Gesto de Pessoas

Seja bem-vindo

Vamos iniciar juntos uma travessia. Podemos estar seguros de que o nosso convvio durante esta travessia ser muito gratificante. Passaremos momentos agradveis e sobretudo proveitosos. Vamos curti-los. Seja bem-vindo!

Objetivo da disciplina
Nosso propsito apresentar e discutir o conceito de gesto de pessoas, seus processos bsicos e a evoluo desse conceito diante das transformaes econmicas tecnolgicas, sociais e organizacionais, atravs de um contedo terico. Favorecer a reflexo sobre os novos desafios da Gesto de Pessoas: contexto, conceito, objetivo, processo e estrutura.

Dado o atual cenrio da administrao pblica, que se influencia de todos os movimentos organizacionais, apresentaremos nestas duas primeiras unidades um panorama histrico e conceitual do que vem a ser atualmente a administrao de pessoas no contexto das organizaes.

TRS SIGNIFICADOS DIFERENTES DO TERMO RH

Termo RH ou Gesto de Pessoas

Funo ou Departamento

Prticas de RH

Profisso

Gerir Pessoas significa promover as polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas ou recursos humanos dentro das organizaes, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

Objetivos Globais da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar competitividade organizao Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar a mudana Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel

CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

PESSOAS X ORGANIZAES

Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar seus objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados isoladamente. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que passam a trabalhar em conjunto.
Cada uma das partes depende da outra, numa relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.

Empregabilidade e Empresabilidade Empregabilidade a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos. Empresabilidade a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Aspectos Fundamentais
Seres Humanos

Gesto de Pessoas
Ativadoras inteligentes Parceiras da Organizao

AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAO

Parceiros da Organizao Contribuem com: Esperam Retornos de:

Acionistas e Investidores

Capital de Risco, Investimentos

Lucros e dividendos, valor agregado

Empregados

Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias Compras e aquisio dos bens e servios

Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes

Fornecedores

Lucros e novos negcios

Clientes e consumidores

Qualidade, preo, satisfao, valor agregado

AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAO

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com os resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS DE

Viso Cartesiana (separar, dividir, segmentar); Foco nas Tarefas; Foco nas Atividades Meio; e Trabalho Individualizado.

PARA
Viso Sistmica (juntar); Foco nos Processos; Foco nos Fins e Resultados; e Trabalho em Equipe.

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH

Era da Industrializao Clssica (De 1900 a 1950) Incio da industrializao e formao do proletariado. Transformao das oficinas em fbricas. Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia. Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional. Modelo mecanicista, burocrtico. Estruturas altas e largas amplitudes de controle. Necessidade de ordem e rotina. Departamento de Pessoal Departamento de Relaes Industriais Era da Industrializao Neoclssica (De 1950 a 1990) Expanso da industrializao e do mercado de candidatos. Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial. Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana. Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais. Modelo menos mecanicista, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita. Necessidade de adaptao. Era da Informao (Aps 1990) Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial. Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes. Extremo dinamismo, turbulncia e mudana. Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas. Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis. Necessidade de mudana.

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de Gesto de Pessoas

Equipes de Gesto de Pessoas Pessoas como Parceiros

Pessoas como Mo-de-obra

Pessoas como Recursos Humanos

ERA DA INFORMAO
As organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia. PREOCUPAO DAS ORGANIZAES DO FUTURO

Pessoas Globalizao

Cliente Produtos / Servios

ORGANIZAO

Tecnologia Resultados

Conhecimento

Globalizao Tecnologia Informao Conhecimento Tendncias Atuais do Mundo Moderno Foco nos Servios nfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Capital Humano

Os Novos Papis da Gesto de Pessoas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto Prazo e Imediatismo Administrativo Foco na funo Foco Interno e Introvertido Solucionador de Problemas Foco na atividade

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Estratgico Parceiros e Colaboradores Longo Prazo Consultivo Foco no negcio Foco Externo e no Cliente Proativo e Preventivo Foco nos resultados

Processos Bsicos de RH

Agregar Pessoas

Aplicar Pessoas

Recompensar Pessoas

Desenvolver Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Recrutamento Seleo

Desenho de Cargos Avaliao de Desempenho

Remunerao Benefcios e Servios

Disciplina Banco de Dados Treinamento Higiene, Segurana Sistema de Mudanas e Qualidade de Vida Informaes Comunicaes Relaes com Gerenciais Sindicatos

MODELO DE DIAGNSTICO DE RH
INFLUNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condies Econmicas, Sociais e Culturais Competitividade

INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS INTERNAS Misso Organizacional Viso, Objetivos e Estratgia Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderana

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS Recrutamento Seleo

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Desenho de cargos Avaliao de Desempenho

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Treinamento Mudanas Comunicaes

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS Disciplina Higiene, Segurana e Qualidade de Vida Relaes com Sindicatos

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS Banco de Dados Sistemas de Informaes Gerenciais Auditoria

Remunerao Benefcios e Servios

RESULTADOS FINAIS DESEJVEIS Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e Servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de Vida no Trabalho

Processo Agregar
Abordagem tradicional
Enfoque operacional

Abordagem moderna
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS Enfoque estratgico Ao Macroorientada Abordagem molar Modelo incremental Instabilidade e mudana Criatividade e inovao nfase na eficcia Descentralizao

Ao Microorientada Abordagem molecular Modelo vegetativo Estabilidade Conservantismo nfase na eficincia Centralizao no DRH

Recrutamento e Seleo como partes do Processo de Agregar Pessoas

Mercado de Candidatos RECRUTAMENTO Organizao

SELEO

Processo Agregar Recrutamento

Interno
O preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs dos prprios funcionrios atuais. Os funcionrios internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organizao oferece oportunidade de carreira ao funcionrio. O preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs da admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.

Recrutamento

Externo

Processo Agregar
Diferenas entre o Recrutamento Interno e o Externo
Recrutamento Interno
Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao. Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao. Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, passaram por programas de treinamento e forma avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao.

Recrutamento Externo
Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecionados e ingressam na organizao. Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos. Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.

As oportunidades de emprego melhor so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput-las.

Processo Agregar Seleo de Pessoas

Entrada Processamento Sada

Candidatos encaminhados pelo recrutamento

Aplicao das Tcnicas de Seleo

Entrevistas Testes de: conhecimentos psicomtricos personalidade Tcnicas de simulao

Candidatos selecionados e encaminhados ao Gerente

Processo Aplicar
ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA Processos de Aplicar Pessoas

Modelo mecanstico nfase na eficincia Fatores higinicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo

Modelo orgnico nfase na eficcia Fatores motivacionais Instabilidade e mudana Criatividade e inovao Provisria e mutvel

Orientao de Pessoas Adaptao mtua entre pessoas e organizaes

Socializao Organizacional A organizao adapta as pessoas s suas convenincias Personalizao As pessoas adaptam a organizao s suas convenincias

Processo Aplicar

Programa de Socializao Assuntos organizacionais Benefcios oferecidos Relacionamento Deveres do novo participante

Processo Aplicar
Modelagem de Cargos - Tendncias quanto ao trabalho
Os Velhos Meios Altas, com muitos nveis administrativos. Centralizada na cpula da administrao. Ampla e diversificada. Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam. Importantes como unidade administrativa formal. Salrio conforme a classificao do cargo e o desempenho individual. Limitado apenas ao cargo. Ocupante descartvel. Aspectos Estruturas Autoridade Papel do staff Desenho dos cargos Os Novos Meios Achatadas, com poucos nveis administrativos. Descentralizada em todos os nveis: empowerment. Pequeno e concentrado. Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e melhoram continuamente. Como sistemas sociotcnicos integrados e equipes amplamente utilizadas. Salrio flexvel por metas e pelo desempenho individual e grupal. Amplo e conceitual. Ocupante valioso e encorajado a aprender novas habilidades e muitas tarefas

Grupos de trabalho

Compensao

Treinamento

Processo Aplicar

Modelagem de Cargos Atitude do funcionrio frente ao cargo e frente organizao

Atividades variadas e inovadoras Identificao com as tarefas Compreenso do significado Autonomia e independncia Retroao dos resultados Percepo da responsabilidade Satisfao com o cargo Trabalho em equipe Boa remunerao Benefcios adequados Qualidade de vida no trabalho Participao nos resultados Clima organizacional positivo Cultura democrtica e participativa Reconhecimento e status Ambiente psicolgico agradvel Receptividade a sugestes e idias Liberdade e autonomia Comunicao interna Oportunidades de crescimento Liderana inovadora Orgulho da empresa Qualidade de vida Participao nos resultados

Atitude frente ao cargo

Atitude frente organizao

Processo Aplicar
Avaliao do Desempenho como elemento integrador das prticas de RH

Avaliao do Desempenho Humano Localizar as pessoas com Processo de agregar caractersticas e atitudes adequadas pessoas
aos negcios da organizao

Processo de aplicar pessoas Processo de recompensar pessoas

Indicar se as pessoas esto bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e remuneradas Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas Indicar o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas Proporcionar retroao s pessoas sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento

Processo de desenvolver pessoas Processo de manter pessoas Processo de monitorar pessoas

Processo Recompensar

Processo Recompensar

Processo Recompensar

Processo Desenvolver - Alguns conceitos

Desenvolver pessoas Dar-lhes formao bsica para que elas aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Pe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negcios. Incentiva a aprendizagem e uma viso do negcio que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeioem seu trabalho.

Treinamento

Aprendizagem

Educao Corporativa

Processo Desenvolver
Impacto da criatividade e da inovao nas organizaes
Criatividade Gerao de idias novas e criativas Inovao Aplicao das novas idias para criar
Uma nova empresa Um novo produto Um novo servio Um novo processo Um novo mtodo de trabalho

Sugestes para incentivar a Criatividade Organizacional Desenvolva a aceitao da mudana Encoraje novas idias Permita maior interao Tolere os erros Defina objetivos claros e liberdade para alcan-lo.

Processo Desenvolver Desenvolvimento Organizacional (DO)

Diagnstico Obter e analisar dados sobre a situao e definir objetivos de mudana Interveno Buscar ao colaborativa para implementar a mudana desejada
ia s

Reforo Acompanhamento para apoiar e reforar a mudana

Focaliza a organizao como um todo; Utiliza processos grupais; Orientao sistmica e abrangente; Orientao contigencial; Utiliza agentes de mudana da organizao; Proporciona retroao imediata dos dados; Enfatiza a soluo de problemas; Estimula a aprendizagem experiencial; Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho; Focaliza as relaes interativas e sociais.

eq

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Caractersticas do DO
ns

Co

Mudanas 1. Ambiente dos funcionrios; 2. Ambientes dos clientes/consumidores; 3. Ambiente da organizao.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS

ABORDAGEM TRADICIONAL
Modelo de ordem e obedincia cega nfase na disciplina rgida nfase na rigidez das regras e regulamentos Padronizao Baseado na mdia e generalidades das pessoas

ABORDAGEM MODERNA
Modelo de autodeterminao e autorealizao nfase na flexibilidade e na motivao das pessoas nfase na liberdade e autonomia das pessoas Diferenciao e diversidade Baseado nas diferenas individuais das pessoas

ESTILOS GERENCIAIS RELAES COM EMPREGADOS HIGIENE, MEDICINA E SEGURANA DO TRABALHO

Ambiente Fsico,Psicolgico e Social de Trabalho AGRADVEL E SEGURO

EMPREGADO SATIFEITO E MOTIVADO

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS

Eficcia e Eficincia

RELAES COM EMPREGADOS

S MEIO

OBJETIVOS

Criar uma atmosfera de confiana, respeito e considerao Buscar maior eficcia organizacional atravs: da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e do cumprimento de suas polticas organizacionais

Disciplina Direito de Apelo Ombudsman (OUVIDOR ) HIGIENE DO TRABALHO

ET I J B O

Principais itens do programa de higiene do trabalho

VOS Criar condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas

Ambiente fsico de trabalho, envolvendo: Iluminao; Ventilao; Temperatura; Rudos Ambiente psicolgico de trabalho, envolvendo: Relacionamentos humanos agradveis; Tipo de atividade agradvel e motivadora; Estilo de gerncia democrtico e participativo; Eliminao de possveis fontes de estresse. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo: Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas; Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas; Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano Sade ocupacional

Est relacionada com a assistncia mdica preventiva.

O programa de medicina ocupacional envolve

Sade Ocupacional

os exames mdicos exigidos legalmente, execuo de programas de proteo da sade dos funcionrios, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares, visando qualidade de vida dos funcionrios e maior produtividade da organizao. Envolve os aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do local de trabalho. Assimila duas posies antagnicas:

QUALIDADE DE VIDA

a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.

A satisfao com o trabalho executado

As possibilidades de futuro na organizao

O reconhecimento pelos resultados alcanados O salrio percebido Os benefcios auferidos O ambiente psicolgico e fsico de trabalho As possibilidades de participar O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao A liberdade e responsabilidade de decidir

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

Abordagem Tradicional TEORIA X Controle externo rgido Fiscalizao e vigilncia Disciplina severa Restries e limitaes Centralizao Abordagem Moderna TEORIA Y Autocontrole e flexibilidade Liberdade e autonomia Disciplina por consenso Autoridade e responsabilidade Descentralizao

BANCO DE DADOS
CADASTRO DE PESSOAL

ENTRADA DE DADOS

CADASTRO DE CARGOS

SADA DE INFORMAES

CADASTRO DE RGOS

CADASTRO DE REMUNERAO CADASTRO DE BENEFCIOS CADASTRO MDICO

IDENTIFICAO PESSOAL
Nome Endereo Data e local de nascimento Nacionalidade Filiao Estado Civil Esposa e filhos- nome, data e local de nascimento

BANCO DE DADOS - Insumos bsicos

DADOS DE ADMISSO
Data de admisso Cargo inicial Salrio inicial N de dependentes N de registro funcional e profissional NConta bancria Local /Equipe de trabalho

DADOS PESSOAIS
Empresas onde trabalhou Datas de admisso e demisso Endereos Cargos ocupados Salrios percebidos Escolas onde estudou Cursos realizados, datas de incio e concluso

DADOS DE PROGRESSO FUNCIONAL

Cargos ocupados Movimentao na carreira Avaliao de desempenho Cursos internos e externos efetuados Resultados testes de avaliao Conhecimentos, Habilidades e Capacidades

Sistema de Informao Gerencial - Quanto ganha o funcionrio? - Quando foi admitido na empresa? - Quando dever entrar em frias? - Qual o cargo do funcionrio? - Qual a sua experincia? - Quais so suas habilidades e conhecimentos? - Quais os programas de treinamento? - Quais suas avaliaes de desempenho? - Quais os cargos j ocupados na empresa? - Quais as metas e objetivos a alcanar? - Quais os progressos j feitos? - Quanto falta para completar as metas? - Quais as caractersticas pessoais? - Pode receber novas responsabilidades? - Deve receber superviso mas estreita? - Quais as tarefas j executadas pelo funcionrio? - Que tarefas poderia receber no futuro? - Qual o potencial de desenvolvimento?

Acesso do Gerente

Sada de Informaes

DECRETO 19.692/01 CARROSSEL ORGANIZACIONAL

CRIA REGULAMENTOS QUE EXPRESSAM A REFORMULAO DOS PROCESSOS DE GESTO SERVIDORES APONTADOS COMO O NICO ELO CAPAZ DE TRANSFORMAR AS IDIAS EM REALIDADE

A adoo do modelo de competncias na gesto est relacionada ao uso, ao controle, formao e avaliao do desempenho dos funcionrios que a compe. Lidar com a imprevisibilidade impulsiona as organizaes na busca da formao de profissionais flexveis hoje exigido do funcionrio polivalncia e a constante atualizao de suas competncias.

Competncias
Articulao mental

CONHECIMENTO
saber

HABILIDADE
saber-fazer

VALORES E ATITUDES
saber-ser

A concepo de equipe est vinculada de processo de trabalho Neste sentido, sem querermos apontar todos os motivos que justificam a existncia desta forma de exercer o trabalho, diramos que a idia de equipe advm:

. da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependncia e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.

da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; e

O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador.

Tm-se destacado vantagens do trabalho em equipe sobre o trabalho individual. Apesar deste reconhecimento, constatamos, na prtica, muitas dificuldades em realizar o trabalho em equipe.

O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeio, aceitao e sentimento de importncia.

conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas com as outras pela misso comum, objetivos comuns (obtidos pela negociao entre os atores sociais envolvidos) e um plano de trabalho bem definido.

A necessidade de desenvolvimento do trabalho em equipe passa por diversos fatores de importncia para a evoluo profissional, como a definio de prioridades, o ajuste de metas, otimismo e o estar aberto a mudanas. Todas estas qualidades, quando so acrescidas ao ser individual (si prprio), pode significar o sucesso nas relaes pessoais, o que forma um crculo virtuoso.

Quando se fala em trabalhar em equipe, fala-se em maior volume de atividades, mais e maior responsabilidade, comprometimento, flexibilidade, colaborao e esforo pessoal, detalhes que acabam sendo descobertos a cada novo dia de trabalho.

Trabalhar em equipe significa compartilhar esforos e habilidades individuais em uma direo comum.

PCRJ - www.rio.rj.gov.br SMA - gabinete.sma@pcrj.rj.gov.br FJG - fgj@pcrj.rj.gov.br