UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Per, DECANA DE AMRICA

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS DOCTORAL

DISEO Y FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN A TRAVS DEL TABLERO DE MANDO-BSC PARA EL REA DE RENTAS DE LA MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIN

Presentada por:

Pedro Herbert Jaime Valencia Pomareda

Lima-Per, 2012

Pgina de aceptacin o veredicto de la Tesis por los miembros del Jurado Examinador

DEDICATORIA

A Dios , mi familia , directivos y funcionarios de la Municipalidad de San Borja, como a todos aquellos que de alguna manera colaboraron para la culminacin de este trabajo.

NDICE
Pgina de aceptacin o veredicto de la Tesis por los miembros del Jurado Examinador ............................................................................................................................... 2

DEDICATORIA .......................................................................................................................... 3
RESUMEN ................................................................................................................................... 1 ABSTRACT.................................................................................................................................. 3 CAPITULO I ............................................................................................................................... 5 1. 1.1. 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.2 3.3 3.4 Introduccin ............................................................................................................. 5 Situacin problemtica .................................................................................... 6 Formulacin del Problema ................................................................................. 10 Problema principal........................................................................................... 10 Problemas secundarios .................................................................................. 10 Justificacin de la Investigacin ..................................................................... 11 Justificacin terica ........................................................................................ 11 Justificacin prctica ...................................................................................... 11 Objetivos de la Investigacin ........................................................................... 12 Objetivo Principal ............................................................................................ 12 Objetivo Especficos ........................................................................................ 12 MARCO TEORICO................................................................................................... 14 Marco Filosfico ..................................................................................................... 14 Antecedentes del problema............................................................................... 17 Antecedentes Extranjeros ............................................................................ 17 Antecedentes Nacionales .............................................................................. 25 Gestin Municipal......................................................Error! Bookmark not defined. Finalidad .......................................................................Error! Bookmark not defined. Objetivo ........................................................................Error! Bookmark not defined.

CAPTULO II ........................................................................................................................... 14

3.5 Formulacin de estrategias de la Municipalidad ......... Error! Bookmark not defined. 3.6 3.6.1 3.6.2 Impuestos Municipales ...........................................Error! Bookmark not defined. Impuesto Predial..................................................Error! Bookmark not defined. Arbitrios Municipales ..........................................Error! Bookmark not defined.

3.7 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2

La Gerencia de Rentas .............................................Error! Bookmark not defined. METODOLOGA ....................................................................................................... 66 Hiptesis General ............................................................................................. 66 Hiptesis Especficas....................................................................................... 66 Variables ................................................................................................................... 66 Identificacin de variables ................................................................................ 66

CAPTULO IV .......................................................................................................................... 66

Variable Independiente.................................................................................................. 66 Variable Dependiente...................................................................................................... 67 4.2.2 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.7 Operacionalizacin de variables ................................................................. 67 Tipo y diseo de investigacin ......................................................................... 68 Poblacin y muestra de la investigacin ...................................................... 68 Poblacin............................................................................................................. 68 Tamao de muestra ........................................................................................ 69 Seleccin de muestra...................................................................................... 69 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos ....................................... 69 Anlisis e interpretacin de la informacin ................................................. 72

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 6

RESUMEN La presente investigacin es de tipo aplicado y se fundamenta en el proceso de diseo y formulacin de indicadores de gestin utilizando el Tablero de MandoBSC para incrementar los ndices actuales de eficiencia y eficacia en la recaudacin de tributos por concepto de predios, arbitrios y otros de la Gerencia de Rentas de la Municipalidad de San Borja de tal manera que impacten favorablemente en los resultados financieros y no financieros de la gestin municipal. Actualmente la Municipalidad Distrital de San Borja cuenta con documentos de gestin estratgica, operativa, manuales de procesos y procedimientos, reglamentos de organizacin y funciones, presupuestos, controles estadsticos de ejecucin presupuestal, indicadores de recaudacin de tributos y el cumplimiento de toda la normativa relacionada a la gestin municipal. Sin embargo toda esta informacin no tiene vinculacin entre s, lo que significara que la gestin municipal se realiza pero en forma totalmente departamentalizada o como compartimientos estancos, lo que no contribuye a que sus directivos, colaboradores y usuarios tengan una visin clara y estratgica de cuanto estn avanzando en eficiencia, efectividad y competitividad institucional limitando de esta forma el que se puedan aplicar medidas correctivas y preventivas eficientes, oportunas y adecuadas. Para salvar esta dificultad la Municipalidad ha emprendido una serie de acciones de formacin y aprendizaje de sus directivos y colaboradores con la finalidad de ir desarrollando paulatinamente una gestin estratgica que interconecte todas las reas a estrategias, perspectivas, indicadores, metas e iniciativas que permitan tener una gestin estratgica ms integral e integrada, en la cual se interconecten los directivos, colaboradores, usuarios y comunidad. El presente trabajo surgi precisamente del desarrollo un programa de capacitacin y formacin en herramientas de gestin moderna dirigido a los

colaboradores internos de la Municipalidad de San Borja y se constituye de este modo en el primer intento de aplicacin de herramientas de gestin estratgica, realizada a modo de una experiencia piloto. Para este efecto se ha diseado un Cuadro de Mando Integral - BSC- para el rea de Rentas de la Municipalidad de San Borja con diferentes perspectivas que contenga indicadores clave a fin de elevar los ndices actuales de eficacia y eficiencia en la recaudacin de tributos por concepto de predios, arbitrios y otros que permitan conseguir recursos suficientes que favorezcan la eficiencia de la gestin municipal.

Palabras Claves: Tablero de Mando Integral, Gestin Municipal, Indicadores

de eficiencia y eficacia de la Gestin.

ABSTRACT
This present research is applied rate and is based on the design and formulation of performance indicators using the Balanced Scorecard-BSC to increase current rates of efficiency and effectiveness in tax collection by way of land, and other means of Revenue Management of the Municipality of San Borja in such a way that will impact favorably on non-financial results of municipal management. Currently the District Municipality of San Borja has several management documents such as a strategically plan, operational processes and procedures manuals, rules of organization and functions, budget, budget execution statistics, indicators of tax collection and compliance with all regulations related to municipal management. However this information is not connected to each other, which would mean that municipal management is done but in a totally departmentalized, which does not contribute to its directors, employees and users have clear strategic vision of how are advancing in efficiency, effectiveness and institutional competitiveness, appropriate. To overcome this difficulty the City government has undertaken a series of training and learning programs for their managers and employees in order to gradually be developing a strategic management that interconnects all areas with the strategy, outlook, indicators, targets and initiatives to have a comprehensive strategic management and integrated interconnect in which managers, employees, users and community. This work arose precisely from developing a training program in modern management tools aimed at internal employees of the Municipality of San Borja and thus constitutes the first attempt to apply strategic management tools, made by way a pilot. For this purpose we have designed a Balanced Scorecard-BSC- for the Income area of the Municipality of San Borja with different perspectives that contains key indicators in order to raise the current rates of efficiency in tax collection by way of land, and other means that will achieve sufficient resources to promote the efficiency of municipal management. Key words: Balanced Scorecard, District Management, KPI Performance Indicator. thereby

limiting who can apply effective corrective and preventive measures, timely and

CAPITULO I 1. Introduccin Al terminar mi formacin de educacin secundaria, estaba obsesionado por lograr resultados, que para mis conocimientos de ese entonces, supona se lograban estudiando administracin, siendo esta una de las razones por las que me inclin a seguir esta carrera profesional en la Universidad Federico Villarreal, en el transcurso de mi formacin aprend que no slo los resultados son importantes, sino como lograrlos, lo que me indujo a deducir que el fin no justifica los medios, siendo ambos importantes, encontrando la clara diferencia entre la eficacia y la eficiencia, donde la primera busca resultados y la segunda la mejor manera de lograrlos, entendiendo la importancia de medir avances y resultados, buscando mejora continua, a travs de indicadores. Amado Salguero, en su obra Indicadores de Gestin y cuadro de mando integral, analiza la importancia del uso de indicadores de gestin, incluyendo un captulo sobre indicadores en el Balanced score car-B.S.C. Kaplan y Norton, los fundadores del B.S.C. o cuadro de mando integral o tablero de mando integral, recomiendan la gua prctica propuesta por Olve y colaboradores, que presentan un marco bastante genrico, este modelo lo pensamos usar en parte, para despus crear un complemento de proceso con indicadores de eficacia y eficiencia. Su construccin general se realiza especficamente a travs de un Taylor made o en otras palabras hecho a medida, para cada tipo de organizacin, en nuestro caso, la municipalidad de San Borja, como modelo a aplicarse a los gobiernos locales que quieran eficacia y eficiencia en sus predios y arbitrios.

En tal sentido y para conocer de una mejor manera el presente tema es que vamos a desarrollar el presente estudio a travs de un tema desarrollado de una manera metodolgica, en la cual como primer punto tendremos el desarrollo del planteamiento del problema, en donde desarrollaremos la descripcin de la realidad problemtica, seguida por la delimitacin de la investigacin, seguidamente veremos los problemas de investigacin, seguidamente veremos los objetivos de la investigacin, as como la justificacin e importancia del estudio, finalizando con las limitaciones del estudio. En el segundo captulo veremos el marco filosfico de la investigacin, seguidamente veremos en el siguiente captulo el marco terico, en donde desarrollaremos los antecedentes de la investigacin, seguidas con las bases tericas. En nuestro cuarto captulo veremos las hiptesis y variables, para nuestro quinito capitulo veremos la metodologa veremos el tipo y diseo de investigacin, veremos las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos, en tanto que para el captulo quinto, veremos la metodologa, en la cual como primer punto veremos el tipo y diseo de investigacin, as como tambin la poblacin y muestra del estudio, las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos; as como tambin el anlisis e interpretacin de la informacin, finalizando con la administracin del proyecto de investigacin, fijando los recursos y presupuestos, as como el cronograma de actividades y en el cierre del trabajo estableceremos nuestro anlisis de estudio. 1.1. Situacin problemtica El problema de la presente investigacin ubica su alcance en la Gerencia de Rentas de la Municipalidad de San Borja, cuya estructura y procesos estn diseados para efectuar las labores de recaudacin que

corresponden a su mbito jurisdiccional, con la finalidad de generar las rentas necesarias para una eficiente y eficaz gestin municipal. La importancia de la recaudacin de rentas municipales es de vital importancia para obtener los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de la misin institucional que consiste en brindar servicios pblicos en forma oportuna, con calidad y a costos razonables. En la Propuesta de Objetivos para el Plan Estratgico Institucional (PEI) 2007 2010 de la Municipalidad de San Borja, en lo corresponde a la lnea estratgica de Institucionalidad en el objetivo general N 2 se consignan los siguientes objetivos operativos: Modernizar la administracin y gestin operativa, mediante una adecuada estructura orgnica, racionalizacin administrativa y optimizacin de procesos de planificacin y control de gasto responsable. Promover la cultura tributaria al 40% de la poblacin (10% /anual), con criterios de gobernabilidad y participacin ciudadana Reducir en 5% anual los contribuyentes omisos y sub-valuadores Organizar campaas de educacin tributaria y cobranza focalizada a un mnimo de 10% de los vecinos por ao. Incrementar la base tributaria en 5% anual

Municipalidad de San Borja. Plan Estratgico Institucional.-2007-2010 Por la tanto es posible inferir que para consolidar y cimentar la institucionalidad municipal, resulta importante que sus procesos operativos se modernicen, se planifique y controle en forma ms eficiente el gasto institucional y se promueve una cultura tributaria en la poblacin local, de tal manera que se pueda contar con los recursos

financieros necesarios para ejercer la gestin municipal con resultados de eficiencia y eficacia. La Gerencia de Rentas resulta pues un eje fundamental en la accin municipal ya que es la que a travs de los procesos de recaudacin de rentas municipales logra generar los recursos financieros suficientes, para ejercer una gestin municipal gil, moderna y responsable que consiga resultados de eficiencia y eficacia de gestin institucional. El hecho de contar con un Planeamiento Estratgico Institucional (PEI), con un Plan Operativo Institucional (POI) y con un Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) elaborados de acuerdo a la normatividad vigente nos presenta un panorama inicial favorable, ya que podemos contar con documentos de gestin. Sin embargo sabemos que muchas veces lo que se planifica, no se llega a cumplir totalmente, debido entre otros muchos factores internos y externos, a los que tienen que ver con la implementacin de estos planes, afectando la consecucin de sus objetivos y sobre todo la generacin de resultados exitosos en la gestin municipal. Es por ello que la presente investigacin presenta una propuesta de gestin moderna que permita viabilizar la consecucin de objetivos y resultados de gestin municipal, basados fundamentalmente en la efectivizacin y agilizacin de los procesos de recaudacin de rentas en general a travs de predios y arbitrios en particular, para que la Municipalidad pueda contar con recursos financieros suficientes y oportunos para llevar a cabo en forma eficiente su gestin. Esta propuesta busca fundamentalmente plantear indicadores especficos de gestin para el rea de Rentas de la Municipalidad de San Borja de tal manera que sus procesos de recaudacin de predios y arbitrios, cuenten con acciones y actividades bien especificadas, priorizadas y organizadas

de tal manera que se establezca una relacin de causalidad entre la generacin de ingresos financieros y la efectividad y eficiencia institucional. En este marco la herramienta que nos puede resultar til para conseguir esta finalidad, es el Tablero de Mando o Balanced Scorecard ya que su planteamiento como modelo de gestin moderna la orienta especficamente a favorecer y facilitar la implementacin exitosa del Planeamiento Estratgico. La finalidad que persigue un Tablero de Mando o Balanced ScorecardBSC es seleccionar estrategias especficas, tales como el planteamiento de indicadores de gestin elaborados a la medida de la organizacin buscando ejercer adems las correspondientes iniciativas y controles para cada una de las perspectivas clave de gestin en una organizacin, tales como su capacidad de aprendizaje y crecimiento, su orientacin a los clientes internos y externos, su tecnologa y sus procesos para conseguir finalmente sus resultados financieros. El Balanced Scorecard trabaja como herramienta con una relacin de causalidad: Si se mejora el aprendizaje y se desarrolla ms la tecnologa en una organizacin a travs del control y cumplimiento de los indicadores planteados entonces se cuenta con lo necesario para mejorar los indicadores que se planteen en los procesos internos de la organizacin. Si se mejoran los procesos internos entonces, se puede mejorar la orientacin a los usuarios, si se mejora la relacin con los usuarios-clientes entonces se mejoran los resultados financieros de una organizacin. En razn a ello se ha escogido como mbito de la presente investigacin, el rea de Rentas para disearle indicadores de gestin clave que redunden en la eficiencia y eficacia de los procesos de recaudacin, ya que como rea estratgica sera la generadora de los recursos

financieros necesarios para desarrollar la gestin institucional eficiente de los resultados que se ha propuesto. La herramienta del Balanced Score Card puede disear objetivos, indicadores e iniciativas para un rea de la organizacin pero al ser una herramienta de gestin estratgica, la implementacin de la misma buscar conseguir resultados de eficiencia para toda la organizacin. Para lo cual hemos conseguido dar el punto de inicio a travs de nuestra investigacin en la delimitacin de nuestra investigacin que ms adelante establecemos en nuestro estudio. 1.2 Formulacin del Problema

1.2.1 Problema principal Es til el Tablero de Mando o Balanced Score Card BSC- para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia y eficiencia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios de la gestin municipal de Rentas del distrito de San Borja 2013? 1.2.2 Problemas secundarios Es til el Tablero de Mando o Balanced Score Card BSC- para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios de la gestin municipal de Rentas del distrito de San Borja 2013? Es til el Tablero de Mando o Balanced Score Card BSC- para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios de la gestin municipal de Rentas del distrito de San Borja 2013? Es til el Tablero de Mando o Balanced Score Card BSC- para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en los resultados

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de recaudacin de arbitrios de la gestin municipal de Rentas del distrito de San Borja 2013? Es til el Tablero de Mando o Balanced Score Card BSC- para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios de la gestin municipal de Rentas del distrito de San Borja 2013? 1.3 Justificacin de la Investigacin

1.3.1 Justificacin terica Los fundamentos tericos en los que se basa el Tablero de Mando, tambin plantean una pregunta interesante. Cmo podemos gestionar lo que no podemos o no sabemos medir? Por lo tanto la herramienta al proporcionar el planteamiento de indicadores para cada perspectiva clave de la organizacin, est facilitando no slo plantearlos, sino tambin ejercer un control sobre su avance y una medicin de los resultados que se van obteniendo a travs de las iniciativas que se han debido plantear para conseguirlos. 1.3.2 Justificacin prctica Desde el punto de vista prctico la contribucin de la herramienta para la Municipalidad de San Borja permitira cumplir con ms agilidad y eficiencia el objetivo institucional planteado es decir el racionalizar el gasto operativo y efectivizar los procesos de recaudacin. En este sentido la Municipalidad de San Borja ya tiene claro que los procesos de recaudacin de rentas son clave para conseguir los recursos que permitan volver ms gil y eficiente la gestin municipal. Tambin le resulta claro a la Municipalidad de San Borja que estos procesos deben ser ms giles y eficientes para mejorar sus resultados cuantitativos. Las medidas propuestas hasta el momento y que figuran

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en sus planes todava no logran especificar con claridad cmo es que lo van a conseguir. Se habla de aumentar la base tributaria y de formar una cultura tributaria, los que son objetivos pertinentes y claros, pero en la prctica es necesario trabajar en forma ms especfica para lograr cumplir estos objetivos. Esta nueva forma de trabajar para conseguir objetivos, como se seala explcitamente en el PEI debe ser con procesos que se administren en forma gil y moderna. Pero resulta necesario especificar ms en la prctica cmo se van a cumplir estos objetivos y plantear iniciativas muy especficas que permitan alcanzarlos para poder reportar resultados tangibles que demuestren claramente que efectivamente estos objetivos han sido cumplidos. 1.4 Objetivos de la Investigacin

1.4.1 Objetivo Principal Utilizar el Tablero de Mando- BSC-para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia y eficiencia en la recaudacin de predios y arbitrios en la gestin municipal del distrito de San Borja 2013 1.4.2 Objetivo Especficos 1.6.2.1 Utilizar el Tablero de Mando-BSC., para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en la recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 1.6.2.2 Utilizar el Tablero de Mando-BSC., para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en la recaudacin de predios para la gestin municipal del Distrito de San Borja.2013.

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1.6.2.3 Utilizar el Tablero de Mando-BSC, para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en la recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 1.6.2.4 Utilizar el Tablero de Mando-BSC, para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en la recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja-2013.

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CAPTULO II 2. 2.1 MARCO TEORICO Marco Filosfico El marco filosfico de la presente investigacin se inscribe dentro de la recientemente denominada administracin estratgica, en la cual ya no se toman en cuenta como en el pasado, slo elementos de administracin de corte operativo o financiero, sino que actualmente se concibe una administracin integral, en que se gestiona el marco estratgico global de una organizacin considerando su entorno interno, y externo tanto local como global, con la finalidad de realizar una administracin eficiente orientada a proporcionar valor a todos los grupos de inters interno y externo de la organizacin. Considerando esta situacin se ha considerado como marco

epistemolgico de la presente investigacin, la teora y la aplicacin en un contexto organizacional real, de la herramienta de gestin estratgica denominada Balanced Scorecard (BSC) que es considerada como una filosofa prctica de gerenciamiento desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. La Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total, S.C. (SMCT), (2010) nos dice que el BSC es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de desempeo, que son: Resultados financieros. Satisfaccin de clientes (Internos y externos).

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 Operacin Interna (procesos). Creatividad, innovacin y satisfaccin de empleados. Desarrollo de los empleados (competencias). As, en los ltimos aos y quiz ahora ms que en otras ocasiones, segn Lpez Viegla (2006) profesor titular del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Facultad de Econmicas de la Universidad de Zaragoza destaca con fuerza el concepto del Balanced Scorecard -Tablero de Mando Integral, (BSC-TMI), acuado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial e institucional est fuera de toda duda. En su origen, se constitua esencialmente en una herramienta de medicin (1992), de ah su no muy brillante traduccin al castellano de Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucion hacia una herramienta de Implantacin estratgica integral (1996) y, en la actualidad resulta til en la llamada gestin estratgica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia herramienta, lo cual tambin se ha traducido en al aumento del valor para la empresa. Cuando hablamos de Balanced Scorecard, hablamos de metodologa, de una filosofa de gestin que nos ayuda a equilibrar nuestra gestin estratgica seleccionando objetivos tanto en el plano financiero como no financiero, con el objeto comn de alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados estratgicos sostenibles. Es probable que el lector conozca los principales componentes que han destacado en el seno de dicha metodologa: mapas estratgicos, objetivos, indicadores, iniciativas estratgicas, responsables, relaciones de causalidad, etc. Lo cierto es que se ha escrito extenso sobre ello, pero

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quiz lo que debamos destacar en esta ocasin es cmo est el estado de la cuestin, tanto acadmica como profesionalmente. As, en el mbito acadmico se est hablando mucho de configurar modelos compactos relativos a BSC y Calidad Total, se est incidiendo en la argumentacin a modo de casos- del proceso de diseo e implantacin del BSC en empresas e instituciones concretas, se estn redactando artculos en los que se comparan modelos de capital intelectual y BSC, se aborda tambin el anlisis de las perspectivas desde distintos mbitos (innovacin, tecnologa,),complementacin del anlisis del BSC con modelos de VBM (value based management), etc. En el plano empresarial, tanto a travs de foros de discusin (www.elistas.net/lista/cmi) como a travs de algunas experiencias en el marco de actuacin profesional, adems de certificar el inters que existe por esta herramienta, uno de los aspectos que ms suelen plantearse y discutirse es cmo acometer un proyecto de estas caractersticas en esas empresas en las que la ejecucin de la Planificacin Estratgica tradicional funcional, y funciona con resultados. Generalmente, partiendo del Plan Estratgico, perfectamente

estructurado y detallado, identificando las metas oportunas y tratando de asignarles objetivos cuantitativos, mediante los indicadores adecuados. De esta forma, las lneas estratgicas propuestas en dicho plan tienen de algn modo un sistema de medida asociado, para ir llevando a cabo un seguimiento fiel de la ejecucin. Quiz, esta es la circunstancia que ms reflexin requiere, puesto que si algo lo ests haciendo bien, funciona, y adems te proporciona resultados satisfactorios...por qu cambiar?... tal vez el anlisis debiera entrar en la propia consistencia del proceso: Tenemos claro nuestros objetivos y los de la empresa?, es decir, Existe una correcta alineacin de objetivos?, Sabemos cmo incide una actuacin-decisin nuestra en el

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abanico de objetivos considerados como estratgicos?, Se conoce y se tienen en cuenta aspectos como la Misin, Visin, Valores, etc. . se liga correctamente con las acciones diarias?, Se hacen anlisis peridicos de las habilidades y prcticas de nuestros responsables?, Se aprovechan los recursos de forma ptima?, etc. 2.2 Antecedentes del problema

2.2.1 Antecedentes Extranjeros

A) Medicin del Desempeo de una Escuela De Estudios de Postgrado de la Universidad de San Carlos De Guatemala, utilizando el Anlisis de Sensibilidad y el Cuadro de Mando Integral.(2005) Tesis para la obtencin del Grado de Maestro en Ciencias
Autor: Lic. Oscar Ivn Romero Ortiz Resultados: En la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral se observan aspectos que deben ser mejorados como lo son el riesgo de que la Escuela de Estudios de Postgrado no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras inmediatas debido a la falta de ingresos suficientes y al hecho de obtener supervit bajo del ejercicio econmico.

B) El Cuadro de Mando Integral. Una Estrategia para la Empresa Mexicana (2007) Tesis para la obtencin del Grado de Maestro en Ciencias en Ingeniera de Sistemas.
Autor: Ing. Jos Landeros Valdepea Resultados: La implementacin del Cuadro de Mando se justifica porque genera un crculo virtuoso, logrando objetivos a corto, mediano y largo plazo, los cuales son medidos en su avance por el concepto de indicadores. Una vez logrado un indicador debe ser sustituido por otro,

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pretendiendo la mejora continua dentro de un ambiente de cambio y de aprender a aprender.

C) El Balanced Scorecard aplicado al individuo (2000) Tesis para optar el grado de Maestra en Direccin de Empresas. Universidad del Cena.
Autor: Ing. Alejandro Quiroga Resultados: Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la autogestin diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptacin del BSC permite tener una visin ms completa del individuo en sus distintos mbitos de participacin, y evaluar su performance en dichos mbitos. Asimismo, dado que slo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada.

D) BSC de un hipermercado. (2007)

Autor: Presas Liliana Marcela Tesis: Trabajo presentado para optar el grado de Magister en Direccin de empresas Universidad del CEMA Argentina. Resultados: El objetivo del trabajo es el de realizar un anlisis de los indicadores actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y adecuados para la medicin de los objetivos estratgicos. Una vez realizado este anlisis el paso siguiente consistir en proponer la utilizacin de nuevos indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCardel cual no se utiliza en la actualidad. "El Calafate" es una empresa de retail que configura su actividad bajo la forma de hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2. Bajo este formato la empresa

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busca ofrecer la mayor diversidad de rubros "Todo bajo un mismo techo". Este concepto es uno de los pilares bsicos de la filosofa de la organizacin y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo que necesitan dentro de un amplio saln de ventas precedido por una moda en playa de estacionamiento. La compaa "El Calafate" ha encarado una estrategia de "diferenciacin" consistente fundamentalmente en la adaptacin de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de influencia.

E) Cuadro de mando integral para una Pyme metalrgica".. (2003)

Autor: Sola, Pablo Anbal Tesis: Universidad Catlica de Crdoba. Resultados: El autor, seala que el concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es

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una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

F) Cuadro de mando integral de una institucin educativa. Universidad Blas Pascal. (2003)
Autores: Astini, Gustavo Horacio; Riso, Hctor Carlos; Cuozzo, Jos Domingo; Medina, Sergio Alfredo Tesis: Resultados. Segn los autores, en la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta

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entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando: 1) La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems; 2) La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad; 3) La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin

G) Cuadro Estratgico Integral: automatizacin el control de gestin de su empresa. (2004)

Autor: Agu, Luciana Carolina; Prez, Marcos Sebastin Tesis: Universidad Blas Pascal. Segn los autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las

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necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas los autores.

H) Cuadro de mando integral como sistema de gestin estratgico. (2003) Tesis: Universidad siglo XXI.
Autor: Arcani, Mara Beln Resultados: Segn la autora, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir la visin de la organizacin expresada a travs de sus estrategias, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Captulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de

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Medidas, haciendo explcita referencia al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias. Luego indica que a transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo de las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo de la empresa, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.

I) Diseo de un Balanced Scorecard para una empresa productora y distribuidora de hormign premezclado (2007). Universidad de Chile,
Autor: Mrquez, R. Santiago de Chile. Resultados: El objetivo principal de la investigacin consisti en el desarrollo del BSC para la empresa TRANSEX debido a que la empresa en estudio haba podido llevar a cabo un importante crecimiento, incrementando el nmero de plantas, equipos, maquinarias y cantidad de personas. En la actualidad Transex posee 5 Plantas de Produccin, en las que en total se desempean alrededor de 220 trabajadores, lo que ha provocado que su control y administracin sean cada vez ms complejos. Por esa razn en este trabajo de grado se hizo necesario utilizar una herramienta efectiva tal como el Balanced Scorecard. El desarrollo de este proyecto trajo como resultado a la empresa una importante herramienta en la gestin, la cual permiti detectar las principales falencias y amenazas, mejorando en un 100% las

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problemtica que se venan suscitando como desmotivacin, falta de coordinacin en las actividades, desconocimientos de las tareas, falta de habilidad y competencia, entre otras. El trabajo de grado mencionado se tom en consideracin porque su autor expresa de manera clara, detalles muy valiosos de las perspectivas e indicadores que son utilizados en el marco terico, de esta manera tambin fue de complemento a la hora de elaborar los pasos para la construccin de la matriz foda y del Balanced Scorecard.

J) Sistema de gestin estratgico para la empresa REIMCA (2008), Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, ncleo Punto Fijo.
Autores: Contreras C. y Polanco Y. Resultados: La investigacin desarrollada por los autores fue

descriptiva, ya que en ella se busca la caracterizacin de un hecho o fenmeno, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. De igual manera, se considera como una investigacin de tipo proyectiva ya que se busca proponer soluciones a una situacin determinada a partir de un proceso previo de indagacin, es decir, implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio. La metodologa se fundament en cinco fases bien definidas, en primer lugar se diagnostic la situacin actual de la empresa REIMCA mediante la bsqueda de informacin usando las tcnicas de recoleccin de datos con la que se determin las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; en ese mismo orden de ideas con lo obtenido anteriormente se construy la matriz FODA, despus se defini el marco filosfico de la organizacin con la visin, misin y valores de la organizacin, para posteriormente ir a formular las estrategias corporativas, bajo los lineamientos del Balanced Scorecard, en cuanto a las perspectivas financieras, clientes, de procesos internos y de

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aprendizaje organizacional, tambin se disearon los indicadores de medicin y control para la gestin de la empresa. Los indicadores permitieron evaluar el desempeo o de la empresa REIMCA con relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades de cada una de las personas que se encuentran en la organizacin. El resultado que se obtuvo con el desarrollo de los indicadores fue medir y controlar cada objetivo, para en ltima instancia disear el plan del seguimiento de la estrategia propuesta. El trabajo de grado presentado contribuy en la investigacin de gran manera porque la metodologa a aplicar es semejante, as como lo relacionado con en el planteamiento del problema, por ltimo sirvi como marco de apoyo en la definicin de las variables de esta investigacin. 2.2.2 Antecedentes Nacionales

A) Cmo tejer el Balanced ScoreCard (2010)

Autores: Carlos del Castillo, Katia Oviedo Resultados: Este autor propone un mtodo singular, ventajoso y eficaz de construccin, ejecucin y control del Balanced Score Card, el famoso modelo de gestin. El autor propone asumir la perspectiva de la empresa como un tejido vivo y, por tanto, interdependiente de sus componentes y en constante evolucin. En consecuencia, conocer la matriz de relaciones que la ordenan se convierte en un prerrequisito clave para brindar explicaciones causales, primero, y soluciones eficientes y eficaces, despus. Esta perspectiva multidimensional, interdependiente y dinmica garantiza que cualquier nuevo evento futuro que afecte el quehacer de la empresa pueda ser incorporado al marco analtico, procesado y relacionado con el tejido corporativo. De este modo, el Balanced Score Card resulta de cinco "tejidos" totalmente

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conectados. Los tejidos de metas, restricciones y estrategias generan el tejido de indicadores, el que a su vez origina el tejido de responsables, sustento del ajuste organizacional. La obra destaca por el extenso proceso de investigacin y anlisis en que se origina; la metodologa de la exposicin, que se centra en las caractersticas, los problemas, las limitaciones y las alternativas del uso de este modelo de gestin; y la serie de aplicaciones prcticas y el desarrollo de formas de medicin, escalas e indicadores apropiados para los fines de gestin. Por ejemplo, ms que motivar solamente la exploracin de indicadores diferentes, el autor plantea que las mediciones sean radicalmente distintas.

B)

Balanced Score Card aplicado al PEI en la institucin educativa

Albujar Y Guarniz de Guadalupe. Pacasmayo, La Libertad (2007)

Autores Tefilo Orlando Albarrn y Eloy Ananas Carranza Das Resultados: El proyecto educativo institucional se ver enormemente enriquecido con la aplicacin de los indicadores de gestin del BSC ya que permitir el involucramiento de todo el personal, al poseer informacin relevante y actualizada sobre la visin, misin, objetivos, perspectivas, indicadores e iniciativas que desarrollar la Institucin.

C) Balanced scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Per (2006-2007
Autor: Justo Prez Soncco La tesis Balanced Score Card y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Per 2006-2007. Resultados: pretende explicar el desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Per, a partir del uso del Balanced Score Card, por parte de sus ejecutivos.

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Han sido consideradas en el estudio, las dos empresas ms grande de telecomunicaciones: Telefnica del Per y Claro (Amrica Mvil), para lo cual se realiz una medicin a partir de una muestra representativa de 20 ejecutivos procedentes de cada una de las empresas, midiendo la calidad de sus decisiones por el desarrollo empresarial obtenido antes y despus del uso del Balanced Score Card el cual se encuentra operativo y en proceso de mejora continua en ambas empresas. El estudio es experimental, con dos grupos, uno experimental y otro de control, estableciendo mediciones preliminares para determinar la lnea de base (pre-test) y una medicin final (post-test), para determinar la existencia de diferencia entre los dos grupos y si es atribuible al Balanced Score Card. Las interrogantes presentadas, han sido transformadas en hiptesis y corroboradas mediante pruebas que validan la investigacin. La investigacin comprendi una muestra a nivel nacional, recolectando data de fuentes primarias y secundarias, tanto en la informacin procedente de entrevistas como de encuestas, se construyeron instrumentos de recoleccin y procesamiento de datos, que incluyeron procesadores estadsticos.

D) Antecedentes de aplicacin del Balanced Scorecard en el PerTrabajo de recopilacin de Chvez Miranda, David (2010)
Empresa Telefnica del Per Mapa Estratgico

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Beneficios obtenidos: Este sistema nos brind los siguientes beneficios: Conseguimos un adelanto o una diferenciacin comercialmente favorable respecto de los competidores (ventaja competitiva) Contribuimos a la mejora de la Competitividad del Grupo Telefnica mediante la innovacin tecnolgica Enfoque continuo hacia la mejora de los resultados y procedimientos para conseguir productos y servicios que incorporen el nivel de CALIDAD esperado, en el tiempo deseado y dentro de los objetivos de coste fijados.

E) Corporacin Lindley S.A.

Mapa Estratgico

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Beneficios obtenidos: Nos ha brindado el aseguramiento de un desarrollo equilibrado con todos los grupos de inters incluidos en el Modelo de Gestin de Gobierno Corporativo. Actualmente nuestra visin y la estrategia se alinean en las cuatro perspectivas bsicas del Balanced Score Card y los corredores estratgicos establecidos contribuyen al planeamiento y desarrollo de planes de trabajo en todas las dimensiones. Empresas Pblicas:

F) EsSalud

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Mapa estratgico

Beneficios obtenidos: Actualmente tenemos una alta eficiencia y transparencia en la gerencia y manejo financiero de los recursos y rendicin de cuentas Proteccin contra riesgos asociados al uso de medicamentos Gasto eficiente en salud Informacin relevante y oportuna para toma de decisiones, gestin y desarrollo de polticas dirigidas a mejorar el acceso y uso de medicamentos y contener la resistencia antimicrobiana Mejor trato al paciente, brindndole la facilidad de obtener una cita a travs de los sistemas telefnicos y minimizacion de las colas en las atenciones por triaje y farmacia.

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G) OSINERG

Mapa estratgico

Beneficios obtenidos:

Hemos implementado un proceso de gestin prospectivo que nos permite poder simular diversos escenarios en el sector y as definir el rumbo que conviene promover. A travs de este sistema hemos mejorado la calidad, costo y cuidado del medio ambiente en los servicios brindados por la empresas de energa. Actuamos con eficiencia y eficacia Actualmente actuamos identificados con el organismo y sus funciones de manera proactiva

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Tenemos

la

disposicin

para

atender

los

usuarios,

concesionarios y agentes del sector.

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CAPITULO III 3.1 Balance Score Card Kaplan y Norton, creadores del Tablero de Mando Integral, Balanced Score Card en ingls- siglas BSC, denominado por los autores Cuadro de Mando Integral (CMI), realizaron el siguiente planteamiento: El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El cuadro de mando integral sigue poniendo nfasis en la consecucin de los objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las financieras, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento. (Kaplan y Norton 2000: 14)

Figura 1: Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton

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Fuente: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/104.HTM (2009)

El Balanced Scorecard ha ido evolucionando desde sus inicios en 1990, cuando era utilizado como una simple herramienta de medicin no financiera, convirtindose en un completo plan estratgico y en sistema organizacional. El nuevo Balanced Scorecard transforma el plan estratgico de la organizacin de un atractivo, pero pasivo documento, a ser una gua clara de lineamientos que irn monitoreando diariamente el comportamiento de la empresa. As mismo, proporciona el marco, no solo de las mediciones de desempeo, sino tambin ayuda a planear qu se debe hacer y medir. Este permite a los ejecutivos ejecutar realmente sus estrategias. Por otro lado, el Balanced Scorecard no slo es un instrumento de clarificacin estratgica, sino tambin de informacin a lo largo y ancho de la organizacin, independiente de la jerarqua existente; y porque no, fuera de ella. () La direccin debe poner los lmites de qu se transmite y qu no, a travs de un mapa de usuarios (receptores) de la informacin. Un buen CMI debe permitir la transmisin de informacin no slo de abajo hacia arriba, sino tambin () de arriba hacia abajo. () el CMI es un sistema de gran ayuda en la mejora de la calidad de la informacin y su comunicacin, tambin puede ser un instrumento de seguimiento. (Fernndez 2004: 14) En general se habla del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica y no como sistema de control, ya que proporciona mayor cantidad y calidad de informacin, lo que

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permite hacer mejor seguimiento de lo que est sucediendo en la empresa y tomar las acciones correctivas en el momento adecuado1. El Balanced Scorecard como sistema de gestin Segn Kaplan y Norton (1997) el Tablero de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin de los empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo ms que una coleccin adhoc de indicadores de actuacin financiera y no financiera: se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados-los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la actuacin futura. El tablero de mando integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el Tablero de Mando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn ut8lizando el enfoque de medicin del Tablero de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 12341

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas Aumento del feedback y formacin estratgica.

Cfr. Fernandez 2004: 13-14

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Figura N 2 El Balanced Scorecard como una estructura o marco estratgico para la accin

Explicacin de los procesos estratgicos crticos para la gestin segn Kaplan y Norton (1997) 1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia

El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos en la generacin del flujo de caja. Pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explcito en cuanto los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificacin representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin. Incluso aquellos que

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utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora de costos, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El tablero de mando integral destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos administrativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes, llegado el caso para los accionistas. Los objetivos del tablero de mando de todo el negocio, al que todos han contribuido se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en un equipo. 2. Comunicacin y vinculacin de los objetivos y los indicadores

estratgicos Los objetivos e indicadores estratgicos del tablero de mando integral se comunican a travs de toda la organizacin, por medios escritos y electrnicos. La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratgicos de alto nivel del tablero de mando de la unidad de negocio en mediciones concretas a nivel operativo. De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de xito de la organizacin. Una

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vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. El tablero de mando tambin proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y la alta direccin. Anima la existencia de un dilogo entre las unidades de negocio, los ejecutivos y los directivos no slo a respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tambin sobre la formulacin y puesta en prctica de una estrategia para la una actuacin sobresaliente en el futuro. 3. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de

iniciativas estratgicas. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del tablero de mando de 3 a 5 aos, que si se alcanzan transformaran la empresa. Para alcanzar los objetivos estratgicos los directivos deben identificar en primer lugar los objetivos financieros que desean alcanzar, despus plantear objetivos para los clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin: Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios

para alcanzar estos resultados y Establecer metas a largo plazo para los indicadores financieros y

no financieros del cuadro de mando. 4. Incremento del feedback y la formacin estratgica

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Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa de un ejecutivo. El Tablero de mando les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y, si fuera necesario. Hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros as para los otros indicadores, las revisiones de gestiones mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. El proceso de formacin estratgica empieza con la clarificacin de una visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosa a una forma ms precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El proceso de comunicacin y alineacin, moviliza a todos las personas para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. En nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un tablero de mando introduce sistemas de pensamiento dinmicos. Permite que individuos de diversas partes de una organizacin comprendan.

Elementos de un Balanced Scorecard

La creacin de un Balanced Scorecard implica una serie de pasos que deben desarrollarse en secuencia a fin de contar con la informacin necesaria, asegurndose as en cumplir con las actividades que cada fase involucra. Seguir la secuencia de pasos establecidos permitir conectar

debidamente los componentes del planeamiento estratgico con la gerencia, ayudando a que exista una clara conexin entre los proyectos y programas, las medidas usadas para alcanzar el xito, los objetivos

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estratgicos establecidos y la misin, visin y estrategia de la organizacin2. Los elementos del Balanced Scorecard conforme a lo planteado por el profesor Alberto Fernndez son: 1. Misin, visin y valores. 2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. 3. Propuesta de valor al cliente. 4. Indicadores y sus metas 5. Iniciativas estratgicas. 6. Responsables y recursos. 7. Evaluacin subjetiva.3

Misin, visin y valores.

El balanced scorecard empieza con la definicin de la visin, misin y valores de la organizacin. Para que la estrategia sea consistente estos elementos deben estar completamente definidos. Cuando la empresa ya cuenta con los elementos mencionados, simplemente se hace una revisin y con ellos se procede a plasmarlo en el mapa estratgico. El cuadro

Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos Qu busca el BSC?

2 3

Cfr. Balanced scorecard institute 2009 Cfr. Fernandez 2001:34-40

40

Carlos Lpez (2001) en su artculo El balanced scorecard, BSC Mejores prcticas nos dice lo siguiente: El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores

tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Estrategia Vs. Accin

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin.

Las cuatro perspectivas del BSC

BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un

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resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

Integracin, balanceo y estrategia

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales.

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Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa. Las perspectivas son las dimensiones crticas y ms importantes en la organizacin, y normalmente son cuatro: Perspectiva financiera. Perspectiva de cliente. Perspectiva interna o de procesos. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o de infraestructuras o de innovacin. Es posible que dependiendo del tipo de organizacin o del negocio al cual se est orientado se incluyan otras perspectivas como del entorno, comunidad social, recursos humanos, etc., lo que si normalmente no es recomendable trabajar con ms de seis perspectivas. Es muy importante que los objetivos reflejen la estrategia y que los indicadores establecidos sean los adecuados para hacer el seguimiento.

Propuesta de valor al cliente

A fin de que la estrategia planteada sea una realidad las empresas deben ofrecer una propuesta de valor al cliente que las diferencia de los competidores. Se presentan tres estrategias genricas normalmente utilizadas: Liderazgo de producto: centrada en productos y servicios de calidad mxima, funcionales e innovadores.

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Relacin con el cliente: se refiere a la capacidad de vincularse estrechamente con los clientes a fin de proporcionarles los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios de calidad a precios competitivos y en el momento correcto, llamado tambin liderazgo en costos.

Indicadores y sus metas

Los indicadores o mediciones son el medio utilizado para revisar si se estn cumpliendo con los objetivos estratgicos o no. Se establecen dos tipos de indicadores: de resultados y de causa o desempeo. Cada indicador tiene sus metas u objetivos, las mismas que deben ser ambiciosas pero posibles.

Iniciativas estratgicas.
Se refiere a las acciones o medios en los que la organizacin se enfocar a fin de lograr los objetivos estratgicos. Es muy importante priorizar las iniciativas y definir los proyectos en los que la organizacin se centrar en un determinado periodo de tiempo.

Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener una persona responsable que controle el cumplimiento de los mismos. Por otro lado para la implantacin de un balanced scorecard es necesario se asignen los recursos necesarios a fin de desarrollar las iniciativas estratgicas planteadas.

Evaluacin subjetiva.

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Es importante que se establezcan los procedimientos para la realizacin de una evaluacin subjetiva a fin de proporcionar cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica.4

Mapa estratgico
El mapa estratgico es un conjunto de elementos objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Esta herramienta permitir visualizar de una forma clara y grfica la estrategia de la empresa; as mismo, ayuda a englobar y priorizar los objetivos estratgicos que en muchas ocasiones son demasiados. Por ltimo el mapa estratgico agrupa los objetivos en las distintas perspectivas por lo que se puede valorar an ms la importancia de cada objetivo marcando as el foco estratgico a seguir. El mapa estratgico ayuda a englobar y priorizar los objetivos, as mismo ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico ya que los agrupa de acuerdo a las perspectivas. Las perspectivas son dimensiones crticas clave en la organizacin. Al mapa estratgico se le reconoce como el conjunto de objetivos estratgicos conectados a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son una herramienta muy importante y dan el soporte conceptual al balanced scorecard ayudando estos a entender en forma coherente la relacin de los objetivos estratgicos, permitiendo visualizar de una forma simple y grfica la estrategia de la empresa. 5 Se plantea la diferencia entre objetivos estratgicos y relaciones causales:

4 5

Cfr. Fernandez 2001: 34-40 Cfr. Fernandez 2001: 34

45

() Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. () Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as como en la experiencia. (Fernandez 2001: 37) Es importante mencionar que las relaciones que se establecen en un mapa estratgico se dan entre objetivos, ms no entre indicadores, estos ltimos sirven para la medicin de los objetivos6. Se encuentra otro concepto que de igual forma recalca lo anteriormente mencionado: El mapa estratgico es el corazn del balanced scorecard, si una empresa no tiene un mapa estratgico, es difcil entender que cuenta con una estrategia. Se llama mapa estratgico o diagrama de causa efecto a la imagen grfica que muestra la representacin de las distintas hiptesis (relacin causa efecto) en las que se basa la estrategia. Al construir el mapa se debe hacer de tal forma que sea capaz de explicar los resultados que se van a lograr y como se lograrn. El mapa debe presentar los vnculos entre los distintos temas en cada una de las cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. (Grupo Kaizen, S.A. 2009: 27) Por otro lado, para la creacin de un mapa estratgico se debe tener en consideracin varias lneas estratgicas, como infraestructura organizativa, cadena de valor, clientes y accionistas; resaltndose los siguientes comentarios:

Cfr. Lpez 2009

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La infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos (), el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos () y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. () todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". () con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. () Por el lado de los clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio postventa y una relacin extraordinaria, etc.; hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante. Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta de forma positiva al accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costos notable. (Lpez 2009) Existen tres principios bsicos que permiten que el cuadro de mando integral de una organizacin est vinculado a su estrategia7. 1) Las relaciones causa-efecto. 2) Los resultados y los inductores de actuacin o indicadores previsionales. 3) La vinculacin con las finanzas.
7

Cfr. Kaplan y Norton 2000: 163-164

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Las relaciones causa-efecto Este principio es fundamental ya que muestra la relacin existente entre las distintas perspectivas y las condiciones necesarias para lograr el resultado deseado. Un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe contar con la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. () Cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral debera ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin. (Kaplan y Norton 2000: 163) Los resultados y los inductores de actuacin o indicadores previsionales Todos los cuadros de mando integrales utilizan indicadores que se refieren a resultados clave, los mismos que estn asociados a los objetivos estratgicos. Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que se conseguirn los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en prctica con xito. () Un buen cuadro de mando integral debera poseer una variacin adecuada de resultados (indicadores de efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores de causa) que se hayan adaptado a indicadores de la unidad de negocio. (Kaplan y Norton 2000: 164)

La vinculacin con las finanzas.

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Es muy importante la vinculacin entre las mejoras operativas con los resultados econmicos. Un cuadro de mando integral ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido econmico. (), los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando integral deben estar vinculados con los objetivos financieros. (Kaplan y Norton 2000: 164)

Perspectivas del Balanced Scorecard

Se presenta los conceptos de las cuatro perspectivas planteados por Kaplan y Norton, es importante mencionar que las empresas no slo deben limitarse a la utilizacin de las cuatro perspectivas mencionadas y ms bien pueden agregar las que puedan adaptarse al negocio de las mismas, lo que si no es usual contar con ms de seis. Se mencionar principales conceptos de las perspectivas, as como los indicadores genricos que normalmente utilizan las empresas en sus cuadros de mando.8

Perspectiva financiera
En la perspectiva financiera se encuentran los ratios sobre rendimientos de las inversiones y valor aadido econmico. () los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. (Kaplan y Norton 2000: 39)
8

Cfr. Kaplan y Norton 2000: 55-56

49

Los objetivos financieros servirn de enfoque para todos los dems objetivos e indicadores de las dems perspectivas.

La perspectiva financiera se basa en dos estrategias bsicamente:

Estrategia crecimiento; enfocada en el anlisis producto-mercado (mismo mercado con productos actuales o nuevos y nuevos mercados con productos actuales o nuevos) Estrategia productividad; se basa en incrementar el uso de los activos actuales o establecer una estrategia de reduccin de costos, en general se enfoca en utilizar los recursos de forma eficiente9.

Perspectiva del cliente

En esta perspectiva se plantean los indicadores de satisfaccin al cliente, incremento de clientes, adquisicin de clientes, rentabilidad de los clientes y cuota de mercado, los cuales pueden agruparse en una cadena causal de relaciones. () los directivos identifican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos relacionados. () Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. (Kaplan y Norton 2000: 39-40) En esta perspectiva se establecen los atributos que formarn parte de la propuesta de valor y los atributos de diferenciacin con los que se trabajar.

Perspectiva de procesos internos

9

Cfr. Grupo Kaizen, S.A. 2009: 24-25

50

Los principales indicadores son el de calidad, tiempo de respuesta, costos e introduccin de nuevos productos. () los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercados seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. (Kaplan y Norton 2000: 40) En esta perspectiva se analizan distintos procesos como: Gestin de operaciones, bsicamente cuando se orientan a la estrategia de liderazgo en costos, se debe revisar los procesos de produccin, entregas, etc. Gestin de clientes; se analizan los procesos de fidelizacin de clientes, seleccin, adquisicin, etc. Gestin de innovacin; creacin de nuevos productos y servicios, rea de investigacin y desarrollo. Procesos regulatorios y sociales; procesos de mejoramiento de la comunidad y el medio ambiente10.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

10

Cfr. Grupo Kaizen, S.A. 2009: 25-26

51

En esta perspectiva se encuentran principalmente los indicadores de satisfaccin de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacin y en general toda la infraestructura necesaria que ayudar a alcanzar los objetivos. () identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. () la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formacin y crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. (Kaplan y Norton 2000: 42) Esta perspectiva se centra en cuatro temas principales: Capital humano; se refiere a las competencias de los empleados, mediante el desarrollo de sus habilidades, formacin y conocimiento. Capital de la informacin; involucra la capacidad de los sistemas de informacin, bases de datos y redes. Innovacin y tecnologa; involucra el desarrollo de tecnologa informtica e infraestructura tecnolgica. Capital organizacional; involucra la motivacin, delegacin,

alineamiento de objetivos, as como definicin de la cultura organizacional, liderazgo solicitado, trabajo en equipo, etc.11

Definicin de Indicadores de desempeo

11

Cfr. Grupo Kaizen, S.A. 2009: 26-27

52

Los indicadores o medidas son el medio que se tiene para visualizar si se est cumpliendo con los objetivos estratgicos o no. Los indicadores no son perfectos, por esta razn en muchos casos para medir algunos objetivos estratgicos se utiliza ms de uno. Se encuentran dos tipos: Indicadores de resultado y de causa. Indicadores de resultado, tambin llamado indicador de efecto (outcome measures), mide la consecucin del objetivo estratgico. Indicadores inductores, de proceso o desempeo (performance drivers), mide el resultado de las acciones.12 Un buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores previsionales), con ello en la medida que se gestionen bien los inductores ser muy probable lograr el resultado.13 Los indicadores de resultados indican cmo va la compaa o rea, muestran resultados de decisiones pasadas, normalmente pueden no ser claros para el personal, principalmente para el nivel base de la organizacin y por ltimo no es fcil sentirse responsable por obtener el resultado trazado por el indicador. A diferencia de los indicadores de resultados, se encuentran los indicadores de desempeo, de proceso o inductores; stos indican como se estn haciendo las cosas, muestran los pasos a seguir da a da, son ms accesibles al personal en todos los niveles y por ltimo el personal se siente responsable de las variaciones, del comportamiento de los mismos y por obtener los resultados trazados.14

12 13

Cfr. Fernandez 2001: 37 Cfr. Kaplan y Norton 2000: 46 14 Cfr. Grupo Kaizen, S.A. 2009: 33

53

El indicador de desempeo o de seguimiento es: () un instrumento de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico establecido. (Bittar 2006) Los indicadores de desempeo buscan: () ayudar o colaborar con los tipos de evaluacin, a responder interrogantes claves sobre cmo se ha realizado una determinada intervencin, si se han cumplido los objetivos, el nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo, etc. En definitiva lo que se busca es ver en que magnitud fue eficiente y eficaz un organismo ejecutor al implementar determinada intervencin buscando cambiar una situacin problemtica inicial. (Bittar 2006) Por lo indicado anteriormente, los indicadores deben estar formados por varios elementos importantes: - La calidad y la utilidad del indicador. - () establecimiento de los objetivos, metas, parmetros y puntos de referencia, es decir lo que se va a medir. - El resultado de medir un indicador establece un valor de comparacin, el cual est relacionado a alguna meta establecida y asociada. - () El indicador deber medir solamente los aspectos claves, para lo cual es importantsimo establecer con claridad cul es el outcome o propsito del proyecto, as como tambin los objetivos ms relevantes perseguidos por cada institucin ejecutora. (Bittar 2006)

54

El Grupo Kaizen, S.A. en su artculo 96, menciona lo siguiente en cuanto a requisitos de los indicadores: Es importante que los indicadores no sean ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa, por lo que es conveniente que los indicadores utilizados en las diferentes perspectivas estn claramente conectados entre s. Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas mediante un proceso fcil y no complicado. Es necesario buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuacin (proceso-desempeo-inductores). (Grupo Kaizen, S.A. 2009: 33-34) As mismo los indicadores deben ser validados en base a criterios tcnicos y otros requisitos que sean comprobables y muestren la medicin efectiva de la gestin y resultados. Entre estos criterios tcnicos se encuentran: pertinencia, relevancia, homogeneidad, independencia, costo, confiabilidad, simplicidad, oportunidad, noredundancia, focalizado en reas controlables, participacin. Por otro lado, tambin es importante que los indicadores sean revisados cada ao, debido a los frecuentes cambios tecnolgicos, prioridades en el mbito estratgico y operativo, etc.15

Tipos de indicadores de desempeo

Los indicadores para evaluar el desempeo estn asociados a la productividad y la calidad y se relacionan directamente con la eficiencia, efectividad y eficacia. En los siguientes prrafos se mencionarn ciertos

15

Cfr. Bittar 2006

55

conceptos

que

establecen

las

diferencias

entre

los

criterios

mencionados. Eficacia: La eficacia, es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera, valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. Se refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Peter Druker menciona la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva". Eficiencia es hacer las cosas bien. Eficacia es hacer las cosas debidas.

Eficiencia:
La eficiencia se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Es bsicamente, el buen uso de los recursos, el lograr lo mayor posible con aquello que se cuenta. Una persona eficiente es quien logra una alta productividad con relacin a los recursos que dispone. La medicin de la eficiencia en un proceso puede medirse con un cuantificador denominado ndice de eficiencia en el proceso.

Efectividad:

56

Efectividad, es bsicamente la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, es decir permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.16 La medicin de la efectividad de un resultado puede medirse con un cuantificador denominado ndice de efectividad del resultado. Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no slo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superacin personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del pas en que vive. Del anlisis de estos tres indicadores se concluye que no pueden ser considerados en forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un sistema de indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad. Se plantean tres tipos de indicadores o mediciones:

Indicadores de eficacia.
() permiten medir la eficacia o efectividad de un resultado. Ya sabemos que la eficacia es obtener el resultado que se quiere en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo, todo pensando en el cliente. (Salgueiro 2001: 47) Como ejemplos se encuentran indicadores como tiempos de respuesta, porcentaje de clientes satisfechos, puntualidad en los despachos, etc.17 Todos estos resultados pueden ser medidos finalmente como ndices de resultado.

Indicadores de eficiencia.
16 17

Cfr. DRAE 2009 Cfr. Salgueiro 2001: 47

57

() buscan la eficiencia interna y, por tanto, se refieren principalmente a los recursos consumidos para obtener un resultado. Tambin, se refieren al nmero de errores cometidos, a los defectos, desperdicios, quejas, felicitaciones, absentismos, actividades con o sin valor agregado, etc., y no se refieren a los clientes externos, sino a la eficiencia interna. (Salgueiro 2001: 47-48) Dentro de los indicadores de eficiencia se encuentran los de horas extras utilizadas, nmero de quejas al mes, nmero de piezas defectuosas, etc. La eficiencia de los procesos pueden ser medidos finalmente como ndices de procesos.

Indicadores de adaptabilidad
Conocido tambin como flexibilidad, se menciona lo siguiente: () se preocupan en satisfacer las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes externos. Hay que ser flexibles y adaptarse a los cambios (que suelen ser muchos) del cliente. (Salgueiro 2001: 48) Se consideran como indicadores de adaptabilidad el nmero de sugerencias aplicadas al mes, nmero de iniciativas aplicadas por la gerencia, etc.: normalmente no se incluyen estas mediciones pero es importante mencionarlas ya que los gustos y necesidades de los clientes son cada vez ms cambiantes.

58

Beneficios del balanced scorecard e indicadores de desempeo Beneficios del Balanced Scorecard
El objetivo de un cuadro de mando integral es la creacin de una organizacin del aprendizaje, la cual involucra la participacin de un nmero cada vez mayor de empleados los cuales intervienen y cuestionan cada da ms distintos aspectos de la empresa como los mencionados por Olve, Roy y Wetter: - Una visin global total. Cmo encajan nuestras operaciones en la imagen general? Comprendo por qu hacemos las cosas como las hacemos? Tiene sentido? - Una visin a largo plazo. Del tiempo que pasamos en el trabajo, cada vez dedicamos una mayor parte a prepararnos para el futuro. Cultivar competencias y relaciones es una inversin con efectos a menudo difciles de ver. () lo que estamos haciendo est bien ()? - Experiencia. Cmo utilizamos lo que aprendemos? () Cmo nos podemos beneficiar del conocimiento as adquirido? - Flexibilidad. La visin a largo plazo y la ambicin de aprender de la experiencia se deben combinar con reacciones flexibles a un entorno de rpidos cambios. (Olve, Roy y Wetter 2002: 8) Se plantea la necesidad o utilidad del Balanced Scorecard, esta depender en primer lugar de entender las razones para justificar el cambio y definir la utilidad del mismo, este es un proyecto que toma tiempo y recursos de la organizacin, por lo que es vital lo anteriormente descrito.18

18

Cfr. Fernndez 2001: 32

59

El Balanced Scorecard, puede ayudar a planificar, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. () debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos () (Fernndez 2001: 42) Sobre la utilidad de esta herramienta se encuentra el comentario del profesor Alberto Fernndez, quien comenta lo siguiente: () no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. () El cambio depende de nuestro grado de satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella. (Fernndez 2001: 32,34) El Instituto de Balanced Scorecard ubicado en Estados Unidos menciona las razones por las que se debe contar con una herramienta de este tipo y cules son los beneficios, los cuales sern mencionados. Razones para contar con esta herramienta: Enfocarse en la estrategia y resultados Mejorar el desempeo de la organizacin realizando las mediciones indicadas. Alinear la estrategia con el trabajo diario de las personas. Enfocarse en los lineamientos que guiaran el futuro. Mejorar la comunicacin de la visin y estrategia de la organizacin

60

 Priorizar proyectos e iniciativas. Beneficios de contar con esta herramienta. Mejorar la alineacin de la organizacin. Mejorar la comunicacin, tanto interna como externa. Contar con la estrategia y operaciones ligadas. Mayor nfasis en la estrategia y resultados de la organizacin. Planeamiento estratgico y gerencia integrados (Balanced Scorecard Institute 2009)

Beneficios de los indicadores

Para monitorear de manera eficaz los resultados globales de la empresa y de los individuos es necesario medir y controlar lo que se est haciendo correcto y tambin lo que presenta fallas, de esta forma se podr tomar medidas correctivas en el momento adecuado y se podr mejorar el comportamiento de la empresa y por ende sus resultados.19 Los beneficios especficos de los indicadores con: A. Permite controlar la evolucin de la compaa, de un departamento o de algn rea en particular. B. Indican a los jefes y empleados lo que realmente importa. () los ejecutivos se darn cuenta de lo que les importa a ellos y a su empresa. C. Se satisface mejor las nuevas expectativas de los clientes. () la seleccin de los indicadores correctos hay que hacerla pensando en el cliente () D. La retroalimentacin directa motiva al trabajador.

19

Cfr. Salgueiro 2001: 5

61

() como ellos mismos son los que miden los aspectos que interesan a la empresa (es lo ideal), estarn ms motivados y comprometidos. E. Los beneficios de una evaluacin del desempeo (se sabe mejor a quin promover, trasladar, etc.; se retribuye a la gente por lo que han conseguido; se conoce a quien formar o capacitar, etc.). (Salgueiro 2001: 56)

Conforme a lo detallado en los prrafos anteriores se concluye que el balanced scorecard podr ayudar a planificar, entender y comunicar la estrategia a la organizacin, as como a monitorear el comportamiento de los objetivos mediante los indicadores de gestin a utilizar. Algo que es sumamente importante es el contar con el apoyo de los mximos responsables, as como del compromiso del personal clave, esto servir como base para el xito de la futura implementacin del modelo a formular.

Misin Municipal de la Municipalidad de San Borja

Somos una organizacin comunal proactiva y con mstica que brinda servicios pblicos en forma oportuna, con calidad y a costos razonables.

Filosofa
Organizacin comunal sustentada en una prctica de valores y orientada a una bsqueda constante de la eficiencia y transparencia en su gestin, brindando un mejor servicio cada da para una mejor y ms saludable calidad de vida de sus ciudadanos.

Visin de Desarrollo
San Borja, como ciudad residencial, solidaria, ordenada y segura con una oferta cultural de importancia metropolitana, apunta hacia una

62

equilibrada

compatibilidad

de

sus

tranquilas

reas

verdes

residenciales, con actividades de comercio y servicios diversificados, sobre la base de un modelo de gestin participativo y de conservacin del medio ambiente.

Valores de la Municipalidad de San Borja Democracia y solidaridad

Reafirmar el gobierno de las mayoras y la prctica de la solidaridad individual y colectiva ante la comunidad, y en especial el conjunto de personas menos favorecidas.

Calidad y equidad en el servicio que se brinda

Consiste en lograr la permanente calidad, imparcialidad e igualdad en los servicios que se brindan.

Identidad y compromiso con la Institucin y el distrito

Fortalecer los lazos de pertenencia del trabajador municipal con la Institucin a fin de lograr el compromiso de brindar un mejor servicio al vecino para garantizar la satisfaccin del inters pblico.

Integridad, honradez, tica y respeto

Promover los valores como una conducta de vida en todos los actos pblicos y privados; en un marco de respeto a la persona, familia y sociedad en su conjunto en relacin con los vecinos, donde prevalece el inters pblico sobre el inters personal.

Trabajo en equipo, innovador y creativo

A travs del trabajo en equipo se busca fomentar un cambio sustancial en la cultura organizacional de la comuna para potenciar el desempeo, motivacin y creatividad del personal, e incrementar sus habilidades en la comunicacin interpersonal.

63

Comunicacin abierta y sincera

Compartir, con tica y respeto, informacin con prontitud y de manera amplia.

Sistema de Gestin de Calidad de la Municipalidad de San Borja

La ISO 9001/2008 define la Gestin de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto de la gestin general de la organizacin que determina y aplica la poltica de calidad con el objetivo de orientar las actividades para obtener y mantener el nivel de calidad del servicio, de acuerdo con las necesidades del ciudadano. Los Vecinos de San Borja necesitan servicios con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se denominan requisitos del cliente y son ellos, quienes determinan la aceptabilidad del Servicio que se les brinda. El enfoque a travs de un Sistema de Gestin de la Calidad anima a la Municipalidad de San Borja a analizar los requisitos que demanda el Vecino y definir los procesos que contribuyen al logro de servicios valorados por el vecino y a mantener estos procesos bajo control. El Sistema de Gestin de la Calidad proporciona el marco para que se mejore continuamente con el propsito de incrementar la satisfaccin del Vecino y de otras partes interesadas en relacin a los servicios otorgados, lo cual proporciona confianza tanto a la Institucin como a los Vecinos, de la capacidad de la Municipalidad de San Borja para

64

proporcionar

servicios

que

satisfagan

sus

requisitos

de

forma

coherente; es decir, Servicios con Calidad.

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos que se necesitan para implementar Sistemas de Gestin de la Calidad. Esta implementacin incluye que la Municipalidad adopte un enfoque de gestin basado en procesos; esto es la identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la Municipalidad para otorgar Servicios de Calidad.

65

CAPTULO IV 4.1 METODOLOGA

4.1.1 Hiptesis General El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia y eficacia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013 4.1.2 Hiptesis Especficas 3.2.1 El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 3.2.2 El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 3.2.3 El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 3.2.4 El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 4.2 4.2 Variables Identificacin de variables Variable Independiente Tablero de Mando-BSC

66

Variable Dependiente Indicadores proyectados de eficacia y eficiencia en la recaudacin de predios y arbitrios 4.2.2 Operacionalizacin de variables

Tabla N 1 Operacionalidad de variables

VARIABLES DE ESTUDIO DEFINICIN CONCEPTUAL DIMENSIONES Perspectiva de aprendizaje y crecimiento INDICADORES - Indicadores de desempeo personal. - Indicadores de sistemas de informacin. - Indicadores para medir el capital organizativo. - Indicadores de innovacin para generar culturas tributarias. - Indicadores para incorporar a la formalidad tributaria. - Indicadores para la solucin de reclamos. - Indicadores para la notificacin programada a contribuyentes. - Indicadores de eficacia operativa de recaudacin. - indicadores de declaraciones juradas atendidas - indicadores de satisfaccin de usuarios. - Indicadores de incremento de contribuyentes. - Indicadores de participacin en eventos de cultura tributaria. - Indicadores de cumplimiento tributario. - Indicadores de acogimiento de amnista tributaria. - Indicadores de ingreso por recaudacin de acuerdo a lo presupuestado. - Indicadores de ingreso por recuperacin por ejecucin coactiva. - Indicadores en la generacin de disponibilidad financiera. - Indicadores en mantenimiento de liquidez y solvencia. - Presupuesto programado de arbitrios. - Presupuesto ejecutado de arbitrios. INDICES

Tablero de mando B.S.C. Variable Independiente Tablero de mando B.S.C. Cuadro de Mando Integral Es un Modelo de Gestin que traduce la estratgica en objetivos interaccionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin, que permitan al alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

Perspectiva de optimizacin de procesos

Muy buena Buena Regular Mala

Perspectiva de valor del cliente

Perspectiva financiera

Variable Dependiente Indicadores proyectados de eficacia y eficiencia en la recaudacin de predios y arbitrios.

Eficacia: Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera, valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. Se refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de objetivos organizacionales. Eficiencia: Es el logro de mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor nmero de insumos

- Indicadores proyectados de eficacia de arbitrios. - Indicadores proyectados de eficiencia en la recaudacin de arbitrios. - Indicadores proyectados de eficacia en la recaudacin de predios. - Indicadores proyectados de eficiencia en la recaudacin de

- Presupuesto programado de predios. - Presupuesto ejecutado de predios.

Excelente Adecuada Regular Inadecuada

67

que sea posible, es lograr alta productividad en relacin a los recursos que se dispone.

predios.

3.4

Tipo y diseo de investigacin El tipo de investigacin ser no experimental utilizando el mtodo explicativo en el que una variable independiente actuar como variable causal sobre la variable dependiente que ser el efecto proyectado. El diseo de la investigacin se puede graficar de la siguiente manera: VI VD

Donde:
V.I.: Diseo y Formulacin del BSC para el rea de Rentas de la Municipalidad de San Borja Seala el direccionamiento de la causa sobre el efecto proyectado. La Variable dependiente ser: V.D.: Proyecciones de incremento de la recaudacin de rentas y tributos. 3.5 Poblacin y muestra de la investigacin

3.5.1 Poblacin La poblacin o universo del presente estudio son los procesos de recaudacin de predios y arbitrios ejecutados por el rea de Rentas que pertenece a la Gerencia del mismo nombre de la Municipalidad de San Borja en el periodo (Noviembre y Diciembre - 2013), los mismos que se calculan en 1500 casos.

68

3.5.2 Tamao de muestra Nuestra muestra se considerara a travs de un muestreo probabilstico y aleatorio simple, calculado a partir de un total de (1500 casos de recaudacin de predios y arbitrios ejecutados por el rea de Rentas que de la Gerencia de la Municipalidad de San Borja en el periodo (Noviembre y Diciembre - 2013), tal como lo menciona el autor a travs de la formula establecido. Kerlinger, (2006: 122), a continuacin lo detallamos:
Formula: n = N x Z2 x p x q d2 x (N 1) + Z2 x p x q .

Reemplazando: N : 1500
Z = 1.96

p = 0.05 q = 0.95 d = 0.5

Reemplazando: n = 1500 x 1.962 x 0.5 x 0.95 0.52 x (1500 1) x 1.962 x 0.05 x 0.95 = 40.0266845

Redondeando: n = 40 casos de recaudacin de predios y arbitrios ejecutados por el rea de Rentas que de la Gerencia de la Municipalidad de San Borja en el periodo (Noviembre y Diciembre - 2013). 3.5.3 Seleccin de muestra La seleccin de la muestra ser de tipo aleatoria para la recaudacin de predios y arbitrios ejecutados por el rea de Rentas que de la Gerencia de la Municipalidad de San Borja en el periodo Noviembre Diciembre 2013. 3.6 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos

Procedimiento de recoleccin de datos

69

Lecturas de documentos propios del rea Entrevistas con los responsables de los procesos de recaudacin de rentas y tributos Anlisis de documentos del rea Anlisis de estadsticas del rea Consulta de base de datos del rea Reportes de los sistemas informticos del rea Observacin directa de procesos de recaudacin de rentas y tributos

Pasos que se darn

Toma de contacto inicial con el rea. Determinacin del propsito de la investigacin. Acuerdos sobre el reporte e informe de resultados Cronograma de trabajo pactado con la gerencia del rea. Determinacin de informantes clave y coordinadores de enlace del rea. Informe de avances y resultados a la gerencia del rea.

Lugar de la recoleccin de datos

Oficinas de la Gerencia de Rentas de la Municipalidad de San Borja sita en Calle Joaqun Madrid 200 San Borja Condiciones de la recoleccin de datos. Los datos sern recogidos directamente por el investigador

responsable, a travs de visitas y estada necesaria que permitan recoger la informacin a travs de los diferentes procedimientos de recoleccin de datos citados. Tabla N 2; Pasos seguidos para la creacin del Tablero de Mando- BSC para la Gerencia de Rentas de la Municipalidad de San Borja.

70

Instrumento a utilizarse:
Siendo el tablero de mando BSC, una filosofa de gestin estratgica, sus autores, Kaplan y Norton, recomiendan la gua prctica propuesta por Olve y colaboradores, que presentan un marco bastante genrico, para poder disear el B.S.C., el cual se presenta a continuacin, aclarando que este modelo la utilizaremos en parte, porque nuestro objetivo en este caso es generar eficacia y eficiencia.

Tabla N 2 Plan de operaciones del BSC

Paso 1 Descripcin Definir el sector, su desarrollo y el papel de la empresa Establecer/confirmar la visin de la empresa Establecer las perspectivas Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales. Identificar los factores crticos para tener xito. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel. Procedimiento Entrevistas con el mayor nmero posible de personas realizadas por el investigador. Investigacin sobre la situacin y tendencias del sector. Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de reas de la Municipalidad de San Borja. Seminario asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral. Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso. Tiempo Dos meses Dos das

2 3

Tres das

5 6

Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral. Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Se ha involucrado a todo el personal para participar en el trabajo a travs de un seminario de capacitacin. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. El investigador acto como experto

Dos das

Dos meses

71

9 10 11

Formular metas. Desarrollar un plan de accin. Implementacin del cuadro de mando.

constructor de cuadros de mando para alinear los indicadores y los factores de xito. Propuesta de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin.

3.7

Anlisis e interpretacin de la informacin a) Proceso de clasificacin, registro y codificacin de los datos. Para la clasificacin y registro de la informacin se clasificar la misma de acuerdo a las variables e indicadores de investigacin comprendiendo la parte del trabajo terico como los resultados del trabajo de campo. Su registro se har en medios fsicos, magnticos, digitales y virtuales para contar con los suficientes Backups que faciliten el archivo y seguridad de la informacin que se va trabajando. b) Tcnicas analticas (lgica o estadstica) que se utilizarn para comprobar la hiptesis y obtener las conclusiones. Para la comprobacin de hiptesis se utilizarn tcnicas analticas de tipo lgico ya que se trata de una herramienta que cuenta con un modelo de creacin terica, pero que tiene que disearse y formularse en funcin a las necesidades que corresponden al mbito de estudio a fin de que sean acordes y tiles para proyectar los resultados deseados. El diseo y la construccin de la herramienta sern validados en conjunto con los funcionarios de enlace de la institucin y el investigador responsable. Se utilizar la estadstica descriptiva nicamente para determinar cifras actuales de recaudacin y confrontarlas con las cifras proyectadas que

72

se formulen con la elaboracin de la herramienta, haciendo una comparacin de los incrementos proyectados sobre dichas cifras.

73

CAPITULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIN 4.1 Anlisis, interpretacin y discusin de resultados

Indicadores de desempeo personal. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

5 28 5 2 40

13% 70% 13% 5% 100%

13% 83% 95% 100%

74

Indicadores de sistemas de informacin. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 4 24 7 5 40

f(i) 10% 60% 18% 13% 100%

F(i) 10% 70% 88% 100%

75

Indicadores para medir el capital organizativo Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 7 20 10 3 40

f(i) 18% 50% 25% 8% 100%

F(i) 18% 68% 93% 100%

76

Indicadores de innovacin para generar culturas tributarias. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

6 19 10 5 40

15% 48% 25% 13% 100%

15% 63% 88% 100%

77

Indicadores para incorporar a la formalidad tributaria. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

5 22 11 2 40

13% 55% 28% 5% 100%

13% 68% 95% 100%

78

Indicadores para la solucin de reclamos. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 9 24 6 1 40

f(i) 23% 60% 15% 3% 100%

F(i) 23% 83% 98% 100%

79

Indicadores para la notificacin programada a contribuyentes. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

10 22 5 3 40

25% 55% 13% 8% 100%

25% 80% 93% 100%

80

Indicadores de eficacia operativa de recaudacin. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

12 19 8 1 40

30% 48% 20% 3% 100%

30% 78% 98% 100%

81

indicadores de declaraciones juradas atendidas Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

8 20 10 2 40

20% 50% 25% 5% 100%

20% 70% 95% 100%

82

Indicadores de satisfaccin de usuarios. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 9 8 20 3 40

f(i) 23% 20% 50% 8% 100%

F(i) 23% 43% 93% 100%

83

Indicadores de incremento de contribuyentes. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 6 7 19 8 40

f(i) 15% 18% 48% 20% 100%

F(i) 15% 33% 80% 100%

84

Indicadores de participacin en eventos de cultura tributaria. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

7 5 22 6 40

18% 13% 55% 15% 100%

18% 30% 85% 100%

85

Indicadores de cumplimiento tributario. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice 2 5 27 6 40

f(i) 5% 13% 68% 15% 100%

F(i) 5% 18% 85% 100%

86

Indicadores de acogimiento de amnista tributaria. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

6 3 29 2 40

15% 8% 73% 5% 100%

15% 23% 95% 100%

87

Indicadores de ingreso por recaudacin de acuerdo a lo presupuestado. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

7 11 17 5 40

18% 28% 43% 13% 100%

18% 45% 88% 100%

88

Indicadores de ingreso por recuperacin por ejecucin coactiva. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

8 12 18 2 40

20% 30% 45% 5% 100%

20% 50% 95% 100%

89

Indicadores en la generacin de disponibilidad financiera. Muy buena Buena Regular Mala Total

ndice

f(i)

F(i)

5 14 17 4 40

13% 35% 43% 10% 100%

13% 48% 90% 100%

90

Presupuesto programado de arbitrios Excelente Adecuada Regular Inadecuada Total

ndice 7 8 20 5 40

f(i) 18% 20% 50% 13% 100%

F(i) 18% 38% 88% 100%

91

Presupuesto ejecutado de arbitrios Excelente Adecuada Regular Inadecuada Total

ndice 7 9 20 4 40

f(i) 18% 23% 50% 10% 100%

F(i) 18% 40% 90% 100%

92

Presupuesto programado de predios Excelente Adecuada Regular Inadecuada Total

ndice 8 7 18 7 40

f(i) 20% 18% 45% 18% 100%

F(i) 20% 38% 83% 100%

93

Presupuesto ejecutado de predios Excelente Adecuada Regular Inadecuada Total

ndice 6 8 18 8 40

f(i) 15% 20% 45% 20% 100%

F(i) 15% 35% 80% 100%

94

4.2

Pruebas de hiptesis Descripcin Hiptesis General H1 H1: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia y eficacia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. Tabla N 7 Pruebas de Chi-cuadrado
Valor Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 2.701 40 1 .100 2.771(b) 1.310 2.400 gl 1 1 1 Sig. asinttica (bilateral) .960 .040 .121 .128 .128 Sig. exacta (bilateral) Sig. exacta (unilateral)

a Calculado slo para una tabla de 2x2. b. 1 casillas (25.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 1.40.

En la tabla anterior, permite apreciar la existencia de correlacin significativa al nivel del 0.05 de la variable tablero de Mando-BSC con la variable eficiencia y eficacia en los resultados sus resultados indican que existe un 96.0% de confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 5%. De acuerdo a la tabla de valores de Ch2, la correlacin encontrada = 1.310 para la correlacin respectivamente.

95

Hiptesis especficas HE1 H2: El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013.

Tabla N 8 Correlacin de Ch2 - HE1

Valor Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .415(b) .040 .401 gl 1 1 1 Sig. asinttica (bilateral) .951 .049 .527 .662 .405 40 1 .525 .408 Sig. exacta (bilateral) Sig. exacta (unilateral)

a Calculado slo para una tabla de 2x2. b 2 casillas (50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 2.28.

La tabla anterior permite apreciar la existencia de correlacin significativa al nivel del 0.05 del indicador indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios con la variable Tablero de Mando-BSC, sus resultados indican que existe un 95.1 % de confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 5%. De acuerdo a la tabla de valores de Ch2, la correlacin encontrada = 0.04 para la dimensin respectivamente.

96

Hiptesis especficas HE2 H3: El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013.

Tabla N 9 Correlacin de Ch2 - HE2

Valor Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 1.948(b) .959 1.989 gl 1 1 1 Sig. asinttica (bilateral) .963 .037 .158 .226 1.899 40 1 .168 .164 Sig. exacta (bilateral) Sig. exacta (unilateral)

a Calculado slo para una tabla de 2x2. b 2 casillas (50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 3.33.

En la tabla anterior permite apreciar la existencia de correlacin significativa al nivel del 0.05 de Relacin de la dimensin eficiencia en los resultados de recaudacin de predios con la variable Tablero de Mando-BSC, sus resultados indican que existe un 96.3% de confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 3.7%. De acuerdo con la tabla de valores de media.

97

Hiptesis especficas HE3 H4: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013.

Tabla N 10 Correlacin de Ch2 - HE3

Valor Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 1.519 40 1 .218 1.558(b) .693 1.601 gl 1 1 1 Sig. asinttica (bilateral) .962 .038 .206 .407 .204 Sig. exacta (bilateral) Sig. exacta (unilateral)

a Calculado slo para una tabla de 2x2. b 2 casillas (50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 3.50.

En la tabla anterior permite apreciar la existencia de correlacin significativa al nivel del 0.05 de Relacin de la dimensin eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios con la variable tablero de Mando-BSC, sus resultados indican que existe un 96.2% de confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 3.8%. De acuerdo con la tabla de valores de media.

98

Hiptesis especficas HE4 H5: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013.

Tabla N 11 Correlacin de Ch2 - HE4

Valor Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 2.335 40 1 .127 2.395(b) 1.275 2.424 gl 1 1 1 Sig. asinttica (bilateral) .982 .018 .120 .211 .130 Sig. exacta (bilateral) Sig. exacta (unilateral)

a Calculado slo para una tabla de 2x2. b 2 casillas (50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 3.15.

La tabla anterior permite apreciar la existencia de correlacin significativa al nivel del 0.05 de Relacin de la dimensin eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios con la variable tablero de Mando-BSC, sus resultados indican que existe un 98.2% de confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 1.8%. De acuerdo con la tabla de valores de media.

99

Prueba de las hiptesis: Hiptesis General 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: Ho: El tablero de Mando-BSC no es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia y eficacia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. H1: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia y eficacia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: y Estadstico de prueba Ch2. Dnde:

En trminos generales diremos que:

4 Comparar Para 0.05 grados de libertad

Dnde:

100

5. Resultados: Tabla N 12 - Resumen de correlacin de Ch2 - H1

Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .100 40 Sig. asinttica (bilateral) .960 .040 .121

* La correlacin es significativa al nivel 0,05 (unilateral).

6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de, 960, es decir 96.0%, con un ndice de libertad de ,040 o 4,0%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia y eficacia en los resultados de recaudacin de predios y arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, validndola.

101

Hiptesis Especfica 1 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: Ho: El Tablero de Mando-BSC no es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. H1: El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: y Estadstico de prueba Ch2. Dnde:

En trminos generales diremos que: se cumple.

4 Comparar Para 0.05 grados de libertad

Dnde:

102

5. Resultados: Tabla N 13 - Resumen de correlacin de Pearson HE1

Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .525 40 Sig. asinttica (bilateral) .951 .049 .527

* La correlacin es inversamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Aceptacin de normas)

6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,951, es decir 95.1%, con un ndice de libertad de ,049 o 4,9%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, validndola.

103

Hiptesis Especfica 2 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: Ho: El Tablero de Mando-BSC no es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. H1: El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: y Estadstico de prueba Ch2. Dnde:

En trminos generales diremos que:

4 Comparar Para 0.05 grados de libertad

Dnde:

104

5. Resultados: Tabla N 14 - Resumen de correlacin de Ch2 HE2

Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .168 40 Sig. asinttica (bilateral) .963 .037 .158

* La correlacin es significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Relacin con los dems)

6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,963, es decir 96.3%, con un ndice de libertad de ,037 o 3,7%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El Tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, validndola.

105

Hiptesis Especfica 3 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: Ho: El tablero de Mando-BSC no es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. H1: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: y Estadstico de prueba Ch2. Dnde:

En trminos generales diremos que:

,95 la asociacin se cumple. 4 Comparar Para 0.05 grados de libertad

Dnde:

106

5. Resultados: Tabla N 15 - Resumen de correlacin de Pearson HE3

Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .218 40 Sig. asinttica (bilateral) .962 .038 .206

* La correlacin es inversamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Relacin con los dems)

6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,962, es decir 96.2%, con un ndice de libertad de ,038 o 3.8%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficacia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, validndola.

107

Hiptesis Especfica 4 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: Ho: El tablero de Mando-BSC no es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. H1: El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013. 2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: y Estadstico de prueba Ch2. Dnde:

En trminos generales diremos que:

4 Comparar Para 0.05 grados de libertad

Dnde:

108

5. Resultados: Tabla N 16 - Resumen de correlacin de Ch2 - HE4

Chi-cuadrado de Pearson Correccin por continuidad(a) Razn de verosimilitudes Estadstico exacto de Fisher Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos .127 40 Sig. asinttica (bilateral) .982 .018 .120

* La correlacin es inversamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Relacin con los dems)

6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,982, es decir 98.2%, con un ndice de libertad de ,018 o 1.8%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El tablero de Mando-BSC es de alta utilidad para proyectar indicadores de eficiencia en los resultados de recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, validndola.

109

4.3

Presentacin de resultados Los resultados indican que el 70.0% de los casos presentan un indicador de desempeo de personal muy bueno, en tanto que 13.0% presentan o muy buena o regular el desempeo de personal, y solo un 5.0% presentan una disposicin mala. En cuanto a los sistemas de informacin, observamos que el 60.0% de los casos presentan una disposicin buena, n 18.0% tuvo una disposicin regular, el 13.0% de ellos tiene una disposicin mala, el 10.0% restante tiene una disposicin muy buena segn observamos. En relacin al indicador para medir el capital organizativo, los datos segn casos presentan que el 50.0% de ellos presentan una disposicin buena, el 25% tiene una disposicin reguilar, un 18% tiene una disposicin muy buena, y solo el 8% tiene una disposicin mala. En relacin a la innovacin para generar culturas tributarias, observamos que el 48% de los casos muestran que dicha innovacin se presenta de unan manera buena, el 25% de ellos se presentan de una manera regular, el 15% de una manera muy buena y solo un 13% de una manera mala o inadecuada Los resultados en cuanto al indicador de incorporar a la formalidad tributaria, segn observamos el 55% de ellos tiene una disposicin buena, el 28% de ellos tiene una disposicin regular, el 13% de ellos es muy buena y solo un 5% es mala. En cuanto a la solucin de reclamos, podemos observar que el 60% de los casos presentan una disposicin buena, el 23% de ellos muy buena, un 15% se presentan de una maner5a regular, en tanto que el 3% restante tiene una disposicin mala.

110

En relacin a la notificacin programada a contribuyentes, observamos que el 55% de ellos tiene una disposicin buena, un 25% de ellos muy buena, el 13% ese regula-r y solo un 8% restante tiene una disposicin mala. Segn observamos que la eficacia operativa de recaudacin, segn observamos el 48% de los casos tiene una disposicin buena, y solo un 30% tiene una disposicin muy buena, el 20% tiene una disposicin regular, el 3% restante tiene una disposicin mala. Segn los regular que observamos en relacin a las declaraciones juradas atendidas, observamos que el 50% de los casos presentan una disociacin buena, el 25% de ellos se presenta de una manera regular, el 20% de ellos es de una manera muy buena y solo un 5% de una manera mala. En relacin a los indicadores de la satisfaccin de usuarios, segn observamos el 50% de los casos evaluados, se presentan con una disposicin regular, en tanto que el 23% de ellos tiene una disposicin muy buena, el 20% tiene una disposicin buena, y solo el 8% de ellos tiene una disposicin mala. Los resultados en cuanto a la dimensin o indicador sobre el incremento de contribuyentes, se observa que 48% de los casos tiene una disposicin regular, el 20% de ellos tiene una tendencia ser mala, el 18% de ellos tiene una disposicin buena y el 15% restante tiene una disposicin muy buena. Los resultados en cuanto a la participacin de eventos de cultura tributaria, segn vemos en los resultados el 55% de ellos tiene una disposicin regular, el tanto que el 18% de ellos tiene una tendencia muy buena, el 15% se presenta con una tendencia mala y solo un 13% restante tiene una tendencia buena.

111

Los resultados en cuanto al cumplimiento tributario, segn vemos en los resultados el 68% de los casos se presentan una de una manera regular, el 15% se presentan de una manera mala, el 13% de los casos tiene una disposicin buena y solo un 5% presenta una disposicin muy buena de este indicador. Los resultados en cuanto a los indicadores de acogimiento de amnista tributaria, segn vemos en los resultados el 73% de ellos tiene o presentan una tendencia a ser regular, el 15% de ellos tiene una disposicin muy buena, el 8% se presenta de una manera buena, y solo el 5% de ellos tiene una tendencia ser mala. Los resultados en cuanto al indicador de ingreso por recaudacin de acuerdo a lo presupuestado, segn observamos el 43% de los casos de muestran con una disposicin Reguilar, en tanto que el 28% de ellos tiene una disposicin buena, el 18% de ellos es muy buena y solo un 13% de ellos es mala, segn lo observado. En relacin a los indicadores de ingreso por recuperacin por ejecucin coactiva, segn observamos el 45% de ellos tiene una disposicin regular, el 30% es buena, un 20% muy buena y solo un 5% de ellos es mala segn los resultados. En cuanto a los indicadores sobre la generacin de disponibilidad financiera, observamos que el 43% de ellos tiene una disposicin regular, seguida de un 35% de los que presentan una disposicin buena, un 13% muy buena y solo un 10% es mala. En relacin a la dimensin sobre el presupuesto programado de arbitrios, segn observamos el 50% de ellos tiene una disposicin regular, el 20% es adecuada, el 18%$ excelente y un 13% es inadecuada segn los datos observados.

112

En relacin al presupuesto ejecutado de arbitrios, segn lo observado el 50% de ellos presenta una disposicin adecuada, en tanto que el 23% es de una manera adecuada, el 18% es una manera excelente y solo un 10% es inadecuada. Los resultados muestran que el presupuesto programado de predios se hace con una disposicin de 45% de manera regular, el 20% es de una manera excelente, el 18% es adecuada y solo un 18% es inadecuada seguir observamos en los resultados de nuestros casos. En relacin al presupuesto ejecutado de predios, los resultados segn observamos que el 45% de ellos es regular, el 20% se presenta o de manera inadecuada o adecuada y solo un 15% es excelente segn observamos.

113

CAPITULO 5: IMPACTOS 5.1 Propuesta para la solucin del problema Con el objetivo de implementar el tablero de mando nos permite identificar la importancia de la recaudacin de rentas municipales es de vital importancia para obtener los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de la misin institucional que consiste en brindar servicios pblicos en forma oportuna, por lo que la presente investigacin ubica su alcance en la Gerencia de Rentas de la Municipalidad de San Borja, cuya estructura y procesos estn diseados para efectuar las labores de recaudacin que corresponden a su mbito jurisdiccional. Nuestra la Propuesta de Objetivos para el Plan Estratgico Institucional (PEI) 2007 2010 de la Municipalidad de San Borja se orientar a modernizar la administracin y gestin operativa, mediante una adecuada estructura orgnica, racionalizacin administrativa y optimizacin de procesos de planificacin y control de gasto

responsable, as como tambin as como promover la cultura tributaria al 40% de la poblacin (10% /anual), con criterios de gobernabilidad y participacin ciudadana, tambin es reducir en 5% anual los contribuyentes omisos y sub-valuadores, tambin est el organizar campaas de educacin tributaria y cobranza focalizada a un mnimo de 10% de los vecinos por ao, podemos tambin incrementar la base tributaria en 5% anual y por ultimo orientar la herramienta del Balanced Score Card puede disear objetivos, indicadores e iniciativas para un rea de la organizacin pero al ser una herramienta de gestin estratgica; para tal caso hemos considerado identificar dichos indicadores a travs de la siguiente matriz:

114

115

Tabla Resumen de indicadores del Mtodo de BSC

Indicadores ndice

Modernizar la administracin y gestin operativa, mediante 20% una adecuada estructura orgnica, racionalizacin administrativa y optimizacin de procesos de planificacin y control de gasto responsable, as como tambin Reducir en 5% anual los contribuyentes omisos y sub- 12% valuadores. Promover la cultura tributaria al 40% de la poblacin (10% 10% /anual), con criterios de gobernabilidad y participacin ciudadana Organizar campaas de educacin tributaria y cobranza 10% focalizada a un mnimo de 10% de los vecinos por ao Incrementar la base tributaria en 5% anual 20%

Disear objetivos, indicadores e iniciativas para un rea de 28% la organizacin pero al ser una herramienta de gestin estratgica

En tal sentido la aplicacin del Tablero de mando B.S.C., es pues un Modelo de Gestin que traduce la estratgica en objetivos interaccionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin, que permitan al alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

116

Tabla de Identificacin de indicadores por dimensin

DIMENSIN INDICADOR Perspectiva de aprendizaje y crecimiento - Indicadores de desempeo personal. - Indicadores de sistemas de informacin. - Indicadores para medir el capital organizativo. - Indicadores de innovacin para generar culturas tributarias. Perspectiva de optimizacin de procesos - Indicadores para incorporar a la formalidad tributaria. - Indicadores para la solucin de reclamos. - Indicadores para la notificacin programada a contribuyentes. - Indicadores de eficacia operativa de recaudacin. - indicadores de declaraciones juradas atendidas - indicadores de satisfaccin de usuarios. Perspectiva de valor del cliente - Indicadores de incremento de contribuyentes. - Indicadores de participacin en eventos de cultura tributaria. - Indicadores de cumplimiento tributario. - Indicadores de acogimiento de amnista tributaria. - Indicadores de ingreso por recaudacin de acuerdo a lo presupuestado. Perspectiva financiera - Indicadores de ingreso por recuperacin por ejecucin coactiva. - Indicadores en la generacin de disponibilidad financiera. - Indicadores en mantenimiento de liquidez y solvencia. 15.0% 25.0% 40.0% 20.0% 20.0% 35.0% 45.0% 10.0% 15.0% 15.0% 12.0% 18.0% 30.0% 20.0% 10.0% 15.0% 35.0% 20.0%

Hemos considerado en tal sentido las propuestas en funciones de los principales indicadores de cada dimensin, siendo el resume como sigue a continuacin:

Tabla propuesta de decisin

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva de optimizacin de procesos Perspectiva de valor del cliente Perspectiva financiera

- Indicadores para medir el capital organizativo. - indicadores de declaraciones juradas atendidas - Indicadores de cumplimiento tributario. - Indicadores en mantenimiento de liquidez y solvencia.

117

Propuesta de trabajo en funcin de los procedimientos:

Tabla de propuesta por procedimientos

Descripcin
Definir el sector, su desarrollo y el papel de la empresa Establecer/confirmar la visin de la empresa Establecer las perspectivas Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

Procedimiento

Tiempo
Dos meses Dos das

Entrevistas con el mayor nmero posible de personas realizadas por el investigador. Investigacin sobre la situacin y tendencias del sector. Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de reas de la Municipalidad de San Borja. Seminario asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral. Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso.

Tres das

Formular metas. Desarrollar un plan de accin. Implementacin del cuadro de mando.

Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral. Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Se ha involucrado a todo el personal para participar en el trabajo a travs de un seminario de capacitacin. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. El investigador acto como experto constructor de cuadros de mando para alinear los indicadores y los factores de xito. Propuesta de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin.

Dos das

Dos meses

118

Recaudacin de aos anteriores 2013 Predial y Arbitrios

MESES 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

2,022,739.42 1,990,179.66

2,549,998.27

2,428,629.85

2,693,308.37

3,596,822.71

2,385,519.84

9,035,095.34 8,223,474.39 10,203,132.48 11,029,155.18 12,352,658.46 14,757,563.64 18,085,900.72 3,033,993.95 4,733,827.69 1,261,267.89 1,809,712.24 3,053,512.86 2,687,213.03 1,449,994.27 1,316,584.10 1,440,259.26 1,250,279.92 2,803,058.27 2,832,935.20 4,821,502.64 2,142,677.23 2,758,804.76 1,823,679.93 1,312,816.01 3,179,318.86 1,233,677.67 2,417,549.82 3,965,395.99 1,504,056.64 2,859,922.53 1,473,071.70 1,302,538.81 3,705,869.99 1,955,214.44 1,211,282.31 4,413,680.03 1,442,632.02 3,483,084.37 1,563,271.18 1,292,541.20 2,871,168.04 4,226,280.85 2,510,346.09 5,877,868.39 2,516,846.99 4,027,659.92 2,156,239.60 2,004,508.13 3,636,339.87 1,917,862.38 1,743,900.65 4,331,877.75 2,352,895.81 4,148,872.46 2,751,201.84 1,991,822.45 3,572,310.90 2,536,376.20 1,919,259.79

SETIEMBRE 1,396,141.23 1,560,698.98 OCTUBRE 1,690,652.45 1,146,207.52

119

Variacin con respecto a los aos anteriores 2013 (Predial y Arbitrios)

VARIACION 2013/2012 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE -33.68% 22.55% -26.30% -6.51% 3.01% 27.59% -0.63% -1.76% 32.25% 10.06% 2013/2011 -11.43% 46.41% -1.85% 63.10% 19.11% 75.99% 54.10% 24.42% -39.99% -23.55% 2013/2010 -1.78% 63.98% 9.24% 56.44% 45.07% 86.77% 52.92% -3.60% 29.72% 58.45% 2013/2009 -6.45% 77.26% -10.16% 9.81% 50.39% 50.86% 51.72% 12.36% 105.59% -20.61% 2013/2008 19.86% 119.93% -8.49% 30.01% 54.39% 108.97% 59.31% 26.10% 62.52% 67.44% 2013/2007 17.94% 100.17% 42.78% 86.55% 35.87% 89.74% 38.30% 27.44% 81.67% 13.52%

MESES

120

MESES 2013-2012 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE -1,211,302.87 3,328,337.08 -1,545,990.64 -163,951.18 121,212.54 594,962.24 -12,685.68 -64,028.97 618,513.82 175,359.14

RECAUD. DE AOS ANTER. Y VARIACION AL AO ANTERIOR 2012-2011 903,514.34 2,404,905.18 1,464,188.36 1,074,214.97 544,575.55 592,968.42 711,966.93 765,171.83 -2,308,418.47 -766,445.44 2011-2010 264,678.52 1,323,503.28 448,284.04 -61,424.62 623,161.84 90,199.48 -9,997.61 -834,701.95 2,271,066.41 1,299,063.78 2010-2009 -121,368.42 826,022.70 -856,106.65 -638,620.59 101,117.77 -350,608.23 -10,277.20 526,551.13 721,536.77 -1,206,267.51 2009-2008 559,818.61 1,979,658.09 87,674.95 332,964.99 71,591.73 507,095.83 62,536.09 346,383.66 -327,021.31 1,271,342.30 208-2007 -32,559.76 -811,620.95 1,699,833.74 548,444.35 -366,299.83 -133,410.17 -189,979.34 29,876.93 164,557.75 -544,444.93

121

5.2

Beneficios que aporta la propuesta Nuestra propuesta aporta los beneficios relacionados con el aspecto econmico financiero, tal cual se puede observar en la diferencia en la presentacin de los resultados de nuestros de recaudacin que ms adelante los establecemos:

122

ANALISIS DE LA RECAUDACION

GERENCIA DE RENTAS UNIDAD DE RECAUDACION TRIBUTARIA

% DE % DE MOROSI DAD RESPECT O AL SALDO X COBRAR AL 31/12/20 12

EMISION FINAL AL 31 A O DE DIC. DE CADA EJERCICIO (AOS ANT)

Saldos por cobrar al 31/12/12 (aos ant) % A DIC. S/. Efect. Acu mu.
236,141.4 2 352,902.1 6 461,123.0 9 508,304.7 0 707,538.8 3

EFECTIVI DAD

SALDOS POR 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 COBRAR (al 31/10/20 % A DIC. S/. 1,438,369. 53 8,702,32 4.03 Efect. Acu mu. 89.82 % 73.79 % 418,737.84 1,557,224. 76 10,081,84 7.02 A DIC. S/. % Efect. Acu mu. 93.49 % 87.00 % 77.37 % 437,123.47 1,282,908. 29 10,763,62 2.39 193,446.12 A DIC. S/. % Efect. Acu mu. 95.18 % 90.70 % 87.22 % 73.85 % 789,087.69 2,288,803. 11 12,972,60 4.70 311,663.93 159,686.37 A DIC. S/. % Efect. Acu mu. 96.58 % 93.35 % 93.27 % 89.55 % 78.21 % 539,200.63 1,475,379. 98
12,990,10 8.32

RESPECT O AL SALDO X COBRAR AL 31/12/20 12

% A DIC S/. Efect. Acu mu. 97.19 69,044.48 178,651.40 345,330.16 % 94.86 % 95.92 % 93.25 % 87.11 % 75.77 % 755,305.83 1,908,321. 16 14,887,83 1.65 388,402.93 241,988.40 165,813.92 92,906.62 A DIC S/.

% Efect. Acu mu. 98.00 % 96.27 % 97.78 % 95.92 % 91.66 % 86.90 % 81.03 % 829,362.26 1,867,455. 72 15,984,55 7.17 490,491.10 271,137.75 192,630.05 134,128.33 53,553.39 A DIC S/.

% Efect. Acu mu. 98.47 % 97.41 % 99.26 % 97.78 % 94.62 % 91.73 % 91.19 % 77.06 %

A OCTUBRE S/.

% Efect. Acu mu. 98.65

13)

PREDIAL 200 5 200 6 200 7 200 8 200 9 201 0 201 1 201 2 201 3 Efectividad de cobranza % morosidad 11,413,201.9 5 11,792,950.0 5 13,030,695.6 5 14,574,839.2 8 16,586,172.6 5 17,144,839.4 4 18,374,263.2 7 20,742,561.9 4 24,349,144.0 8 8,812,66 6.54

77.21 %

214,931. 55 333,186. 45 405,577. 14 399,399. 96 509,060. 60 689,217. 35 1,059,01 3.94 2,633,78 2.21 44.65%
55.35%

21,209.87 19,715.71 55,545.95 108,904.7 4 198,478.2 3 325,658.7 7 448,335.2 1 2,124,222. 56 16,923,34 9.43

% 97.57 % 99.68 % 98.53 % 95.82 % 93.63 % 93.63 % 87.30 % 69.50 % 69.50 % 30.50 %

8.98% 5.59% 12.05% 21.43% 28.05% 32.09% 29.74%

91.02% 94.41% 87.95% 78.57% 71.95% 67.91% 70.26%

1,014,876. 12 1,507,349. 15 4,758,004. 77

77.21 % 22.79 %

73.79 % 26.21 %

77.37 % 22.63 %

73.85 % 26.15 %

78.21 % 21.79 %

75.77 % 24.23 %

81.03 % 18.97 %

77.06 % 22.94 %

ARBITRIOS 200 5 200 6 200 7 200 8 200 9 201 0 201 1 201 2 201 3 Efectividad de cobranza % morosidad 22,092,703.7 7 20,375,319.5 7 20,010,151.6 2 21,616,744.0 1 21,910,454.7 4 21,906,915.8 2 22,009,153.0 8 28,436,025.6 9 31,156,658.2 8 67.86 % 32.14 % 66.58 % 33.42 % 70.29 % 29.71 % 68.61 % 31.39 % 70.06 % 29.94 % 69.79 % 30.21 % 74.38 % 25.62 % 69.94 % 30.06 % 595,226.8 2 861,978.1 6 1,039,814 .90 1,233,996 .65 1,516,688 .78 1,934,753 .03 2,617,722 .85 8,547,064 .17 14,991,621 .46 67.86 % 2,530,006.4 3 13,565,480 .13 79.31 % 66.58 % 964,770.99 3,243,421.1 0 14,065,137 .24 83.68 % 82.50 % 70.29 % 870,392.44 2,372,228.1 2 14,831,274 .62 321,056.31 85.13 % 86.77 % 82.15 % 68.61 % 713,999.24 1,237,767.8 1 3,453,084.0 4 15,349,427 .04 311,069.47 86.54 % 90.27 % 88.33 % 84.58 % 70.06 % 675,759.95 1,060,220.8 2 2,590,535.4 4 15,289,845 .02 409,944.87 126,561.57 87.11 % 92.28 % 91.71 % 89.49 % 81.88 % 69.79 % 843,283.13 1,536,224.4 6 2,904,800.7 0 16,369,527 .43 540,201.39 363,308.51 230,371.36 88.15 % 94.07 % 94.41 % 93.39 % 88.89 % 83.05 % 74.38 % 906,418.09 1,359,860.2 5 3,037,525.8 5 19,888,961 .52 636,608.53 492,162.91 370,946.83 197,398.06 89.05 % 95.89 % 96.87 % 96.33 % 93.03 % 89.26 % 88.18 % 69.94 % 724,829.59 3,541,117. 01 18,170,589 .17 518,665.83 383,078.52 196,673.06 188,763.30 75,245.83 35,402.96 89.21 % 96.26 % 97.81 % 97.24 % 94.78 % 91.63 % 91.47 % 82.40 % 58.32 % 58.32 % 41.68 % 559,823.8 6 786,732.3 3 851,051.6 0 1,037,323 .59 1,133,610 .26 1,416,087 .20 1,892,893 .26 5,005,947 .16 5.95 % 8.73 % 18.15 % 15.94 % 25.26 % 26.81 % 27.69 % 41.43 %
94.05 % 91.27 % 81.85 % 84.06 % 74.74 % 73.19 % 72.31 % 58.57 %

En cuanto a la recaudacin de la cobranza predial, tenemos los siguientes resultados.

predial 2005 Efectividad de cobranza 77.21% % morosidad 22.79% 2006
73.79% 26.21%

2007
77.37% 22.63%

2008
73.85% 26.15%

2009
78.21% 21.79%

2010
75.77% 24.23%

2011
81.03% 18.97%

2012
77.06% 22.94%

2013
69.50% 30.50%

Se puede observar que dicha morosidad se ubica en mayor frecuencia con la efectividad en la cobranza durante los aos 2011 con un 81.03%, sin embargo con un menor ndice presentado en el ao 2013, con un 69.50% junto con los aos 2012 y 2005 ambos con un ndice de 77.21% y 77.06%, respectivamente, tal es el caso que durante dichos aos se tuvieron problemas de Indicadores para medir el capital organizativos, indicadores de declaraciones juradas atendidas.

Arbitrios 2005 Efectividad de cobranza 67.86% % morosidad 32.14%

2006
66.58% 33.42%

2007
70.29% 29.71%

2008
68.61% 31.39%

2009
70.06% 29.94%

2010
69.79% 30.21%

2011
74.38% 25.62%

2012
69.94% 30.06%

2013
58.32% 41.68%

Se puede observar en cuanto a los arbitrios, que dicha morosidad se ubica en mayor frecuencia con la efectividad en la cobranza durante los aos 2011 con un 74.38%, sin embargo con un menor ndice presentado en el ao 2013, con un 58.32% junto con los aos 2013 y 2012 ambos con un ndice de 69.94%, respectivamente, tal es el caso que durante dichos aos se tuvieron problemas de cumplimiento tributario y por ultimo indicadores en mantenimiento de liquidez y solvencia.

CONCLUSIONES Nuestros resultados en relacin al objetivo Principal, el cual es utilizar el Tablero de Mando- BSC-para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia y eficiencia en la recaudacin de predios y arbitrios en la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, segn observamos a travs de la propuesta definida en nuestro estudio llegamos a concluir que este ha sido de suma importancia y presenta muchas ventajas en funcin de los mtodos para la aplicacin de dicho tablero de mando y poder dar soluciones tal como lo mostramos. En funcin del primer del objetivo especfico, el cual pide utilizar el Tablero de Mando-BSC., para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en la recaudacin de predios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, segn lo observado en los resultados segn observamos es posible incrementar dicha eficacia sobre la recaudacin de predios para la gestin municipal, en tal sentido se debe considerar los resultados de decisiones pasadas, normalmente pueden no ser claros para el personal, principalmente para el nivel base de la organizacin y por ltimo no es fcil sentirse responsable por obtener el resultado trazado por el indicador. En relacin al segundo de los objetivos especficos, el cual es utilizar el Tablero de Mando-BSC., para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en la recaudacin de predios para la gestin municipal del Distrito de San Borja.2013, podemos resumir que dicha eficiencia en la recaudacin de predios se incrementara en funcin de considerar estos deben servir para fijar objetivos realistas mediante un proceso fcil y no complicado. En cuanto al tercero de los objetivos especficos, el cual pide utilizar el Tablero de Mando-BSC, para proyectar mejoras en los indicadores de eficacia en la recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja 2013, se observa que en relacin al tercero de los objetivos

Para finalizar en cuanto al cuarto de los objetivos especficos, el cual pide utilizar el Tablero de Mando-BSC, para proyectar mejoras en los indicadores de eficiencia en la recaudacin de arbitrios para la gestin municipal del distrito de San Borja-2013, los resultados muestran que

RECOMENDACIONES

Realizar capacitaciones constantes al personal de la Sub Gerencia de Administracin Tributaria en el registro de las declaraciones juradas y en la emisin de las cuponeras anualmente, al personal de la Sub Gerencia de Fiscalizacin Tributaria en el manejo del mdulo de fiscalizacin de predios, en la emisin de Orden de Pago y Resolucin de Determinacin y al personal de Caja para el cobro correcto de las tasas y tributos municipales. Coordinar con la Sub Gerencia de Estadstica para poder cargar los datos no liquidados en el Sistema, y se puedan cobrar en caja, de acuerdo a los montos estipulados en el TUPA, de las oficinas externas a la Gerencia de Rentas, como la Oficina de Registro Civil (partidas de nacimiento, defuncin, matrimonio, etc.), Gerencia de Desarrollo Urbano (certificados de numeracin, de posesin, etc.) y Gerencia de Servicios Pblicos (licencias de funcionamiento, papeletas de multa, etc.). Notificacin e informacin de las deudas del Impuesto Predial, al trmino de los vencimientos trimestrales, segn el Art. 15 del TUO de la Ley de Tributacin Municipal y en caso de rdenes de Pago o Multas (valores), de acuerdo a lo establecido en el Cdigo Tributario. Realizar campaas tributarias con publicidad radial o televisiva de las fechas de vencimiento del Impuesto Predial, incentivando con beneficios para los contribuyentes puntuales.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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