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El gerente es aquella persona que es responsable de toda una organizacin o de una parte de la organizacin. Gerenciar es una practica que se aprende mas que todo a travs de la experiencia. Porqu gerenciar debe aprenderse en la prctica? Porque no existen dos contextos exactamente iguales, o sea, no existen dos organizaciones y rubros exactamente iguales. No se puede ensear ni aprender a Gerenciar en abstracto. Un buen gerente tiene como una caracter stica saltante al liderazgo.
- Es a partir de la experiencia donde se aprende lo que signi ica ser Gerente. - No !a" una manera superior de gerenciar a otras# todo depende de la situaci$n. - %o que se aprendi$ de una gerencia ba&o un contexto# puede no servir para e&ercer otra gerencia ba&o un contexto distinto. E!"#$ #%E$"# Estar siempre preparado para recoger la oportunidad que otorga el error repentino, impre&isto e in&oluntario del competidor. 'o basta con(iar en nuestras propias capacidades y estrategias, tambin contar con un posible error del contrario. Estar siempre listos para reaccionar inmediatamente al error. $ecordar que muc)as &eces no es el me*or quien gana. # &eces se gana por el error del ri&al mas que por nuestra )abilidad y estrategia. !iempre especular que esto puede suceder. #unque lo ideal es ganar mas por nuestros aciertos que por los errores a*enos. El error del ri&al tiene que propiciarse en lo posible. E% "#%E'"+ 'o )ay me*or cualidad en un *e(e que tener ol(ato para el talento autentico, si la empresa necesita tener a los me*ores, entonces el ol(ato para detectar el talento es &ital. "odos debemos de aplicar esa cultura )ac,er a nuestras pro(esiones o acti&idades, debemos de apasionarnos con el dominio de lo tcnico, tener capacidad de deleite por solucionar problemas e ir mas all de los limites
E!"-%+ .E$E'/-#% Este es el principal ob*eti&o de un gerente0 )acer que las personas den lo me*or de si. 1amas obtendr lo me*or de sus empleados por medio de ordenes, amenazas y presiones. %a .erencia es un proceso de aprendiza*e que dura toda la &ida.
%# #/"-2-3#3 4#! -'5%U6E'"E %a acti&idad del .erente que ms in(luye en sus subordinados es la super&isin directa. %o ideal seria dar un paseo diario por todo el negocio, esto in(luir enormemente, y a la &ez es la me*or manera de &er la realidad de la organizacin.
%#! /+4P$#! 7!e puede conseguir el bene(icio mediante una buena compra. Primero )ay que adquirir productos de buena calidad a un precio y en las condiciones mas (a&orables posibles. $ecientemente se dice que )ay gente desptica y engre da en las secciones de compras de las empresas o de las tiendas. Esto es, porque simplemente intentan comprar al precio mas ba*o posible regateando al mximo. esto es mezquino y poco inteligente
E% E!"-%+ 3E %-3E$#8.+ 'o se necesita el mismo tipo de %iderazgo para todos los entornos, ni para todos los ob*eti&os. 9U-E' E! 4#! 'E/E!#$-+ 9uin es mas necesario para un l der0 un asesor, un consultor o un asistente?
9UE E! U' %-3E$ El l'der es aquel que emprende una acci$n necesaria# pero di 'cil# que todos deber'an llevar a cabo " que no se atreven( " que adem)s nos inspira a seguirle " a cooperar. El gran liderazgo no se puede ense:ar ni aprender en un aula. Es producto de un desarrollo personal que requiere a:os; no es producto de aprender una cuantas tacticas para mane*ar a las personas y listo; un l der no se )ace en un d a, es producto de un largo y sincero es(uerzo por tener un crecimiento personal autentico.
'+ E! 'E/E!#$-+ !#<E$%+ "+3+ Para llegar a dominar una materia es su(iciente con aprender lo esencial, y no es necesario saberlo todo. El buen e&ercicio de una carrera es la aplicaci$n correcta e intensiva de lo mas obvio# de lo undamental. "+4# 3E 3E/-!-+'E! /uando ests con ira y eno*ado, trata de no tomar ninguna decisin, ni emprendas nada. /uando ests eu(rico, excitado y alegre, no tomes decisiones ni prometas nada. /uando ests triste no decidas nada. Estos estados emocionales, son pasa*eros. 3espus puedes lamentar todo lo que )ablastes. 5$#/#!# /U#'"+ #'"E! 6 $#P-3+ =oy en d a, tienes que aprender todo sobre la marc)a. -ngresa al ruedo lo ms antes posible.
Identi icaci$n, 'ombre del /argo0 .erente .eneral. '?mero de personas que ocupan el cargo0 B. /argo del 1e(e 3irecto0 3irectorio. Resumen del Cargo,
-.
!us (unciones son plani(icar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el traba*o de la empresa, adems de contratar al personal adecuado, e(ectuando esto durante la *ornada de traba*o. C.
Actividades Regulares, Plani(icar los ob*eti&os generales y espec (icos de la empresa a corto y largo plazo. +rganizar la estructura de la empresa actual y a (uturo; como tambin de las (unciones y los cargos. 3irigir la empresa, tomar desiciones, super&isar y ser un l der dentro de sta. /ontrolar las acti&idades plani(icadas comparndolas con lo realizado y detectar las des&iaciones o di(erencias. /oordinar con la !ecretaria las reuniones, aumentar el n?mero y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resol&er sobre las reparaciones o desper(ectos en la empresa. 3ecidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo. #nalizar los problemas de la empresa en el aspecto (inanciero, administrati&o, personal, contable entre otros. $ealizar clculos matemticos, algebraicos y (inancieros. 3educir o concluir los anlisis e(ectuados anteriormente.
3ebe tener atencin auditi&a y &isual, en general estar sentado y caminar dentro de la o(icina para traba*os de la *ornada diaria. 0. Condiciones Ambientales,
El traba*o se realiza en terreno u o(icina, con temperatura adecuada, )umedad ambiental natural, caracter sticas de )igiene normales, iluminacin apta y una buena estructura. G. Riesgos 0'sicos,
%os riesgos en la empresa son por accidentes del traba*o por ca das, las que pueden producir contusiones en di&ersas partes del cuerpo y por ca das de muebles, sillas, mesas, etc. .. .abilidad /anual, %os conocimientos que requiere el cargo son los siguientes0
Estudios 1uperiores, Uni&ersitarios yEo "cnicos. 2'tulos, -ngeniero /i&il -ndustrial, #dministracin de Empresas. -ngeniero /omercial, -ngeniero en
administracin,
(inanzas,
Experiencia, 9ue tenga F a:os de experiencia como m nimo en cargos similares. I. Responsabilidad por *ecisiones,
El 3irectorio de la !ociedad #nnima es el encargado de super&isar y controlar al .erente .eneral en lo re(erido a las (unciones que se le asignaron para dic)o
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%os (uncionarios que super&isa el .erente .eneral son El .erente de +peraciones, .erente comercial y .erente de #dministracin y 5inanzas. 4. Responsabilidad por Contactos 5ersonales,
/on (uncionarios de alto ni&el de la empresa, con clientes, bancos, (inancieras, #.5.P., etc. %. Responsabilidad por Exactitud,
4-"+! B> /ito.El directivo es un plani icador re lexivo " sistem)tico. .ec!os,un estudio tras otro han demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que estn fuertemente orientados hacia la accin y que no les gustan las actividades reflexivas. La mitad de las actividades de los directivos durarn menos de nueve minutos y slo el 1 ! sobrepasaron una hora.
F>/ito. El directivo e ica+ no tiene que reali+ar obligaciones rutinarias con regularidad. .ec!os."dems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar informacin #blanda# que enlaza a la organizacin el entorno. $e descubri
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G> /ito.
resumida# lo que se consigue me&or mediante un sistema ormal de in ormaci$n para la direcci$n. .ec!os.Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones o contactos. +n dos estudios britnicos los directivos dedicaron un promedio del ,, al - ! de su tiempo en comunicaciones orales. Los directivos favorecen la informacin #blanda#, especialmente las murmuraciones, rumores, y especulaciones. (los rumores de hoy pueden ser los hechos de ma'ana*.
H> /ito. %a direcci$n es o por lo menos# se est) convirtiendo r)pidamente en una ciencia " una pro esi$n. .ec!os.$eg.n cualquier definicin de ciencia y profesin, esta afirmacin es falsa. /na ciencia implica la promulgacin de unos procedimientos o programas sistemticos cualitativamente determinados. $&, ni siquiera sabemos qu) procedimientos utilizan los directivos 0cmo podemos describirlos por medio de un anlisis cient&fico1. Los #programas# de los directivos permanecen
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