PRM----------------------------------------------------------------------------------------------186 Parcerias Estratgicas-----------------------------------------------------------------------188 Prospeco de Parceiros de Empresas Juniores-------------------------------------192 Parceiros Institucionais----------------------------------------------------------------------196 rgos de Classe da Engenharia Civil--------------------------------------------------199 Contrato-----------------------------------------------------------------------------------------204 Bibliografia--------------------------------------------------------------------------------------209

Planejamento Estratgico
O que Planejamento Estratgico? O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar1 . Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis: 1- Planejamento estratgico; 2- Planejamento tctico; 3- Planejamento operacional. Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: 1- Definio da misso corporativa. 2- Anlise da situao. 3- Formulao de objetivos. 4- Formulao de estratgias. 5- Implementao, Feedback e controle.

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objetivos, estratgia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a viso funciona como uma "umbrella" misso, aos objetivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento. Segundo os autores a viso, misso, objetivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir". Em resumo, pode-se dizer que o processo de analisar uma organizao sob vrios ngulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas aes concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado plano estratgico.

Sobre a Gesto Estratgica Em Administrao, alguns aportes metodolgicos e conceituais tm provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prtica ao longo do tempo. A gesto estratgica um deles. Segundo o dicionrio Houaiss, estratgia significa a arte de aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. J o dicionrio Michaelis define estratgia simplesmente como a arte de dirigir coisas complexas. Ambas as definies conferem um tratamento de arte para a imprescindvel tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforos das pessoas (dons, talentos, interesses e aptides naturais) e na aplicao dos meios materiais disponveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele grupo de pessoas com um propsito - que a prpria definio de organizao.

Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing O desequilbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperao entre os profissionais nas empresas causam desperdcios de recursos. Um modelo de planejamento e gesto estratgica de marketing tem sido utilizado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.

So muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preos, de comunicao, canais de distribuio, de produtos e at de volumes de produo. O que reflete a ausncia de harmonia nas atividades de marketing. A mudana no sentido da globalizao dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu mbito de ao. As fronteiras tm sido reduzidas e as empresas esto mais especializadas nas suas atividades core business, o que implica um maior nmero de relaes contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuio de produtos ou servios. O conceito de empresa vista como rede produtiva de fcil compreenso. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua supply chain) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e servios cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, servios e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informaes, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes so os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede tambm possvel encontrar as empresas de servios, que no compram e vendem produtos, mas desempenham servios fundamentais para que a rede funcione, como o caso de servios de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificao, entre outros.

-A Formulao da Estratgia A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. No nvel corporativo, a formulao da estratgia refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da empresa.

A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos. Em empresas de dimenso mdia, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser

desenvolvidos como um processo nico (e em organizaes menores), o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias atividades previstas no programa de aes. Os gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aes contidas no plano de marketing.

Como destacam-se:

elementos

comportamentais

desejveis

nesses

gestores,

Habilidade de entender os outros e saber negociar; Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde sero mais eficientes; Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar.

O Plano Estratgico A gesto estratgica trata em primeiro lugar da formulao de estratgias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratgias so geralmente reunidas e descritas em um plano estratgico, que, por sua vez, concebido didaticamente a partir de uma anlise de cenrios, culminando com a elaborao de uma matriz que elucide ameaas e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo organizao. O plano estratgico ser consubstanciado, ento, num instrumento esclarecedor quanto: - misso - para que servimos, qual nossa razo de ser; - viso - onde queremos chegar como instituio; - aos valores - quais so nossas premissas quanto s atitudes para alcanar nossa viso; - estratgia - como faremos para alcanar nossa viso e - aos desdobramentos da estratgia - as grandes aes que precisamos conduzir e que comporo a estratgia, isto , os objetivos estratgicos. A estratgia dever desdobrar-se tambm indicando as competncias organizacionais, ou seja, quais so as capacidades que possumos

coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcanar nossa viso. Etapas do Planejamento Estratgico possvel identificar as seguintes etapas do planejamento estratgico:

1- Definio de valores da empresa, como a viso e misso; 2- Anlise do ambiente externo, as oportunidades e ameaas para a empresa; 3- Anlise do ambiente interno, mais concretamente as foras e fraquezas da empresa; 4- Anlise do contexto atual da empresa atravs da anlise SWOT Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas); 5- Definio de objetivos e metas, ou seja, o que a empresa pretende alcanar. Onde e quando pretende chegar. importante saber identificar o pblico-alvo de cada ao e cada objetivo. 6- Formulao e Implementao da estratgia, onde se escolhe o plano para alcanar as metas e objetivos definidos previamente. Na formulao das estratgias, importante verificar os recursos disponveis para a implementao da estratgia, e definir quais recursos se aplicam mais adequadamente estratgia escolhida. 7- Obteno do feedback e controle, onde os responsveis verificam os resultados do planejamento estratgico.

Misso A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.

Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para diferenci-la, focalizada nos clientes, desafiadora, mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aes que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa. Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est?2 ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e atividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso deve ser traduzida em objetivos especficos. Exemplo da misso da empresa de tintas CIN em 20051 "A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa lder do mercado." Uma organizao existe para um propsito e a sua misso deve especificar esse propsito de forma clara desde o incio da sua atividade, no entanto a misso pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevncia, quer devido a fatores internos da organizao, quer a externos, como condies particulares do mercado. As organizaes devem estar a atentas a este fenmeno e quando se estiverem a desviar da misso devem reformular a misso de acordo com o propsito da organizao. A misso de uma organizao a definio dos seus fins estratgicos, e est sujeita a alteraes, atualmente a misso da CIN a seguinte A CIN pretende fornecer as melhores solues com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento excelncia no fornecimento de produtos e servios inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e

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rentabilidade, pela melhoria contnua do nosso conhecimento e pela eficincia dos nossos processos de negcio e conduzir o nosso negcio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente. A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo: A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.

Viso A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada

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capacidade de desenvolver uma viso (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.

Valores Os valores so o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos Para (Observatrio do Endividamento dos Consumidores, 2002), efetivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organizao no cumprimento da sua Misso e de forma que permitem atingir a Viso que tem, escreveu e comunica.

-Definio de objetivos e metas Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num determinado espao de tempo, devem ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que so fragmentos de um objetivo.

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Exemplo: Um objetivo a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

-Objetivos SMART Ao contrrio da misso, que definida de forma genrica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes caractersticas (SMART):

-Specific Specific (Especficos): Os objetivos devem ser especficos, claros, concisos e fceis de entender (no devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

-Measurable Measurable (Mensurveis): Sendo os objetivos constitudos por desejos ou aspiraes, devem ser passveis de serem avaliados, atravs da definio de parmetros (verificar se foram ou no atingidos).

-Attainable ou Achievable Attainable ou "Achievable" (Alcanveis): Os objetivos tm que ser alcanveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonncia com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequncia, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

-Realistics ou Relevant Realistics (Realistas): Os objetivos devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcanados. "Relevant" (Relevantes): S se faz planejamento de coisas importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questo precisa ser relevante para o cumprimento da misso, viso e valores da empresa.

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-Time Bound Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma srie de fases). Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as caractersticas (SMART) acima enunciadas e so assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criao de diversas vantagens para a organizao, nomeadamente: Fazem com que as coisas aconteam: reforam a pr atividade que deve existir nos vrios tipos de planejamento estratgico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade. Contribuem para a melhoria da comunicao. Evidenciam a necessidade de partilha de informao entre pessoas de diferentes departamentos. Contribuem coordenao decisivamente das para da o desenvolvimento e dos da seus

atividades

empresa

colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenao que possam existir entre departamentos ou pessoas. Contribuem para um para o aumento da motivao, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. Desenvolvem mecanismos de controle.

Anlise da Situao Na anlise da situao se consideram os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

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-Anlise Ambiental Antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Alguns fatores que devem ser levados em conta: Variveis Ambientais; Variveis Culturais/Sociais; Variveis Demogrficas; Variveis Econmicas; Variveis Jurdicas/Polticas; Variveis Psicolgicas; Variveis Tecnolgicas;

-Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Foras e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a anlise das ameaas e oportunidades referem-se as variantes externas. Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre poltica de negcios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Alm das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford

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Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) . A anlise de Swot um modelo criado pela escola de Design.

-Anlise de Portflio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios, pois o mesmo criou as tais reas do BCG junto com tudo o que foi exposto at agora sobre o assunto e muito mais (wemerson).

Formulao das alternativas estratgicas Identificar estratgias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois mtodos normalmente utilizados para identificar novas estratgias so a anlise de clientes e segmentao. Anlise de Clientes A anlise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem o nosso cliente? Ao definir quem compra nossa empresa estamos tambm a definir quem no compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os atuais). Onde est o nosso Cliente? Ao definir onde esto os clientes podemos criar novas reas geogrficas, novos canais de distribuio ou at mesmo novos horrios de trabalho.

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Quais as necessidades dos nossos clientes que no esto a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades no satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negcio. O que que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovaes ao atual produto. Segmentao O mtodo da segmentao para criar oportunidades baseado na matriz de segmentos. Primeiro deve se construir a matriz de segmentao com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratgia atualmente utilizada (que nem sempre corresponde planeada). O passo seguinte apagar os segmentos que durante a anlise do histrico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa no esteja presente a operar e que potencialmente so mais sinergticos em relao aos atuais segmentos. (informao que pode vir da anlise de clientes). Os segmentos so tanto mais sinergticos quanto mais prximos estiverem dos segmentos atuais.

Avaliao das alternativas Analisar e estudar as consequncias de cada uma das alternativas.

Deciso Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opo de manter a estratgia em vigor, por vezes a melhor deciso, nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca pelo avano.

Utilidade do Plano Estratgico As necessidades de planejamento estratgico dependem das

oportunidades e ameaas de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessrios para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos. 1. Analisar e gerir a mudana

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2. Traar as vias de desenvolvimento coerente 3. Melhorar os resultados da empresa 4. Permitir a integrao da empresa 5. Instrumento de aprendizagem 6. Instrumento de anlise global

Consideraes Importantes O plano estratgico nada mais do que uma consolidao de ideias, que por si s no produzem resultado algum. Ao contrrio, na implementao dessas ideias que a organizao vai obter o melhor da estratgia. necessrio observar tambm que a estratgia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo formulao e implementao no construdo apenas apoiado em questes concretas, mas produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas

mudanas bruscas nos contextos dentro e fora da organizao, imprevisveis, muitas vezes. Dessa forma, o maior desafio da gesto estratgica est relacionado sua efetividade prtica no alcance dos objetivos organizacionais, isto , na sua capacidade de movimentar a organizao e alinh-la no sentido da prescrio proposta pelo plano estratgico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda funo de gesto, isso pressupe uma dinmica permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes.

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Plano de Ao
O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. momento importante para a entidade pensar sobre a sua misso, identificando e relacionando as atividades prioritrias para o ano em exerccio, tendo em vista os resultados esperados. Em relao ao movimento apaeano, a prioridade est centralizada em aes que garantam a melhoria da qualidade de vida das pessoas com deficincia. Um bom Plano de Ao deve deixar claro tudo o que dever ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execuo envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao de cada ao e onde sero feitas. Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo. Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao indispensvel. O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos usurios e o cenrio em que esto envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsveis por sua execuo, maior a garantia de se atingir os resultados esperados. Um PLANO DE AO pode conter alm de outros dados:

Objetivo - O QUE FAZER So propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado perodo de tempo, que, em conjunto, resultaro no cumprimento da misso da organizao. Indica onde estaro concentrados os esforos.

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Estratgias - COMO FAZER So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretende concretizar seus objetivos e, consequentemente sua misso. Constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados. Cronograma QUANDO FAZER Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao. O cronograma permite que se faa um esforo no sentido de: a) b) c) identificar o tempo necessrio para a execuo; estimar o tempo em face dos recursos disponveis; analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as

paralelamente; d) verificar a dependncia entre as atividades.

Responsvel - QUEM IR FAZER Indica o/os responsvel/eis pela execuo. Recursos Necessrios COM QUE FAREMOS Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao.

Uma vez o Plano de Ao elaborado, hora de acompanhar sua execuo. Ex:

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Gesto do Conhecimento
1. INTRODUO Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constatase que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida que novas ideias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente recebidos pelo meio acadmico e empresarial como modismos. Assim, ideias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro

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do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais: a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p.

24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60):

trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios; c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio

de concepes filosficas e ideias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes.

A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados. Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

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Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (18701950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da

Administrao, segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a

Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: - Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de montagem); - Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto); - Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente;

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- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia,

correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia. c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade)

correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: - Administrao Japonesa - Administrao Participativa - Administrao Empreendedora - Administrao Holstica - Corporao Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos: a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao) b) Filosofia central da abordagem. c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO 2.1. Administrao Japonesa Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.

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No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo. O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norteamericana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.

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Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de

Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrer? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de ideias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa; c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.

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d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo; e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produo; f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo; g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial; A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais. OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.

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Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS Organizaes Japonesas

Organizaes Americanas

Emprego vitalcio Avaliao e promoo lentas Trajetrias de carreira noespecializadas Mecanismos de controle implcitos Tomada de deciso coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holstivo

Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira especializadas Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.

2.2. Administrao Participativa. Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos

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de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:

a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis; c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados". Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas

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mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos. Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas:

a)

Quanto ao uso do poder:

- deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. - deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. - deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. - deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento,

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inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.

2.3. Administrao Empreendedora. A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europeias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas so: a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas).

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b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa. c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente). d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais. e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio. f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y" ou participao societria.

O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas

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procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Portanto, a prtica do "Empowerment" (energizao de equipe) fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos nveis operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos de novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de ideias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

2.4. Administrao Holstica Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez, mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e

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cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem

competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional.

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b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular. c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.

2.5. Corporao Virtual A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de trs aspectos:

a)

praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados

na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade; b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto

possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangveis e viabilizando

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o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na rea da msica ou o "e-book", na rea editorial); c) aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no

negcio essencial da empresa ("core business"), seja pela evoluo das operaes de logstica integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor ("networks")

Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de "empresa ou corporao virtual". Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto consolidados, pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos anos. No entanto, j possvel descrever algumas das principais caractersticas que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes:

a)

capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande

variedade de produtos sob medida; b) servios "includos" nos produtos como valor agregado ao cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea); d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,

fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; e) sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";

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f) cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; g) empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho); h) acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; i) acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros).

Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. A transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter

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um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e

Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual). Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais "ps-virtuais". Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um deles foi importante na introduo e disseminao de algumas prticas administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos das empresas em gerenciar um recurso at ento no reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de prticas veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento.

3. GESTO DO CONHECIMENTO O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.

3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento

Para

compreender

Gesto

do

Conhecimento,

deve-se

iniciar

descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento.

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Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao da informao. Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983). O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, compromisso. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental. diferentemente da informao, refere-se a crenas e

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O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao. Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80)

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Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Gesto do Conhecimento , portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe. A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribu-la. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a ideia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). H quatro dcadas, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode

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transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou -se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante. Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer:

a)

como

mapear

conhecimento

(competncias

individuais)

existentes nas empresas? b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da

empresa relacionadas s core competncias? c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito

dos trabalhadores? d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas

competncias, habilidades e atitudes? e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho

individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual? f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de

comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes? g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados

para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado? h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento

de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)? i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como

ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

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Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.

3.2. O processo de Gesto do Conhecimento. A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.

3.2.1 Gesto das Competncias. Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica. Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para

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alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance. Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao. Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia. A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em consequncia a sinergia do sistema.

3.2.2 Gesto do Capital Intelectual. Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre:

a)

capital humano - capacidade organizacional que uma empresa

possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias;

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b)

capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais,

marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma

empresa com as pessoas com as quais faz negcios.

Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

a)

capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes,

alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa,

expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e

de no-criao de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos:

a) b)

na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa. na forma de conhecimento adicional que gerado quando as

pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc. Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses

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fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas ideias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional.

3.2.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada. De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem

organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar

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decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao. Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem. A aprendizagem organizacional , portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento. No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes. Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente. Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha

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prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de oque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual. Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados,

generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v. Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera aceitao. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so:

a) estratgico; b) c)

um incremento da qualidade do planejamento operacional e

agilizao do processo de tomada de decises; maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-

se surpresas; d) produtos; e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos

em duplicidade; f) organizao; incremento do compartilhamento da informao entre toda a

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g)

aprendizado

abrangendo

toda

organizao,

inclusive

administrao; e h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao. Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados, informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito, sabedoria inteligncia. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa.

3.2.4 Inteligncia Empresarial. Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que

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constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para o termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana). As organizaes modernas so fortemente dependentes das

informaes que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas bem como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas. Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de deciso. Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia desta funo direta das informaes disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o desempenho e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas naturezas onde destacase o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais como mudanas de ordem demogrfica,

socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.

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No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja o mais transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das

informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991). O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser analisado. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informao em "inteligncia", ao levantar possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou

oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do ambiente externo organizao. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto da inovao nas organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial. A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na organizao. A qualidade da informao influenciar a qualidade

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da ao que dela fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998). Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as mesmas so transformadas em inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou

oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio que as organizaes estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao (atitude pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas.

3.2.5 Educao Corporativa. As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os novos papis e a "falta de tempo" so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia. As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de

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aprendizagem contnua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Departamento de Treinamento Foco Reativo Fragmentada e Organizao descentralizada Alcance Ttico Educao Corporativa Preventivo Coesa e centralizada

Estratgico Experincia com vrias Apresentao Instrutor tecnologias Responsvel Chefia de treinamento Lideranas Profundidade limitada, Currculo personalizado por Audincia pblico alvo amplo famlias de cargos Aprendizagem no momento Inscries Abertas certo Aumento nas qualificaes Aumento no desempenho de Resultado profissionais trabalho QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em

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um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades

proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.

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Gesto da Qualidade
A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, a inveno da produo em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construo do edifcio da moderna administrao: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administrao da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total est sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contnuo o desempenho organizacional. A evoluo da qualidade para a moderna administrao da qualidade total uma histria que tem trs perodos, filosofias ou eras principais. As trs eras da histria da qualidade: 1. Era da inspeo Produtos so verificados um a um. Cliente participa da inspeo. Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade. 2. Era do controle estatstico: Produtos so verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. nfase na localizao de defeitos. 3. Era da qualidade total: Processo produtivo controlado. Toda a empresa responsvel. nfase na preveno de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administrao da qualidade. EVOLUO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na obteno das vantagens competitivas junto s empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evoluo da qualidade pode ser analisada sob vrias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

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Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas organizaes. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e a nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada nas organizaes at os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado.

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Evoluo da Qualidade

O QUE QUALIDADE Qualidade hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fcil de falar e difcil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definio da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretao, dada por diversos autores, que procuram dar uma definio simples para que seja assimilvel a todos os nveis das organizaes. Precisa, para no gerar interpretaes duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importncia em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da rea so as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidade futuras do usurio em caractersticas mensurveis, de forma

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que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo que o usurio possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor." DIMENSES DA QUALIDADE s definies anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificaes simultneas. Em funo da sua organizao e abrangncia, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens: 1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com preciso, ela uma caracterstica que torna o produto aceitvel, no pela anlise feita, mas pela prtica e muitas vezes pela experincia. Assim pode-se dizer que a qualidade apenas observvel pela sua esttica, mas no pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "...uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38). "Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela " (PIRSIG, 1974:185). 2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUO Esta abordagem est baseada na produo concentrando-se no lado da oferta da equao, e se interessa basicamente pelas prticas relacionadas com a engenharia e a produo. A ideia que, para produzir um produto que atenda plenamente s suas especificaes, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos. Todo produto deve atender s especificaes estabelecidas pela empresa, pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade o grau em que um produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao (GILMORE, 1974, 16 ). "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes." (CROSBY, 1979, 15). Para produzir produtos bons e aceitvel ao consumidor, o processo tem que estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de especificao do produto estabelecido como padro. O sistema de produo automatizado facilita o operao e consegue-se um maior controle dos produtos na produo, isto torna o processo mais confivel para o consumidor.

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3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. A diferena da qualidade est na diversidade de algumas caractersticas dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; so caractersticas adicionais que agregam valor ao produto. Segundo Teboul (1991:49) " necessrio que exista algo mais ao produto, que nos far escolher este ao invs de outro". Esse algo mais ser a diferena em relao a outro produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenas na qualidade correspondem s diferenas na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27). "Qualidade refere-se s quantidades de atributos inestimveis, contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67). 4. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preo. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformao a um custo aceitvel, para que o produto possa ser de qualidade. Um produto de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preo que seja aceitvel pelo consumidor. As organizaes procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo baixo para ter uma aceitao no mercado e com um baixo preo para obter lucro. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade um custo razovel" (BROH, 1982: 3). "Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o uso e o preo de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ). 5. ABORDAGEM BASEADA NO USURIO A definio da qualidade est baseada no usurio, procura-se desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade so os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funes bsicas do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade o grau com o qual um produto especfico atende s necessidades dos consumidores especficos " (GILMORE , 1974: 16). "Qualidade adequao ao uso" (JURAN, 1974: 2-2). (GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimenses com vistas a identificar seus elementos bsicos: -DESEMPENHO Refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto. So as caractersticas finais do produto e do uso que o cliente deseja. -CARACTERSTICAS So os adicionais dos produtos, aqueles itens secundrios que suplementam o funcionamento bsico do produto. Em alguns casos difcil separar as caractersticas do desempenho, pois as duas dimenses baseiamse no funcionamento bsico do produto.

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-CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado perodo. Envolve o conserto e a manuteno do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manuteno deve ser o menor possvel. -CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrializao e da produo. Este item est associado s tcnicas de controle do processo, na verificao dos itens de controle e limites de especificaes. Nesta viso um defeito se tornar um problema. 5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida til do produto. Em certos produtos fica difcil interpretar a durabilidade quando possvel fazer reparos ou quando tm uma vida til grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferncia, ser substitudo por outro, ao invs de se realizar constantes reparos. 6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparo. consumidores hoje no esto preocupados somente se o produto qualidade, mas tambm com a pontualidade da entrega, e com um relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam tambm considerao como eles reagem com as reclamaes dos consumidores formas de tratamento da empresa devido a este fato.

Os tem bom em e as

7. ESTTICA Uma dimenso subjetiva. Relaciona-se com a aparncia do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. sem dvida um julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. 8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimenso subjetiva, resultado da falta de informaes completas sobre um produto ou os atributos de servio que levam os consumidores a fazer comparao entre marcas e da inferir sobre qualidade. Reputao um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Exemplo: propaganda, marca do produto, participao no mercado, divulgao informal do produto, etc. Essa lista das oito dimenses juntas envolve vrios conceitos da qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferena entre cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimenso da qualidade, tais como: Abordagem baseada no produto rene-se com o desempenho, caracterstica e durabilidade. Abordagem baseada no usurio rene-se com a esttica e a qualidade percebida. Abordagem baseada na produo rene-se com

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conformidade e confiabilidade. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente, sendo inevitveis os conflitos entre as diversas abordagens. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Deming usou a representao de um sistema para introduzir a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa. Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis (no Brasil, Qualidade: a revoluo da administrao) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 princpios: Deming tambm foi o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ao para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido como o Ciclo de Deming ou ciclo PDCA. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. DO (2) = Implementar a mudana. CHECK (3) = Observar os efeitos. ACTION (4) = Estudar os resultados. Passo 5 Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Passo 6 Repetir o passo 2, e assim por diante. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando de significado medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tm de compreender a importncia das pesquisas junto dos consumidores , as teorias e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos aos processos. Nas definies extradas dos seus escritos nota-se a nfase posta nos mtodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultar em: grau previsvel de uniformidade variabilidade custos menores adequao ao mercado. devido a uma reduzida

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No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade pois difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preo que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou, em 1989,os 14 princpios a que a gesto devia obedecer. So eles: 1. Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, de forma a que a organizao seja competitiva, permanea no mercado e proporcione empregos. A Direo da organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possvel as necessidades dos seus clientes. 2.Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental. 3.Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade pois o corolrio dessa prtica a aceitao do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminao dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. 4. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs dum nico critrio - o preo. O preo apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou no qualidade do fornecimento. O importante minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relaes a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. 5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo. 6. Instituir a formao usando mtodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alteraes respeitantes aos materiais, mtodos, desenho, equipamentos e servios. 7.Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatrios sobre a qualidade. 8.Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto para que todos possam trabalhar com eficincia. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos funcionrios para questionar, propor e reportar dificuldades. 9.Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicao entre os servios indispensvel. A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das solues. 10.Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores. 11.Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores

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quantitativos. Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade. 12.No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13.Instituir um programa de educao e auto-melhoramento. 14.Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana. Adotou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart. JURAN Juran define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou servio) refere-se ao output de um processo e necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de deficincias no produto. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos mas sim a caractersticas tcnicas dum produto que foi desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua no satisfao. O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar

as suas necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de

melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a progresso dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

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O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual,

comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende necessariamente a reestruturao da organizao. Seqncia de Juran: Prova da necessidade de melhoria Identificao de projetos Organizao para guiar e dirigir projetos Organizao para diagnosticar e analisar projetos Diagnstico dos problemas para identificar causas Aes corretivas para as constataes Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana Controle de novos nveis

CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o

compromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro. Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: 1. 2. A preveno deve ser a linha de conduta generalizada. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para

avaliar e atribuir recursos. 3. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.

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4.

A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem

padronizada em relao ao nvel de qualidade que se pretende obter.

Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto: determinao, formao e implementao. A responsabilidade da

administrao contnua da vacina pertence gesto de topo.

Os seis C's: 1. Qualidade 2. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica Compreenso ou a importncia de perceber o que significa

de Qualidade 3. Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a

implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica. 4. Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma

cultura corporativa da qualidade. 5. 6. Correo, baseada na preveno e desempenho. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade

como uma "forma de estar" da organizao Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com base em metas tangveis. A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros desenvolveu a seguinte frmula: Custo da Qualidade = Preo da Conformidade (POC) + Preo da no conformidade (PONC) POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma indicao do progresso medida que a organizao melhora Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios duma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se

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no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a sua. Seqncia de passos para um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A

Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. 2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer

uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. 3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser

introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipas da melhoria da

qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis. 5. funcionrios Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os devero compreender a importncia do respeito pelas

especificaes e o custo das no conformidades. 6. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so

desencadeadas nas etapas 3 e 4. 7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comisso ad hoc deve

ser constituda na equipa da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua cultura. 8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do

programa, aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos

funcionrios da organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.

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10.

Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em

ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares. 11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser

encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. 12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas no

financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma regular. 13. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as

pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experincias. 14. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores

deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC Total Quality Control). A idia do TQC tinha pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administrao... A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem s expectativas do cliente. Qualidade, portanto, no seria apenas conformidade do produto ou servio com as especificaes, que era a acepo da era da inspeo. A qualidade teria que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, com base nos desejos e interesses do cliente. Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou servio. A qualidade um problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. Essa idia implica a

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existncia de um sistema da qualidade que : ... a estrutura operacional de trabalho, em relao qual toda a empresa est de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o custo econmico da qualidade. A administrao da qualidade comearia na administrao superior, da qual viriam a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Desse modo, o papel da administrao da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfao do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da empresa. Dentro da ideia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou servio era realizado por um par de mos humanas, e que, portanto, a obteno da qualidade dependia da participao e do apoio das pessoas. As ideias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercusso, embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado ateno e colocado em prtica no apenas essas ideias, mas tambm muitas outras tcnicas e conceitos de administrao da qualidade. Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor". Para Feigenbaum a Qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. A Qualidade: 1. o nico objetivo da organizao 2. determinada pelos clientes 3. pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade) 4. exige o compromisso da gesto de topo 5. exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos trabalhadores e reduo dos nveis hierrquicos) Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, no podendo ser obtida somente a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar esta exigncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinao da estrutura operacional de trabalho de toda a organizao documentada em

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procedimentos de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das aes coordenadas de mo de obra, mquinas e informaes da organizao, de acordo com os melhores e mais prticos meios de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e no desenvolvido de forma casual. Os seus princpios devem incluir: Orientao para o cliente Integrao de atividades por toda a organizao Atribuies claras ao pessoal, tendo em vista a obteno da qualidade Atividades especficas para controle de fornecedores Identificao total dos equipamentos de qualidade Conscientizao de toda a organizao Eficcia real das aes corretivas Controle contnuo do sistema, incluindo previso e realimentao da informao. Auditoria peridica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma srie de partes componentes ou subsistemas bsicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referncia o Manual de Qualidade: 1. Avaliao da qualidade antes do incio da produo 2. Planejamento da qualidade e do processo 3. Planejamento, avaliao e controle da qualidade dos materiais adquiridos. 4. Avaliao e controle da qualidade do produto e do processo 5. Realimentao da informao da qualidade 6. Equipamento da informao da qualidade 7. Formao e orientao para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. Qualidade na assistncia tcnica 9. Gesto da funo controle da qualidade 10. Estudos especiais sobre a qualidade KAORU ISHIKAWA Quando as foras de ocupao americanas desembarcaram no Japo, em 1945, depararam imediatamente com um grande obstculo: as falhas no servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de telefones no era uma ferramenta confivel; a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram indstria

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de telecomunicaes do Japo que comeasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providncias para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi esse o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em maio de 1945. O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional. Engenheiros industriais comearam um intenso programa de mobilizao, pesquisas e visitas a outros pases, objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as tcnicas que ajudariam o pas a recuperarse por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razes das visitas de Deming e outros especialistas ao Japo. Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total tiveram sua prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a encontrar-se com as idias de Feigenbaum: O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno, e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as divises, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoo do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Ns promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando esse termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. No simpsio de controle da qualidade de 1968, ns concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control. No final, a expresso que se consagrou foi controle da qualidade total, com o sentido que combina as proposies de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e tcnicas fez a expresso evoluir para administrao da qualidade total. Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, umas das formas de colocar em prtica a concepo japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia

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disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros pases. Ishikawa est associado principalmente ao conceito de "Crculos de Qualidade". Os crculos de qualidade so pequenas equipes, geralmente da mesma rea de trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas: Voluntarismo. Os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por ordens superiores. Auto-desenvolvimento. Os membros do crculo precisam ter vontade de estudar. Desenvolvimento mtuo. Os membros do crculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros crculos. Eventual participao total. Os crculos precisam estabelecer como seu objetivo ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. As ideias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so: 1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizao 2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. Exercitar integralmente as capacidades humanas Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o cliente". Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: Anlise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Grficos de controle Fluxos de controle

Segundo a experincia Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes mtodos, simples, de controlo de qualidade. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) a gesto funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade no pode

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ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgnica vertical serve somente para definir a hierarquia, no proporcionando a ligao horizontal das diversas funes. Para operacionalizar a gesto dos processos, a empresa necessita de um Comit Interfuncional. ISO 9000 - SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE A ISO (International Organization for Standardization), organizao internacional que edita normas, apresenta na srie de normas ISO 9000, as diretrizes para garantia de qualidade da produo na empresa. As normas ISO 9000 so normas de gesto e garantia da qualidade que do as diretrizes para implantao do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produo ou da prestao de servios, desde a execuo at o ps-venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as aes realizadas. Atravs dessa documentao pode-se definir todo o processo produtivo e melhor-lo. A ISO 9000 visa a reduo de desperdcios, maior eficincia da mo-deobra e maquinaria, anlise de segurana e melhoria das relaes de mercado, proporcionando aumento da produtividade e maximizao dos lucros. As normas ISO so normas voluntrias, reconhecidas mundialmente, cuja adoo empresarial crescente devido s exigncias do mercado. Mais de 200.000 Sistemas de Gesto da Qualidade, distribudos em cerca de 120 pases apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As normas so adotadas por organizaes de pequeno, mdio e grande porte, de manufatura e servios, tanto do setor privado como do setor pblico. Com a globalizao, a adoo de um sistema unificado da qualidade um avano para o comrcio internacional. -HISTRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Sua, para facilitar as relaes comerciais e melhorar a gesto da qualidade das empresas. A origem das normas ISO 9000 est nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britnico de Padronizao (BSI). Estas consistiam em um conjunto de normas de produo para controle da qualidade, vigentes apenas no Reino Unido. Tambm importante destacar que o forte incentivo criao de um sistema de controle da qualidade da produo foi originrio na guerra fria, pois o armamento das potncias mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. -ISO 9000: Reviso 1994 A famlia ISO 9000 definida atualmente em 4 normas:

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ISO 9001 Sistemas da Qualidade Modelo da Garantia da Qualidade em: projetos desenvolvimento produo instalao assistncia tcnica. ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em Produo e Instalao. ISO 9003 Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeo e Ensaios Finais. ISO 9004 Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade Diretrizes. Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 so modelos de garantia da qualidade e referem-se a situaes contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde Gesto da Qualidade, sendo interna organizao e no contratual, apenas orientativa. A diferena entre as ISO 9001, 9002 e 9003 reside apenas na abrangncia de cobertura ou proteo de cada uma delas. A ISO 9001 a mais abrangente de todas e destina-se a contratos cujo interesse proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades tcnicas da organizao, desde o projeto do produto ou do servio at a assistncia tcnica, apresentando 20 requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 so restritas a determinadas fases da produo, apresentando 18 e 12 requisitos, respectivamente. -ITENS DA ISO 9001 (Reviso 1994) 1. Responsabilidades da Administrao Definio das polticas, dos objetivos, responsabilidades pela qualidade na empresa.

da

organizao

das

2. Sistema da Qualidade Definio da estrutura normativa pela qual a empresa obtm efetivamente Qualidade, ou seja, definio de normas e diretrizes para qualidade, o modo de implement-las e os recursos disponveis para obt-la. 3. Anlise Crtica de Contrato Definir regras para vender corretamente, ou seja, definio de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado.

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4. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as ideias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. 5. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na hora certa. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionrios tenham informaes rpidas, atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. 6. Aquisio Definir boas regras de compras, de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. 7. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situao especial de recebimento de materiais produtivos. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja, cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. 8. Identificao e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produo sejam executados sob condies controladas, permitindo a recuperao de toda a histria da fabricao de um produto e de seu processo. 9. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produo. 10. Inspeo e Ensaios Definir regras para inspees de produtos e ensaios de laboratrios, de modo que se garanta a concluso satisfatria dos servios e que os dados e documentao associados eles, estejam disponveis e autorizados.

11. Equipamento de Inspeo, Medio e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do servio, estejam calibrados e aferidos de acordo com os padres reconhecidos. 12. Situao da Inspeo e Ensaios Definir se os produtos podem ou no ser usados, partir de sistema que evite a liberao para o cliente de produtos no testados.

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13. Controle de Produtos No Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que no atendem s especificaes e que no funcionem) para que no sejam liberados para o cliente. 14. Ao corretiva Definir regras para Aes Corretivas. 15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedio Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes no se deteriorem ou sofram avarias at a entrega ao cliente. 16. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar registros da qualidade, formar sistemtica que garanta registros das etapas dos processos. 17. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificaes peridicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade esto conforme o planejamento. 18. Treinamento Assegurar capacitao tcnica do pessoal, mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funes. 19. Assistncia Tcnica Definir critrios para atividades ps-venda. 20. Tcnicas Estatsticas Definir regras para aplicaes de tcnicas estatsticas, que visam reduo de riscos, previsibilidade e realizao de projees no sistema da qualidade. -ISO 9000: Reviso 2000 As normas ISO esto sujeitas a passarem por um ciclo de reviso a cada 5 anos para se aprimorarem, acompanhando assim, a evoluo do mercado. A Reviso 2000 busca a simplificao do sistema de gesto, para que se torne mais prtico, semelhante aos modelos japoneses. A reviso tambm objetiva a reduo do nmero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade

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entre as normas ISO em geral, para facilidade de adoo de Sistemas Integrados de Gesto. A norma atual apresenta alguns problemas, como requisitos sem sincronia e no atuantes na busca das melhorias contnuas solicitadas pelo prprio sistema de qualidade. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. A nova norma ter como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) que possibilita a preveno de erros e implementao de aes buscando a soluo para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a melhoria contnua. A reviso 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais verstil e genrica, aplicvel a qualquer setor econmico/empresarial, assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total modelo japons de Gesto da Qualidade). Essa nova estrutura da norma a torna mais compatvel com outras normas ISO, destacando-se o maior compartilhamento de princpios com a ISO 14000, fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gesto ISO 9000 / 14000. importante destacar que as novas normas no englobam sistemas de gesto ocupacional, de segurana, de sade ou financeira. Enquanto a atual famlia ISO 9000 composta por mais de 20 normas e documentos, a sua reviso para o ano 2000 ser constituda apenas por quatro normas, suportadas por vrios relatrios tcnicos. Essas quatro normas so: 1. ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Conceitos e vocabulrio 2. 3. 4. ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade

A atual norma ISO 8402 est sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ Conceitos e vocabulrio). J a futura ISO 9001 ser composta pela juno da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Ser permitida a excluso de requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que no se aplicam a determinadas organizaes podero ser omitidos, desde que a excluso seja explicitada. Pode-se destacar cinco categorias de alteraes na reviso 2000 que afetaro o Sistema de Gesto da Qualidade: 1. Alteraes de terminologia;

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2. 3.

Alteraes de escopo; Requisitos adicionais de satisfao do cliente;

4. Requisitos explcitos de melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade; 5. Redirecionamento de foco quanto responsabilidade da administrao e garantia de recursos. A data de publicao das novas Normas ISO 9000 est prevista para o quarto trimestre de 2000, mas as empresas devem comear desde j a se adequar s futuras normas partir do ltimo Committes Drafts, cujo contedo no dever sofrer grande alterao em relao verso definitiva. As alteraes em geral, possibilitaro melhorias e incrementos na implementao e manuteno do sistema, permitindo s empresas alcanar maior qualidade em seus processos. -NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. Escopo Especifica requisitos para SGQ. 2. Referncias Normativas Norma sujeita a alteraes. 3. Termos e Definies ISO 9000:2000: conceitos e vocabulrio. 4. Requisitos do SGQ Atender s necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma.

5. Responsabilidade da Administrao Geral Necessidades e solicitaes do Cliente Poltica da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gesto da Qualidade Anlise Crtica pela Administrao Gesto de Recursos:

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Geral Recursos Humanos Designao de Pessoal (seleo) e treinamento, qualificao e competncia. Outros Recursos Informao dos produtos / servios, infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalaes adequadas para trabalho. Gesto de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisio Produo e operaes de servio Controle de No-Conformidade Servios de Ps-venda Mensurao, Anlise e Melhoria. Geral Mensurao Mensurao da performance do sistema, da satisfao do cliente, do processo, do produto/servio e oportunidades de melhoria. Anlise de Dados (anlise estatstica) Melhoria Aes corretivas, processos para melhoria. -NORMAS ISO 14000 -SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL A srie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). Esta srie de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais, Avaliao do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e Anlise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos relativos a um sistema de gesto ambiental, de modo a permitir que a organizao formule polticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informaes referentes aos impactos ambientais significativos. A finalidade desta srie de normas equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio com as necessidades sociais e econmicas. Entretanto, esta norma no estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental, alm do comprometimento, expresso na poltica, de atender legislao e regulamentos aplicveis e do compromisso com a melhoria contnua. Assim, duas organizaes que desenvolvam atividades similares, mas que apresentem nveis diferentes de desempenho ambiental, podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoo desta

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norma no garante, por si s, resultados ambientais timos. -HISTRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituram um dos primeiros passos para elaborao de uma norma de gesto ambiental. A Europa foi pioneira no uso desses selos, j que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que no agredissem o meio ambiente. Ainda no incio dos anos 90, as questes relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentao tcnica; multiplicavam-se as iniciativas de produtos que no agredissem o meio ambiente (Selos Verdes), mas no havia uma abordagem sistmica eficiente. Em 1993, surge o TC - 207, Comit Tcnico para elaborao de uma srie de normas relacionadas com a Gesto Ambiental, sendo composto por 30 pases membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqncia, em 1996, publicada a ISO 14001 (nica norma certificvel da srie), alm da 14004, 14010 e 14011, traduzidas para o portugus pela ABNT, na srie NBR ISO 14000, vlidos partir de 02/12/96. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S.A.. Em pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado, enquanto na Europa, j haviam 3000 empresas que o possuam. Em maro de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. Para o ano 2000 est prevista a reviso das Normas ISO 14000. -VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefcios s empresas, tais como: Garantia de implementao poltica: a ISO 14001 fora a organizao a superar a inrcia, ligando a poltica ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. Consistncia mundial para competio internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gesto ambiental responsvel, em locais onde as normas so mnimas ou no existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente internamente para as preocupaes ambientais e tambm a certificao pela ISO 14001 permite s empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupaes ambientais. Satisfao do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens durveis, muitas normas ISO esto mais disseminadas. Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluio, reduz os custos cortando as despesas com matrias-primas e diminuindo custos com descarte de resduos. Melhoria de imagem pblica: h uma reao positiva da comunidade,

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quando ocorre uma implantao da ISO 14001 por parte de uma empresa local. Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratgico na organizao, implementa a definio e realizao dinmica de uma poltica ambiental, identifica, examina e avalia de forma sistemtica as mudanas ambientais causadas por elementos de produtos, servios ou atividade da organizao. Tambm importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuio para uma viso global e enfoque prativo da organizao. -SRIE ISO 14000 A Srie ISO 14000 composta por vrias normas: ISO 14001: trata do Sistema de Gesto Ambiental (SGA), sendo direcionada certificao por terceiras partes. ISO 14004: trata do Sistema de Gesto Ambiental, sendo destinada ao uso interno da Empresa, ou seja, corresponde ao suporte da gesto ambiental. ISO 14010: so normas sobre as Auditorias Ambientais. So elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificao ambiental, visando as auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gesto Ambiental. ISO 14031: so normas sobre Desempenho Ambiental, que estabelecem as diretrizes para medio, anlise e definio do desempenho ambiental de uma organizao, a fim de assegurar o SGA. ISO 14020: so normas sobre Rotulagem Ambiental, estabelecendo orientaes para a expresso das caractersticas ambientais dos produtos das empresas, de forma que os rtulos ressaltem as caractersticas ambientais do produto. ISO 14040: so normas sobre a Anlise do Ciclo de Vida, estabelecendo as interaes entre as atividades produtivas e o meio ambiente. Analisa o impacto causado pelos produtos, processos e servios relacionados desde a extrao dos recursos naturais at a disposio final. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos, destinando-se queles que elaboram normas tcnicas para produtos. Seu objetivo orientar o projeto de determinado produto, a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. -REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e d subsdios para a implantao do Sistema de Gesto Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da

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srie ISO 14000. ainda, a nica norma ISO 14000 auditvel, e por isso, a nica que as empresas implantam. Requisitos Gerais Estabelecimento e manuteno do Sistema de Gesto Ambiental orientado pelos requisitos subseqentes da Norma. Poltica Ambiental Definio de poltica ambiental, que seja: Adequada natureza, escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contnua e com a preveno da poluio Comprometida com a legislao Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponvel ao pblico Disponvel ou clara aos colaboradores. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manuteno de procedimento(s) para identificao dos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definio de seus objetivos. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manuteno de procedimentos para identificao e acesso legislao aplicvel aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios. Objetivos e metas Estabelecimento e manuteno de objetivos e metas ambientais documentados, em cada nvel e funo pertinentes da organizao, considerando requisitos legais, aspectos ambientais significativos, opes tecnolgicas, requisitos financeiros, operacionais e comerciais, alm da viso das partes interessadas. - Programa(s) de Gesto Ambiental Estabelecimento e manuteno de programas que atinjam os bjetivos e metas da organizao, incluindo atribuio de responsabilidades, meios e prazos.

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Implementao e operao - Estrutura e responsabilidade Definio, documentao e comunicao de funes, responsabilidades e autoridades para facilitar uma gesto ambiental eficaz. - Treinamento, conscientizao e competncia Identificao das necessidades de treinamento e conscientizao. - Comunicao Estabelecimento e manuteno de procedimentos para comunicao interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gesto ambiental. - Documentao do sistema de gesto ambiental Estabelecimento e manuteno de informaes sobre o sistema de gesto ambiental. - Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma. - Controle operacional Identificao das operaes e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua poltica, objetivos e metas. - Preparao e atendimento emergncia Estabelecimento e manuteno de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situaes de emergncia. Verificao e Ao corretiva - Monitoramento e medio Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medio peridicas das operaes e atividades que possam resultar em impacto ambiental. - No-conformidades e aes corretivas e preventivas Definio de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as no-conformidades e implementar aes corretivas e preventivas, de forma a reduzir impactos. - Registros Estabelecimento e manuteno de procedimentos para a identificao, manuteno e descarte de registros (treinamento, auditorias, anlises crticas).

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- Auditoria do sistema de Gesto Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias peridicas do sistema de gesto ambiental. Anlise crtica pela administrao Estabelecimento de anlises crticas peridicas do sistema de Gesto Ambiental. A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de

administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Um desenvolvimento posterior do conceito o Seis Sigma. O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores. Mas foi no Japo (onde Deming e Juran trabalharam aps a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresrios do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edies vendidas no mundo todo. A Toyota, no Japo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (durante o Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies,

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cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Masao Namoto entrou na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prmio Deming (prmio japons) de gesto de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em ingls com o ttulo Total Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produo da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princpios. Tem sido amplamente utilizada na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objetivo ltimo das organizaes humanas assegurar a

sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou acionistas que ela

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exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro contnuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct. A gesto da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organizao no sentido de possibilitar a

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melhoria de produtos/servios com vistas a garantir a completa satisfao das necessidades dos clientes relacionadas ao que est sendo oferecido, ou ainda, a superao de suas expectativas. Desta forma, a gesto da qualidade no precisa, necessariamente, implicar na adoo de alguma certificao embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porm, sempre envolve a observncia de alguns conceitos bsicos, ou princpios de gesto da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organizao. A saber: Focalizao no cliente: qualquer organizao tem como motivo de sua existncia a satisfao de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou servio. Portanto, o foco no cliente um princpio fundamental da gesto da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superao das expectativas deste; Liderana: cabe aos lderes em uma organizao criar e manter um ambiente propcio para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organizao; Envolvimento das pessoas: toda organizao formada por pessoas que, em conjunto, constituem a essncia da organizao. Portanto, a gesto da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitar o uso de ss habilidades para o benefcio da organizao; Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma viso sistmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados; Abordagem sistmica: a abordagem sistmica na gesto da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organizao como um todo; Melhoria contnua: para que a organizao consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantandoo (excedendo suas expectativas), necessrio que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contnua do seu processo e produto/servio;

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Abordagem factual para a tomada de deciso: todas as decises dentro de um sistema de gesto de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e anlise de informaes, o que implica na implementao e manuteno de um sistema eficiente de monitoramento; Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores: a organizao deve buscar o relacionamento de benefcio mtuo com seus fornecedores atravs do desenvolvimento de alianas estratgicas, parcerias e respeito mtuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitar a criao de valor.

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Ferramentas de Qualidade
1- Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M, uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):1

Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho;

Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;

Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)

Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada;

Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibrao, a efetividade de indicadores em mostrar as variaes de resultado, se o acompanhamento est sendo realizado, se ocorre na frequncia necessria etc.

Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.). O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao).

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O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da

qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no hierrquica. Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles. Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas. Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma "espinha-de-peixe" (da, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinhade-Peixe"). A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por

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exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve se lembrar tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.

Razes

Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema; Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade;

Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade;

Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.

Benefcios

Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo; Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas;

Prov uma estrutura para o brainstorming; Envolve todos.

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Componentes

1. Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho). 2. Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha. 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. 5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. 6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.

" uma representao grfica que permite a organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29). Mostra-nos as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as sub-causas, levando ao resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou isto para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.

QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Quando h necessidade de identificar todas as causas possveis

de um problema. Para obter melhor visualizao da relao entre a causa e efeito

delas decorrentes (de um problema qualquer)

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prioridades.

Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas,

sobre um efeito ou resultado. Para saber quais as causas que esto provocando este problema. Identificar com clareza a relao entre os efeito, e suas

Em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do

produto, etc. com o objetivo de identific-los e melhor-los.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO dominante. Obter sugestes de possveis causas do problema (

Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO objetiva. Escrever o efeito ou problema em um retngulo no lado direito do

Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma

grfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primrias e secundria, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as

possveis causas do problema em estudo. Anotar as possveis causas e quando houver uma quantia

razovel de idias, agrup-los por afinidade, preenchendo o diagrama. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o grfico no sentido de encontrar a causa principal,

observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas esto relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de todos do grupo. BRASSARD (1985).

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2- Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto uma ferramenta da qualidade, um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. originrio dos estudos de um economista italiano chamado Pareto. O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. O diagrama composto por um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de futuras perdas. O diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e baseia-se no princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que poucas causas so vitais, a maioria trivial. Muitas vezes no Diagrama de Pareto so includos valores em porcentagem e o valor acumulado das ocorrncias. Assim, torna-se possvel avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto uma ferramenta muito importante porque atravs dele possvel identificar pequenos problemas que so crticos e causam grandes perdas. Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos bsicos: 1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de

perda voc quer investigar; 2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados

sero classificados; 3. Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados

com as categorias do aspecto definido; 4. Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias

que ocorrem com baixa frequncia sob a denominao outros, calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado; 5. Traar o diagrama.

Diagrama de Pareto - 80/20

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O Diagrama de Pareto est intimamente ligado com a Lei de Pareto, tambm conhecida como princpio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei, 80% das consequncias decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negcios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mos de apenas 20% da populao. Atravs desta lei possvel afirmar que:

20% dos clientes so responsveis por mais de 80% dos

lucros de uma determinada empresa;

Mais de 80% das descobertas no mundo cientfico resultam

de 20% dos cientistas.

O diagrama ou grfico de Pareto assim definido no Japo segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): " um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a

causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

Para traar, deve ser repetida vrias vezes para cada um dos problemas levantados, tomando os itens prioritrios como problemas novos. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO Para identificar problemas. Para encontrar as causas que atuam em um defeito.

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Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas,

gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.). Para melhor visualizar uma ao (atividade, tarefa, operao). Para priorizar a ao (atividade, tarefa, operao). Confirmar os resultados de melhoria implantada. Verificar a situao antes e depois do problema, devido s

mudanas efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a

causa de um problema. Estratificar uma ao (detalhar, descrever as partes

componentes) Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos. Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais

fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.

PR-REQUISITOS PARA A CONSTRUO DO DIAGRAMA DE PARETO cada item. Estratificao, separando o problema em propores ou famlia. Coleta de dados Folha de verificao Calcular as frequncias relativa e acumulada na ocorrncia de

COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema. Determinar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar

os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como:

horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo

comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na

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esquerda uma escala de 0% at o valor total. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o nmero de itens. Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da

esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo. Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria,

sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

3 - Folha de Verificao

So formulrios planejados nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos como mostra a seguir:

1. FOLHA DE VERIFICAO PARA DISTRIBUIO DO PROCESSO DE PRODUO. usado esse tipo de folha de verificao quando se quer coletar dados de amostras de produo. Lana-se os dados em um histograma para analisar a distribuio do processo de produo, coleta-se os dados, calcula-se a mdia e constroi-se uma tabela de distribuio de freqncia. medida em que os dados so coletados so comparados com as especificaes.

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Os dados coletados para este tipo de folha de verificao no podem ser interrompidos. Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos conhecer a variao nas dimenses de um certo tipo de pea. Exemplo: Espessura da pea aps o biscoito prensado no processo cermico.

2. FOLHA DE VERIFICAO DE ITENS DEFEITUOSOS Este tipo de folha de verificao usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqentes e nmeros de vezes causados por cada motivo.

3. FOLHA DE VERIFICAO PARA LOCALIZAO DE DEFEITO usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificao tem um desenho do item a ser verificado, na qual assinalado o local e a forma de ocorrncia dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfcie do vidrado, nas peas cermica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a anlise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

4. FOLHA DE VERIFICAO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificao geralmente usado para investigar as causas dos defeitos, sendo que os dados relativos causa e os dados relativos aos defeitos so colocados de tal forma que torna-se clara a relao entre as causas e efeitos. Posteriormente os dados so analisados atravs da estratificao de causas ou do diagrama de disperso.

QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAO Essas folhas de verificao so ferramentas que questionam o

processo e so relevantes para alcanar a qualidade. So usadas para: Tornar os dados fceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuio do processo de produo: coleta de dados

de amostra da produo.

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percentagem problema.

Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua

Verificar a localizao de defeito: mostrar o local e a forma de

ocorrncia dos defeitos. Verificar as causas dos defeitos. Fazer uma comparao dos limites de especificao. Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros Obter dados da amostra da produo Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o

Criar vrias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto,

diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma, etc.

PR-REQUISITOS VERIFICAO

PARA

CONSTRUO

DA

FOLHA

DE

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e

os mais importantes defeitos. Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados?

Quem ir coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual o mtodo ser utilizado para coleta dos dados? amostra. Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da

folha de verificao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos, fazer um modelo da folha de verificao.

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAO Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada

adequada a ser analisada, que permite um fcil preenchimento. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. Definir onde ser feita a coleta dos dados Determinar a freqncia com que sero coletados os dados

(dirio, semanal, ou mensal). Escolher quem dever coletar os dados.

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planejado.

Atravs da folha de verificao realizar a coleta dentro do

4- Histograma

So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. " uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52). A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. PALADINI (1994).

QUANDO USAR O HISTOGRAMA So vrias as aplicaes dos histogramas dentre elas destacamse: Para verificar a quantidade de produtos no - conforme. Determinar a disperso dos valores de medidas em peas. Em processos que necessitam aes corretivas. Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de

unidades por cada categoria.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA Coleta de dados Calcular os parmetros: amplitude "R", classe "K",

frequncia de cada classe, mdia e desvio padro.

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COMO FAZER UM HISTOGRAMA Coletar os dados com nmero maior de trinta. Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor Determinar a classe "K". Escolha o nmero da classe

usando o bom senso. K= K Determinar o intervalo da classe "H". R = H

Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor

levantado na coleta de dados da amostra. Determinar a mdia de cada classe: soma do limite

superior + inferior dividido. Determinar a frequncia de cada classe.

Fr = F / n . 100

Construir o grfico, no eixo vertical altura da classe com a

frequncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.

5- Fluxograma

um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um

processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993: 67) uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (

elaborao do processo) como para o aperfeioamento ( anlise, crtica e alteraes) do processo. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85). basicamente formado por trs mdulos:

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1. Incio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo - consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo. 3. Fim (sada) - fim do processo, onde no existe mais aes a ser considerada.

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento

de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios. Para verificar os vrios passos do processo e se esto

relacionados entre si. Na definio de projeto, para identificar as oportunidade de

mudanas, na definio dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. Nas avaliaes das solues, ou seja, para identificar as reas

que sero afetadas nas mudanas propostas. etc.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA Conhecer o processo.

COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto , pessoas que realmente participam do processo. Identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim,

usando sua simbologia adequada. Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades,

as decises e os documentos relativos ao mesmo. Fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi

esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta. Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi

completado, certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se apresenta.

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6- Brainstorming

" um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao de pensamento comeam surgir ideias associadas a este tema." Seminrio: Gerenciamento estratgico para a Qualidade. A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as ideias possveis sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina uma soluo, mas prope muitas outras.

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QUANDO USAR UM BRAINSTORMING produto. E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel. Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das

possveis causas e solues. No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas do

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING Constituir um grupo de pessoas. Designar um lder para coordenar o grupo. Folha de verificao para anotar as idias.

COMO FAZER UM BRAINSTORMING Organizar um grupo de pessoas. Selecionar um lder e um secretrio para o grupo. Definir o problema a ser discutido. Anotar todas as idias sugeridas. Manter todos os participantes envolvidos. Tentar obter o maior nmero de idias. Analisar e julgar todas as idias. Este julgamento pode ser feito

no grupo ou em outra sesso. Selecionar, com o grupo, as idias mais adequadas ao objetivo.

7- 5W2H

um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W2H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto." Os elementos pode ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

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WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade) HOW MUCH Quanto custa a tarefa (precificao)

QUANDO USAR 5W2H do trabalho. Na Identificao de aes e responsabilidades de cada um na Para referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento

execuo das atividades No planejamento das diversas aes que sero desenvolvidas no

decorrer do trabalho.

PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H pessoa. Reunir um grupo de pessoas. Escolher um lder para orientar as diversas aes para cada

COMO FAZER UM 5W2H atividade. Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why,

Where ,When,How Much. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decises em cada questo considerada de sua

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MEG
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 13 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; atuao em rede; aprendizado organizacional; inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorizao das pessoas e da cultura; decises fundamentadas; orientao por processos; gerao de valor. Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade;

informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. A figura representativa dos Critrios de Excelncia simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico adaptvel ao ambiente. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do Exterior. No Modelo de Excelncia da Gesto(MEG), os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis

quantitativa ou qualitativamente, por meio de aes gerenciais propostas na forma de questes e de solicitaes de resultados. As questes, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelncia da gesto. O entendimento dessas questes e seus complementos, bem como das solicitaes de resultados, apoiado por meio de orientaes e inclui evidncias que deveriam existir para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios. O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do grau de maturidade da gesto, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Com o objetivo de facilitar o entendimento de contedos relacionados no Modelo, e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao, essas questes so agrupadas em Itens, e estes em Critrios, que garantem organizao uma melhor compreenso de seu sistema

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gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a empresa atua e se relaciona. Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura nica e integrada para gerir o desempenho da organizao de forma sistmica. Responder s questes auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas aes; e atingir os objetivos estratgicos. Como resultado, a organizao avana em direo excelncia da gesto e gera valor aos clientes e acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. Alm disso, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta s necessidades e expectativas das diversas partes interessadas, e utilize essas informaes para formular o seu planejamento estratgico e desdobramentos. Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia, os Critrios estimulam a organizao a responder de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenrio de negcios.

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Prmios
MPE Brasil O MPE Brasil - Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas se constitui no reconhecimento estadual e nacional s micro e pequenas empresas que promovem o aumento a qualidade, da produtividade e da competitividade, pela disseminao de conceitos e prticas de gesto. Inscreva-se e seja um vencedor: todos os participantes recebem uma avaliao da gesto de suas empresas e ficam mais preparados para alcanar seus objetivos.

-A quem dirigido o prmio O MPE Brasil - Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, destinado s empresas que se enquadrem em determinadas caractersticas.

-Caractersticas de padronizao nacional a) Receita bruta anual de at R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais), incluindo a soma dos oramentos de filiais e matriz, segundo o Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte base 2012; b) Ter completado pelo menos 1 (um) ano fiscal completo, ou seja, ter aberto a empresa at 31/12/2011; c) Ter domiclio fiscal no Estado da respectiva inscrio; d) Comprovar regularidade fiscal e estatutria (caso seja selecionada para etapa de visitas).

-Categorias de reconhecimento As categorias de reconhecimento sero: a) Agronegcio; b) Comrcio; c) Indstria;

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d) Servios de Educao; e) Servios de Sade; f) Servios de Tecnologia de Informao - desenvolvimento, implantao e gerenciamento de software; g) Servios de Turismo - bares, restaurantes, hotis, pousadas, agncias de viagens, transportes tursticos; h) Servios empresas de servios que no se enquadrem nas categorias de servios acima.

As empresas inscritas em uma das categorias acima podero optar por se candidatar tambm ao Destaque de Boas Prticas de Responsabilidade Social e "Destaque de Inovao". Para ter acesso ao Regulamento completo do Prmio MPE Brasil, consulte a pgina de downloads deste portal.

PEG

objetivo

do

programa

implementar

uma

metodologia

de

autoavaliao e capacitao que estimule as organizaes a investir na melhoria da sua gesto organizacional, com base no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). O programa realizado em conjunto com instituies parceiras da FNQ e aplicvel a organizaes de todos os portes, setores e regies. Na fase de planejamento, so estabelecidos os principais requisitos e especificaes do pblico-alvo, permitindo a customizao do MEG, quando necessrio. Todo o processo orientado pelos princpios do aprendizado e da melhoria contnua da gesto. A empresa participante passa pelas seguintes etapas:

planejamento,

sensibilizao,

capacitao, diagnstico e autoavaliao,

identificao do plano de melhorias e capacitaes.

-Resultados para a Organizao

Diagnstico da maturidade da gesto perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente

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Capacitao no Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmica da organizao Foco nos resultados Melhores ndices econmico-financeiros Maior cooperao interna Compartilhamento de informaes e aprendizado Identificao de pontos fortes e oportunidades para melhoria Reconhecimento do mercado e da sociedade Aumento da produtividade e competitividade Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso

Exemplos de Programas de Excelncia da Gesto realizados e/ou em andamento:

Projeto de Melhoria da Gesto das Micro e Pequenas Empresas (parceria entre Sebrae, MBC, Gerdau e FNQ)

Programa de Melhoria da Gesto de Cooperativas (parceria com o Sescoop)

Programa Sebrae de Excelncia da Gesto (parceria com o Sebrae) Programa de Melhoria da Gesto da Feira do Empreendedor (parceria com o Sebrae)

Programa de Excelncia da Gesto de Empreendedores Endeavor (parceria com a Endeavor) O PEG pode ser aplicado em setores estratgicos e grupos de

organizaes de todos os portes. Em 2013, o Programa ser dirigido tambm aos setores de Educao e Sade.

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PUC SISQUAL O Programa Unir para Crescer Sistema de Qualidade (PUC SISQUAL) tem como principal objetivo avaliao da busca pela Excelncia em Gesto das Empresas Juniores Federadas UNIJr BA (Federao das Empresas Juniores Federadas do Estado da Bahia),por meio da utilizao do Questionrio de Autoavaliao , com base no modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) e nas caractersticas inerentes a uma Empresa Jnior. Este programa foi elaborado pela Diretoria de Desenvolvimento da UNIJr-BA, e sua principal finalidade gerar insumos para a avaliao que ocorrer na etapa da visita, para posteriormente gerar um Relatrio de Gesto, com as oportunidades de melhoria e pontos fortes detectados. Alm disso, o PUC-SISQUAL apresenta-se como um programa integrado , no qual o resultado alcanado pelas Empresas Juniores

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respondentes ser utilizado para fomentar aes de melhoria contnua, gerando valor tcito as Empresas Juniores Com os resultados do Programa, a UNIJr. BA lhe proporcionar desenvolvimento atravs das prticas integradas.

Intercmbio Treinamento PUC SISQUAL Eventos Parcerias

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BPM
Para que uma empresa tenha sucesso, seja ela de grande ou pequeno porte, esta precisa essencialmente ter uma boa administrao, pois uma empresa que no tem planejamento, organizao e controle e no saiba quais os objetivos que pretende alcanar no consegue atingir nenhum resultado. O Gerenciamento de Processos de Negcio ou Gesto de Processos de Negcio (em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. BPM tem sido referenciado com uma introduo ao gerenciamento holstico para alinhar processos de negcio das organizaes com as necessidades dos clientes. Isto promove o negcio com efetividade e eficincia enquanto se esfora para obter inovao, flexibilidade e integrao com a tecnologia. BPM procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto pode no entanto ser descrito como otimizao de processo. discutido que o BPM permite que organizaes sejam mais eficiente, mais efetivo e com maior capacidade de mudanas do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional hierrquico. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao.

Viso Tecnologia da Informao A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes no seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta

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direo. O BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90, cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando (e o quanto est atrasando) determinada tarefa, com que frequncia isso ocorre, o percentual de processos concludos e em andamento, entre outros. Como conseqncia, fatores cruciais para o bom desempenho da organizao podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o BPM. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem envi-las uma vez que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste j esto registradas. Adicionalmente, os indivduos podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est. Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

Viso Gesto do Negcio Nos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante

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nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de ferramentas de software. importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas organizaes. 1) O BPM um enfoque avanado de otimizao e transformao de processos que evoluiu a partir das experincias das ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total, BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de software) no so o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos so desejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria e transformao de processos de negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: aumento de produtividade, reduo de burocracia, melhoria na rentabilidade, reduo de defeitos e desperdcios, satisfao e fidelizao de clientes. Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao. Por ltimo, o uso do enfoque de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantao de BPM. No necessariamente se deve contratar uma consultoria

especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento e preparo adequado no assunto e a organizao coloque o BPM como prioridade. Business Process Management (BPM) tem como objetivo conectar a estratgia ao foco do cliente atravs de processos melhores. O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: mapeamento de processos, modelagem, definio de nvel de maturidade, documentao, plano de comunicao, automao, monitoramento atravs de indicadores de desempenho e ciclo de melhoria e transformao contnua. O objetivo a melhoria e transformao contnua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e o desempenho dos processos, permitindo s organizaes melhor rentabilidade, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da

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satisfao dos clientes atravs de produtos e servios em nvel superior de qualidade.

O papel das pessoas no BPM Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio. Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer s partes interessadas (usurios, atores de processos, envolvidos) maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas.

-Automao A automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custos reduzidos.

-Modelagem A modelagem de processos feita nos prprios BPMS, alguns dos quais seguem a notao mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma srie de cones padres para o desenho de processos, o que facilita o entendimento. Esta uma etapa importante da automao pois nela que os processos so descobertos e desenhados e tambm pode ser feita alguma alterao no percurso do processo visando a sua otimizao.

-Simulao Aps o desenho e o estabelecimento dos atores de processos, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

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-Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas.

-Controle O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes dos processos.

-Otimizao A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeio.

-Tecnologia BPM Alguns definem como Sistemas BPM (BPMS - Business Process Management System) ou Suite como "o todo do BPM". Outros relatam a importncia do conceito da movimentao da informao entre pacotes de software corporativos e imediatamente pensam na Arquitetura Orientada a Servios (SOA). Outros ainda limitam a definio a "modelagem".

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O que um processo? Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia determinada que produz um bem ou um servio. Pode ser encarado, tambm, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde h uma entrada, uma transformao, e uma sada. No necessariamente a entrada de que estamos nos referindo material, podendo ser informao, por exemplo. Porque so to importantes? Os processos so to importantes pois atravs deles que as empresas exercem suas funes. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Para enxergar e identificar processos das empresas preciso uma anlise que verifique quais so os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais so os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza sua funo desde o primeiro contato com o cliente at a entrega e avaliao do produto/servio.

Como gerenciar processos? No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso ampla do que est sendo produzido (seja bens ou servios), evitando restringirse a um nico ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final.

Como avaliar processos? Existem um srie de indicadores que permitem a avaliao de processos. Esta avaliao pode ser feita atravs de uma anlise de gargalo, anlise de produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A empresa pode definir seus prprios indicadores relativos a propriedades ou funcionamentos dos processos.

O que BPM? Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de gesto para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por ferramentas tecnolgicas.

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Para qu serve o BPM? O BPM ajuda as empresas a identificarem a importncia estratgica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve tambm para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para o servio prestado ao cliente, atravs de indicadores de resultados. O BPM controla processos atravs de uma srie de ndices de avaliao de processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execuo do processo, melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo corrente. Estes ndices devem ser voltados s necessidades da empresa, referentes aos seus processos especificamente. O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo realizado, eficcia, qualidade e custo. O BPM pode ser utilizado em uma grande variedade de setores. Por exemplo, no setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc. Pode, tambm, ser utilizado em diversos departamentos das empresas, como por exemplo, no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc. Todos eles apresentam processos. A metodologia do BPM permite que, atravs de uma execuo e de um controle mais eficazes, processos possam ser melhorados em qualquer uma dessas reas.

O que mapeamento de processos? O mapeamento de processos o entendimento de processos j existentes, atravs da sua descrio e de seu desenho, assim como identificao sua inter-relao. extremamente til s empresas, visto que com ele conseguem ter uma viso mais ampla e clara da organizao.

O que e para que serve um fluxograma? Um fluxograma um diagrama, com simbologia especfica, que representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem, tambm, apresentar quem so os responsveis por estas atividades. Existem softwares especficos para desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMS j apresentam essa ferramenta no prprio sistema.

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A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com mapeamento, faz uma anlise mais especfica e profunda do processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automao ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. Uma ferramenta de modelagem uma ferramenta especfica para o desenho, documentao e detalhamento de processos de negcio; no consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS possuem

ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.

O que uma ferramenta de BPA (Business Process Analysis)? Business Process Analysis, ou BPA, uma ferramenta (software) que envolve modelagem de processos de negcio e simulao da sua performance. Ajuda a empresa a alcanar os seus objetivos atravs da modificao de regras, processos, e informaes. Est sendo bastante utilizado, tambm, em aquisies e fuses de empresas, onde ajuda a documentar e analisar os processos das empresas envolvidas.

Quais so as ferramentas de modelagem disponveis no mercado? Algumas das ferramentas disponveis no mercado so: ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision , Synthis Process Modeler, etc.

O que um BPMS? Um BPMS (Business Process Management Suite) um sistema (software) responsvel pela automao da metodologia BPM. Atravs dos BPMS possvel realizar processos com rapidez e com um rgido controle. Geralmente apresentam ferramentas e relatrios de extrema utilidade para o gestor.

O que um BPMS pode fazer? Um BPMS geralmente permite a simulao, a execuo, o controle e a otimizao de processos. Alm disso, permite que todos os funcionrios conheam melhor os processos que participam. Muitas vezes, fornece

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relatrios customizados de acordo com a necessidade da empresa, gerando informaes importantssimas para a busca de melhores resultados.

O que e para qu serve um formulrio? Um formulrio representa um conjunto de informaes que so necessrias para o andamento do processo. Nos BPMS, o andamento do processo pode ser dado juntamente com o preenchimento de um formulrio eletrnico, onde cada pessoa participante do processo deve preencher determinadas informaes. Esta informao inserida nos formulrios pode ter influncia no caminho que o processo toma.

O que so regras de negcio? E BRE (Business Rules Engine)? Regras de Negcio so operaes, definies e restries que so necessrias empresa para que atinja os seus objetivos. Muitas vezes, regras de negcio determinam o caminho que o processo vai tomar. Uma regra de negcio poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X, compras acima de 100.000 reais devem ter autorizao do diretor. Os Business Rules Engines so sistemas (softwares) responsveis pelo gerenciamento e automao das regras de negcio.

Como a interface de um BPMS? A interface de um BPMS varia de acordo com o sistema que estamos tratando. Quando trata-se de Suites com foco em pessoas, so bastante intuitivos e com uma interface bastante amigvel. J quando trata-se de Suites de integrao, verificamos uma interface menos amigvel e mais tcnica.

Como feita a simulao? A simulao feita atravs do sequenciamento de atividades proposto no fluxograma anteriormente. Permite que um nico usurio execute todas as tarefas visando testar se existe algum erro tcnico do sistema ou se o que est sendo realizado segue a realidade.

Como feita a execuo?

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Na execuo, cada tarefa enviada a seus respectivo responsvel na devida ordem estabelecida na modelagem. Quando um usurio concluir a sua tarefa, imediatamente a prxima tarefa enviada para o seu respectivo responsvel. Para isto, necessrio preencher os campos solicitados no formulrio ou outras informaes pr-definidas.

Como feito o controle? Existem diversas formas de controle; uma delas atravs de relatrios. Os relatrios acompanham e apresentam indicadores do processo durante e aps o seu andamento. Permite que o gestor tome medidas rpidas para a correo de erros ou para a melhoria do processo.

Preciso de um BPMS para ter BPM? No. Implantar BPM est num nvel de abstrao superior a um software. Implantar BPM significa entender o negcio voltado ao cliente e enxergar os processos da organizao. Muitas vezes, significa mudana cultural tambm. O BPMS, entretanto, ajuda a implantar BPM de uma forma mais prtica, segura e controlada, sendo um importante aliado para o gestor de processos. Entretanto, fundamental que a empresa consiga enxergar seus processos antes para depois conseguir selecionar o BPMS mais adequado a ajudar na implantao.

Qual o melhor BPMS para a minha empresa? A implantao de um BPMS um passo intermedirio dentro da agenda de implantao de BPM. Antes de pensar no BPMS, preciso entender os processos da empresa, e as caractersticas e cultura das pessoas envolvidas. essencial que o BPMS seja coerente com os objetivos de BPM definidos. Existem muitas solues no mercado, que iro se adaptar a diferentes realidades de empresas. Avalie o maior nmero delas.

O que BPMN? O BPMN, Business Process Modeling Notation, trata-se de uma notao padro para o desenho de fluxogramas em processos de negcios. Na prtica trata-se de um conjunto de regras e convenes que determinam como os

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fluxogramas devem ser desenhados. a notao mais reconhecida no ramo de BPM atualmente. Abaixo, segue um exemplo.

Para que serve o BPMN? O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as pessoas. Existem inmeras maneiras e lgicas de se desenhar um fluxograma; para que o entendimento seja mais rpido e fcil, extremamente importante que se siga um padro e convenes.

O que BPEL? O BPEL (Business Process Execution Language) uma linguagem baseada em Web Services especfica para executar processos de negcio que envolvam integrao de sistemas. Trata-se de um padro de uso exclusivo por profissionais tcnicos.

O que so Web Services? uma soluo tecnolgica utilizada na integrao de sistemas e na comunicao entre aplicaes diferentes.

O que XPDL? XPDL um formato padronizado pela Workflow Management Coalition (WfMC) que permite que um fluxograma desenhado em uma ferramenta de modelagem possa ser transferido para um BPMS ou outra ferramenta de modelagem, por exemplo. Na prtica, extremamente til e poupa bastante tempo.

O que SOA? SOA (Service Orienthed Architecture) no uma tecnologia nem um software. uma filosofia de desenvolvimento de softwares que visa buscar uma maior facilidade de integrao entre os sistemas da empresa.

Quais so as premissas do SOA? SOA enxerga os diversos sistema da empresa e suas funcionalidades como provedores de servios. Cada servio uma funo que um sistema

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pode desempenhar. Utilizando padres de comunicao de sistemas, possvel expor esses servios uns aos outros e assim criar novos sistemas (softwares) a partir da combinao de servios.

Para ter BPM preciso de SOA? No. Como vimos, BPM uma prtica de gesto e no uma arquitetura tecnolgica. Porm, SOA pode ser um grande aliado do lado da TI (Tecnologia da Informao) para tornar os projetos de BPM mais coerentes com os objetivos da empresa, muitas vezes integrando sistemas e automatizando atividades que antes seriam desenvolvidas manualmente.

Se tenho SOA tenho BPM? No. SOA pode ser considerado o principal instrumento da rea de informtica para ajudar a empresa na implantao de BPM, porm no tudo. Diversas outras reas da empresa devem contribuir com conhecimentos e capacitaes especficas.

O que um ESB e para qu serve? Um ESB (Enterprise Service Bus) uma ferramenta (software) que ajuda na integrao de sistemas da empresa utilizando servios de mercado.

Para ter SOA preciso de um ESB? No. Porm um ESB vai tornar a tarefa de implantar SOA muito mais fcil. Qual a diferena entre SOA e Web Services? O SOA tem como objetivo criar aplicaes dentro de uma empresa, criando todos os programas com uma metodologia de desenvolvimento de software especfica. J os Web services so um conjunto de mecanismospadro de comunicao criados sobre a World Wide Web.

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BSC
Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente

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no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

0 Balanced Scorecard O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing

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Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.

Definio do BSC Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas

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estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso. Definindo o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas - Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objetivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:

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Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas? Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem? Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjetivos de desempenho.

Perspectivas -PERSPECTIVA FINANCEIRA Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao. Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado, pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias.

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Kaplan & Norton (1997) identificaram trs estgios do negcio: Estgio de rpido crescimento: objetivos enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos. Estgio de sustentao: objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estgio de colheita: nfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa certo e imediato.

-PERSPECTIVA DO CLIENTE Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Mudanas em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente tm valor para esse cliente. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave: Participao de mercado representao da proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua determinada em termos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Reteno de clientes: acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio continua mantendo relaes comerciais; Captao de clientes: medio, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao; Satisfao dos clientes: registro

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do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medio da lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

-PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa que inclui trs processos principais: Inovao: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer as necessidades identificadas. Operao: as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de servio. Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, pagamentos. garantias, consertos, devolues e processamento de

-PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior

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interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relaes de causa e efeito que contam a histria da estratgia da empresa que faz uma aluso das perspectivas como processos intimamente ligados e interrrelacionados.

Benefcios Os benefcios decorrentes da implementao do BSC na empresa: Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas; Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais; Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia; Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua; Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.

Componentes do BSC -Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).

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-Objetivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.

-Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar;

Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica; Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;

Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso; Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;

Ter um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores.

-Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessria.

-Plano de ao Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma viso holstica da administrao em beneficio do seu planejamento estratgico. o planejamento em ao. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gerenciamento mais importantes dos ltimos 75 anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constantes mutaes, como um instrumento de maior importncia construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento. O BSC, de acordo com Campos (2001), no traz

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qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. Ele mostra, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e, consequentemente, aumenta a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao. Espera -se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construrem organizaes de grande sucesso. Assim, as indicaes deste texto devero ser entendidas como passo para uma jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.

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Gesto por Processos

Viso Sistmica As organizaes so constitudas por complexa combinao de recursos (Capital Humano, Capital Intelectual, Instalaes, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) independentes e interacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou

negativamente a organizao em seu conjunto.

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Conceitos Gerais

-Abordagem por Processo A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adicionada de valor na busca do atendimento a esses requisitos.

-Definio Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhorias de cadeias de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.

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- Cadeia de Processos

-Gerencia do Processo

-Viso Tradicional x Viso por Processo

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- Organizao Tradicional

- Organizao com enfoque em processo

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- Hierarquia do Processos

- Abordagens Vertical e Horizontal

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Processos Chave do Negcio Representam srios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco grande quantidade de recursos; Seus resultados produzem alto impacto para os clientes; Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema; So crticos para a consecuo da estratgia da organizao.

-Viso Global dos Processos do Negcio

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Planejamento do trabalho

- Provises antes de iniciar o trabalho Identificar os processos chaves do negcio; Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir

de esforos de gesto por processos; Desenvolver um plano de trabalho contendo os objetivos, as

atividades, os recursos necessrios, as fases do projeto, os produtos e resultados de cada fase, os prazos de entrega, e equipe de trabalho (sponsor, lder, integrantes, etc); suporte e Propor o projeto Liderana, com o objetivo de obter a aprovao apoio gerencia, assegurar os recursos necessrios e o

comprometimento de todas as pessoas da Organizao que faro parte da equipe; Prever anlises crticas, peridicas e apresentar status do projeto

Liderana de forma programada; Observar que o mapeamento de processos um meio e no um

fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissadas; No necessrio mapear todos os processos e nem todos os

nveis de processo.

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-Plano de melhoria

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- O modelo para produzir melhorias

- Mltiplos Ciclos de melhoria contnua

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- Ferramentas para anlise e melhorias de processos

Ferramentas diferentes, para situaes diferentes.

- Redefinindo o processo

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Representao do Processo

- Escopo do Processo Misso do processo: propsito, funo e/ou incumbncias de processo. Onde o Processo comea: qual p limitador do processo, limites de sua abrangncia O que ele contm: quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo. Onde termina o seu processo: o que determina o final do seu processo, limites de sua abrangncia O que ele no contm: atividades fora de seus limites de abrangncia, mesmo sendo relacionados e/ou compatveis com o processo. Quais so os objetivos do processo: alvo ou fim que se quer atingir com a misso do processo o Nveis de qualidade de produto ou servio; o ndices de satisfao de clientes; o Atendendo as necessidades do negcio; o Competitividade e custo. Quais os fatores crticos de sucesso: o reas onde o negcio no pode falhar; o Atividades dentro do processo que tem que dar certo ou todo o processo falha. Pontos chaves do processo: asseguram o sucesso do F.C.S. Quais so os suportes crticos ao processo: todas as atividades de suporte ao processo (inspeo, informtica, limpeza, outros processos, etc.) so pontos do processo que

- Proprietrio do processo Caractersticas: geralmente um lder que: o Tem perfeito conhecimento de que est sendo requerido e desejado pelos Clientes

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o Tem conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direes o Pode influenciar em mudanas de procedimento e polticas que afetam o processo. Critrios de identificao: o Quem faz a maior parte do trabalho o Quem mais afetado o Quem influencia mais o processo o Quem mais cobrado pelos resultados do processo

-Responsabilidades do proprietrio Definir o sistema de gerenciamento do processo Definir: o Misso e objetivos o Escopo e Limites o Entradas e Sadas o Dependncias e Relacionamentos com outros processos Assegurar a efetividade e eficincia do processo Implementar os indicadores de qualidade

- Critrios para representao Objetivos e fatores: o que deve ser documentado e o nvel de detalhe requerido Facilidade de uso: tanto na elaborao quanto no custo Representao existente: a familiaridade que ir pesar na escolha Manutenibilidade: facilidade de manuteno e mudanas Intensidade de trabalho: esforo necessrio para desenvolver e manter um processo Subjetividade: os critrios subjetivos definindo qual melhor tcnica

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- Seleo da ferramenta para representao Representao sintonizada com as necessidades Representao com maior facilidade de uso Uso de smbolo deve ser limitado Textos dos diagramas devero ser claro e conciso Os diagramas devem ter organizao visual clara

- O mapeamento do processo O mapeamento prov uma estrutura para que processos complexos possam ser avaliados de forma simples A equipe pode ver o processo completo possvel visualizar mudanas no processo que provocaro grandes impactos reas e etapas que no agregam valor podem ser facilmente identificadas Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados Estabelecer os pontos de incio e fim de um processo um ponto de partida crucial no mapeamento: o Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operaes que constituem o processo o Tipicamente, o ponto inicial de um processo o primeiro que recebe imputs de fornecedores o Normalmente o ponto final a entrega do produto principal ou servio ao cliente do processo.

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- Por que mapear os processos?

Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definio de um processo: o Nvel hierrquico do processo o Misso e objetivos o Responsabilidades o Fronteiras e Interfaces o Inputs e Outputs o Fornecedores e Cliente

Realizar anlise crtica a respeito do processo: o Este processo realmente necessrio? Agrega valor? o Qual o impacto do processo para a empresa? o Como est seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficincia e eficcia)? o Poderia ser melhor? O processo capaz de atender aos objetivos definidos?

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o Existem gargalos, sub-processos, ou atividades-chaves? As responsabilidades esto definidas? o Quem so os clientes do processo e quais so suas expectativas? o Quais so as interfaces com outros processos e como esto funcionando? o Quais so os fatores crticos de sucesso? Como esto desempenhando? o Que ferramentas so utilizadas? Elas so eficientes e contribuem para o desempenho do processo? o Qual o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou no executadas?

Utilizar como baseline para melhorias ou reengenharias o Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho? o H processos similares que podem ser utilizados como referncia (benchmarking) ?

-Por qu entender o processo atual?

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-Mapeamento de Processos

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- Importncia do fluxograma

-Tipos de fluxograma

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- Simbologia utilizada em fluxogramas

- Diagrama de Bloco

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- Fluxograma Padro

- Fluxograma Funcional

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- Fluxograma Geogrfico

- SIPOC

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- Matriz de responsabilidades

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- Modelo de Mapeamento

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-Consulta Online aos Processos

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Indicadores de Desempenho

-Tipos de Indicadores

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- Run Chart

- Efeitos provocados por mudanas

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- Cartas de controle

- Distribuio de Normal

-Histograma

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- Varincia Varincia de uma varivel aleatria um nmero no negativo que expressa o grau de distribuio de valores dessa varivel. Assim, quanto maior a varincia, mais espalhados esto os valores observados em relao mdia. As causa da varincia em um processo podem ser:

Comuns: aquelas que so inerentes ao prprio processo. Ex: Diferena de personalidade e habilidade entre atendentes de uma central telefnica.

Especiais: aquelas que no correspondem ao conjunto de fatores que compem o processo. Ex: Queda de energia em uma central telefnica.

- Processo sob controle estatstico

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- Processo fora de controle

- Cartas de Controle

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- Melhoria de Processo

- Tipos de carta de controle Cartas por variveis: utilizada quando as medies so quantitativas. Ex: altura, peso ou espessura. Um tipo de carta de controle por varivel a carta X-R.

Carta por atributo: utilizada quando as mediaes so qualitativas. x: aceito/rejeio ,bom/ruim. Os tipos de carta por atributo so: o Np para medies que representam contagem. Ex: Quantidade de peas defeituosas. o P para medies percentuais. Ex: Percentual de peas defeituosas. o E para medir defeitos em unidades de tamanho constante. Ex: Quantidade de imperfeies em chapa de vidro. o U para medir defeitos em unidades de dimenso varivel. Ex: Quantidades de imperfeies em pedaos de pano.

- Desempenho previsvel de processo Quando o processo est sob controle estatstico, somente existe atuao de causas comuns em sua variabilidade. Portanto, seu desempenho previsvel, pois sua distribuio aleatria e simtrica em torno da mdia, e existe uma probabilidade de 99,7% de que

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sua performance esteja contida no intervalo compreendido entre (mdia -3 Sigma) e (mdia +3 Sigma).

- Processos previsveis: previso e otimizao podem ser complexas. - Controle estatstico: no apenas matemtico.

Avaliao do Processo

- Cliente e Fornecedor Bom cliente: aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor suas necessidades. Bom fornecedor: aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfaz-lo.

- Ponto de vista do cliente Alcanar a satisfao total do cliente, requer avaliar o que fazemos, sob ponto de vista dele (perspectiva do cliente). O que serve para um cliente pode no server para o prximo.

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- Gargalos de Processos Gargalos de Processos correspondem as etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Normalmente atividades de alimentao manual de dados de sistemas informatizados representam gargalos, pois represam o fluxo normal do processo. Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo). Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorrem em processos administrativos).

- Melhoria Contnua X Break Through Melhoria Contnua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado de mudanas sutis realizadas a partir do processo atual. Break Through: ruptura brusca do desempenho, resultado em grande salto no patamar de performance, normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a partir de alto investimento e envolvendo elevado nvel de risco.

- Testando mudanas no processo Experincia em simulao gera resultado.

- Concluso A organizao precisa identificar seus processos crticos a partir das estratgias e gerenci-los com base em um enfoque sistmico e integrado. Os esforos de mapeamento devem ser concentrados nos processos crticos, partindo dos macro-processos e descendo at os nveis de sub-processos adequados para que sejam identificados oportunidades de melhorias significativas.

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Mapeamento de processo um meio e no um fim. O que realmente importa o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas.

Os processos crticos devem ser gerenciados por um proprietrio, que assume a responsabilidade por seus resultados. Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos. Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a implementao de mudanas que produzam efeitos benficos e sustentveis ao desempenho do processo.

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Liderana
Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo de liderana. um tipo de liderana informal. Quando um lder eleito por uma organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal. Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. Existem vrios tipos de lder, que mudam em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O lder tem a funo de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcanar os objetivos do grupo. A liderana est relacionada com a motivao, porque um lder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe. Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um comportamento que pode ser exercitado e aperfeioado. As habilidades de um lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.

Tipos ou estilos de liderana Os trs estilos clssicos de liderana, que definem a relao entre o lder e os seus seguidores, so: Autocrtica, Democrtica e Liberal (ou Laissezfaire): Liderana Autocrtica: um tipo de liderana autoritria, na qual o lder impe as suas ideias e decises ao grupo. O lder no ouve a opinio do grupo. Liderana Democrtica: O lder estimula a participao do grupo e orienta as tarefas. um tipo de liderana participativa, em que as decises so tomadas aps debate e em conjunto. Liderana Liberal: H liberdade e total confiana no grupo. As decises so delegadas e a participao do lder limitada.

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Liderana nas Organizaes Em uma organizao, a liderana um tema de fundamental importncia, pois est relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou no atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organizao, importante saber fazer a distino entre lder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obedincia dos elementos do grupo porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom lder aponta a direo para o sucesso, exercendo disciplina, pacincia, compromisso, respeito e humildade.

Liderar nos dias de hoje uma tarefa complexa, pois o lder atual necessita no s de habilidades tcnicas para gerir colaboradores e equipes, mas tambm da capacidade de desenvolver seus liderados, atendendo expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das organizaes. Profissionais inspiradores, motivadores, flexveis, bons comunicadores, gerenciadores de conflitos, planejadores, estrategistas e sobre tudo

desenvolvedores, so as particularidades encontradas em um bom lder, que deve saber conduzir, orientar e levar os colaboradores e equipes a desempenharem suas funes e alcanar os resultados esperados. O Coaching o mtodo que auxilia lderes a potencializarem suas habilidades e capacidades em gerir e desenvolver pessoas, de modo a motivar constantemente seus colaboradores, e tambm visa acelerao de resultados. Ao adotar a cultura de Coaching nas organizaes, principalmente nas lideranas os processos de trabalho sero maximizados, pois o lder vai apresentar aos seus colaboradores uma viso ampla das atividades, delegar responsabilidades, motiv-los e conduzi-los, atingindo assim os resultados esperados em um curto espao de tempo, atendendo tanto expectativas pessoais como profissionais.

Algumas dicas para liderar uma equipe: - No seja muito formal, alivie as tenses do ambiente de trabalho, faa reunies e encontros menos formais;

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- Elimine as burocracias, avalie tudo o que pode ser melhorado ou eliminado e agilize os processos de deciso; - Seja realista, encare as coisas de maneira imparcial, e considere todas as alternativas; - Seja simples, simplifique os processos de trabalho, oua as opinies dos colaboradores; - Encare as mudanas como oportunidades, aprendendo a lidar com o novo, estimulando a capacidade de antecipao e preparando sua equipe e colaboradores; -Desafie as tradies, descubra por que as coisas funcionam daquela forma na empresa, estimule os colegas a darem sugestes, no tenha medo; - Motive-os, demonstre como os esforos de cada colaborador esto ajudando a empresa, envie agradecimentos por e-mail para clientes e liderados; - Estimule as ideias, recompense as melhores e aposte em treinamentos contnuos, tanto tcnico como de desenvolvimento humano; - Arrisque, no tenha medo de errar, dedique-se; - Gerencie menos, delegue a cada colaborador sua responsabilidade e deixe que ele desempenhe a atividade; - Envolva todos, seja participativo e estimule a participao de todos os envolvidos no processo; - Seja organizado, faa listas, use agenda, desenvolva planos de ao com objetivos, metas e prazos; - Tome decises rpidas, no hesite ao tomar uma deciso, seja rpido e agilize os processos; - Prime pela qualidade; - D feedback, de suma importncia que colaboradores e equipes, tenham cincia dos resultados dos projetos, dos pontos fortes e dos pontos a serem melhorados para as prximas atividades; E por ltimo, mas no menos importante, celebre cada conquista com sua equipe.

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Negociao
A negociao pode ser praticada tanto para resolver questes pessoais, como para questes profissionais, em ambientes polticos, comerciais, diplomticos, institucionais, gerenciais, jurdicos, trabalhistas, de libertao de refns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas definies e formas diferentes de abordar o assunto.

Definio Segundo David Berley (The Positive Negotiation Program 1984), Negociao um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um acordo. Concordamos com essa definio, uma vez que realmente a negociao um processo, pois est situado no tempo passado, presente e futuro e, alm disso, exige planejamento, execuo e controle. Uma negociao normalmente originada de uma situao ou problema ocorrido no passado, visando uma soluo para o presente ou futuro. O incio do processo de negociao se d pela necessidade de uma das partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para que haja um processo de negociao, necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo. Quando falamos em acordo, implicitamente, podemos dizer que as partes envolvidas no processo precisaram fazer algumas concesses de seus interesses ou pontos de vista para que o acordo fosse firmado. Contudo, no se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois isto muito subjetivo, uma vez que os interesses so antagnicos e, muitas vezes, a negociao se d, como j dissemos, para corrigir problemas ou conflitos existentes, que se no solucionados, traro ainda mais problemas ou prejuzos para as partes envolvidas. Neste contexto, existem alguns fatores importantes que precisam ser levados em considerao num processo de negociao que so:

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Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar interessadas na negociao, de outro modo, ele nunca se concretizar. Saber fazer concesses - Dificilmente as partes chegaro a um acordo sem abrir mo muitas vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem que tenha valor sentimental, para quem est se desfazendo dele vala muito mais do que para quem o est comprando. Pois, no caso do vendedor, existe a questo sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade obrigado a se desfazer daquele bem. J para o comprador, um processo de

negociao normal onde colocado um valor real sem o fator sentimento embutido. A concesso uma pea importante no processo de negociao, ento ela tem que ser dosada para, ao se conced-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no incio das negociaes, e

fazem poucas concesses nesta fase, mas no fazem isso por fraqueza ou porque so dures ou inflexveis, apenas esto usando uma estratgia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posies. Aps conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes comea a fazer as concesses devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a negociao, porm nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem est negociando deve saber que muitas concesses feitas no custam nada, ento devemos faz-las e deixar com que a outra parte negociada fique satisfeita. Existem diferentes definies de negociao na literatura:

"Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso".(Cohen, 1980)

"Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981).

"Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta".

"Negociao um processo de interao potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) atravs de aes decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser feito por outras maneiras".

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"Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa".(Sparks, 1992)

"Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes ideias e necessidades". (Acuff, 1993)

"Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)

"Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio".(Hodgson, 1996)

"Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

"Negociao um processo de comunicao interativo estabelecido quando duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma transao, para atender a seus interesses.

"Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

"Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

Tipos de negociao Existem trs tipos bsicos de negociao: distributivas, integrativas e criativas. As negociaes distributivas envolvem apenas uma questo,

normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicao pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a nica questo a ser negociada o valor do automvel. Normalmente essa negociao conduzida em um

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ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para no ultrapassar determinado valor limite. Por definio, sempre ganha-perde. As negociaes integrativas envolvem diversas questes. Como exemplo de aplicao pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invs de negociar apenas o valor do automvel, negocia-se tambm o prazo de pagamento, a incluso de certos acessrios, a data de entrega, etc. Essa negociao pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difcil para as partes alcanarem um bom resultado, devido omisso ou distoro de informaes ou a manobras para adquirir poder de influncia. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes so mais transparentes na divulgao de seus interesses, limites e prioridades, so criadas as condies ideais para uma soluo ganhaganha. Na negociao criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca solues que sejam capazes de atender a maior quantidade possvel de interesses envolvidos. Essa negociao ideal para encontrar solues conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um ambiente colaborativo e emprega largamente os princpios de negociao apresentados por William Ury: foque nas pessoas, no nos problemas; diferencie posies de interesses, etc. Em negociaes complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande porte, comum que o negociador necessite utilizar as tcnicas necessrias para conduzir os trs tipos de negociao,

simultaneamente. O Poder de Barganhar - Os participantes da negociao precisam ter poder para efetuar a negociao e chegarem a um acordo. O empowerment importante, pois mostra ao oponente que o opositor tem poder de deciso.

Etapas da Negociao No processo de negociao devemos cumprir algumas etapas para se alcanar os objetivos. Assim, estratgias e tticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o aparecimento aparecero. Tambm no processo de impasses, que fatalmente

surgir

a necessidade de se fazer

concesses para se alcanar os objetivos. No conhecimento dos negcios

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importante se conhecer, alm dos objetivos, as alternativas e os critrios de deciso que sero tomadas durante o processo de negociao.

-Objetivos O primeiro passo no planejamento de cada negociao determinar os objetivos. Saber o que realmente queremos. Como existem vrios objetivos no processo de negociao necessrio organiz-los por ordem de prioridade, classificando-os quais podem ser negociados e quais no entram em discusso. Essa classificao tem um carter pessoal e serve para se traar alguma ttica ou estratgia e no deve ser externado para no dar ferramentas ao oponente. Os objetivos, tambm, podem ser classificados como: Ideais: so aqueles que podem ser alcanados se o outro negociador concorda com o que voc solicita. Realistas: so aqueles em que o outro negociador no aceita a sua proposta e oferece resistncia, atingindo-se o objetivo aps concesses das partes envolvidas. Quanto aos objetivos bom ter uma viso bem clara do que so verdadeiramente os objetivos para distingui-los de desejos e necessidades. Os objetivos devem ser colocados na mesa de negociao quando se precisa efetivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos dar: uma solicitao de um treinamento no exterior. A negociao com o chefe s deve ser colocada como objetivo quando este treinamento for essencial, ou seja, voc precisa fazer para melhorar seus conhecimentos, mas se for apenas para faz-lo sem agregar conhecimentos, no deve constar da pauta de negociao. Em uma negociao os objetivos devem ser definidos. Esta definio deve ser acompanhada de uma margem de negociao com valores mximo e mnimo definidos. Estes valores servem de parmetros para que o negociador se guie, sem correr o risco de ultrapassar os limites ou crie algum impasse por desconhecimento destes. Neste ponto, bom lembrarmos o livro A arte da Guerra Sun Tzu, que diz: Se conhecemos o oponente e a ns mesmos no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Isto significa que, alm de conhecermos o que queremos, tambm, necessrio que faamos

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tudo, o que estiver ao nosso alcance, para conhecermos o oponente, saber o que ele deseja, saber quais so os seus pontos fracos e fortes. Quando determinamos o mximo e o mnimo desejveis bom que se faa uma justificativa destes valores para que no futuro se saiba porque se chegou a estes valores e, assim, podemos explicar aos interessados o porque desse valor.

-Cenrios A preparao para um processo de negociao deve levar em conta os cenrios que envolvem a negociao. Os cenrios serviro para se fazer simulaes e, assim, antecipar os possveis resultados. Para a negociao de preos de uma prestao de servios, por exemplo, em um perodo inflacionrio, a montagem de cenrios com baixa, mdia e alta inflao se faz necessrio para que tenhamos uma viso do que pode acontecer, nos trs cenrios, e a partir da, fazer as correes necessrias para se obter o preo mais justo para ambas as partes.

-Conhecimento do negcio As pessoas que esto envolvidas na negociao devem ter pleno conhecimento do negcio para evitar um fracasso dos objetivos pretendidos. H necessidade de indicar pessoas que conheam o negcio para que elas discutam, ponderem, analisem e tomem decises mais acertadas. Se pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de no termos uma boa negociao muito grande, pois elas no conhecem o negcio e, s vezes, nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, possvel que a parte que tem pessoas preparadas para a negociao faa um bom acordo, no pelos seus prprios fragilidade da outra parte. conhecimentos e virtudes, mas pela

- Quadro de interesses Os negociadores devem saber claramente quais so os interesses envolvidos na negociao. Assim, devem saber quais so os interesses comuns que atendem as partes envolvidas, quais os interesses que se complementam para alcanar os objetivos do foco principal. importante,

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tambm,

saber

os

interesses

opostos

ou

conflitantes

que

podem

atrapalhar uma boa negociao, alm de outros interesses que possam surgir durante a negociao, os quais podem atender ou no, a uma

determinada parte dos negociadores ou a todos os envolvidos. Supondo que no atendam a uma parte envolvida, ento novas negociaes comearo, com foco nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que apareceram.

- O que ser negociado? preciso ter bem definido o que ser negociado. Essa definio que ir delinear como o processo ser conduzido. Para evitar que surjam problemas novos ou minimize o aparecimento destes, nas negociaes, devese relacionar tudo o que ser negociado, durante a montagem dos cenrios. Quando sabemos o que ser negociado, devemos definir a importncia e os valores do que ser negociado. Isso bom, porque se atribui uma escala ou hierarquia de importncia e valor daquilo que estamos negociando.

- Negociadores Uma vez definido o que ser negociado, necessrio identificar quem tem o melhor perfil para conduzir a negociao, pois uma falha, dependendo do que est sendo negociado, pode causar grandes prejuzos organizao. O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que ir ser negociado, o tempo estimado para o fechamento do negcio, at onde o negociador pode chegar, quais as restries, se que elas existem. Isso far com que o negociador tenha mais informaes e com isso se sinta mais seguro durante o processo. preciso que ele saiba tambm qual o procedimento a seguir caso haja um impasse na negociao. Com relao aos negociadores, estes devem apresentar algumas caractersticas, tais como, o relacionamento interpessoal. As pessoas que se propem ou so indicadas como negociadores devem apresentar um estilo prprio que o de no se envolver emocionalmente com a negociao e os atores desta. Quem vai para uma mesa de negociao no pode ver a outra parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um problema comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociaes para

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evitar as decises de isso pode e isso no pode. Essa flexibilidade importante porque ela corta algumas arestas que vo surgindo ao longo das negociaes. O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiana nos assuntos envolvidos na negociao. Se ele transmite segurana, o oponente ter mais cuidados ao fazer algumas colocaes de seus pontos de vista, pois se eles forem colocados de uma forma errada ou que gerem interpretaes dbias, com certeza, ele sair perdendo na negociao. O bom negociador deve formular bem as perguntas, considerando trs pontos: o que quer saber, como perguntar e como aplicar as informaes recebidas.

- Ambiente da Negociao O territrio onde ser feita a negociao tambm pode exercer influencia sobre o processo de negociao. Portanto, se o negociador no conseguir fazer a negociao em seu territrio, dever evitar faz -la no territrio do oponente, aconselha-se ento conduzir o processo em um territrio neutro. Fazer a reunio no prprio ambiente uma vantagem estratgica que no deve ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento, requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem que, por motivos internos, podemos ser interrompidos para atender a um superior ou resolver algum problema da empresa. Ao contrrio, se a reunio for no ambiente do adversrio, no temos o controle sobre os acontecimentos familiarizados com o ambiente, logsticos, nem tampouco estamos

gerando, assim, uma perturbao no

processo de negociao. A vantagem que pode solicitar um adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem que ao se deslocar para o ambiente adversrio, demonstramos ao oponente que estamos abertos para concesses. Quando a negociao em ambiente neutro, a vantagem inicial daquele que consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessrio, e isso exige esforos em nvel da organizao.

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- Expectativas da Negociao preciso que o negociador saiba claramente o que deseja da negociao, pois uma negociao sem objetivo, certamente no ter um bom desfecho. Segundo Arthur Diniz em seu artigo Negociao: A arte de conseguir o que se quer. Quanto mais objetiva e baseada em critrios imparciais por a negociao, melhor ser o acordo final para todos. O sucesso est na ausncia de paixo, na boa comunicao. Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicao e de vital importncia para o sucesso de uma negociao, pois dentro do processo de comunicao temos sempre trs participantes que so: Um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais de um participante indesejado: O mal-entendido. O segundo ponto importante no processo de comunicao e segundo Arthur Diniz, o entendimento de como o receptor

negociao,

recebe a mensagem, pois existem trs canais principais para conduo da mensagem que so: Auditivo, visual e sinestsico. Sabemos que pessoas auditivas entendem melhor, as mensagens faladas, percebem rudos inaudveis e adoram msica. Algumas frases caractersticas das pessoas auditivas: Eu entrarei em contato com voc; Eu posso pegar essas idias; Segura um segundo; Eu sinto isso nos meus ossos; Um homem de corao quente; Um cliente frio. Enquanto as pessoas visuais se comunicam com mais eficincia atravs de imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. As pessoas visuais utilizam alguns exemplos de frases como: Eu vejo o que voc quer dizer; Eu estou olhando atentamente para a idia; Temos o mesmo ponto de vista; Mostre-me o seu ponto de vista; Voc vai olhar para trs e rir. J os sinestsicos so movidos por sentimentos e sensaes e, facilmente, se emocionam. Alguns exemplos de frases de pessoas

sinestsicas so:

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Vivendo em harmonia; Isso grego para mim; Conversa fiada; Ouvir passarinho cantar; Entrar no tom; Msica para meus ouvidos. De acordo com Arthur Diniz quando voc consegue identificar no negociador estas caractersticas, voc ter mais facilidade no processo de negociao, pois poder utilizar estratgias de acordo com a caracterstica do negociador, e assim poder utilizar recursos compatveis com cada estilo.

-Conflito Conflito pode ser definido como uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos - Andrade, Rui Otvio Bernardes de, Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo lvaro da Silva - Princpios de Negociao. Segundo Lalande, conflito uma relao de dois poderes ou de dois princpios, cujas aplicaes exigem de um mesmo objetivo determinaes contraditrias. Em uma negociao o conflito, na maioria das vezes,

sempre aparecer, pois a negociao no ocorre com todos concordando ou no concordando com as propostas feitas. O conflito um tipo de relao que nunca deixar de existir, pois sempre estamos contestando alguma afirmao. Conflito uma palavra muito ampla, inerente ao ser humano, uma vez que nunca estamos satisfeitos com o objetivo atingido. Logo que o atingimos entramos em um novo conflito para obter mais alguma coisa. Este um tipo de conflito existente nas pessoas que buscam sempre melhorias pessoais, que pode ser uma ambio sadia ou a doentia, esta no respeita a tica nem os semelhantes, quer alcanar os a qualquer preo. As partes que esto em negociao devem fazer possvel para minimizar os conflitos e, assim, evitar as divergncias e intransigncias. A intransigncia, talvez seja a essncia maior do conflito, pois ela se d quando uma das partes envolvidas na negociao no aceita o ponto de vista da outra parte. Em situaes de tenso, dificilmente uma parte abre mo do seu ponto de vista, e a, se instala discusses e, s vezes, no so fceis de resolver. No momento do conflito bom que, no grupo, tenha alguma pessoa com poder de liderana para tentar resolver o problema, pois as pessoas esperam

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do lder. Mas, bom que se diga que a posio do lder, neste momento, no das melhores, porque todos esperam uma tomada de deciso milagrosa de

sua parte. No uma tarefa fcil para o lder, porque ele est lidando com pessoas que tm pensamentos e posies antagnicas. Depois ela tem que tomar uma posio, e a, surgem as perguntas. Como saber quem tem razo? Como saber a quem dar razo? Ela no tem a certeza completa de sua deciso, ento, confia no seu instinto, com base em sua experincia e no seu tato diplomtico. 7.1 O Processo do Conflito

O conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia dos conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito, passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ao de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reao outra. Dessa reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo.

- Administrao de Conflitos Os conflitos so comuns nas organizaes, ento o administrador deve saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem sua disposio trs abordagens para administrar os conflitos, que so: O

Abordagem estrutural do conflito surge das percepes criadas pelas condies de

conflito

diferenciao, limitao de recursos e escassos e de interdependncia. Para eliminar os conflitos neste aspecto preciso atuar sobre uma das trs condies que predispem o conflito, a saber: o Reduzir a diferenciao do grupo; o Interferir nos recursos compartilhados; o Reduzir a interdependncia

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Abordagem dos Processos de Conflitos

a abordagem que procura reduzir os conflitos atravs da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes: o Desativao do conflito: uma parte reage

cooperativamente; o Reunio de confrontao entre as partes: Reunir face a face, as partes conflitantes, exteriorizar emoes, etc... o Colaborao: utilizada, aps ultrapassada a

oportunidade de desativao e reunio de confrontao. Identificar solues do tipo ganha-ganha.

Abordagem Mista

a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo.

- Estilos de Administrao de Conflitos Segundo Idalberto Chiavenato (Gesto de pessoas - O novo papel dos Recursos Humanos Nas organizaes 1999) Existem vrios estilos de administrao de conflitos, apresentaremos a seguir cinco desses modelos: 1- Estilo de Evitao: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. usado quando o problema trivial, quando no h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso. 2- Estilo de Acomodao: Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores frente. 3- Estilo Competitivo: o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em

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situaes importantes ou impopulares, em que as aes de urgncia ou emergncia so necessrias ou indispensveis. 4- Estilo de Compromisso: Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. 5- Estilo de Colaborao: Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. Habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo e quando o compromisso requer consenso. O conflito, geralmente o ponto de partida para o incio de um processo de negociao, e desse processo, geralmente, surge o acordo.

- O Processo de Negociao O processo de negociao a forma ou maneira de como devemos utilizar as informaes e os recursos sobre os cenrios, o conhecimento do negcio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos negociadores, ou seja, a negociao propriamente dita. No processo, utilizamos as

estratgias e tticas para se alcanar o objetivo. Devemos iniciar a negociao, no com atritos rudos ou desconfianas, mas, sim, transferir ou gerar confiana e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas, dispostas a ouvir e prestar informaes relevantes que possam levar ao bom desenvolvimento da negociao. Durante a negociao devemos coletar informaes para nos inteirar e confirmar os problemas dos outros negociadores, as solues e os

possveis benefcios que ele procura alcanar. Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam os impasses fazendo concesses, dentro dos limites do objetivo desejvel e o mnimo necessrio. Durante o processo de negociao algumas tcnicas, estratgias e tticas no devem ser utilizadas, so elas:

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1- Improvisao e falta de planejamento: no mundo globalizado em que vivemos as informaes so muito rpidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam melhor tm grande chance de sair vitoriosos; 2- Descobrir o ponto fraco do oponente e atac-lo: o sucesso da negociao est na valorizao dos aspectos positivos dos negociadores, ento devemos descobrir as oportunidades e aproveit- las. 3- Aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifcios pode tornar o adversrio perigoso, ele pode, tambm, adotar os mesmos artifcios e derrot-lo. 4- Tentar a manipulao; se o negociador pretende se utilizar disto, a primeira coisa que tem a fazer se colocar posio do outro. Veremos que o problema bem diferente daquilo que pensamos. 5- Agredir e intimidar: esta no uma boa estratgia ou ttica, pois demonstra para o adversrio que quer impor a sua fora, mas os seus argumentos so fracos. - Concesso A concesso, inclusive, uma pea importante no processo de negociao, ento, tem que ser dosada para, ao se conced-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no incio das negociaes, e fazem poucas concesses nesta fase, mas no fazem isso por fraqueza ou porque so dures ou inflexveis, apenas esto usando uma estratgia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e

posies. Aps conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes comea a fazer as concesses devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a negociao, porm nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem est negociando deve saber que muitas concesses feitas no custam nada, ento devemos faz-las e deixar com que a outra parte negociadora fique satisfeita. Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as condies claras de conceder algo para as outras partes. As concesses devem ser feitas quando se tem a viso de que um impasse se aproxima ou quando ele aparece. Os negociadores que controlam melhor o fluxo de concesses tm uma boa chance de obter os melhores resultados e m uma negociao. O bom negociador bem-sucedido faz concesses sempre menores que os seus

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oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsvel Carras, Chester L. O manual de negociao.

- tica No processo de negociao, as partes envolvidas tm que ter um compromisso de que a negociao se pautar por um comportamento tico para que haja uma confiana mtua entre as partes. tica, a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo a moralidade, entende-se por moralidade a caracterizao desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em geral, objeto da tica".(ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; Princpios de Negociao) Segundo P. Foulqui Dictionnaire de la langue philosofhique, tica a parte da filosofia que procura determinar a finalidade da vida humana e os meios para alcan-la. No existe em qualquer atividade um padro de tica, ou modelo que deva ser seguido, pois ela depende da formao pessoal, educao e valores. Cada pessoa tem comportamentos, pensamentos a respeito de alguma coisa, Assim, o que pode ser tico para um, pode no ser para o outro. Em determinado contexto, a deciso pode ser tica, mas se houver mudana deste contexto, a mesma deciso pode ser no tica. Esse enfoque tem como resultado a tica situacional (ou relativa ou utilitria). A interpretao dos valores ticos pode ser absoluta ou relativa. Quando as pessoas se guiam e tomam decises com base nas normas de conduta dependentes da situao estamos diante de um comportamento tico relativo. Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas de que as normas de conduta so vlidas para qualquer situao, o comportamento tico absoluto. A idia de tica relativa aquela em que se acredita que determinado comportamento correto porque existe uma justificativa lgica para se adotar uma determinada atitude. At que ponto correto avanar o sinal vermelho de trnsito porque estamos em uma rea de alto risco de assalto, por isso se justifica tal comportamento? A tica relativa reconhece, tambm, a idia de certo e errado geogrfica, pois uma coisa pode ser correta, em um pas da Amrica do Sul, mas pode ser errado em um pas da frica.

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J a ideia de tica absoluta defende que determinados comportamentos so certos ou errados, em qualquer situao, e devem ser apresentados e defendidos como tal. O que se questiona neste tipo de tica que o certo e o errado dependem de opinies. Por exemplo, at que ponto correto se manter o sigilo bancrio de um poltico corrupto ou de um traficante de drogas? Ambos apresentam condutas no aprovadas pela maioria da sociedade, portanto tm comportamento antitico. Um dos motivos que leva as pessoas a adotarem prticas no ticas que elas buscam auferir vantagens de algumas situaes para alcanar o objetivo, aumentar o poder e o controle. Quanto mais uma pessoa utiliza artifcios, estratgias e meios considerados no ticos, ela ser julgada como uma pessoa tendenciosa, que toma decises que no condizem com a verdade e a tica, tornando-se, assim, sem credibilidade.

Principais elementos presentes na negociao

Abertura - primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociao distributiva.

Valor limite - valor mnimo (para vendedores) ou mximo (para compradores) que no deve ser ultrapassado, em uma negociao distributiva.

Posies - solues pr-concebidas para se obter um determinado resultado, defendidas em uma negociao, como dinheiro, prazos, condies e garantias.

Interesses - motivos que sustentam as posies adotadas por um negociador, formados pelos desejos, preocupaes, crenas

conscientes, temores e aspiraes.

MACNA - Melhor Alternativa em Caso de No Acordo. Termo derivado do ingls BATNA (Best alternative to a negotiated agreement). Trata-se de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociao entre num impasse e no se concretize nenhum acordo.

Concesso - ato ou efeito de ceder algo de sua opinio ou direito outra parte. Na negociao distributiva as concesses ocorrem por meio da reduo nos valores negociados. Na negociao integrativa as concesses ocorrem por meio da troca.

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PRM
O PRM deve ser considerado uma prtica to importante para o Marketing de Relacionamento quanto o CRM (customer relationship

management) sendo um fator de ateno aos profissionais de marketing B2B. A cada dia o mundo corporativo se torna mais competitivo diante das inovaes do mercado, avanos tecnolgicos e novos modelos de gesto que tornam as empresas mais geis e produtivas. Estar frente do mercado mantendo-se acima dos seus concorrentes para as empresas um dos seus maiores desafios. Para atingir este objetivo preciso muita competncia tcnica, alta performance, reduo de custos e maximizao de recursos, aliados oferta de produtos e servios de alta qualidade com menores preos. Chegar ao desenvolvimento de melhores produtos/servios e oferec-los a preos competitivos, no entanto no tarefa fcil, porm pode ser alcanada, desde que as empresas procurem ser especialistas nos seus segmentos e criem processos bem estruturados de gesto e expertise sobre os seus negcios. Para ser especialista no seu ramo de negcio preciso em algumas situaes terceirizar processos ou contar com parceiros de negcios e canais que supram parte das operaes secundrias da empresa que no tenham ligao direta com o seu negcio fim. Nesse contexto, podemos dizer que para ter eficincia no processo produtivo, no desenvolvimento de um servio, na venda ou revenda de um produto necessrio ter uma boa rede de parceiros. O conceito parceria definido como pessoas fsicas ou jurdicas que se unem para alcanar um mesmo objetivo, que no alcanariam separadamente. Por exemplo, as montadoras de automveis so especialistas em desenvolver os projetos dos carros e gerir as linhas de montagem. Todas as peas utilizadas no processo produtivo, praticamente, so compradas das indstrias de autopeas que, por sua vez, so especialistas nos componentes que produzem.

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Imagine se essas montadoras fossem responsveis tambm por fabricar todas as peas e componentes necessrios para compor um carro, alm de comercializ-los diretamente. Com certeza os custos de produo e vendas seriam muito maiores e a qualidade no seria a mesma. Este segmento possui normalmente uma forte relao com seus parceiros de negcios com os quais aplica as prticas de PRM Gerenciamento de Relacionamentos com parceiros (Partner Relationship Management). O PRM Partner Relationship Management ou Gesto de relacionamento com parceiros de negcios o conceito da metodologia e estratgias para estreitar o relacionamento, construir alianas duradouras, melhorar as relaes e os processos de comunicao entre as empresas e os seus parceiros de canais. O PRM envolve aes para vendas, comisses, oportunidades, campanhas de marketing, entre outros aspectos. E cria um relacionamento em tempo real com os parceiros de negcios, integrando-os gesto estratgica da empresa, tornando-os membros relevantes para a melhoria dos produtos e servios oferecidos aos clientes finais. O PRM permite empresa e distribuidores ampliarem os seus negcios com canais, enfatizando a gesto do relacionamento com a sua rede de parceitos, aumentando a rentabilidade das suas revendas. Nas empresas B2B h diversos tipos de parcerias, que vo desde parceiros situacionais (apenas para um projeto) at processos de fuso e joint venture. Os canais de vendas, fornecedores de componentes em OEM e revendas so exemplos de parceiros de uma empresa. Os parceiros, para muitas empresas, so to importantes quanto os seus clientes e necessitam de um bom modelo de gesto. O PRM pode melhorar o relacionamento, gerar fidelidade e potencializar a gerncia de canais, resultando em mais negcios, mais eficincia e mais vantagem competitiva no mercado.

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Parceria Estratgica
Introduo Muito se tem falado de parcerias ou alianas estratgicas. Parece ser a palavra de ordem h vrias dcadas e principalmente desse sculo. Apesar disso, muitas pessoas ainda ignoram o que sejam ou seus benefcios para a organizao. Torna-se necessrio, entretanto, que se volte por um instante para um passado muito prximo. Nele, o relacionamento normalmente observado entre duas organizaes, notadamente de portes diferentes era, como bem observa G. B. Baty, desenvolviam o marketing do produto, licenciava a tecnologia ou comprava a empresa, nem que fosse para fech-la. Nos anos atuais, talvez pelo dinheiro ser um produto mais escasso nas grandes empresas, esse modelo est mudando em favor da pequena empresa. Exemplos de parcerias atravs de franquias, fuso, patrocnio de pesquisa e desenvolvimento, venda, co-produo, montagem etc., comeam a fazer parte do cotidiano das empresas de qualquer porte. Neste artigo, vamos escrever sobre essa tendncia de maneira simples e sucinta.

A importncia para pequena empresa Todos que um dia comearam um pequeno negcio,tm conscincia das dificuldades para se estabelecer no mercado. As portas de um prospect, ou seja, de um cliente em potencial, esto fechadas para as novas empresas ou o nvel de exigncia est alm da capacidade da nova organizao. Um outro exemplo, so as pequenas empresas de varejo que, devido ao porte e o consequente volume de compras, perdem o poder de barganha com os maiores fabricantes. Conscientes disso, alguns setores j se organizaram de forma a permitir que suas compras sejam feitas de forma centralizada. A capacidade de formar uma aliana com um poderoso parceiro pode ser crtica em mercados nos quais o produto tem um ciclo de vida curto; simplesmente pode no haver outro meio de colocar seu produto no mercado antes que ele se torne obsoleto, escreve Baty.

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Por outro lado, a parceria proporciona s empresas menores acesso a conhecimentos que normalmente no teria, inclusive gerencial. Se deve ainda considerar o aspecto financeiro. normal o aporte de dinheiro para a empresa menor, atravs de investimento baseado em parcerias nos lucros, pagamento adiantado de remessas futuras, entre outros.

O que pensam as grandes empresas? A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas

tecnologias, ou adequ-las com maior rapidez ao mercado um fator relevante para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observao to sria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias , de longe, a maior motivao dos parceiros estratgicos em relao s pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantstica na rea de pesquisa e facilidades para tal no podem fazer tudo sozinhas. Alm do mais, as empresas s vezes precisam envolver-se em tecnologias diferentes de sua rea de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difcil alcanar trabalhando sozinho. Mas existem outros fatores, como custos mais baixos das empresas menores, diluio de riscos no lanamento de novos produtos, etc. Ai surge uma questo: por que uma grande empresa simplesmente no compra uma pequena ao invs de estabelecer uma parceria? A resposta simples: a experincia tem demonstrado que o processo de aquisio, na maioria das vezes, tem sido catastrfico; em contra partida, o de parceria tem sido bem sucedido. Bary, d o exemplo de oito causas provveis desse insucesso. So elas: Inexistncia de um ponto lgico onde anexar a nova empresa. Sada do lder interno da empresa adquirida. Falta de capacidade da grande empresa em propor incentivos significativos aos fundadores, ocasionando sua sada. Conhecimento incompleto da cultura organizacional e gerencial da pequena empresa.

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Insuficiente ateno gerencial para fazer com que as coisas funcionem. Os executivos seniores parecem sempre ter

problemas mais srios a resolver. Incompetncia em gerenciar a contabilidade, o controle e outros procedimentos da pequena empresa; ou implementao

desorganizada de pessoal sem pensar nas consequncias. Alterao de metas e prioridades das partes interessadas. O fator no foi criado ou feito aqui.

Surge agora uma outra questo: existe um padro ou modelo para se fazer uma parceria? Talvez a resposta seja inesperada: no e sim! Se no vejamos como fazer acontecer.

Fazendo acontecer Como diz o Geraldo Vandr: Quem sabe faz a hora no espera acontecer, chegado o momento de fazer com que a parceria escolhida se transforme num casamento perfeito. bvio que, como j dissemos, no existe um modelo, uma receita de bolo para isso, porm, existem algumas lies aprendidas que se observadas garantiro a satisfao das partes. Temos certeza de que quando as partes esto satisfeitas, a probabilidade de dar errado mnima. So as seguintes as lies aprendidas: Honestidade O primeiro passo para que qualquer parceria d resultado existir honestidade entre as partes. Creio ser a honestidade um dos fatores mais importantes para a realizao de parcerias. Isso pode ser observado pelo comentrio de M. Hanan: No estabelea uma parceria somente por considerar ser essa a nica forma de um grande parceiro fazer um investimento. Esteja seguro de que a lgica est correta e de que tudo mais est s claras, sem mistrios. Oportunidade preciso que as duas partes analisem as oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se no existirem vantagens reais, prefervel no concretizar a parceria.

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Custo Analise quanto custar a parceria e lembre-se que no s dinheiro. Negociao Negocie sempre com o parceiro. Uma relao de parceria deve ser de ganha-ganha / perde-perde, jamais ns contra eles.

Relacionamento O sucesso desse tipo de relacionamento comercial est sentado numa palavra: verdade. Portanto, no s valorize o negcio esquecendo-se das pessoas. Para isso trate as pessoas, tanto do seu parceiro como de sua empresa, como clientes.

Treinamento Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que 80% dos erros, enganos e omisses so por falta de treinamento da equipe e, s existe um responsvel por isso: o lder do processo.

Lealdade Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as vantagens da parceria no mais se justificarem, seja leal e termine com ela. No importa o que rege o contrato, quando no h mais interesse de ambas as partes, chegada a hora de renegociar.

Concluso Existem inmeras entidades e publicaes em nosso pas que abordam o assunto parceria. Todas elas apontam numa s direo: o estabelecimento de parcerias estratgicas como forma de ancorarem no mercado. A escolha do parceiro ideal est ligado, por um lado capacidade de selecion-lo e a ateno s lies aprendidas e, por outro, ao fator sorte. Afinal, esse processo funciona como um casamento: se houver respeito entre as partes, a probabilidade de ser eterno muito grande, se no melhor o divrcio.

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Prospeco de Parceiros para Empresas Juniores

O tema parceria algo bem interessante e abrangente. Mas como no desejamos tornar ningum especialista aqui nesse tema, o texto de hoje visa focar mais nas parcerias empresarias, destacando a sua importncia para as empresas juniores.

Pra incio de conversa: o que parceria empresarial? o ato de duas (ou mais) empresas se unirem para ganhar mais espao no mercado, utilizando o potencial de cada empresa para realizar mais negcios (mas nada de tentar monopolizar o mercado: isso ilegal!). Outro aspecto que se deve levar em conta que cada um dos scios, saia beneficiado na mesma medida aos aportes que realize na aliana ou o risco que lhe cabe na operao.

E o que no parceria? Bem, no encontrei uma definio clara sobre o que no parceria, mas com certeza no podemos utilizar esse termo quando o vnculo entre as duas empresas no for uma via de mo dupla, ou ganha-ganha, onde as partes envolvidas tm benefcios equivalentes. Como assim? Se voc fosse fazer uma parceria com alguma marca de esmaltes e ela viesse a oferecer meia dzia de esmaltes, te obrigar a sortear metade, no mantm nenhuma troca de feedbacks no perodo da parceria, isso com certeza no uma parceria. Voc estaria sendo usado, simples assim. Imagine agora se, ao invs disso ocorrer com uma marca de treinamentos/cursos? E isso algo que as Empresas Juniores devem tomar muito cuidado para no acabarem sendo usadas por empresas mal-intencionadas. Calma! No para ficar desconfiado de todo possvel parceiro (pois isso tambm um erro). Esse aviso para que a sua empresa jnior analise bem os possveis parceiros para que seja traada uma parceria estratgica entre ambas as partes. esmaltes, acontecesse com uma empresa de

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Qualquer empresa pode buscar parcerias? Ao contrrio do que muitos pensam, parcerias no esto reservadas somente s grandes empresas. Alis, as pequenas empresas so as que mais podem aproveitar as vantagens que esse tipo de parceria pode oferecer, j que lhes permite, sem necessidade de grandes investimentos, aumentar sua participao no mercado, melhorar seu conhecimento e tecnologia, ou inclusive penetrar em mercados internacionais. Esse tipo de parceria se tornou algo estratgico para pequenas empresas. Inclusive porque a parceria proporciona s empresas menores acesso a conhecimentos que normalmente no teriam, inclusive gerencial.

O que pensam as grandes empresas? A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas

tecnologias, ou adequ-las com maior rapidez ao mercado um fator relevante para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observao to sria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias , de longe, a maior motivao dos parceiros estratgicos em relao s pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantstica na rea de pesquisa e facilidades para tal no podem fazer tudo sozinhas. Alm do mais, as empresas s vezes precisam envolver-se em tecnologias diferentes de sua rea de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difcil alcanar trabalhando sozinho.

interessante uma Empresa Jnior prospectar parceiros? O desenvolvimento de parcerias se mostra muito importante para as empresas juniores, pois gera credibilidade, reconhecimento e ampliam a capacitao da empresa. No mbito de desenvolvimento destas parcerias algumas delas se destacam, como por exemplo, as parcerias que podem surgir com outras Empresas Juniores, entidades e stakeholders. Quer mais motivos para a sua empresa jnior firmar parcerias? Acesse esse link: Importncia das parcerias para as empresas juniores

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FIQUE POR DENTRO: A Brasil Jnior tem parceria com as seguintes empresas: BAIN & COMPANY, ABIPE, AIESEC, Ambev, ARTEMISIA, Battle of Concepts, CONAJE, Endeavor, Freitas & Rebeque Advogados, Fundao Estudar, Banco Ita, Jade, MBA Empresarial, ODEBRECHT, RL & Associados

Como prospectar parcerias? Primeiro importante levantar as necessidades estratgicas para que a sua empresa jnior prospecte empresas que satisfaam essas necessidades. Em seguida importante definir o tipo de parceria que a sua EJ pode firmar (para saber sobre esses tipos de parcerias, consulte o link TIPOS DE PARCERIAS). Tambm preciso preparar um bom material para apresentar a proposta de parceria. Esse material deve conter informaes sobre a sua EJ e o seu mercado, e falar sobre o Conceito Empresa Jnior. Mostre transparncia nos objetivos que a sua EJ pretende alcanar com aquela parceria. Tambm deve ter destacado o que esse parceiro pode vir a ganhar (esse ganho pode ser a aproximao da empresa com os universitrios, auxiliar a formao de universitrios, trazer reconhecimento da marca do parceiro para os universitrios, promoo de negcios entre os seus clientes e os seus parceiros, utilizao de alguma ferramenta desenvolvida pelo parceiro para analisar a sua eficcia, aumentar o posicionamento da empresa no mercado, etc). Por fim, voc deve mostrar como pretende fazer o acompanhamento da parceria e como e quando ser a finalizao da parceria. Material preparado, agora entrar em contato com o potencial parceiro, marcar uma reunio para realizar a apresentao, levando consigo o contrato de parceria.

Acompanhamento da parceria Parceria firmada, agora necessrio fazer o seu acompanhamento para analisar os ganhos para as partes envolvidas, recolher feedbacks e melhorar a relao entre os parceiros. Esse acompanhamento pode ser feito por reunio presencial (de preferncia), por e-mail ou outra forma conveniente. Nessa reunio vocs podem analisar indicadores da parceria (criado por ambos na reunio do

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contrato), levantar a satisfao do parceiro quanto parceria, analisar como anda a comunicao entre as empresas e verificar se possvel melhorar o relacionamento entre vocs. Outra ao importante que aumenta a satisfao do parceiro convidlo para os momentos importantes da sua empresa, como cerimnia de posse, socializaes e at mesmo algumas festas (a depender do parceiro).

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Parceiros Institucionais
MEJ O Movimento Empresa Jnior (MEJ) surgiu na Frana, em 1967, possuindo como principal objetivo complementar a formao acadmica de seus participantes fornecendo experincias prticas. Na dcada de 80 o modelo francs consolidou-se e comeou a se difundir internacionalmente, chegando Sua, Blgica, Espanha, EUA e tambm Brasil.

Em nosso pas o movimento chega em 1988, atravs da Cmara de Comrcio Franco-Brasileira. As empresas juniores pioneiras no Brasil foram as da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP), Fundao Getlio Vargas (FGV) e Universidade Federal da Bahia (UFBA). Em pouco tempo o Movimento se espalhou por todo o pas de forma expressiva, devido aos preos acessveis, qualidade dos servios prestados e a oportunidade de desenvolvimento pessoal que as empresas juniores proporcionam.

Em termos quantitativos, o movimento brasileiro expandiu-se tanto que de 1988 a 1995, em sete anos portanto, surgiram 100 empresas, nmero que foi atingido no pas de origem somente em 19 anos, entre 1967 e 1986. Atualmente, depois de vinte e um anos no pas, o MEJ cresceu, profissionalizou-se e amadureceu. Hoje, so mais de 27.000 universitrios espalhados em cerca de 1.200 empresas juniores e realizando mais de 2.000 projetos por ano - Fonte: Censo e Identidade Brasil Junior 2010. Empresa Jnior uma associao civil, sem fins

econmicos, constituda e gerida exclusivamente por alunos de graduao de estabelecimentos de ensino superior, que presta servios e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas reas de atuao, sob a orientao de professores e profissionais especializados.

Uma Empresa Jnior tem como objetivos:

Proporcionar ao estudante aplicao prtica de conhecimentos tericos, relativos rea de formao profissional especfica;

Desenvolver o esprito crtico, analtico e empreendedor do aluno; Intensificar o relacionamento empresa-escola;

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Facilitar o ingresso de futuros profissionais no mercado, colocando-os em contato direto com o seu mercado de trabalho;

Contribuir com a sociedade, atravs de prestao de servios, proporcionando ao micro, pequeno e mdio empresrio especialmente, um trabalho de qualidade a preos acessveis;

Uma Empresa Jnior NO tem como objetivos:

Captar recursos financeiros para a Instituio de Ensino atravs da realizao dos seus projetos ou outras atividades;

Captar recursos financeiros para seus integrantes atravs dos projetos ou outras atividades;

Aplicaes financeiras com fins de acumulao de capital.

PUFBA Escola Politcnica da UFBA.

Stakeholders Stakeholder significa pblico estratgico. Em ingls stake significa interesse, participao, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder tambm significa parte interessada ou interveniente. uma palavra em ingls muito utilizada nas reas de comunicao, administrao e tecnologia da informao cujo objetivo designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratgico ou plano de negcios, ou seja, as partes interessadas. O termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward Freeman. Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel pelo planejamento ou plano consegue ter uma viso mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimizao deste. Os stakeholders so elementos fulcrais em termos de planejamento estratgico de uma empresa ou organizao. O stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma organizao e que tem um papel direto ou indireto na gesto e resultados dessa mesma organizao. formado pelos funcionrios da empresa, gestores, gerentes, proprietrios, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes,

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o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ao ou projeto. O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que uma pea muito importante para contribuir no desempenho de uma organizao e influenciar as atitudes e aes do stakeholder dentro da empresa. Na rea de tecnologia da informao, o stakeholder tambm exerce importante papel, pois para a arquitetura de software importante ter o conhecimento das partes interessadas.

- Stakeholders e Shareholders Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas). De acordo com o modelo stakeholders, que surgiu nas recentes dcadas, a empresa vista como uma organizao social que deve trazer algum tipo de benefcio a todos os parceiros de negcios ou partes interessadas, ou seja, os stakeholders. Este modelo tambm conhecido como um modelo de responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa um equilbrio social. O lucro alcanado pela empresa dividido

proporcionalmente de acordo com a participao de cada elemento: acionistas ou proprietrios (shareholders), clientes, fornecedores, etc. Este modelo no privilegia somente a vertente financeira, mas tambm d valor vertente social e retributiva. Por esse motivo considerado como um modelo de responsabilidade social ou corporativa. O modelo de shareholders est intimamente relacionado com os acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a Era Industrial. Neste caso, a empresa vista como uma entidade econmica que deve trazer benefcios aos shareholders (proprietrios ou acionistas). Por este motivo, conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo que neste caso o sucesso da empresa medido quase exclusivamente pelo seu lucro.

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rgos de Classe da Engenharia Civil

ABENC A Associao Brasileira de Engenheiros Civis (ABENC), entidade civil sem fins lucrativos, volta-se ao aperfeioamento tcnico, cientfico e cultural desses profissionais e est permanentemente focada no desenvolvimento nacional, com nfase para o bem estar da populao. Atua em todo o territrio brasileiro, como entidade federativa. No mbito nacional possui Diretoria Nacional, Conselho Fiscal e Conselho Consultivo. No mbito regional possui Departamentos, respectivas reas. que congregam os membros domiciliados nas suas

-Objetivos So objetivos da ABENC: - congregar os Engenheiros Civis do Pas para defesa e prestgio da profisso, promovendo o desenvolvimento da Engenharia Civil em todos seus campos de atuao; - desenvolver suas atividades sempre como entidade tcnica, cultural e independente, no assumindo posies poltico-partidrias e recebendo no seu seio todos os Engenheiros Civis, sem discriminao de ideologias polticas, crenas religiosas, origens raciais ou de sexo; - representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos Engenheiros Civis do Brasil junto aos poderes pblicos, rgos paraestatais e outras entidades de classe, culturais ou tcnicas, colaborando efetivamente, em todos os setores de sua competncia, para o desenvolvimento do Pas; - representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos Engenheiros Civis do Brasil junto s misses diplomticas ou representantes de organismos internacionais sediados no Brasil e no exterior, junto s representaes diplomticas no Brasil, junto aos rgos nacionais e internacionais a que estyeja filiada, ou que venha a se filiar, participando dos seus rgos de direo, de comisses de trabalho, de congressos nacionais e internacionais, seminrios, encontros e de todas manifestaes ligadas profisso do Engenheiro Civil;

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- promover o relacionamento entre o exerccio profissional e a formao do Engenheiro Civil, atravs de permanente aproximao entre o profissional e a Universidade, objetivando integrao entre ensino, pesquisa e exerccio profissional; - promover intercmbio profissional com entidades congneres e outras instituies cientficas, culturais e educacionais brasileiras, estrangeiras e internacionais; - pugnar por presena efetiva da profisso junto aos poderes pblicos e nos programas de desenvolvimento do Pas, em todas as tarefas que envolvam estudo e projeto referentes a atuao no meio ambiente; - envidar esforos junto s entidades incumbidas de organizar, fiscalizar e executar o ensino, no sentido de estabelecerem currculos adequados realidade da Engenharia Civil; - envidar esforos junto aos rgos fiscalizadores do exerccio profissional no sentido de obter a fixao de elencos de atribuies condizentes com a real importncia da Engenharia Civil; - colaborar com autoridades municipais, regionais e federais para estudo e soluo de problemas relacionados com a Engenharia Civil; - promover encontros, colquios, palestras, conferncias, seminrios, congressos e outras reunies sobre assuntos que, de qualquer maneira, relacionem-se com a Engenharia Civil; - promover intensificao do intercmbio scio-cultural entre os Engenheiros Civis; - incentivar a fundao de cooperativas de ensino, de crdito, de consumo e de habitao; - lutar por adequada organizao dos servios de previdncia social dos Engenheiros Civis autnomos e/ou empregados; - lutar pela ampliao do mercado de trabalho dos Engenheiros Civis; - pugnar pelo estabelecimento de salrios dignos para os Engenheiros Civis empregados, seja nas entidades de direito pblico, seja nos de direito privado; - organizar tabelas de honorrios profissionais para o Engenheiro Civil; - divulgar o Cdigo de tica Profissional e exigir sua obedincia irrestrita; - estimular a organizao de assist~encia tcnica de Engenharia Civil s camadas de baixa renda da populao;

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- colaborar com os poderes pblicos em tudo que estiver ao seu alcance; - incentivar os Departamentos regionais a se representarem em entidades civis ou profissionais de seus estados; e - pugnar pela concesso de ttulo de utilidade pblica ABENC pelos governos federal, estaduais e municipal.

- Como se filiar ABENC Podem filiar-se ABENC os Engenheiros Civis habilitados ou estudantes a partir dos terceiros anos dos cursos de Engenharia Civil, estes na categoria de scios aspirantes. A filiao deve ser feita no Departamento Regional da rea de domiclio do associado.

- Histrico A ABENC foi fundada em 06/03/1979 em assemblia realizada na sede da Representao do Confea no Rio de Janeiro, para congregar os Engenheiros Civis do Brasil, como entidade de carter nacional. Em 25/07/1979, no Salo de Convenes do Hotel Nacional, em Braslia, realizouse assemblia de consolidao da ABENC e foi eleita sua primeira diretoria. Em 30/08/1979 ocorreu o registro e inscrio no Cartrio do 2 Ofcio de Registro de Pessoas Jurdicas, em Braslia. Tradio da ABENC sua luta na defesa e valorizao da classe, em especial no tocante s atribuies profissionais dos Engenheiros Civis. Principais eventos da ABENC so os Congressos Brasileiros de Engenheiros Civis, os CBENCs, realizados periodicamente.J foram realizados 14 CBENCs, nas seguintes cidades: Rio de Janeiro, Fortaleza, Salvador, Curitiba, Macei, So Paulo, novamente So Paulo, Foz do Iguau, Rio de Janeiro (segunda vez), Florianpolis, Salvador (segunda vez), Curitiba (segunda vez), Fortaleza (segunda vez) e Blumenau. O prximo evento da srie est marcado para Belo Horizonte, em 2009. Em setembro de 2007 a ABENC realizou, em Curitiba, Seminrio Internacional sobre Tendncias Mundiais da Engenharia Civil, contando com participao de importantes lideranas da classe. Naquele evento foi lanada a idia de realizar-se encontro com Engenheiros Civis representantes dos pases de lngua oficial portuguesa e castelhana. A partir dessa idia, aconteceu em

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Lisboa, em maro de 2008, organizado pela Ordem dos Engenheiros de Portugal, o 1 Encontro das Associaes Profissionais de Engenheiros Civis dos Pases de Lngua Oficial Portuguesa e Castelhana, reunindo

representantes de 16 pases. No evento de Lisboa, a ABENC recebeu a incumbncia de realizar o 2 Encontro, em Braslia, no incio de dezembro de 2008, com apoio do Confea e como evento paralelo do Congresso Mundial de Engenheiros (WEC). Assim, a ABENC concretizou o 2 Encontro, que teve a presena de representantes de 19 pases. Naquela oportunidade foi implantado o Conselho de Engenharia Civil dos Pases de Lngua Oficial Portuguesa e Castelhana.

- CONFEA O Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA) um conselho de fiscalizao profissional, no sendo entidade de classe, na forma de autarquia pblica, responsvel pela regulamentao e julgamento final no Brasil das atividades profissionais relacionadas s classes que abrange: Engenharia, Agronomia, bacharis em Geografia, Geologia e Meteorologia, possuindo mais de trezentos ttulos profissionais, nos nveis tcnico e superior (tecnlogo, licenciado e bacharel), alm de anotar tambm ttulos de psgraduao. Foi institudo em 1933 por decreto do presidente Getlio Vargas e coordena os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA). No dia 31 de dezembro de 2010, o presidente Lus Incio Lula da Silva, sancionou a lei n 12.378, criando o Conselho de Arquitetura e Urbanismo (CAU), separando a profisso de arquiteto deste conselho.

- CREA Os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA) so entidades pertencentes esfera estadual e constituem a manifestao regional do Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA), sendo responsveis pela fiscalizao do exerccio das profisses da rea tecnolgica em mbito regional. O CREA exerce o papel de primeira e segunda instncia, verificando, orientando e fiscalizando o exerccio profissional com a misso de defender a

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sociedade

da prtica

ilegal das atividades abrangidas pelo

sistema

CONFEA/CREA.

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Contrato
Todo homem apenas faz o que deseja e, portanto, age de modo necessrio. E a razo est no fato de que ele j aquilo que quer: porque tudo o que ele faz decorre naturalmente do que . Artur Shcopenhauer, filsofo alemo, inseriu a parmia em sua obra O Livre Arbtrio e quando li a orao veio imediatamente mente a vontade de escrever algo que se relacionasse com o tema Contratos que ocupa grande parte de nossa legislao civil e que tem sido objeto de variados compndios de Direito de grandes mestres da literatura correlata. E por que essa correlao? simples. Ao ente humano possvel

contratar livremente. A lei (artigo 82, do Cdigo Civil Brasileiro) apenas estabelece que ao contratar (trata-se de um ato jurdico) necessrio que as partes tenham capacidade de exerccio, que o objeto seja lcito e que tenha forma prescrita ou no proibida pela lei. Apenas estes trs requisitos. Contrato, do latim contractu, trato com. a combinao de interesses de pessoas sobre determinada coisa. o acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir um Direito, como afirmado pelo Mestre Washington de Barros Monteiro. Ulpiano, corretamente afirmou que: duorum pluriumve in idem placitum consensus, vale dizer contrato mtuo consenso de duas ou mais pessoas sobre o mesmo objeto. Alm das condies para sua validade o contrato possui, ainda, trs princpios bsicos : que a vontade seja autnoma, significando, a, a liberdade das partes na estipulao do que melhor lhes convenha; ainda, o princpio da supremacia da ordem pblica ou seja a vontade das partes tem como limite os termos da legislao pertinente matria, aos princpios da moral e da ordem pblica e, finalmente o da obrigatoriedade, donde o velho axioma de a avena fazer lei entre as partes (pacta sunt servanda). Em nosso tempo caracteriza-se o contrato, efetivamente como o negcio jurdico (espcie de ato jurdico) bilateral que tem por finalidade gerar obrigaes entre as partes. A legislao relativa aos contratos est contida nos artigos 1079 a 1504 do Cdigo Civil. E interessante ressaltar que a lei ptria no conceitua

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contrato, como faz, por exemplo, o Cdigo Francs, no artigo 1101 e o Argentino, no artigo 1137. Analisada a questo conceitual, gostaria de exibir a classificao dos contratos por entender que tal fato de capital importncia para a interpretao e a definio da obrigao das partes. Vejamos a classificao:

1.

CONTRATOS

BILATERAIS

(OU

SINALAGMTICOS)

UNILATERAIS: nos bilaterais nascem obrigaes recprocas; os contratantes so simultaneamente credores e devedores do outro, pois produz direitos e obrigaes, para ambos, sendo, portanto, sinalagmticos. Na compra e venda, por exemplo, o vendedor est obrigado a entregar o bem, assim que recebe o preo ajustado. Ressalte-se que nesta espcie de contrato vista, no pode um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigao, exigir o cumprimento da do outro (excepeito non adimpleti contractus). Nos unilaterais, s uma das partes se obriga em face da outra. Nestes, um dos contratantes exclusivamente credor, enquanto o outro devedor. o que ocorre na doao pura, no depsito e no comodado.

2.

ONEROSOS E GRATUITOS: Os autores diversificam suas

opinies no tocante discriminao: quais so os contratos a ttulo gratuto e quais os contratos a ttulo oneroso? Objetivando a identificao, norteia-se pela utilidade proporcionada pelos contratos, enquanto outros fundam no nus a respectiva diferenciao. So aspectos da doutrina, que no trarei aqui colao. Os onerosos so aqueles que por serem bilaterais trazem vantagens para ambos os contraentes, pois estes sofrem um sacrifcio patrimonial correspondente a um proveito almejado, como por exemplo, na locao em que o locatrio paga o aluguel para usar e gozar do bem e o locador entrega o que lhe pertence para receber o pagamento. Os gratuitos, ou benficos, so

aqueles em que s uma das partes obtm um proveito, podendo este, por vezes, ser obtido por terceira pessoa, quando h espitulao neste sentido, como na doao pura e simples.

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3.

COMUTATIVOS E ALEATRIOS: o comutativo o tipo em que

uma das partes, alm de receber da outra prestao equivalente a sua, pode apreciar imediatamente essa equivalncia. No momento da formao, ambas as prestaes geradas pelo contrato esto definidas, como na compra e venda. Aleatrio o contrato em que as partes se arriscam a uma contraprestao inexistente ou desproporcional, como no contrato de seguro e no emptio spei: contrato de aquisio de coisas futuras, cujo risco de elas no virem assume o adquirente.

4.

CONSENSUAIS OU REAIS: consensuais so os que se

consideram formados pela simples proposta e aceitao. Reais so os que s se formam com a entrega efetiva da coisa, como no mtuo, no depsito ou no penhor. A entrega, a, no cumprimento do contrato, mas detalhe anterior, da prpria celebrao do contrato. Observe-se que a doutrina moderna critica o conceito de contrato real, mas a espcie ainda inafastvel diante do nosso direito positivo vigente. Os contratos reais so comumente unilateriais posto que se limitam obrigao de restituir a coisa entregue. Excepcionalmente, podem ser bilaterais, como acontece no contrato de depsito remunerado: a importncia prtica est em que, enquanto no entregue a coisa, no h obrigao gerada.

5. tambm

CONTRATOS NOMINADOS E INOMINADOS: Os nominados, chamados tpicos, so espcies contratuais que possuem

denominao (nomem iuris) e so regulamentados pela legislao. Segundo Maria Helena Diniz o nosso Cdigo Civil rege e esquematiza dezesseis tipos dessa espcie de contrato: compra e venda, troca, doao, locao, emprstimo, depsito, mandato, gesto, edio, representao dramtica, sociedade, parceria rural, constituio de renda, seguro, jogo e aposta, e fiana.Os inominados ou atpicos so os que resultam da consensualidade, no havendo requisitos definidos na lei, bastando para sua validade que as partes sejam capazes (livres), o objeto contrato seja lcito, possvel e suscetvel de apreciao econmica.

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6.

SOLENES E NO SOLENES: anote-se aqui que a classificao

doutrinria se preocupou com a forma pela qual se d o consentimento das partes.Os solenes , tambm chamados formais, so contratos que s se aperfeioam quando o consentimento das partes est perfeitamente adequado pela forma prescrita na lei, objetivando conceder segurana a algumas relaes jurdicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de documentos ou instrumentos (contrato) pblico, lavrado nos servios notariais (cartrio de notas), como na escritura de venda e compra de imvel que , inclusive pressuposto para que o ato seja considerado vlido.Os no-solenes, ou consensuais, so os que se perfazem pela simples anuncia das partes. O ordenamento legal no exige forma especial para que seja celebrado, como no contrato de transporte areo.

7.

PRINCIPAIS E ACESSRIOS: os principais so os que existem

por si, exercendo sua funo e finalidade independentemente da existncia de outro.Os acessrios (ou dependentes) so aqueles que s existem porque subordinados ou dependentes de outro, ou para garantir o cumprimento de determinada obrigao dos contratos principais, como a cauo e a fiana.

8.

PARITRIOS E POR ADESO: os paritrios so contratos em que

as partes esto em situao de igualdade no que pertine ao princpio da autonomia de vontade; discutem os termos do ato do negcio e livremente se vinculam fixando clusulas e condies que regulam as relaes contratuais. Os contratos por adeso se caracterizam pela inexistncia da liberdade de conveno, porque excluem a possibilidade de debate ou discusso sobre os seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as clusulas e condies previamente redigidas pelo outro, aderindo a uma situao contratual que j est previamente definida. Ressalte-se se tratar de um clich contratual,

segundo normas de rigorosas, que algum adere, aceitando os termos como postos, no podendo fugir, posteriormente do respectivo cumprimento. Nos contratos de adeso, eventuais dvidas oriundas das clusulas se interpretam em favor de quem adere ao contrato (aderente). O Cdigo de Defesa do Consumidor, em seu artigo 54, oferece o conceito e dispe sobre a admisso

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de clusula resolutria. So espcies deste tipo de contrato, o seguro, o contrato de consrcio e o de transporte.

verdade que esta uma das formas de classificao, observando-se que existem outras de acordo com o entendimento dos doutrinadores, com a anotao final de que o mesmo contrato pode catalogar-se em vrias classificaes. O importante relembrar que a matria a respeito, como dito alhures, extensa e a previso est contida nos artigos 1079 a 1504 do Cdigo Civil.

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Bibliografia
http://gestaoestrategica.trt10.jus.br/portal/index.php?option=com_content &view=article&id=62:o-que-e-planejamento-estrategico&catid=31:general&Itemid=76 http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm http://blog.orquestrabpm.com.br/p/o-que-e-bpm.html http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-emotivacao/como-liderar-uma-equipe/ http://www.significados.com.br/lideranca/ http://nej-ufba.blogspot.com.br/2012/10/prospeccao-de-parceiros-paraas.html http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-parceriaestrategica/31538/ http://www.fejepar.org.br/mej http://www.abenc.org.br/abenc.htm