UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL

TAIN BORGES DE SANTANA BOMFIM

ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

FEIRA DE SANTANA-BA 2012

II

TAIN BORGES DE SANTANA BOMFIM

ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana como requisito para a obteno do ttulo de bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto

FEIRA DE SANTANA-BA 2012

III

TAIN BORGES DE SANTANA BOMFIM

ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Este trabalho de concluso de curso foi julgado adequado para a obteno do ttulo de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana. Feira de Santana, 16 de fevereiro de 2012.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________ Prof. Msc. Luis Cludio Alves Borja Mestre pela Universidade Estadual de Feira de Santana Co-orientador

_________________________________________________________ Prof. Msc. Cristvo Csar Cordeiro Mestre pela Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Eng. Esp. Ricardo Leite Santos Especialista pela Escola Superior de Guerra

IV

Dedico este trabalho aos meus pais, pelo amor incondicional a mim dedicado.

Matar o sonho matarmo-nos. mutilar a nossa alma. O sonho o que temos de realmente nosso, de impenetravelmente e inexpugnavelmente nosso.

Fernando Pessoa

VI AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus e aos meus pais Ginaldo e Lia por sempre acreditar em mim, conduzindo-me por caminhos corretos, permitindo me tornar o homem que hoje sou. Sem vocs trs tudo isso seria impossvel. Agradeo tambm a minhas irms Emanuele, Nauana e Lucilene por entenderem minhas ausncias e pelos cuidados atribudos ao irmo caula. Agradeo de maneira geral a minha famlia espalhado por todo o Brasil que torceram pela minha vitria e hoje se alegram por mais uma conquista. Agradeo a flor mais bela de meu jardim, minha namorada Lorena, que sonhou comigo durante toda esta jornada e hoje pode acrescentar em seu mural de vitrias mais um prmio, amo voc. A minha sogra amiga Dona Graa pelas conversas e conselhos e por torcer e orar muito por mim. Aproveito tambm para agradecer ao professor Florentino Carvalho que topou o desafio de me orientar em apenas um semestre e que sem me conhecer acreditou que seria capaz de terminar este estudo, abrindo minha mente para um mundo por mim ainda desconhecido. Aos amigos de Ubat, agradeo pelos fins de semana de alegria e risos que sempre fortaleceram o meu retorno s atividades. ALTEC Engenharia por acreditar e possibilitar a concluso deste trabalho. A famlia 2006.2 que foi fundamental durante este cinco anos de faculdade. Vocs tornaram a longa jornada um tanto quanto prazerosa, atravs de resenhas, viagens, provas e seminrios. E de maneira especial agradeo a dois irmos que encontrei em Feira, meus colegas Tiago e Malson, que nunca me deixaram desistir, mesmo quando durante as madrugadas de estudo meu sono era mais forte que eu, irmos obrigado pela fora. Por fim agradeo a Universidade Estadual de Feira de Santana pelos servios a mim prestados. Sou grato tambm aos meus mestres, que com certeza levarei pelo resto da vida e aos futuros colegas que me deram a oportunidade de sentir ainda no estgio o que a magnitude de ser ENGENHEIRO.

VII RESUMO

BOMFIM, T. B. S Elaborao de um planejamento estratgico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard em uma empresa de Construo Civil. Feira de Santana, 2012. 74p. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia Civil) Universidade Estadual de Feira de Santana.

Este trabalho visa propor uma abordagem sobre uma moderna ferramenta de planejamento estratgico utilizada por grandes empresas ao redor do mundo, o Balanced Scorecard (BSC). Ela permite que as organizaes alinhem sua misso, viso e estratgia objetivos mensurados, atravs de indicadores que quantificam o desempenho atual da empresa. Alm disso, o BSC, que se baseia em ativos tangveis e intangveis, tambm capaz de traduzir e desdobrar as estratgias organizacionais em objetivos, medidas, metas e iniciativas. Nesta pesquisa objetiva-se elaborar um planejamento estratgico utilizando a ferramenta BSC para uma empresa de Construo Civil, a ALTEC Engenharia, atravs da metodologia de estudo de caso. Foi realizada uma entrevista com os diretores da empresa visando construir uma Matriz SWOT para que com estas informaes seja possvel elaborar um mapa estratgico. Nesta pesquisa os objetivos propostos foram alcanados com exceo da anlise da possibilidade de aplicao da ferramenta em uma empresa de Construo Civil, devido ao curto tempo para avaliao de resultados.

Palavras-chave:

Planejamento

Estratgico,

Balanced

Scorecard

(BSC),

Indicadores de desempenho.

VIII ABSTRACT

BOMFIM, T. B. S Development of a strategic planning tool using the Balanced Scorecard in a Construction Civil company. Feira de Santana, 2012. 74p. Completion of course work (graduate in Civil Engineering) - State University of Feira de Santana. This work aims to propose an approach to a modern strategic planning tool used by major companies around the world, the Balanced Scorecard (BSC). It allows organizations to align their mission, vision and strategy to the objectives measured by indicators that measure the current performance of the company. In addition, the BSC, which is based on tangible and intangible assets, is also able to translate and deploy organizational strategies into objectives, measures, targets and initiatives. This research aims to develop a strategic planning tool using the BSC for a company of Construction, the Engineering ALTEC through the case study methodology. Interviews were held with the directors of the company seeking to build a SWOT Matrix with this information so that you can develop a strategy map. In this study the objectives were achieved except for the analysis of the applicability of the tool in a civil construction company, due to the short time for evaluation of results.

Keywords: Indicators.

Strategic

Planning,

Balanced

Scorecard

(BSC),

Performance

IX LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Algumas modificaes provocadas pelo planejamento ..................... 9 Figura 2 - Pirmide de elaborao de estratgia ............................................. 16 Figura 3 - Nveis de deciso e tipos de planejamento ..................................... 19 Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos tticos .................................... 20 Figura 5 Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento .................................. 22 Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento ........................ 24 Figura 7 - Macro etapas do planejamento estratgico ..................................... 25 Figura 8 - Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias 26 Figura 9 Modelo de Ackoff ............................................................................ 28 Figura 10 - Etapas do planejamento estratgico de Fishman e Almeida ......... 30 Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementao e controle da estratgia .................................................................................................. 32 Figura 12 - O BSC como tradutor da viso e da estratgia ............................. 36 Figura 13 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica ....... 39 Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes ............................ 43 Figura 15 - A perspectiva dos processos internos ........................................... 44 Figura 16 - A estrutura de medio do aprendizado e crescimento ................ 46 Figura 17 - As perspectivas numa relao de causa e efeito .......................... 47 Figura 18 - Modelo de Mapa estratgico ......................................................... 48 Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda .............................. 51 Figura 20 Mapa Estratgico para a ALTEC Engenharia Ltda........................ 67

X LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Nveis de Planejamento e Caractersticas (boff, 2003) .................. 21 Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia ............................................. 54 Quadro 3 - Anlise para a perspectiva financeira............................................. 58 Quadro 4 - Anlise para a perspectiva de clientes ........................................... 60 Quadro 5 - Anlise para a perspectiva dos processos internos ....................... 61 Quadro 6 - Anlise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento ......... 62 Quadro 7 - As relaes de causa e efeito entre as quatro perspectivas .......... 64 Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referncias .............................. 65

XI SUMRIO 1 INTRODUO ............................................................................................ 1 1.1 1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 3 OBJETIVOS .......................................................................................... 4 Objetivo Geral ................................................................................. 4 Objetivos Especficos ..................................................................... 4

1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 2

METODOLOGIA.................................................................................... 4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ......................................................... 5

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................ 6 2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................. 6 Princpios Gerais e especficos do Planejamento ........................... 7

2.1.1 2.2

ESTRATGIA...................................................................................... 11 Classificao das estratgias ....................................................... 14

2.2.1 2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................... 16 Conceitos de Planejamento Estratgico ....................................... 17 Tipos de planejamento ................................................................. 19

2.3.1 2.3.2 2.4 2.5

ANLISE SWOT ................................................................................. 22 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................. 24 Modelo de Oliveira ........................................................................ 26 Modelo de Ackoff .......................................................................... 27 Modelo de Fishman e Almeida ..................................................... 29 Metodologia de Certo & Peter....................................................... 31

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 3

O BALANCED SCORECARD ................................................................... 34 3.1 AS IDIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM ORIGEM AO BSC ......................................................................................... 36 3.1.1 3.2 O BSC e suas relaes com aes em curto prazo ..................... 38

MEDIDAS DE DESEMPENHO............................................................ 41 A Perspectiva Financeira .............................................................. 41 A Perspectiva dos Clientes ........................................................... 42 A Perspectiva dos Processos Internos ......................................... 43 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.............................. 45

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.4

AS RELAES DE CAUSA E EFEITO .............................................. 46 MAPAS ESTRATGICOS ................................................................... 47

XII 4 MTODOS DE PESQUISA ....................................................................... 49 4.1 5 COLETA DE DADOS .......................................................................... 49

A EMPRESA ............................................................................................. 51 5.1 5.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................... 52 MATRIZ SWOT ................................................................................... 54 Foras........................................................................................... 55 Fraquezas ..................................................................................... 55 Oportunidades .............................................................................. 56 Ameaas ....................................................................................... 56

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 6

PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD ............................................ 58 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS ........................................................ 58 PERSPECTIVAS DE CLIENTES ........................................................ 59 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ............................... 61 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO .................... 62 AS RELAES DE CAUSA E EFEITO .............................................. 63 MAPA ESTRATGICO ....................................................................... 64

CONCLUSES E SUGESTES ............................................................... 69 7.1 7.2 CONCLUSES ................................................................................... 69 SUGESTES ...................................................................................... 69

REFERNCIAS ................................................................................................ 71 ANEXO A...........................................................................................................74

INTRODUO

A partir da dcada de 60, a indstria da construo civil adquiriu considervel destaque no cenrio nacional. Entretanto devido grande instabilidade poltica e desestabilizao da economia, nos anos 80 e 90 este mesmo setor sofreu um grande recesso tendo assim diminudo sua participao significativamente no PIB brasileiro. At a dcada de 80, constitua-se de um nmero de obras representativo aliado a poucas exigncias no tocante qualidade. Isto porque, os clientes no eram preparados para exigirem os seus direitos consumidores. A principal preocupao do setor era os indicadores financeiros, isto , aqueles que refletiam o retorno sobre o capital investido. Baseado apenas em indicadores financeiros, uma vez que todos os custos eram repassados ao valor final dos produtos, nesta mesma dcada de 80, pouco foram as tecnologias desenvolvidas no intuito de melhorar os processos construtivos e muito menos discutidos novos mtodos de gesto de maior eficincia. Ou seja, havia pouca preocupao com os indicadores no-financeiros, como por exemplo, os de racionalizao dos servios, produtividade e satisfao do cliente. Segundo Kotler citado por Santana (2011), nos dias atuais, o setor da indstria da construo civil vem experimentando mudanas a partir da modificao do perfil dos seus clientes. Os clientes tm exigido produtos de qualidade, preo competitivo e com prazos menores de entrega. A indstria da construo civil tem tentado se adaptar a essas novas exigncias de mercado, adotando tcnicas de gerenciamento e de produo j h algum tempo utilizadas por setores industriais (automobilsticos, por exemplo), com o objetivo de otimizar seus processos e produzir produtos melhores e mais baratos. Sendo assim, a possibilidade de obteno de lucros passa est condicionada capacidade de reduo de custos de produo e melhoria contnua da qualidade do produto a ser entregue ao consumidor. Incentivados por uma economia estabilizada, facilidade de acesso ao crdito imobilirio, reduo de taxas de juros e aumento no tempo de financiamento, alm do dficit habitacional, vrias empresas tm adotado posturas agressivas no

mercado da construo civil acumulando um grande nmero de obras sem ter um planejamento estratgico bem definido. A conseqncia de tais aes geralmente proporciona o endividamento e posterior declarao de falncia precoce. Entendendo que as medidas financeiras no mais atendiam as

necessidades do novo mercado consumidor e que no mostravam a verdadeira realidade de uma organizao, Robert Kaplan e David Norton, ainda na dcada de 80 desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), que alm de atender as perspectivas financeiras, as empresas tomariam suas decises agora norteadas por outras trs perspectivas: dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Eles denominam estas outras trs perspectivas de medidas no financeiras que possibilitam de maneira integrada o alcance dos objetivos e metas da empresa permitindo conseqentemente seu desenvolvimento econmico. Para Prado (2002), o Balanced Scorecard deve ser assumido como um instrumento para mensurao de desempenho que indica a realidade da empresa, mostrando onde se deve competir, que clientes devem ser conquistados, o que necessrio fazer para gerar valor para os clientes e acionistas e acima de tudo como se pode identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compem a organizao. A implementao de um Balanced Scorecard pode ser atribuda a qualquer tipo de empresa e por todo o mundo tem alcanado resultados satisfatrios. Fato este que fez a revista Harvard Business, uma das revistas mais conceituadas no mundo dos negcios, declarar que o BSC era uma das descobertas mais importantes no ramo dos negcios nos ltimos 75 anos (KAPLAN e NORTON,1997). De maneira geral a grande idia do BSC permitir que os empresrios visualizem os seus negcios de uma maneira mais ampla, entendendo que seus resultados dependem de um emaranhado de fatores financeiros e no financeiros. A empresa estudada no presente trabalho a ALTEC Engenharia, uma empresa de construo civil de pequeno porte que atua na cidade de Feira de Santana, principalmente na rea comercial e industrial desde 2004.

1.1

JUSTIFICATIVA

O grande desenvolvimento da indstria construo civil nos ltimos anos e conseqente aumento da competitividade, tm levado empresas do setor a repensarem suas estratgias e buscarem incessantemente a reduo de custos, melhorias em qualidade e flexibilidade no atendimento das exigncias dos clientes. Para isso a utilizao de ferramentas do planejamento estratgico torna-se um diferencial capaz de levar as empresas a se tornarem competitivas a nvel de mercado e atraentes a viso do consumidor. O planejamento importante para a sobrevivncia e o desenvolvimento de qualquer organizao seja ela pblica, particular, grande, mdia, pequena e at microempresa (Vasconcellos; Machado, 1982). Desenvolvido inicialmente com um propsito de resolver problemas de avaliao de desempenho, o Balanced Scorecard mostrou-se eficiente tambm como ferramenta gerencial e estratgica sendo utilizada em empresas das mais diversas reas. Para Sena citado por Marques (2005), o BSC tambm visto como um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho. Sendo assim sua insero como ferramenta de um planejamento estratgico para alinhar as aes da empresa as suas estratgias podem trazer vantagens competitivas organizao. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importncia, a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento, (VALERIANO 2003). Ele permite, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis diante dos tradicionais valores fsicos. Demonstrar que a adequao dos conceitos tericos de planejamento estratgico aliado ao Balanced Scorecard pode ser utilizado em uma empresa de construo civil, guiando suas aes sombra de suas perspectivas, configura-se como a principal justificativa deste trabalho.

1.2

OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral Elaborar uma proposta de Balanced Scorecard para uma empresa de Construo Civil.

1.2.2 Objetivos Especficos Analisar a possibilidade da aplicao da ferramenta estratgica Balanced Scorecard em uma empresa de Construo Civil. Aplicar os conceitos de Planejamento Estratgico usando a matriz SWOT aliado ao Balanced Scorecard. Desenvolver um mapa estratgico para a empresa em estudo.

1.3

METODOLOGIA

A metodologia inicial adotada para esse trabalho a pesquisa bibliogrfica aliado ao estudo de caso. Segundo Gil (2008), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. O mesmo autor ainda define pesquisa como o processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. Nessa linha de trabalho, o tema foi desenvolvido a partir de materiais j elaborados, como livros, artigos cientficos, revistas, peridicos e a internet. Posteriormente, embasado pelos conceitos tericos, ser realizado o estudo de caso com o projeto de avaliao formativa, a qual, busca a realizao de um diagnstico do sistema atual e sugestes para sua reformulao (ROESH, 1996). Ser realizada na empresa em estudo uma entrevista com seus diretores, para que seja possvel propor melhorias em termos estratgicos.

A proposta metodolgica deste trabalho apresentar uma seqncia ordenada para que se alcance o objetivo proposto na pesquisa.

1.4

ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Este trabalho est dividido em cinco captulos. O primeiro consiste em uma introduo da monografia, na qual so apresentadas: a introduo do tema, a sua justificativa, objetivos, metodologia e estrutura da monografia. No segundo captulo realizado uma reviso dos conceitos de planejamento estratgico, estratgia e planejamento, demonstrando quais os principais modelos de planejamento estratgico na literatura. No terceiro captulo so apresentados os conceitos do Balanced Scorecard e suas principais perspectivas. So demonstrados tambm como so estabelecidas as relaes de causa e feito que possibilitaram a construo de um mapa estratgico. No quarto captulo apresentada a metodologia de pesquisa utilizada na elaborao da monografia. No quinto captulo feita uma apresentao da construtora ALTEC levantando pontos importantes para a elaborao de uma matriz SWOT. No sexto captulo idealizada uma proposta de Balanced Scorecard para empresa com objetivos e medidas de desempenho nas quatro perspectivas alm da amostra de seu mapa estratgico. No stimo captulo so feitas as consideraes finais sobre o resultado do trabalho realizado e algumas sugestes para o desenvolvimento de outros trabalhos sobre o tema.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Neste captulo sero apresentados os conceitos de planejamento e estratgia para a formao do planejamento estratgico.

2.1

PLANEJAMENTO

Nas ltimas dcadas o planejamento tem sido um dos temas mais discutidos e propagados nas organizaes, tornando-se necessrio para a continuidade da seqncia de trabalho da mesma. Com a grande diversificao do mercado cada vez mais empresas vm na formulao do planejamento melhor maneira de coordenar suas aes, manter sua posio em seu setor de atuao, crescer e expandir seus negcios. Para Stoner (1995) o planejamento possui dois aspectos bsicos vitais para qualquer organizao, sendo estes a determinao dos objetivos da organizao e a escolha dos meios para alcanar esses objetivos. Na determinao dos objetivos importante definir o que a empresa pretende alcanar com o planejamento e na escolha dos meios definido de que maneira e o que ser necessrio para que os objetivos sejam alcanados. Oliveira (2001) ainda diz que o planejamento um processo de pensamento contnuo sobre o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua vez envolve indagaes, que ocasionam questionamentos sobre o que fazer. Em seu livro Planejamento Empresarial Ackoff (1979) resume seu pensamento sobre planejamento da seguinte forma:

[...] planejamento um processo que envolve tomada e avaliao de cada deciso de um conjunto de decises inter-relacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao na qual se acredita que, a menos que se faa alguma coisa, um estado futuro desejado no

dever ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar as probabilidades de um resultado favorvel, Ackoff (1979, p.3).

Planejamento um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no devero ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. Kotler e Armstrong (apud Terence, 2002, p.10) defendem que o planejamento proporciona muitos benefcios para as organizaes, tais como: Encoraj-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interaes entre os seus executivos; Obrig-las a definir melhor seus objetivos e suas polticas; Faz-las obter e aplicar os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos; Fazer com que os seus membros realizem as atividades consistentes em relao aos objetivos e procedimentos escolhidos; Proporcionar padres de desempenho mais fcies de controlar; Adotar aes corretivas caso o resultado de sua ao no seja satisfatrio. Em resumo planejar o mesmo que desenvolver tcnicas atravs das quais sero possveis atingir objetivos e alcanar metas organizacionais, instruindo aes a serem realizadas, decises antecipadas do que deve ser feito. O planejamento tambm capaz de preparar a empresa para as mudanas constantes do ambiente, adequando-se para que os objetivos e metas estabelecida possam ser alcanadas.

2.1.1 Princpios Gerais e Especficos do Planejamento

Em seu livro Planejamento Estratgico Oliveira (2001) fala da importncia do respeito aos princpios do planejamento em uma empresa para que sua operacionalizao ocorra com sucesso. Esses princpios podem ser separados em gerais e especficos.

2.1.1.1 Princpios gerais do planejamento

Os executivos devem estar atentos para quatro princpios gerais, sendo eles: a) O princpio da contribuio aos objetivos, Neste princpio o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

b) O princpio da precedncia do planejamento Corresponde a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo.

c) O princpio da maior penetrao e abrangncia O planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (figura 1). As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instituies, etc.

Figura 1 - Algumas modificaes provocadas pelo planejamento (Oliveira, 2001)

d) Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

Eficincia : Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir o seu dever; Reduzir os custos.

Eficcia : Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; Aumentar o lucro.

10

Efetividade : Manter-se no ambiente; Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente).

A efetividade representa a capacidade da empresa em coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz. importante salientar que a eficincia, eficcia e a efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha so escassos e limitados. A efetividade de uma empresa depende basicamente de dois aspectos: De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; E de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente.

2.1.1.2 Princpios Especficos do Planejamento

Segundo Ackoff citado por Ferreira (2007) existem quatro princpios de planejamentos que podem ser considerados como especficos: Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel em planejar no simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhuma parte ou aspectos de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

11

Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima, sendo este fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir aos seus membros. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria

turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. necessrio que o planejamento seja sempre revisto e adaptado a nova necessidade do ambiente.

2.2

ESTRATGIA

A palavra estratgia deriva do grego strategos, que na Grcia antiga significava aquilo que o general sabe fazer, seu uso data de 500 anos a.c e com o tempo seu significado foi evoluindo passando a incluir habilidades gerenciais alm de militares. Suntzu h 2500 anos escrevia um dos mais lidos livros at hoje em todo o mundo, a Arte da Guerra, um conjunto de estratgias e tticas de lideranas que permanecero vivas e foram convertidas em ideais para sobrevivncia no mercado competitivo. Segundo alguns estudiosos, Napoleo Bonaparte, um dos maiores estrategistas da histria, baseou-se nas idias de Sun-tzu para comandar suas tropas ao quase domnio total da Europa durante o inicio do sculo XIX. Os inimigos idealizados por Sun-Tzu passam a ser na guerra empresarial a atual concorrncia, e fazendo uma analogia de seus pensamentos, eles trazem em essncia a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, as dificuldades a serem superadas e conhecimento do mercado atravs de pesquisas. Ele escreve em seu livro: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates, (SUN-TZU, 2002, p. 45)

12

Ainda no contexto histrico, o pensamento estratgico na conjuntura poltica e econmica ganhou fora e cuidados especiais no final do sculo XVIII com a Revoluo Industrial. Neste perodo a administrao passou por profundas modificaes fruto das transformaes ocorridas nas indstrias que deixavam a produo artesanal para entrar em um sistema de produo em grande escala. As principais caractersticas deste perodo so o desenvolvimento das tcnicas de produo atravs de maquinrios, utilizao de energia na gerao de fora, melhoria nos meios de comunicao e transporte, alto desenvolvimento tecnolgico e estabelecimento do capitalismo como sistema econmico de maior influncia no mundo. Com a grande diversificao do mercado, cada vez mais empresas vem na formulao da estratgia a melhor maneira de coordenar suas aes, manter sua posio em seu setor de atuao, crescer e expandir seus negcios. A partir da revoluo industrial, muitos trabalhos vm sendo desenvolvidos no intuito de desmistificar o conceito de estratgia que Mintzberg e Quin (2001) definem da seguinte maneira:

o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias internas e relativas, mudanas antecipadas no ambiente e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes (MINTZBERG e QUIN, 2001, p. 20).

Para Ansoff (1977) estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Estratgias so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento, (PORTER, 1999).

13

Na viso de Oliveira (1997), as estratgias so meios de relacionar a organizao ao seu ambiente, que se apresenta em constante mutao, de modo a alcanar a maximizao de seus resultados. Para Matos (1993), a estratgia de uma empresa se identifica com a prpria razo da existncia da mesma; so os valores que representam a filosofia da empresa, definem seus objetivos, transformam os mesmos em diretrizes. Diante das diversas definies sobre o que a estratgia, Mintzberg et. al. (2000) fala que talvez no haja uma simples definio do que seria a estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito de sua natureza, que so as seguintes: Diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente; Afeta a organizao como um todo; Implica questes de contedo e de processo; Existem em nveis diferentes da organizao; Envolvem vrios aspectos conceituais e analticos. O mesmo autor ainda uniu as mais variadas definies sobre estratgia e as agrupou da seguinte maneira: Estratgia planejamento - o sinnimo mais comum, ao lado de direo, guia, modo de ao futura, entre outros; Estratgia modelo - um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo; Estratgia posicionamento - o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercado; Estratgia perspectiva - o meio fundamental para a execuo de tarefas; Estratgia armadilha - uma manobra especfica, destinada a abalar um concorrente.

14

Para Sawyer (apud NEVES, 1999, p.21), nos negcios, estratgia a arte ou cincia de usar recursos disponveis e recm-criados com a mxima eficcia para se moverem em direo aos objetivos do negcio. Segundo Porter (1999) a essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competio. A estratgia configura-se assim como o principal meio de sobrevivncia em um mercado competitivo sendo determinante nos bons ou maus desempenhos de uma empresa. Diante das definies dadas pelos autores possvel afirmar que estratgia seria um guia pelo qual se pode orientar o comportamento das empresas, no intuito de que as mesmas alcancem seus objetivos pr-estabelecidos. Seria tambm um mapa no qual se dado s direes e posicionamento da empresa em seu ambiente, seus recursos disponveis e a melhor maneira de otimiz-los. Na construo civil a elaborao de estratgias pode se tornar fundamental na tomada de decises. Em seu processo de criao a estratgia solicita da empresa um estudo detalhado do ambiente ao seu redor, quais as oportunidades e ameaas presentes, e isto pode auxiliar a uma organizao do setor a determinar em quais negcios investir, que tipo de cliente conquistar ou at mesmo quais tecnologias a usar para se obter um melhor retorno financeiro.

2.2.1 Classificao das estratgias

Certo e Peter (1993) e Thompson Jr e Strickland III (2000) citado por Terence (2002, p.15) dizem que as estratgias empresariais podem ser classificadas em nveis mostradas nos pargrafos seguintes. Estratgia Corporativa definem-se estratgias corporativas como aquelas voltadas para empresas diversificadas, possibilitando um maior desempenho nas reas em que a empresa se diversificou. So responsveis pela orientao e conduo da corporao no ambiente global, econmico, social e poltico. A realizao desta forma de estratgia de responsabilidade dos mais altos nveis de administrao em uma empresa.

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Estratgia Organizacional a estratgia organizacional a responsvel pela mobilizao de recursos necessrios para o cumprimento dos objetivos globais da empresa em longo prazo. Para isso, nesse nvel de estratgia estabelecido o grau de importncia e prioridade dos diversos objetivos idealizados pela empresa. Para Terence (2002) este processo inclui atividades de seleo e desenvolvimento de estratgias gerais e, posteriormente, tomadas de decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e da quantidade de recursos a serem alocados. Estratgia de Negcios neste nvel de estratgia que so tomadas as decises que nortearo os negcios (ou setores) que compem a empresa sendo que esta escolha dever estar de acordo com a estratgia corporativa da organizao. A estratgia de negcio tem como objetivo visar um desempenho bem sucedido em uma linha de negcio especfica, bem como formar e ou reforar uma posio competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva para a empresa, Marques (2005, p.43). Estratgias Funcionais - as Estratgias Funcionais esto diretamente relacionadas s aes e planos gerenciais chaves dentro de departamentos ou unidade de negcios das empresas. Cada departamento ou unidade de negcio dever ter uma estratgia funcional que conduzir suas decises de maneira coerente a estratgia da empresa. Este nvel coloca em prtica as condies funcionais exigidas pela estratgia corporativa constituindo-se, acima de tudo, como tcnicas competitivas que se tornaro diferenciais para a empresa. Para Stoner (1995) as estratgias funcionais so mais detalhadas do que as estratgias organizacionais, e tm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo triplo: comunicar metas de curto prazo, descrever as aes necessrias para alcanar estas metas, e criar um ambiente estimulante para o alcance das mesmas. Segundo Slack et. al. (1997) as estratgias funcionais devem ser coerentes com a estratgia da empresa ou da unidade de negcios e devem dar suporte obteno e manuteno da vantagem competitiva desejada, alm de integrar e planejar as interfaces existentes entre as varias reas funcionais. Estratgia Operacional Para Johnson e Scholes (1999) apud Boaventura e Fischmann (2003) a estratgia operacional est relacionada forma pela qual os

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componentes da organizao, em termos de recursos, processos, pessoal e habilidades, efetivamente vo contribuir para direcionar a empresa para o caminho das estratgias da unidade de negcios e corporativa. As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de unidades operacionais-chave para o tratamento de tarefas operacionais dirias [...] Terence (2002, p.17). A seguir demonstrada a ligao entre os nveis de estratgia e em que tipo de planejamento elas devem estar inseridas, figura 2.

Figura 2 - Pirmide de elaborao de estratgia (O autor)

O alinhamento destes nveis de estratgia permitir o perfeito funcionamento da organizao na busca pelo cumprimento de seus objetivos e misso.

2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As necessidades de curto, mdio e longo prazo so fatores preponderantes em todas as organizaes empresariais na qual o atendimento das mesmas exige medidas com diferentes caractersticas. Algumas dessas medidas podem ser adotadas de maneira emergenciais enquanto outras demandam um longo tempo

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para serem adotadas, justificando assim a necessidade de se elaborar um planejamento estratgico. de suma importncia analisar e identificar as necessidades futuras para que medidas que requerem um maior tempo seja m iniciadas com antecedncia. No Brasil j comum ver algumas empresas discutirem as metodologias do planejamento estratgico, entretanto, ainda existem muitas dvidas sobre o que vem a ser este planejamento e qual a melhor maneira de formul-lo.

2.3.1 Conceitos de Planejamento Estratgico

Vista as definies de planejamento e estratgia veremos agora alguns conceitos sobre o planejamento estratgico. Para entender a melhor definio de planejamento estratgico Ducker (1977) citado por Andreuzza (2008) define primeiramente o que no planejamento estratgico. De acordo com ele: Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de tcnicas quantificar no planejar; No previso ele se faz necessrio por no se ter a capacidade de prever; No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas decises presentes; Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. De acordo com Stoner (1995) planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Esse modo leva a quem se envolve no processo pensar a melhor maneira de como alcanar os objetivos, atravs de questionamentos tais como: porque, como, de que maneira e quem.

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O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente, KOTLER (1975). Seu objetivo desta forma guiar os caminhos a ser seguido pela empresa atravs de uma anlise dos fatores que possam influenciar em seu desenvolvimento e crescimento. Para Tiffany e Peterson (1998), planejamento estratgico no uma cincia que mostra o certo e o errado em relao ao futuro, mas sim uma ferramenta organizao, uma viso do futuro, aumentando a probabilidade da empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades O Planejamento estratgico um meio amplo e sistemtico de preparar aes relativas escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma situao saudvel, em longo prazo, para a empresa, Scramim e Batalha (1997) citado por Terence (2002). Segundo Oliveira (2001) toda empresa espera atravs do planejamento conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaas externas. Vasconcellos Filho (1982) define os objetivos de um planejamento estratgico como:

O planejamento estratgico se volta para o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistmico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens de oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao (VASCONCELOS FILHO, 1982, p. 25).

Conhecer a empresa no processo de elaborao de um planejamento o primeiro passo para a determinao de uma estratgia eficaz, pois permite administrao estabelecer quais os pontos crticos da empresa estabelecendo de que maneira podero sobressair seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos, alm da investigao de como ser possvel a converso de ameaas externas em vantagens competitivas.

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2.3.2 Tipos de planejamento

Oliveira (1991) alerta para a necessidade de que antes mesmo de conceituar o planejamento estratgico necessrio lembrar que na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico; Planejamento ttico; Planejamento operacional. De maneira genrica relacionam-se os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa pirmide organizacional (Figura 3).

Figura 3 - Nveis de deciso e tipos de planejamento (Adaptado de Oliveira, 1997)

De maneira sucinta, encontram-se abaixo as definies dos trs principais tipos de planejamento. Planejamento Estratgico: Segundo Bateman (1998) o nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomados de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral.

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Neste planejamento so determinadas as decises que orientaro a empresa na busca pelo cumprimento de metas, objetivos e competitividade, alm de ficar a cargo deste tambm, o planejamento e a anlise do ambiente interno e externo, gerenciamento e alocao de recursos e a viso de planejamento em longo prazo. Apesar de envolver o mais alto escalo das organizaes necessrio que os outros nveis tambm participem permitindo assim a diminuio da resistncia implantao do plano. Planejamento Ttico: O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos, (BATEMAN, 1998, p.30). voltado para uma determinada rea de resultados, embasado nos objetivos desenvolvidos no plano estratgico. O plano ttico envolve os diversos departamentos de uma empresa, cada um com suas peculiaridades, buscando atravs de planejamento, a melhor maneira de contribuir para a realizao da estratgia da empresa, figura 4.

Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos tticos, (Oliveira, 1997)

Planejamento Operacional: Bateman (1998) define o planejamento operacional como um processo de menor amplitude, em que o foco trabalhar junto

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aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. voltado para o desenvolvimento dos planos de aes e operaes necessrias para cumprimento da estratgia. um planejamento em curto prazo que deve ser controlado com mais rigor atravs de planilhas e cronogramas com detalhes sobre os prazos estabelecidos, os produtos ou resultados finais esperados, os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao. O quadro 1 apresenta os nveis de planejamento e suas caractersticas.

Quadro 1 - Nveis de planejamento e caractersticas (Boff, 2003)

Boff (2003) alerta a necessidade da integrao entre os trs nveis atravs de um ciclo (Figura 5) para que se tenha uma reflexo das aes, ou seja, as decises do nvel estratgico precisam da compreenso clara e planejamento coeso dos nveis tticos e operacionais. No nvel operacional so desenvolvidas as aes que podero determinar o sucesso ou fracasso do planejamento da organizao, logo todos os envolvidos nesse nvel devem estar cientes do objetivo que se deseja alcanar.

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Figura 5 Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento (Prevedello, 2006)

2.4

ANLISE SWOT

A anlise SWOT uma tcnica que auxilia na elaborao de um planejamento estratgico para uma organizao. Desenvolvida por Andrews em 1971, bastante utilizada para verificao do ambiente a qual est inserido uma empresa, utilizando de quatro pontos importantes a ser analisado: Foras (Strenghts) pontos fortes da empresa que a diferencia das demais, lhe atribuindo vantagens competitivas Fraquezas (Weakenesses) pontos fracos da empresa que a coloca em posio de desvantagem no mercado. Oportunidades (Opportunities) situaes externas e no controlveis pela empresa que se visualizada adequadamente podem influenciar a empresa de maneira positiva.

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Ameaas (Threats) situaes externas e no controlveis pela empresa que quando no identificadas e controladas a tempo podem influenciar de maneira negativa em seus resultados. O principal objetivo da tcnica SWOT obter informao sobre o ambiente interno e externo, os quais se encontram inseridas as organizaes, e de posse delas elaborar estratgias que visem manter pontos fortes, diminuir a intensidade de pontos fracos, utilizando as oportunidades a seu favor e reduzindo os riscos de ameaas. Segundo Montana e Charnov (2005) essa abordagem utiliza a opinio dos executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, so realizadas entrevistas com os executivos e as informaes obtidas so agrupadas em uma matriz. Assim, consideraro que esses executivos tm um entendimento abrangente da organizao no que se referem aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas. Os quatro pontos analisados so organizados em uma planilha divididos em quatro reas como mostrado na figura 6.

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Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento (Farias, 2005)

2.5

METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Muitos so os modelos de planejamento estratgicos elaborados pela literatura fornecendo aos interessados no assunto um leque de vantagens a respeito da utilizao de cada um. A utilizao do modelo adequado varia de acordo com as necessidades de cada organizao e ao meio ao qual ela se encontra inserida, o que requer uma avaliao prvia destas informaes. Segundo Marques (2005) dever ser feita uma minuciosa leitura das causas e efeitos para que se possa tomar uma ao efetiva, pois nenhum modelo estar pronto para enfrentar todos os fatores possveis que levaro as decises.

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Apesar da vasta literatura sobre modelos ideais de planos estratgicos consenso entre muitos estudiosos da rea que todas possuem fatores, no processo de formulao, em comum. Em quase todas estas metodologias possvel definir quatro macro-etapas: a) o diagnstico estratgico, no qual se avalia as caractersticas da organizao e sua insero no ambiente; b) a elaborao onde deve estar inseridos misso, metas, objetivos e estratgia da empresa com a viso de onde se quer chegar; c) implementao do plano estratgico; d) controle dos resultados, como mostra a figura 7.

Figura 7 - Macro etapas do Planejamento Estratgico (Marques, 2005)

Em cada modelo poder ocorrer pequenas variaes na seqncia destas etapas ou surgir outros nomes que faam anlises de um modo diferenciado, entretanto, elas recairo basicamente dentro destas quatro macro-etapas. A seguir sero apresentados em resumo alguns modelos de planejamentos estratgicos que sofreram modificaes ao longo do tempo para se adequar s necessidades do ambiente.

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2.5.1 Modelo de Oliveira

Para Oliveira (1997) a metodologia do planejamento estratgico admite as seguintes possibilidades: Definir primeiramente aonde a empresa quer chegar para em seguida estabelecer como a empresa est para alcanar a situao desejada; Definir primeiramente como a empresa est para depois estabelecer aonde a empresa quer chegar; Considerar simultaneamente a definio de aonde se quer chegar e de como chegar l. Oliveira baseou seu modelo estratgico na segunda possibilidade referida acima demonstrando a necessidade de estabelecer previamente um diagnstico estratgico, estabelecimento da misso da empresa, desenvolvimento de cenrios estratgicos e identificao de objetivos, antes mesmo da elaborao de qualquer plano estratgico, uma vez que sero estas atividades que fornecero a sustentao do processo. Sendo assim no modelo de Oliveira so identificadas cinco fases como mostrado na figura 8.

Figura 8 - Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias (Oliveira, 1997)

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Neste modelo, Terence (2002) define o perodo de sustentao para o delineamento das estratgias empresariais da seguinte maneira: Diagnstico estratgico: atividade que determina como est ou onde se est e corresponde a duas anlises que devem ser realizadas de maneira integrada: interna e externa. A interna visa verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa; enquanto, na anlise externa, verificam-se as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir delas. Misso da empresa: atividade que determina aonde a empresa quer ir. Dentro da misso, o executivo deve estabelecer os propsitos das empresas e a postura estratgica. Cenrios estratgicos: representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa, que possibilitem identificar o que est para acontecer no ambiente empresarial e como a empresa ser afetada por provveis alteraes. Identificao dos objetivos: representa um instrumento prescritivo do processo de planejamento estratgico, que identifica o alvo ou a situao que se pretende alcanar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.

2.5.2 Modelo de Ackoff

Ackoff (1979) em seu livro Estratgia Empresarial revela as partes essenciais de um plano estratgico fazendo um seqenciamento linear das etapas como mostrado na figura 9 a seguir:

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Figura 9 Modelo de Ackoff (Marques, 2005)

Na determinao dos fins, primeira etapa no processo de Ackoff (1979), o autor sugere uma projeo de cenrios possveis ao futuro da organizao, suas ameaas e oportunidades e de posse dessas informaes estabelece objetivos e metas para a empresa. Esta etapa bastante similar a de Oliveira, entretanto, difere-se no fato de no apresentar uma anlise do ambiente interno da empresa como avaliao de seus pontos fortes e fracos. Para a segunda fase, determinaes dos meios, so estabelecidas as polticas e alternativas de ao que permitiram alcanar os objetivos e metas idealizados ainda na primeira etapa. Sobre as polticas e alternativas, Ackoff (1979, pg. 29) diz que uma poltica adequada uma regra que leve em considerao todas as condies relevantes existentes no momento em que for necessrio agir . Tambm so levantadas nesta etapa informaes sobre os subsistemas empresariais atravs de modelos de concorrncia e do ambiente. Na terceira etapa (determinao dos recursos necessrios), discute-se o levantamento de quantitativos de recursos (financeiros, instalaes e equipamentos,

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materiais, suprimentos, servios e pessoal) necessrios para implantar as alternativas de ao e poltica que foram escolhidas. Alm disto, essencial planejar como esses recursos devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados s atividades. A etapa de implantao caracterizada pela tomada de deciso. nesta etapa que sero determinadas os procedimentos para as tomadas de deciso e de uma maneira para organiz-los para que os planos de ao possam ser executados. De acordo com Ackoff (1979), a quinta e ltima etapa, a de controle, a responsvel por determinar os procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano ou falhas na sua execuo e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas. Para Marques (2005) ser necessrio para isto, estabelecer as medidas de desempenho para as metas elaboradas; reunir informaes do desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; identificar as causas do desempenho negativo e implantar as aes corretivas.

2.5.3 Modelo de Fishman e Almeida

Diferentemente dos outros modelos, Fishman e Almeida (1993) prope uma pr-avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer um planejamento estratgico na organizao em estudo. Os autores definem sete etapas essenciais para uma empresa que pretende iniciar um plano para tomada de decises estratgicas. Estas etapas so as seguintes: Avaliao da Estratgia vigente/controle; Anlise do Ambiente; Escolha do Perfil Estratgico; Elaborao dos Objetivos; Finalizao; Implantao;

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Controle. Este modelo inicia com uma avaliao da estratgia vigente no intuito de determinar qual o rumo que empresa vem tomando. Para Prevedello (2006) todo o esforo investido at a implantao do planejamento estratgico no deve ser desconsiderado naquelas empresas que o estiver implantado pela primeira vez. Para as empresas que j possuem um planejamento estratgico, a ltima e primeira etapa deve ser semelhante, contudo na primeira estar-se elaborando um plano e na ltima, sero avaliados os acertos e erros das estratgias em direo aos objetivos almejados, como mostrados na figura 10.

Figura 10 - Etapas do Planejamento Estratgico de Fishman e Almeida (Adaptado de Fishman e Almeida, 1993)

Para a etapa de anlise do ambiente, os autores, assim como Oliveira, propem uma verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, oportunidades e ameaas externas, atrelando-os a misso da empresa podendo assim gerar

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vantagem competitiva. A maneira como a empresa utilizar essas informaes para constituir sua estratgia determinar a etapa de perfil estratgico. Na quarta etapa so estabelecidos os objetivos pretendidos pela empresa e a viabilidade de alcan-los, levando em considerao os recursos necessrios para tal. Aps se ter os objetivos estabelecidos finalizam-se as etapas de elaborao e anlise da estratgia conferindo se o resultado encontrado corresponde com a misso e objetivos, seno deve-se repensar novamente a estratgia. Na etapa de implementao so iniciadas as mobilizaes para preparao da organizao para as mudanas necessrias adequao do planejamento estratgico. Por ltimo e no menos importante a etapa de controle designada com a finalidade de garantir das o funcionamento adotadas do pela planejamento, estratgia atravs do sua

acompanhamento

medidas

verificando

compatibilidade com os objetivos e metas estabelecidos.

2.5.4 Metodologia de Certo & Peter

Certo & Peter (1993) defendem que a administrao estratgica consiste em uma srie de etapas continuas e cclicas, que tem por objetivo assegurar que a organizao como um todo se integre ao seu ambiente. As etapas que compem o planejamento estratgico no modelo dos autores so: planejamento (anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulao da estratgia), implementao e controle estratgico que fica bem demonstrado na figura 11.

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Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementao e controle da estratgia, Certo & Peter (1993)

Na fase de anlise do ambiente sero realizados os estudos do ambiente organizacional identificando os riscos e as oportunidades presentes e futuras, estes fatores sero determinantes para o caminho a ser seguido de maneira que se torne possvel o alcance dos objetivos. Esta fase subdividida em ambiente geral, operacional e interno. Na diretriz organizacional so realizadas reflexes sobre as possibilidades de se estabelecer a misso da organizao, seus objetivos e metas. O estabelecimento da misso implica a sua definio, importncia e informaes relevantes para elabor-las. Para a realizao da formulao da estratgia ser necessrio estar de posse das informaes adquiridas na fase de anlise do ambiente uma vez que estas indicaro questes crticas a serem consideradas, alm do levantamento de pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos que iro moldar a estratgia de maneira que esta seja formulada de acordo a situao atual da empresa. Certo & Peter (1993) afirmam que o sucesso da estratgia depende, em grande parte, de sua implementao. Neste processo, da implementao os autores determinam um modelo com cinco estgios: 1. Determinar quanto organizao ter de mudar a fim de implementar a estratgia selecionada;

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2. Analisar as estruturas formais e informais da organizao, procurando identificar: se a estrutura formal existente promover ou impedir o sucesso da implementao, quem so os responsveis pelas tarefas de

implementao e como a estrutura informal pode facilitar o processo de implementao; 3. Analisar a cultura da organizao (conjunto de valores e crenas), pois esta cultura influencia o comportamento das pessoas e, conseqentemente, reflete na motivao destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos

organizacionais; 4. Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratgia; 5. Implementar a estratgia e avaliar os resultados. Por fim, o controle estratgico dever tornar possvel a realizao da execuo da estratgia planejada, a partir da avaliao do desempenho organizacional, comparao do resultado atual com os objetivos e tomadas de atitudes corretivas.

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O BALANCED SCORECARD

Na dcada de 60 na Frana, algumas empresas do pas utilizavam uma ferramenta gerencial conhecida como Tableau de Bord, uma idia similar ao Balanced Scorecard. Tratava-se de uma tabela que incorporava diversos rateios para o controle financeiro da empresa e, com o passar do tempo passou a incorporar tambm indicadores no financeiros que permitiam controlar tambm os diferentes tipos de negcios, Prado (2002). Contudo, a idia conceitual do Balanced Scorecard (BSC) comea a ser desenvolvido em 1983 quando Kaplan percebe que havia um novo desafio para as pesquisas na rea de gesto empresarial, de maneira que as empresas norteamericanas voltassem a ter a liderana em alguns setores. Este novo desafio seria criar novas medidas de desempenho e tambm novos mtodos de produo. Em 1990, Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard e David Norton, consultor da regio de Boston, lideraram uma pesquisa com 12 empresas, aplicando a estas, novas tcnicas de medidas de desempenho. A justificativa para o estudo foi de que as mudanas proporcionadas pelo mundo moderno no aceitavam mais apenas a utilizao de medidas financeiras, era necessrio desenvolver novos mtodos. Nos quatro anos que se sucederam a pesquisa, vrias empresas passaram a utilizar o BSC conquistando resultados notrios. Segundo Gusmo e Batista (2008), conforme o Scorecard foi ganhando relevncia em organizaes ao redor do mundo como ferramenta fundamental na implementao da estratgia, Kaplan e Norton resumiram o conceito e a aprendizagem obtida at aquele momento em seu livro The Balanced Scorecard, publicado em 1996. Desde ento o Balanced Scorecard tem sido um dos mais discutidos e estudados mtodos de gesto nos ltimos anos. Este mtodo teve uma maior propagao no meio administrativo aps o lanamento do artigo The Balanced Scorecard Measures that drive performance na conceituada revista Harvard Bussiness de janeiro-feveiro de 1992. A mesma revista Harvard Business Review

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escolheu o BSC como umas das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos, Kaplan e Norton (2001). O BSC surge inicialmente com um propsito de resolver problemas de avaliao de desempenho, entretanto o mtodo mostrou-se hbil tanto na avaliao de desempenho como tambm na base para implementao de estratgias em empresas dos mais diversos ramos, o que lhe permitiu transforma-se em uma ferramenta gerencial e estratgica de sucesso. Em 2001, pesquisas mostraram que aproximadamente 50% das empresas da lista Fortune 1000 estavam utilizando o Balanced Scorecard nos Estados Unidos, e na Europa entre 40 e 45%, (KAPLAN e NORTON, 2001). No mesmo ano de 2001 o primeiro Comit Temtico do PNQ, Prmio Nacional de Qualidade, elegeu o balanced scorecard como umas das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial. Segundo Sena apud Marques (2005), atualmente vrias empresas, brasileiras ou que atuam no Brasil, implantaram ou esto em fase de implementao do BSC, como exemplo:

Companhia Suzano, Unibanco, Petrobrs, Alcoa, Grupo Gerdau, Hospital Albert Eistein. Oxiteno, Siemens, Rapido Cometa, Hospital das Clnicas SP, EMPBRAPA, EPSM, COPESUL, Hospital Samaritano, PETRPFLEX, Mbil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corra, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, laboratrio Chile, Mercedes Bens, Mi banco, Oxiteno, Opsa Finlay, entre outras, optaram pelo Balanced Scorecard, Sena apud Marques (2005, p. 71).

Entretanto a implantao das tcnicas do BSC nestas empresas no se deu de maneira simples, foram necessrias revises estratgicas peridicas para se alcanar os objetivos propostos.

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3.1

AS IDIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM ORIGEM AO BSC

A necessidade de desenvolver capacidades competitivas de longo alcance em um novo cenrio mundial, que no mais era satisfeito com os tradicionais modelos de contabilidade financeira, foi o principal motivo para a criao do BSC. Apesar de preservar estas medidas, denominada por Kaplan como medidas tangveis, os autores observaram que estes no mais traduziam a realidade de uma organizao e limitavam-se a situao momentnea restringindo seu campo de viso futura. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os autores dizem ainda que os objetivos e medidas do scorecard devam derivar da viso e estratgia da empresa focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas citadas por Kaplan e Norton formam a estrutura do Balanced Scorecard, como mostrado na figura 12.

Figura 12 - O BSC como tradutor da viso e da estratgia (Kaplan e Norton, 1997)

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Esta forma de viso estratgica torna possvel aos executivos mensurar se a organizao em estudo ou unidades de negcios geram valores para os clientes atuais e futuros e de que maneira dever melhorar sua capacidade interna e investimento em pessoal, processos e tcnicas para que possam desenvolver o desempenho futuro. Segundo Kaplan e Norton (2004) hoje em dia, em mdia, 75% do valor de mercado das empresas resultam de ativos intangveis que no so captados pelos critrios de avaliao tradicional. Estes ativos intangveis so classificados pelos autores em trs categorias, sendo eles: Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados. Capital da informao: bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica; Capital organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Moura (2010) define esta metodologia de gesto que se sustenta sobre ativos tangveis e intangveis dizendo que o estabelecimento destes indicadores de desempenho capaz de traduzir e desdobrar as estratgias organizacionais em objetivos, medidas, metas e iniciativas. Sendo assim o Balanced Scorecard interage de maneira direta sobre etapas iniciais comuns a grande maioria dos modelos de planejamento estratgico descrito anteriormente. Takashima (1997) diz que os objetivos e metas traados no planejamento estratgico devem ser medidos e acompanhados por um conjunto de indicadores. Indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC um sistema de gesto estratgica que utiliza de modo balanceado, indicadores financeiros e nofinanceiros. Alm disso, ele estabelece as relaes de causa e efeito entre esses indicadores e as descreve em mapas estratgicos.

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Para Prado (2002), o BSC permite acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da empresa sero executados e alcanados, o autor o define da seguinte maneira:

Balanced Scorecard uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centrada em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve atender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno, (PRADO 2002, pg. 15).

O BSC ressalta a importncia de cada colaborador, inserido em uma organizao, em entender a importncia de sua funo para que o funcionamento de seu setor de atuao esteja alinhado estratgia. Isto tornar possvel o desenvolvimento de responsabilidade sobre suas aes uma vez que os mesmos entendero que seus atos podero influenciar direta ou indiretamente sobre os resultados da empresa.

3.1.1 O BSC e suas relaes com aes em curto prazo

A utilizao do BSC como um sistema de gesto estratgica tem sido praticada por vrias empresas no intuito de conduzir a estratgia em longo prazo. Para Costa (2001) a ligao entre os objetivos estratgicos e as aes de curto prazo se dar por meio de quatro processos que, geridos tanto separadamente como em forma combinada, permitiro aos gestores identificar os indicadores necessrios para o estabelecimento daquela ligao. Esses processos gerenciais segundo Kaplan e Norton (1997) so os seguintes: Esclarecer a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

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Na figura 13 abaixo so demonstradas s relaes entre estes processos gerenciais.

Figura 13 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica, (Kaplan e Norton, 1997)

3.1.1.1 Esclarecer a viso e a estratgia

Este primeiro processo tem incio com um trabalho de equipe da alta organizao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcio em objetivos estratgicos especficos, Kaplan e Norton (1997, p.11) . Nem sempre a declarao da viso e estratgia so absorvidas e refletidas em aes dentro da organizao. Torna-se necessrio ento que estas declaraes sejam transformadas em um conjunto de objetivos e medidas elaboradas e sob consenso de toda a organizao da empresa, que seja capaz de proporcionar melhores desempenhos em longo prazo.

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3.1.1.2 Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas

Este processo fundamental na divulgao da estratgia na organizao, e quando bem realizada, envolve a empresa como um todo, fazendo com que os departamentos que esto includos nelas tracem seus objetivos individuais baseados na estratgia. O BSC permite aos executivos verificar se a estratgia de longo prazo foi bem entendida em todos os nveis da organizao e se os objetivos individuais e departamentais esto alinhados a elas, Quintella (2004, p.32).

3.1.1.3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas

Segundo Costa (2001) neste processo de planejamento que se dar a integrao dos planos financeiros com os corporativos. necessrio estabelecer quais as mudanas necessrias para se obter a ligao entre as operaes e as finanas. Ele ainda afirma que os gerentes precisam integrar os processos de planejamento e oramento de forma que os oramentos de curto prazo contemplem medidas relacionadas s perspectivas de aprendizado e crescimento, alm das financeiras. clientes, processos internos, e

3.1.1.4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

No processo de feedback e aprendizado estratgico necessrio a reavaliao das novas ameaas e oportunidades de mercado para que seja analisado se a estratgia outrora idealizada corresponde nova realidade, permitindo assim mudanas ou ajustes necessrios . O BSC permite que monitorem e ajustem a implementao da estratgia e, se necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia em tempo real , Kaplan (1997, p.17). Na realidade, ainda que o BSC tenha sido formulado de maneira que demonstre adequadamente a estratgia empresarial, seria necessria, ainda assim, uma

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reavaliao peridica para estabelecer os novos padres emergentes e seus respectivos indicadores de desempenho.

3.2

MEDIDAS DE DESEMPENHO

Kaplan e Norton dividiram o BSC em quatro perspectivas, abrangendo desta maneira a viso que o executivo deveria ter sobre sua empresa, que no mais usaria a anlise financeira como a principal medida de desempenho. A seguir sero apresentadas as quatro perspectivas apresentadas pelos autores.

3.2.1 A Perspectiva Financeira

Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Todas as aes e medidas estabelecidas pelas outras perspectivas tm como ltimo objetivo a melhoria do desempenho financeiro. A perspectiva financeira possibilita a organizao, analisar se a estratgia utilizada est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Segundo Kaplan e Norton (1997) a perspectiva financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Para Kaplan e Norton citado por Moura (2010) o objetivo maior sustentar o valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratgia abrange as dimenses tanto de longo prazo quanto de curto prazo. O equilbrio simultneo destas foras estabelece estrutura para o restante do mapa estratgico. Kaplan e Norton (2004) apresentam os principais indicadores para as perspectivas financeiras: Reduzir sadas de caixa;

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Eliminar defeitos, melhorar rendimentos; Gerenciar a capacidade dos ativos existentes; Efetuar investimentos incrementais para eliminar gargalos operacionais; Novas fontes de receita (novos produtos, mercados, parceiros); Melhorar rentabilidade dos clientes existentes.

3.2.2 A Perspectiva dos Clientes

O grande objetivo da perspectivas dos clientes a criao de valor de maneira ntegra, sustentvel e diferenciada para os clientes, satisfazendo suas necessidades e expectativas, o que implicar de forma direta numa maior participao de mercado para as empresas que o adotam. Segundo Kaplan e Norton (2004) esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com segmentos especficos de clientes e mercados. Para Kaplan e Norton (1997) essas medidas essenciais so comuns a todos os tipos de empresa e para que haja o mximo de impacto, as medidas devem ser customizadas para grupos especficos de clientes com os quais as unidades de negcios esperam obter seu maior crescimento e lucratividade. Para os autores este grupo de medidas essenciais deve incluir indicadores de participao de mercado, reteno de clientes, captao de clientes, satisfao de clientes e lucratividades de clientes. Essas medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes de causa e efeito como demonstrado na figura 14.

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Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes (Kaplan e Norton, 1997)

3.2.3 A Perspectiva dos Processos Internos

Na perspectiva dos processos internos busca-se a satisfao principalmente de clientes e acionistas, e para tal a empresa dever levantar questionamentos sobre os processos pelos quais ela dever alcanar a excelncia. Sendo assim as medidas dos processos internos devero estar voltadas para os processos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997) para poder corresponder expectativa de clientes e acionista necessrio que os executivos da empresa identifiquem quais so os processos mais crticos. Encontrado estes processos a organizao dever

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focar em aspectos de melhoria para que venham criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Segundo Drury apud Marques (2005) trs processos internos principais so identificados por Kaplan e Norton: Processo de inovao os gestores investigam as necessidades do cliente e depois criam produtos e ou servios que correspondem a essas necessidades. Como indicadores podemos ter: porcentagem de vendas de novos produtos e tempo para desenvolver uma nova gerao de produtos. Processo operacional inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e ou servio. O ponto fundamental deste processo que os produtos sejam entregues aos clientes de uma forma eficiente, consistente. Muitas empresas complementam as medidas financeiras com outro tipo de medidas: qualidade, confiana, entrega e outros aspectos que criem valor para o cliente. Processo de ps-venda inclui os servios de apoio ao cliente (garantia, reparao), que contribuem para a satisfao dos clientes.

A figura 15 ilustra como ocorre a organizao dos trs principais processos internos.

Figura 15 - A perspectiva dos processos internos (Kaplan e Norton, 1997)

Campos (1998) diz que cabe diretoria da organizao identificar quais os processos crticos e vitais nos quais a empresa precisa se destacar para que os objetivos dos acionistas, dos clientes e dos interessados sejam plenamente atendidos.

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3.2.4 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Os principais objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento possibilitar que os planejamentos e metas traadas nas trs perspectivas anteriores alcancem vetores de resultados excelentes. Estes estaro ligados capacidade organizacional das empresas em preparar o ambiente interno para o aprendizado e crescimento e estes derivam, basicamente de trs fontes: as pessoas, os sistemas, e os procedimentos organizacionais. Para Kaplan citado por Valeriano (2003) os objetivos traados atravs do Balanced Scorecard, em geral, acusam uma grande defasagem entre as capacitaes das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos requeridos para alcanar os objetivos, promovendo o desempenho. O autor ainda afirma que para eliminar essa defasagem necessrio a capacitao dos funcionrios, intensificao da tecnologia e dos sistemas de informao e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais. Sobre as conseqncias em longo prazo do no aprimoramento das capacidades organizacionais, funcionrios e sistemas, Kaplan e Norton (1997) relatam que estas no aparecero em curto prazo, refletindo nas perspectivas futuras de crescimento da empresa. Nesta perspectiva as medidas essenciais que se relacionam ao funcionrio so a satisfao, a reteno e a produtividade como pode ser vistos na figura 16.

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Figura 16 - A estrutura de Medio do Aprendizado e crescimento, (Kaplan e Norton 1997)

importante ressaltar que geralmente a satisfao dos funcionrios a propiciadora das outras duas medidas: a reteno e a produtividade de funcionrios.

3.3

AS RELAES DE CAUSA E EFEITO

Walton (1989) define efeito como uma situao, condio ou evento desejvel ou indesejvel provocado por um sistema de causas. No BSC todos os objetivos estratgicos traados pelas quatro perspectivas devem estar integrados, afetando de maneira direta um ao outro. Toda medida selecionada por um Balanced Scorecard deve s er um elemento de uma cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia da unidade de negcios empresa, Kaplan (1997, p.156). Diante disto se faz necessrio justificar como aes tomadas nas perspectivas de aprendizado e crescimento, por exemplo, impactaro no desenvolvimento dos processos internos,

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que por sua vez melhoraro as relaes com os clientes gerando retornos financeiros e satisfao dos acionistas da organizao, figura 17.

Figura 17 - As perspectivas numa relao de causa e efeito (Ahlert e Filho, 2004)

3.4

MAPAS ESTRATGICOS

O Balanced Scorecard tem em sua metodologia a construo de mapas estratgicos como ferramenta no auxlio da compreenso de como as relaes de causa e efeito, proporcionadas pelas medidas de desempenho, atuando na criao de valor para empresa. Os mapas estratgicos so a representao visual da estratgia, pois mostram de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratgia. O mapa estratgico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor, (KAPLAN E NORTON 2004, p. 32). Ele tambm possibilita a visualizao da lgica da estratgia estabelecendo relaes com os objetivos, alm de apresentar todos os indicadores, metas e os planos de ao que permitem o cumprimento dos objetivos. Na figura 18 apresentado um modelo de mapa estratgico demonstrando a relao das quatro perspectivas com a estratgia no processo de criao de valor.

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Figura 18 - Modelo de Mapa Estratgico (Kaplan e Norton, 2004)

Segundo Costa (2001), o mapa estratgico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os nveis so expostos diariamente. Ainda segundo o autor, mediante o mapa estratgico que a alta administrao monitora o cumprimento da estratgia. Sendo assim a elaborao do mapa estratgico fundamental para o desenvolvimento e implementao da metodologia do BSC e permite aos executivos uma melhor visualizao da integrao entre as perspectivas do BSC e de que maneira suas aes iro contribuir para o alinhamento estratgia alm de permitir a identificao de pontos a serem repensados para o cumprimento dos objetivos.

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MTODOS DE PESQUISA

Neste captulo so apresentados a estratgia geral e os procedimentos da pesquisa utilizados no desenvolvimento desta monografia. So discutidos os mtodos, tcnicas e ferramentas de coletas de dados, bem como os procedimentos para o processamento e anlise dos mesmos. O mtodo utilizado para este trabalho foi o estudo de caso, que para Godoy (1995) tm como objetivo apontar ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular. O estudo de caso, de acordo com Yin (1981) citado em Roesch (1996), uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Difere dos estudos experimentais, como na pesquisa-ao, no sentido de que estes deliberadamente separam o fenmeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do mtodo histrico, por se referirem ao presente e no ao passado. O tipo de pesquisa utilizada neste trabalho a qualitativa na qual os indivduos entrevistados so estimulados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivaes no explcitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontnea, (NEVES 1996, p. 1). O autor ainda afirma que neste tipo de pesquisa necessrio que o pesquisador procure entender os fenmenos, segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e, a partir da, situe sua interpretao dos fenmenos estudados

4.1

COLETA DE DADOS

Na visita realizada a ALTEC Engenharia foram realizadas entrevistas com dois diretores da empresa abordando temas pertinentes ao funcionamento estratgico e de planejamento da organizao em estudo. Foram solicitadas informaes sobre como realizado o planejamento estratgico da empresa atualmente, quais so os objetivos, viso e a misso para posterior anlise destes dados.

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Os diretores entrevistados exercem funes de diretor financeiro e diretor de planejamento e oramento. A seguir ser mostrado o perfil de cada um: Cludia Campos e Silva Engenheira Civil com 17 anos de formao e atuao no mercado, formada pela Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), possui ps-graduao em administrao pblica alm de bacharelado em direito. Atua na LTEC como diretora de planejamento. Florentino Pinto Carvalho graduado em Economia pela Universidade Federal da Bahia (UFBA) h mais de 35 anos; especialista em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Mestrado em administrao de Empresas pela UFBA, possui 35 anos de atuao no mercado. Atua na ltec como diretor financeiro. A entrevista ocorreu no ms de janeiro de 2012 e o encontro foi realizado na sede da empresa em Feira de Santana. Inicialmente foram apresentados os objetivos do estudo realizado e alguns conceitos sobre o tema a ser abordado, fazendo com que os entrevistados se situem na discusso proposta. Durante a entrevista, foi possvel identificar pontos importantes sobre o ambiente interno da organizao, seu dia-a-dia e quais elementos e ferramentas essenciais para a realizao dos trabalhos. Foram solicitadas tambm informaes sobre como os entrevistados vem o ambiente externo da organizao, e de que maneira ele influencia nas decises da empresa. Com as informaes acima citadas foi elaborada a Matriz SWOT que possibilitou a elaborao do planejamento estratgico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard. Para facilitar a incluso no trabalho das questes levantadas neste encontro, o mesmo foi registrado em um celular com dispositivo de udio para gravao, tudo isto com autorizao dos diretores. O roteiro utilizado para o estudo de caso apresentado no anexo A deste trabalho.

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A EMPRESA

A ALTEC Engenharia foi fundada em 2004, na cidade de Feira de Santana, pela vontade de seu proprietrio, o Sr. Gustavo Almeida de Ges, em oferecer um servio de qualidade, apoiado em um padro profissional na rea de Engenharia Civil, abrangendo o seguimento industrial e comercial, dando todo o suporte tcnico ao cliente, com profissionais qualificados. A empresa encontra-se prximo de duas das principais avenidas de Feira de Santana, Maria Quitria e Joo Durval. Seu endereo Rua Carapebus, n 96, bairro So Joo. Com oito anos de atuao no mercado, a empresa j conquistou clientes importantes no setor tais como: Nestl, Nordeste Alimentos e Bebidas Ltda., Cervejaria Kaiser Nordeste S.A., Belgo Bekaert Nordeste Ltda., Rigesa da Bahia S.A., Norsa Ltda., Primo Schincariol do Nordeste S.A. Apesar de ter como sede a cidade citada, a atuao da empresa no se restringe apenas a sua regio, desenvolvendo trabalhos por vrias regies da Bahia.

Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda. Fonte: http:// www.altecengenharia.com.br

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A empresa conta hoje com um quadro de noventa operrios, sete funcionrios no escritrio, cinco engenheiros, um supervisor e dois estagirios. Estes atuam na execuo, planejamento e oramento de cinco obras O cenrio no qual a empresa encontra-se envolvida totalmente propcio ao seu desenvolvimento. Com a economia estvel e o consumismo atingindo bons nmeros, a necessidade de ampliaes e reformas em obras industriais tem sido freqente, trazendo desta maneira um grande volume de servio neste setor, o que tem proporcionado a ALTEC Engenharia trabalhar em sua capacidade mxima de operao. Ser apresentado a seguir como a empresa em estudo determina aspectos do planejamento estratgico, sua misso, valores, viso e objetivos, alm da anlise SWOT formada a partir da entrevista realizada.

5.1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Na ALTEC Engenharia as decises estratgicas so tomadas inicialmente pelo diretor geral Gustavo Ges, que em contato com sua equipe tcnica analisa a viabilidade de suas disposies. So considerados aspectos do ambiente externo e interno da empresa, e de posse destas informaes, so realizadas as mobilizaes necessrias. A empresa no possui um planejamento estratgico formal, entretanto todas as aes so devidamente analisadas e estudadas, atravs de contato direto entre o diretor geral e os outros dois diretores. Entretanto no existe documentos escritos ou uma metodologia pr-determinada. Contudo ferramentas e softwares so utilizados no intuito de manter o sistema de qualidade que garantiu a empresa o ISO 90012008. Durante a entrevista os principais fatores levantados como diferenciais estratgicos pelos diretores foram os seguintes:

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Custo apontado como um dos principais diferenciais estratgicos, pois possibilita a empresa concorrer com valores de mercado ou abaixo, isso devido a um oramento e planejamento bem elaborado. Segurana e credibilidade a realizao de negcio com a certeza de sua execuo visando sempre qualidade, respaldada no nome do proprietrio da empresa. Cumprimento de prazos e contratos a ALTEC em seus contratos busca sempre atender a necessidade de seu cliente em termos de prazo uma vez que em obras deste tipo atrasos podem custar valores muito alto para os contratantes.

A ALTEC Engenharia tem definido como misso Contribuir para o desenvolvimento social e econmico da regio, executando obras civis com qualidade, buscando excelncia no cumprimento dos prazos, garantindo a satisfao de nossos clientes e colaboradores, respeitando o compromisso com a sociedade e o meio ambiente. A Viso da empresa Ser referncia no mercado como uma empresa de engenharia slida e confivel. Tanto a viso e a misso esto estampadas na entrada da empresa para que seus funcionrios entrem em contato com estes princpios e trabalhem visando segui-los. Por fim, a poltica de qualidade da empresa a Execuo de obras com qualidade, visando aumentar a satisfao dos clientes e funcionrios, buscando a melhoria continua dos seus processos, atendendo aos requisitos inerentes ao negcio, garantindo o crescimento da empresa. A ALTEC assegura que essa poltica compreendida, implementada e mantida em todos os setores da organizao, atravs de aes de sensibilizao que incluem, entre outras: a) melhoramento contnuo na execuo de obras de manuteno civil industrial, b) aprimoramento nas relaes entre clientes e fornecedores, pesquisa de satisfao e treinamento para o cumprimento de mtodos executivos e operacionais. A mesma poltica ainda garante empresa, o selo de qualidade ISO 9001-2000 e PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao) Nvel-A.

54

5.2

MATRIZ SWOT

Foi elaborada uma matriz SWOT da ALTEC Engenharia demonstrando os aspectos de fatores internos tais como foras e fraquezas e externos como oportunidades e ameaas, como mostrada no Quadro 2.

Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia MATRIZ SWOT DA ALTEC ENGENHARIA LTDA FORAS Qualificao da empresa Preos praticados Localizao Escolha do segmento de trabalho FRAQUEZAS Rotatividade de funcionrios Formalizao de procedimentos Baixo investimento em Marketing Profissionais qualificados na rea Pouco tempo planejando OPORTUNIDADES FATORES EXTERNOS Insero na rea imobiliria Licitaes de obras pblicas AMEAAS Mercado dependente da economia Novos entrantes Mudanas das polticas do governo Queda na taxa de emprego

FATORES INTERNOS

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5.2.1 Foras

A qualificao um dos principais pontos fortes identificados na empresa, pois por se tratar de obras com alto grau de especificidade, como o caso de obras industriais, faz-se necessrio ter uma equipe altamente qualificada e com experincia no ramo. Surgem tambm como fora, os preos praticados, uma vez que se busca constantemente a prtica de preos de acordo com o mercado, com o diferencial de qualidade garantido pela empresa. Outro ponto levantado foi a localizao da ALTEC, tida como estratgica, por localizar-se na cidade de Feira de Santana, uma regio de confluncia de vrias outras regies, alm de estar inserida em um plo industrial em franca expanso. Por ser um plo, a escolha do segmento tambm considerada um ponto forte, pois a procura de servios e o nmero de licitaes em aberto aumentam, o que possibilita o fechamento de novos contratos pela empresa.

5.2.2 Fraquezas

Os problemas comuns com mo de obra na construo civil tambm foram identificados na empresa. A rotatividade de funcionrios, devido ao mercado aquecido, e a falta de mo de obra qualificada foram identificadas como pontos fracos na Matriz. A ausncia de profissionais qualificados disponveis no mercado para a execuo das diversas tarefas tem tido como conseqncia um aumento dos preos, baixa qualidade dos servios, atrasos e aumentos de custo operacionais. Em termos estratgicos o baixo investimento em marketing faz com que a marca da empresa no seja ainda muito reconhecida pela sociedade apesar da empresa realizar obras em grandes indstrias. Um dos diretores observou ainda que no havia uma padronizao bem definida dos procedimentos internos, mas que j estava em processo de desenvolvimento, entretanto este motivo poderia ainda ser ressaltado como um dos pontos fracos.

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Por fim, como ltima fraqueza de relevncia, foi lembrado o pouco tempo de planejamento, s vezes imposto pelas necessidades dos clientes, oferecido a empresa para posterior execuo da obra. Isso pode implicar nos resultados de qualidade e prazo, que quando no garantidos podem denegrir a imagem da organizao no mercado.

5.2.3 Oportunidades

A principal oportunidade observada pela ALTEC a insero no mercado imobilirio, visto que a facilidade de crdito aliada poltica do governo de investimento em moradia torna este nicho mercadolgico super-atrativo para novos investimentos. Esta oportunidade tambm vista como a principal meta para 2012 da empresa em questo adicionando mais um tipo de servio aos clientes de Feira de Santana. Como oportunidade tambm foi citada a entrada em concorrncias pblicas do governo, visando aumentar o campo de atuao da empresa, aproveitando o bom momento de investimento em obras principalmente de infra-estrutura e saneamento.

5.2.4 Ameaas

Para a ALTEC Engenharia mudanas na poltica governamental uma grande ameaa as metas de 2012, pois a reduo dos investimentos do estado em moradia e infra-estrutura exigiria uma elaborao de uma nova estratgia e influenciaria diretamente no faturamento da empresa. Outra ameaa eminente a dependncia da economia uma vez que a mesma quando aquecida mantm em alto nvel o padro de consumo exigindo a construo ou reforma de novas indstrias. A queda nas taxas de emprego preocupa tambm pelo mesmo motivo da economia, pois quando se tem menos empregos, conseqentemente h menor

57

consumo e as indstrias reduzem sua produo, o que diminui o lucro e investimento em infra-estrutura industrial. Tem-se a ameaa de novos entrantes que aproveitam do bom momento da economia e das polticas de incentivo do governo para lanar-se no mercado da construo civil, o que aumenta a concorrncia exigindo uma diminuio nos preos e a criao de diferenciais estratgicos.

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PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD

Ser apresentada neste captulo uma proposta de um BSC para a ALTEC Engenharia baseada nas necessidades da empresa levantadas durante o estudo de caso. Para as quatro perspectivas foram elaboradas objetivos, metas e indicadores. Apresentar-se-o tambm as relaes de causa e efeito seguido do mapa estratgico.

6.1

PERSPECTIVAS FINANCEIRAS

Como dito anteriormente a ALTEC pretende em 2012 lanar-se no mercado de incorporao, o que exigir uma grande reestruturao na empresa tanto de pessoal como material. Apesar de promissor este mercado encontra-se com forte concorrncia e as perspectivas financeiras sero diretamente influenciadas . A seguir, no quadro 3, sero apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva.

Quadro 3 - Anlise para a perspectiva financeira

PERSPECTIVA OBJETIVOS F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO METAS INDICADORES % DE FATURAMENTO POR ANO

TRIPLICAR O FATURAMENTO

FINANCEIRA

F2 - AUMENTAR O N DE SERVIOS

ENTRAR NO MERCADO DE INCORPORAO EM 2012

ACEITAO DO MERCADO A UM NOVO PRODUTO OFERECIDO

F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO

RETER LUCROS E AUMENTAR PODER DE COMPRA

% DE CAPITAL NA EMPRESA

Os objetivos financeiros propostos foram idealizados a partir da Matriz SWOT e dos objetivos declarados em entrevista, a seguir sero descritos cada um:

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Aumentar o faturamento o aumento do faturamento importante na consolidao da empresa como lder de mercado mantendo o seu projeto de expanso. Aumentar o nmero de servios com a entrada da empresa no ramo imobilirio como incorporadora, a variedade de servios oferecidos ser um diferencial estratgico que propiciar retorno financeiro quando aliado aos servios j oferecidos. Melhorar o capital de giro a melhora do capital de giro permitir a empresa melhorar seu poder de compra, ter poder de barganha sobre seus fornecedores, conquistar melhores prazos e conseqentemente reduzir custos com insumos aumentando o lucro.

6.2

PERSPECTIVAS DE CLIENTES

O principal objetivo nesta perspectiva desenvolver valores e tcnicas que demonstrem ao cliente que o produto oferecido poder satisfazer suas necessidades e superar suas expectativas. A empresa busca captar novos clientes, reter os existentes, tornando-os fiis, alcanando desta forma a lucratividade. No caso da ALTEC a insero em um novo mercado exigir principalmente a captao de novos clientes uma vez que at ento a empresa s desenvolvia trabalhos no setor industrial. A seguir, no quadro 4, so apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:

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Quadro 4 - Anlise para a perspectiva de clientes

PERSPECTIVA OBJETIVOS C1 - AUMENTAR NVEL DE SATISFAO C2 - CADASTRO DE CLIENTES EM POTENCIAL E ANTIGO CLIENTES C3 - PROGRAMA DE MARKETING CAPTAR NOVOS CLIENTES CUSTO EM MARKETING/MS METAS REDUZIR PRAZOS INDICADORES INDCE DE SATISFAO PS ENTREGA

DEMONSTRAR AOS CLIENTES VANTAGENS DA EMPRESA

% DE AUMENTO DE CONTRATOS/ANO

C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES

MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE QUALIDADE PERMANENTE

% DE CLIENTES QUE VOLTAM A FAZER NEGCIO

Sero descritos a seguir os objetivos de clientes para a ALTEC engenharia: Aumentar nvel de satisfao do cliente o nvel de satisfao dos clientes fundamental para a propagao de uma boa imagem da empresa aumentando a perspectiva de novos contratos. Para isso a reduo de prazos e entrega do produto com qualidade, alm de um servio de ps-entrega essencial para manuteno dos clientes. Cadastro de clientes em potencial e antigo importante possuir um cadastro sobre seus clientes em potencial para que possam ser

desenvolvidas estratgias que levem at os mesmos, alm de conhecimentos sobre os benefcios em fazer negcio com a empresa. necessrio tambm manter contato com clientes antigos realizando feedback sobre o servio prestado. Programa de Marketing investimentos em programas de marketing so decisivos na captao de novos clientes, bem como imprescindvel para a manuteno e o crescimento da empresa no mercado. Fidelidade dos clientes alm da captao de novos clientes necessria tambm a reteno dos mesmos. No caso da ALTEC seus diretores insistem na elaborao de um modelo de qualidade permanente para que sejam superadas as expectativas de seus clientes, propiciando a experincia de uma compra perfeita.

61

6.3

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A perspectiva dos processos internos a responsvel por indicar procedimentos ou processos pelos quais a empresa dever obter excelncia para conquistar a satisfao de seus clientes e acionista, ocasionando a captao e reteno de clientes, tendo como principal reflexo a gerao de lucros. A seguir, no quadro 5, so apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:
Quadro 5 - Anlise para a perspectiva dos processos internos
PERSPECTIVA OBJETIVOS P1 - AUMENTAR EFICINCIA NOS PROJETOS P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO METAS DIMINUIR TEMPO DE EXECUO DE PROJETOS INDICADORES TOTAL DE PROJETOS CONCLUDOS NO PRAZO

PROCESSOS INTERNOS

INTERLIGAR TODAS AS NECESSIDADES DA OBRA AO ESCRITRIO

TEMPO DE PROCESSO ENTRE SOLICITAO E COMPRAS

P3 - PADRONIZAO DE PROCESSOS

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

TABELA DE INDCES

Sero descritos a seguir os objetivos dos processos internos para a empresa em estudo: Aumentar eficincia dos projetos apesar da grande presso de cumprimento dos prazos, planejar ainda a melhor alternativa. Para diminuir o tempo de execuo de uma obra e obter clientes satisfeitos, tem-se que determinar seus passos antes de inici-la, analisando quais pontos deveria ser atacado primeiramente e prevendo as restries que necessitaro ser retiradas. Melhoria do sistema de tecnologia da informao apesar de j ter um sistema de tecnologia de informao, a melhoria deste foi uma proposta pensada pelos entrevistados. Facilitar a troca de informaes entre obra e escritrio importante para diminuir o tempo entre solicitaes e compras, o que permite a diminuio de estoques aumentando assim o capital de giro da empresa.

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Padronizao de processos a padronizao de processos permite ao processo de execuo o ganho de produtividade, uma vez que a repetio diminui a quantidade das atividades que no agregam valor. Esta padronizao tambm importante para reduo de custos com treinamento j que com processos padres cada funcionrio vai estar treinado e poder facilmente repassar os conhecimentos para um recm-chegado.

6.4

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como principal objetivo dar sustentao s metas traadas para as outras trs perspectivas alcanarem vetores de resultados excelentes. Para o alcance desta excelncia, necessitam-se da capacitao dos funcionrios, intensificao da tecnologia e dos sistemas de informao e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais. A seguir, no quadro 6, so apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:
Quadro 6 - Anlise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES

A1 - TREINAMENTO DE FUNCIONRIOS

AUMENTO DO N DE TREINAMENTOS

TREINAMENTO DE FUNCIONRIOS POR ANO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A2 - MELHORAR A PERSPECTIVA DO EMPREGADO

AUMENTAR O NVEL DE MOTIVAO DA EQUIPE

N DE FUNCIONRIOS QUE SUBIRAM DE CARGO/ANO

A3 - AUMENTAR SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

DIMINUIR ROTATIVIDAE

PESQUISA DE SATISFAO

Sero descritos a seguir os objetivos de aprendizado e crescimento para a ALTEC Engenharia:

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Treinamento de funcionrios funcionrios bem treinados so essenciais ao desenvolvimento slido da empresa. Sero eles que determinaro o sucesso traado pelo BSC sob a tica das outras trs perspectivas. Melhorar a perspectiva dos funcionrios na empresa em estudo ficou bem claro que no existe um padro bem definido de avano profissional. O conhecimento por parte dos funcionrios de uma possvel ascenso de cargo pode mant-los motivados buscando sempre melhorar. Aumentar satisfao dos funcionrios funcionrios satisfeitos resultam em um melhor desempenho dentro do ambiente de trabalho, elevando os nveis e produtividade. Uma equipe motivada ser a base para o aumento dos faturamentos da empresa.

6.5

AS RELAES DE CAUSA E EFEITO

No BSC a influncia de aes em uma perspectiva dever influenciar de maneira direta os objetivos de outras perspectivas, numa relao denominada por Kaplan e Norton (1997) de relaes de causa e efeito. Baseado em modelos utilizados pelos autores acima citado em seu livro A Estratgia em Ao ser apresentado o quadro de ralaes de causa e efeito da ALTEC Engenharia com base nos objetivos propostas anteriormente pelas perspectivas.

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Quadro 7 - As relaes de causa e efeito entre as quatro perspectivas

PERSPECTIVA OBJETIVOS INFLUNCIA DE

F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO

F2, C3, P1

FINANCEIRA

F2 - AUMENTAR O N DE SERVIOS

C1, C4, A1

F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO

P2, P3

C1 - AUMENTAR NVEL DE SATISFAO

P1, A1, A3

C2 - CADASTRO DE CLIENTE EM POTENCIAL E ANTIGO CLIENTES C3 - PROGRAMA DE MARKETING

C3, C4

F2

C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES

C1, P1

P1 - AUMENTAR EFICINCIA NOS PROJETOS

A1, A2, A3

PROCESSOS INTERNOS

P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

A1, A2

P3 - PADRONIZAO DE PROCESSOS

A1, A3

As referncias de cada meta so demonstradas no Quadro 8 a seguir:

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Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referncias

METAS

REFERNCIA

AUMENTAR O FATURAMENTO

F1 F2 F3 C1 C2 C3 C4 P1 P2 P3 A1 A2 A3

AUMENTAR O N DE SERVIOS

MELHORAR O CAPITAL DE GIRO

AUMENTAR NVEL DE SATISFAO

CADASTRO DE CLIENTES EM POTENCIAL E ANTIGO

PROGRAMA DE MARKETING

FIDELIDADE DE CLIENTES

AUMENTAR EFICINCIA NOS PROJETOS MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO PADRONIZAO DE PROCESSOS

TREINAMENTO DE FUNCIONRIOS

MELHORAR A PERSPECTIVA DO EMPREGADO

AUMENTAR SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

6.6

MAPA ESTRATGICO

O mapa estratgico uma ferramenta que demonstra de maneira ilustrada um modelo estratgico para uma organizao. Ele permite tambm a visualizao das relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas.

66

Kaplan e Norton (2004) explicam que o mapa estratgico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinmica temporal da estratgia. adicionado um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas. Baseado nas tcnicas e modelos apresentados por Kaplan e Norton (2004) em seu livro Mapas Estratgicos foi elaborado um mapa estratgico para empresa em estudo, interligando os objetivos da empresa atravs de suas perspectivas, evidenciando as relaes de causa e efeito, como mostrado na figura 20.

67

Figura 20 Mapa Estratgico para a ALTEC Engenharia

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Exemplificando como ocorrem as relaes de causa e efeito demonstrado no mapa, tomaremos inicialmente o objetivo de aumentar a eficincia de projeto. Quando realizado, este objetivo influenciar no aumento de faturamento da empresa, alm de aumentar tambm o nvel de satisfao dos clientes e sua fidelidade. Entretanto para que tenhamos eficincia nos projetos necessrio treinamento de funcionrios, melhoria na perspectiva dos empregados e aumento na satisfao dos funcionrios. Na perspectiva de clientes usaremos como exemplo o aumento do nvel de satisfao que ser conseqncia da entrega de obras no prazo previsto, atravs da eficincia nos projetos, de funcionrios bem treinados e satisfeitos. Para perspectiva financeira, o aumento do faturamento depende de um maior investimento em programas de marketing, que dar maior visibilidade a empresa e seu tipo de negcio, podendo atrair novos clientes. Este aumento tambm ser conseqncia da eficincia nos projetos uma vez que ocorrer reduo de custos com desperdcio e retrabalho com um planejamento antecipado das aes a serem tomadas. E por fim a gerao de novos negcios, se bem sucedida, acrescentar um faturamento a mais no j previsto com as obras industriais. O mapa estratgico uma ferramenta dinmica que exige reviso peridica, uma vez que esta deve se adequar aos novos desafios do mercado. Simplesmente estabelecer o mapa estratgico de uma empresa no garantir o sucesso de suas estratgias. fundamental acompanh-las analisando seus indicadores, sugerindo possveis mudanas ao longo de sua implantao.

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CONCLUSES E SUGESTES

7.1

CONCLUSES

Como foi definido inicialmente, o objetivo principal deste estudo foi elaborar uma proposta de Balanced Scorecard para uma empresa de construo civil, utilizando uma Matriz SWOT formada atravs de entrevista na empresa. O estudo de caso realizado mostrou-se uma boa ferramenta para levantamento dos pontos importantes da empresa, pois permitiu ao autor organizar as idias apresentada pelos entrevistados e sugerir melhorias visando metodologia do Balanced Scorecard. A dificuldade de acesso ao proprietrio da empresa, devido sua ocupao, no permitiu uma maior discusso sobre possveis medidas estratgicas, que para o mesmo, deveriam estar presentes no desenvolvimento tanto da Matriz SWOT como do Balanced Scorecard. Essa limitao influncia de maneira direta a concluso do trabalho, pois na empresa em estudo o principal responsvel pelas decises estratgicas o seu proprietrio. A elaborao deste trabalho permitiu ao autor aprofundar seus

conhecimentos sobre planejamento estratgico e o Balanced Scorecard, o que lhe atribui uma nova viso sobre as relaes empresa-cliente e empresa-funcionrio. Por fim possvel concluir que os objetivos iniciais propostos foram alcanados, com exceo para a anlise da possibilidade da aplicao da ferramenta BSC em uma empresa de Construo Civil devido ao curto tempo de perodo da pesquisa.

7.2

SUGESTES

Para futuros trabalhos seria interessante o acompanhamento da implantao do BSC em uma empresa de Construo Civil fazendo um estudo comparativo de

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antes e aps a utilizao da ferramenta estratgica, de aspectos como: faturamento, viso do cliente sobre a empresa, viso do funcionrio e melhoria de processos.

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REFERNCIAS

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ANEXO A ROTEIRO PARA A ENTREVISTA REALIZADA NA ALTEC ENGENHARIA

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ESTUDO DE CASO

Estudo de caso elaborado na empresa ALTEC engenharia.

1 Momento

Explanao sobre as principais idias de planejamento estratgico e da ferramenta Balanced Scorecard.

2 Momento

Discusso e coleta de dados sobre a organizao e seus integrantes.

3 Momento

Entrevista com os diretores da empresa sendo levantados durante este momento questionamentos tais quais:

Como realizado o planejamento estratgico da empresa atualmente. Quais so os objetivos? Qual a viso e a misso da empresa? Como so feitas as tomadas de decises?

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A empresa possui um planejamento formal? Quais os diferenciais estratgicos da empresa?

4 Momento

Nesta etapa do encontro sero levantados dados para construo de uma matriz SWOT e posterior elaborao de uma proposta de Balanced Scorecard. Para este momento sero levantadas informaes e sugestes tais como:

Informaes sobre pontos fortes e fracos da empresa, ameaas externas e oportunidades presentes no contexto do ambiente de negcios. Solicitar aos entrevistados sugestes sobre objetivos e metas para as quatro perspectivas do BSC. Solicitar tambm informaes sobre objetivos de curto e longo prazo, norteadores estratgicos e as metas da empresa para os prximos anos, alm de sugestes de como seriam as principais decises estratgicas que deveriam aparecer no BSC da empresa.

5 Momento Agradecimentos e convite aos diretores para assistir na apresentao do trabalho a proposta de Balanced Scorecard para a empresa