1.

Introduccin a Triniti

Triniti es un banco minorista internacional con una fuerte presencia en el noroeste de USAy en sudoeste de Canad. Ofrece un rango completo deservicios a sus clientes por medio de una red de sucursales. Las operaciones bancarias son soportadas por la casa matriz de Triniti en Seattle, as!ington, USA. Triniti es e s"ptimo banco minorista de la regi#n noroeste de los $stados Unidos y el cuarto banco minorista en %ritis! Columbia, Canad. $n muc!os aspectos Triniti es considerado un banco !ipotecario tradicional con un enfo&ue de ba'o riesgo. $l banco no tiene presencia importante como banco (en l)nea* y se sustenta totalmente en sus sucursales para atender a sus clientes globales. Los servicios ofrecidos por Triniti incluyen+ Ca'as de a!orro y cuentas corrientes+ Servicios bancarios tradicionales para clientes ,r"stamos personales y a empresas %anca ,ersonal+ Servicios de banca personal u asesoramiento en inversiones Tar'etas de cr"dito+ -inanciamiento y tar'etas de cr"dito internacionales -inanciamiento de viviendas+ ,r"stamos !ipotecarios para compra de viviendas.

2.

Resumen de Triniti

$l banco fue fundado a principios de ./00, y es considerado un banco s#lido y confiable por parte de clientes de servicios personales. Como resultado, Triniti tiene una fuerte participaci#n de mercado en financiamiento de viviendas, cuentas de a!orro y tar'etas de cr"dito. La banca personal es uno de los mercados de mayor crecimiento en el sector minorista. Triniti se est beneficiando de este crecimiento y su atenci#n personalizada es muy bien reconocida en los $stados Unidos y Canad. La e1pansi#n global !a sido uno de los determinantes de su constante crecimiento, y por medio de las recientes ad&uisiciones, Triniti !a penetrado en los mercados de Londres y 2ong 3ong. $l oc!enta por ciento de los ingresos son generados en 4orteam"rica5 $uropa y Asia contribuyen con un diez por ciento cada uno.

3.

Estructura organizacional

Como organizaci#n tradicional, el banco opera dentro de una estructura 'err&uica, con el directorio, determinando los lineamientos al C$O, 6ames 7reer5 y a las gerencias de Triniti.

Directorio
$l directorio discute mensualmente los temas estrat"gicos y define los lineamientos para la direcci#n del banco. $l presidente del directorio no est involucrado con la gesti#n diaria del banco, tampoco lo estn los restantes miembros del directorio. Ser parte del directorio de banco es visto como una posici#n de prestigio reservada para profesionales reconocidos en empresas p8blicas y privadas. $l directorio est involucrado en el negocio bancario y su evoluci#n, y es consiente del riesgo del negocio. $l principal inter"s del directorio es la estabilidad y el crecimiento futuro del banco.

Equipo Gerencial $l $&uipo gerencial de Triniti consiste en un C$O un C-O un C9O y los vicepresidentes de retail y servicios de tar'etas. $l e&uipo gerencial tiene una fuerte influencia en el directorio. Su principal inter"s es aumentar la participaci#n de mercado. ,ara lograrlo el e&uipo acepta cierto nivel de riesgo. $l C9O fue contratado recientemente debido a &ue se considera a T9 como el camino para conseguir mayor participaci#n de mercado a nivel internacional. Como organizaci#n de servicios financieros, el e&uipo gerencialde Triniti opera en un entorno altamente regulado. Las regulaciones no son solo relevantes a nivel nacional, sino &ue luego de la e1pansi#n a $uropa y Asia, se deben considerar varias regulaciones legales a nivel internacional.

Comits de Soporte
$l e&uipo gerencial defini# dos comit"s de soporte para asistir en la toma de decisiones estrat"gicas+ o Comit" de estrategia+ Analiza el mercado y define el enfo&ue estrat"gico de la compa;)a Comit" coordinado de T9+ se ocupa de los desarrollos actuales y nuevos dentro de T9

La Organizacin de TI
T9 tiene una organizaci#n tradicional basada en departamentos con reas especializadas. Los departamentos son operaciones, desarrollo, oficina de gesti#n de proyectos, sistemas y tecnolog)a para la gesti#n de redes, y un e&uipo &ue se encarga de definir estndares y nuevas tecnolog)as. La mayor)a de los desarrollos de T9 fueron encarados como proyectos internos por parte del departamento de desarrollo. Los desarrolladores son altamente respetados en el directorio debido a sus conocimientos y uso de nuevas tecnolog)as. Operaciones mane'a las aplicaciones desarrolladas por los e&uipos de desarrollo y estn luc!ando con eso debido a &ue !a !abido un crecimiento descontrolado de nuevas aplicaciones y tecnolog)as. T9 es muy centralizado y est gestionado desde la casa matriz en Seattle. All) tambi"n reside el Centro de Servicios a Usuarios. $l presupuesto y la asignaci#n de recursos es gestionada por el C9O en cooperaci#n con la oficina de gesti#n de proyectos. <if)cilmente se inician nuevos proyectos debido a &ue todos los e&uipos se encuentran continuamente sobrecargado de traba'o.

4.

Situacin del mercado

Triniti es reconocido como uno de los prestadores de servicios ms confiables en Am"rica del 4orte. La participaci#n de mercado de Triniti no !a crecido en los 8ltimos a;os, y los nuevos clientes del banco son generalmente personas mayores e individuos adinerados en busca de servicios personales. La raz#n por la &ue se est frenando el crecimiento de Triniti es la falta de una presencia en l)nea y de una direcci#n tecnol#gicaestrat"gica Triniti no est buscando acceder a '#venes profesionales, amas de casa y consumidores de tecnolog)a. $ste tipo de clientes busca servicios en l)nea e incluso m#viles y no desean ir a la sucursal para realizar sus trmites bancarios.

Adicionalmente, nuevos prestadores de servicios financieros estn atacando el mercado. $stos prestadores no tienen &ue mantener una red de sucursales y numerosos empleados. Sus servicios son provistos con un menor coste y de manera transparente. Trinity est perdiendo participaci#n de mercado afavor de estas organizaciones y debe cambiarsu enfo&ue para estar en condiciones de competir en el mercado.

5.

Establecer una presencia tecnolgica

La gerencia de Triniti finalmente tom# una posici#n agresiva para tratar con el entorno cambiante. Lo primero &ue se !izo fue incluir al C9O en el e&uipo gerencial. Segundo, el banco cambi# su estrategia y planea considerar a la tecnolog)a como el centro de su operaci#n en el largo plazo. La gerencia de Triniti defini# las siguientes estrategias+ .. <e'ar de ofrecer un portafolio amplio y pasar a ofrecer servicios especializados en industrias en las cuales Triniti es fuerte tradicionalmente, como tar'etas de cr"ditos y servicios bancarios tradicionales. Triniti debe convertirse en el proveedor de soluciones financieras mas innovador en estos segmentos. :. Transformar a la organizaci#n, construida en torno a sucursales y convertirla en una organizaci#n virtual interconectada, con un crecimiento del >? en su participaci#n de mercado. Los valores principales de Triniti no deben perderse durante la transici#n !acia un banco virtual y en red. $stos valores son confiabilidad, credibilidad y atenci#n personalizada. $n otros t"rminos, transformar a Triniti en un (banco electr#nico con imagen !umana*. <e acuerdo con la estrategia planteada, el banco &uiere convertirse en una opci#n de banco electr#nico para los clientes en los $stados Unidos dentro de cinco a;os. $l proyecto ms importante definido y aprobado por el %anco es @anillaSunrise. A pesar de su nombre e1#tico, el prop#sito del proyecto no est le'os de serlo, su alcance es establecer una plataforma bsica con funcionalidades de banca electr#nica para los clientes de Triniti.

6.

El pro ecto !anillaSunrise

Al no contarse con recursos internos para el desarrollo de aplicaciones bancarias, se !a decidido tercerizar el desarrollo de @anillaSunrise en una organizaci#n en la 9ndia. La gesti#n del proyecto fue conservada dentro del banco y determinados recursos clave fueron liberados para soportar el proyecto y aprender acerca de la banca en l)nea. Se !an entrevistado varios proveedores y finalmente se seleccion# a la organizaci#n india ,!ndoo para el proyecto. La decisi#n del C9O se bas# en las venta'as econ#micas en 9ndia. ,!ndoo tom# el siguiente alcancepara el proyecto+

Requerimientos de desarrollo A

Los re&uerimientos definidos para la aplicaci#n de banca electr#nica se detallan aba'o. $l banco decidi# implementos los servicios clave y ponerlos a disposici#n de sus clientes loantes posible. Las siguientes funcionalidadessern adicionadas posteriormente para proveer unservicio mas sofisticado+ Consulta de transacciones de cuentas corrientes, ca'as de a!orro y tar'etas de cr"dito para todoslos clientes -uncionalidades de pago electr#nico 9nterfacescon las aplicaciones de bacB office

Requerimientosoperacionales
,!ndoo no fue seleccionado solo como un socio de desarrollo, sino tambi"n como el encargado de proveer el servicio para el primer a;o. Luego del primer ano, el personal de Triniti tomar a su cargo los siguientes aspectos operacionales+ -unci#n de soporte de primer nivel a clientes sobre una base de :ACD para el primer a;o 7esti#n de accesos y autorizaciones a la soluci#n de banca electr#nica para la organizaci#n interna

Estado del proyecto

$l e&uipo del proyecto de banco !a efectuado una fuerte presi#n sobre la compa;)a de desarrollo para la entrega a tiempo del proyecto. La gerencia del banco tambi"n este'erciendo presi#n sobre el proveedor para entregar los servicios de banca electr#nica lo antes posible para poder reducir la brec!a tecnol#gica con la competencia. $l proyecto fue terminado a tiempo y dentro del presupuesto por parte de ,!ndoo. $l lanzamiento pareci# funcionar bien cuando el n8mero de usuarios era pe&ue;o. Luego de seis meses, al crecer la cantidad de usuarios, comenzaron a aparecer problemas con la calidad de los servicios entregados. Los siguientes temas surgieronluego de seis meses de operaci#n de la aplicaci#n de banca electr#nica+ Los empleados de ,!ndoo no estaban en condici#n de cumplir con los niveles de satisfacci#n re&ueridos por los clientes. Los empleados de ,!ndoo solo tienen acceso a los detalles bancarios de los clientes, pero no a otras ofertas. Como resultado, no estaban en condiciones de responder todas las preguntas a nivel detallado y no contaban con los conocimientos apropiados acercad de los servicios bancarios ofrecidos por Triniti. Los empleados de Triniti no pueden soportar la aplicaci#n al no estar familiarizados con las tecnolog)as utilizadas y no se cuenta con presupuesto para darlesun entrenamiento apropiado. Triniti involucr# algunos empleados en la iniciativa de desarrollo, pero estas

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personas estnconstantementeocupadas en resolver problemas &ue surgen en la operaci#n de la aplicaci#n. Los clientes solo pueden acceder al sistema en determinados !orarios. -uera de estos !orarios, el sistema no esta disponible para los clientes. La mesa de ayuda se vio forzada a mane'ar todas las &ue'as recibidas por los clientes. Se !an construidocontroles bien de robustos, pero &ue !acen lenta la e'ecuci#n. $sto provoca tiempos de espera e1cesiva para el procesamientos de las transacciones. Los empleados de Triniti no siempre tienen los permisos re&ueridos para acceder a la aplicaci#n, y al parecer, todos los empleados de ,!ndoo tienen acceso a toda la informaci#n personal de los clientes. 2ubo una serie de incidentes en los cuales la informaci#n sensitiva de clientes, !a podido ser accedida por personas no autorizadas. <ebido a ello, se !an perdido una gran cantidad de clientes. Al terminar el proyecto @anillaSunrise,,!ndoo no &uiere entregar al banco los arc!ivos fuente de la aplicaci#n de banca electr#nica de Triniti. ,!ndoo utiliz# tecnolog)a propietaria y a!ora !a elevado el costo de los nuevos desarrollos sobre la aplicaci#n.