Stratgique

7e d i t i o n GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD WHITTINGTON FRDRIC FRRY

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Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall, Copyright Simon & Schuster Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005. This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom.

Publi par Pearson Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tl. : 01 72 74 90 00 ISBN : 2-7440-7089-0 2005 Pearson Education France

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Table des matires

Liste des cas et illustrations Liste des schmas Stratgique : mode demploi

XIV XVI XVIII

Introduction

1 Introduction la stratgie
1.1 Quest-ce que la stratgie ? 6
1.1.1 Les caractristiques des dcisions stratgiques 1.1.2 Les trois niveaux de stratgie 12 1.1.3 Le vocabulaire de la stratgie 13 6

1.2 Le management stratgique 15

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Le diagnostic stratgique 19 Les choix stratgiques 20 Le dploiement stratgique 21 Comprendre les processus stratgiques

21

1.3 La stratgie comme objet dtude 22 1.4 Le management stratgique dans diffrents contextes 24
1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 La petite et moyenne entreprise 24 Lentreprise multinationale 25 Les producteurs de biens ou de services 25 La stratgie dans le secteur public 28 Les organisations but non lucratif 29

1.5 Les dfis du management stratgique 29

1.5.1 La drive stratgique 30 1.5.2 Les problmes contemporains qui influencent la stratgie
La mondialisation 32 Les technologies de linformation 33 Le rapprochement public / priv 33 Le management des connaissances et lapprentissage 34

32

1.5.3 Les prismes stratgiques

35

IV

TABLE DES MATIRES

Rsum 38 Lectures recommandes 39 Travaux pratiques 39 Rfrences 40 tude de cas - Electrolux 42 Commentaires sur lintroduction 47 Les prismes stratgiques 47 Introduction 47 Le prisme de la mthode 47 Le prisme de lexprience 51 Le prisme de la complexit 55 Un rsum des prismes stratgiques 63 Rfrences 65

Partie 1 Le diagnostic stratgique

2 Lenvironnement
2.1 Introduction 73 2.2 Le macro-environnement 75
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Lanalyse PESTEL 75 Les tendances structurelles Le diamant de Porter 81 Les scnarios 85 78

73

2.3 Lindustrie 88
2.3.1 Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces
Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93 La menace des substituts 95 La menace des entrants potentiels 97 Lintensit concurrentielle 102 Le rle de ltat 104 Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 105

89

2.3.2 La dynamique de la concurrence

110

2.4 Les concurrents et les marchs 112

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Les groupes stratgiques 112 Les segments de march 115 Lidentification des clients stratgiques 118 Lanalyse de la valeur perue par les clients 119 121

2.5 Les menaces et opportunits 121

2.5.1 Les crneaux stratgiques
Investir les industries de substitution 121 Reprer les nouveaux groupes stratgiques 122 Dissquer les filires dachat 122 Enrichir les offres complmentaires 123 Renverser les valeurs tablies 123 Anticiper les volutions 123

TABLE DES MATIRES

2.5.2 Les facteurs cls de succs (FCS) 2.5.3 Le SWOT 125 Rsum 127 Lectures recommandes 130 Travaux pratiques 130
Exercices de synthse 131

123

Rfrences 132 tude de cas - Jurassic Toys 134

3 La capacit stratgique
3.1 Introduction 139 3.2 Les fondements de la capacit stratgique 141
3.2.1 Les ressources et comptences 142 3.2.2 Les capacits seuil 143 3.2.3 Les ressources uniques et les comptences fondamentales

139

145

3.3 La rduction des cots 145 3.4 Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel 151
3.4.1 La valeur des capacits stratgiques 151 3.4.2 La raret des capacits stratgiques 151 3.4.3 La robustesse des capacits stratgiques 154
La complexit 154 La culture et lhistoire 157 Lambigut causale 157

3.4.4 La non-substituabilit 158 3.4.5 Les capacits dynamiques 159

3.5 Les connaissances organisationnelles 160 3.6 Le diagnostic de la capacit stratgique 163
3.6.1 La chane de valeur et la filire
La chane de valeur 163 La filire 165

163

3.6.2 La cartographie des activits 3.6.3 Ltalonnage 171

Les types dtalonnage 172 Lintrt de ltalonnage 175

169

3.6.4 Les forces et faiblesses

176 178

3.7 Le management de la capacit stratgique 178

3.7.1 Les limites du management de la capacit stratgique 3.7.2 Lexploitation et le renforcement des capacits 179 3.7.3 Grer les ressources humaines pour le dveloppement des capacits 180 3.7.4 La construction des capacits dynamiques 181 Rsum 184 Lectures recommandes 186 Travaux pratiques 186
Exercices de synthse 186

VI

TABLE DES MATIRES

Rfrences 187 tude de cas - eBay lcoute 190

4 Attentes et intentions
4.1 Introduction 195 4.2 Le gouvernement dentreprise 197
4.2.1 La chane de gouvernement 197 4.2.2 La rforme des systmes de gouvernement dentreprise 201 4.2.3 Le rle des instances de gouvernement dentreprise 203
Les diffrentes structures de possession 203 Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204 Linfluence des instances de gouvernement sur la stratgie 206

195

4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8

Les droits des cranciers et des prteurs 208 Les relations avec les clients et les usagers 209 Les structures de possession 211 Les fusions et acquisitions 213 La diffusion de linformation 214 217

4.3 Les attentes des parties prenantes 214

4.3.1 La cartographie des parties prenantes
La matrice pouvoir/intrt 217

4.3.2 Le pouvoir

222

4.4 Lthique des affaires et la responsabilit sociale 226

4.4.1 La position thique 227 4.4.2 La responsabilit sociale de lentreprise 229 4.4.3 Le rle des individus et des managers 231

4.5 Le contexte culturel 233

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 Les cultures nationales et rgionales 234 Le champ sectoriel 235 La culture organisationnelle 237 Les cultures fonctionnelles et divisionnelles Le tissu culturel 239

239

4.6 La communication des buts organisationnels 247

4.6.1 Les valeurs 248 4.6.2 La mission 248 4.6.3 Les objectifs 248 Rsum 249 Lectures recommandes 252 Travaux pratiques 253
Exercices de synthse 253

Rfrences 254 tude de cas - Le Manchester United hors-jeu ? 258 Commentaires sur la partie 1 267 Grer la complexit : Le systme stratgique 267 Le systme stratgique 267

TABLE DES MATIRES

VII

La complexit et le prisme de la mthode 268 La complexit et le prisme de lexprience 270 Le prisme de la complexit 272 Notre point de vue 274 Rfrences 276

Partie 2 Les choix stratgiques

5 Les stratgies par domaine dactivit

5.1 Introduction 283 5.2 La segmentation stratgique : lidentification des DAS 284
5.2.1 Une mthode pratique de segmentation stratgique
Les critres de segmentation externes 286 Les critres de segmentation internes 287

283

286

5.2.2 Limites et utilit de la segmentation stratgique

288

5.3 Les stratgies gnriques 290

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 La stratgie de prix (trajectoire 2) 291 Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295 La stratgie hybride (trajectoire 3) 302 Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303 Les stratgies de focalisation 303

5.4 Conserver lavantage concurrentiel 306

5.4.1 Conserver un avantage de prix 307 5.4.2 Conserver un avantage de diffrenciation 5.4.3 Le verrouillage du march 311 308

5.5 Les stratgies concurrentielles en environnement hypercomptitif 312

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 Le repositionnement 312 Surmonter les manuvres des concurrents 314 Surmonter les barrires des concurrents 315 Russir une stratgie hypercomptitive 316

5.6 Comptition et collaboration 317 5.7 La thorie des jeux 319

5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 Rsum 327 Les jeux simultans 320 Les jeux squentiels 323 Les jeux rptitifs 324 Changer les rgles du jeu 325

Lectures recommandes 328 Travaux pratiques 328

Exercices de synthse 329

Rfrences 329 tude de cas - Palm dans le grand bain 331

VIII

TABLE DES MATIRES

6 La stratgie au niveau de lentreprise et la stratgie internationale

6.1 Introduction 341 6.2 La diversification 344
6.2.1 La diversification lie 347 6.2.2 La diversification conglomrale 353 6.2.3 La diversification et la performance 356

341

6.3 La stratgie internationale 358

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 Les moteurs de linternationalisation 358 Le choix et laccs aux marchs 360 Les filires internationales 364 Les stratgies internationales 367 Linternationalisation et la performance 368

6.4 Limpact du sige sur la performance des DAS 370

6.4.1 Lajout ou la destruction de performance par la direction gnrale 370
Les activits gnratrices de performance 370 Les activits destructrices de performance 372

6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373 6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377 6.4.4 Le dveloppeur 378

6.5 La gestion du portefeuille dactivits 381

6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 Rsum 398 La matrice BCG 382 Lquilibre de portefeuille dans le secteur public 386 La matrice attraits/atouts 387 La matrice Ashridge 391 Le rle des filiales dans un portefeuille international 394 Lvolution des modes de gestion des portefeuilles dactivits

395

Lectures recommandes 400 Travaux pratiques 400

Exercices de synthse 401

Rfrences 401 tude de cas - Le groupe Virgin 404

7 Orientations et modalits de dveloppement

7.1 Introduction 411 7.2 Les orientations de dveloppement stratgique 412
7.2.1 Le confortement de la position actuelle
La consolidation 412 La pntration de march 415

411

412

7.2.2 Le dveloppement de produits 416 7.2.3 Le dveloppement de marchs 418

TABLE DES MATIRES

IX

7.2.4 La diversification 419 7.2.5 La matrice TOWS 420

7.3 Les modalits de dveloppement stratgique 420

7.3.1 La croissance interne 421 7.3.2 Les fusions et acquisitions 421
Les motivations des fusions et acquisitions 422 Les fusions et acquisitions et la performance financire 424 Les conditions de succs des fusions et acquisitions 424

7.3.3 La collaboration : alliances et partenariats

426

Les alliances 426 Les partenariats 427 Les formes dalliances et partenariats 428 Les facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430 Les conditions de succs des alliances et partenariats 430

7.4 Les critres de russite dune stratgie 431

7.4.1 La pertinence 431 7.4.2 Lacceptabilit 437
Lanalyse des gains 437 Le risque 444

7.4.3 La faisabilit 447

La faisabilit financire 447 Le dploiement des ressources 449

Rsum 450 Lectures recommandes 452 Travaux pratiques 452

Exercices de synthse 453

Rfrences 453 tude de cas - Carrefour la croise des chemins 456 Commentaires sur la partie 2 463 La slection des stratgies 463 La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode 463 La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience 464 Le prisme de la complexit : slection des stratgies ou volutionnisme ? 468 Notre point de vue 470 Rfrences 471

Partie 3 Le dploiement stratgique

8 Stratgie et organisation
8.1 Introduction 479 8.2 Les types structurels 481
8.2.1 La structure fonctionnelle 482 8.2.2 La structure divisionnelle 484

479

TABLE DES MATIRES

8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.2.6 8.2.7 8.2.8 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.3.6

La structure en holding 485 La structure matricielle 486 La structure transnationale 488 Les structures par quipes 490 Les structures par projets 491 Choisir une structure 493 La supervision directe 496 Les systmes de planification 496 Lautocontrle et la motivation personnelle Les processus culturels 501 Les objectifs de performance 502 Les mcanismes de march 504 507

8.3 Les processus de coordination 495

499

8.4 Les interactions 506

8.4.1 Les interactions internes
Larbitrage entre centralisation et autonomie 507 Les trois styles stratgiques 508

8.4.2 Les interactions externes

Lexternalisation 512 Les alliances stratgiques 512 Les rseaux 514 Les organisations virtuelles 516

511

8.5 Les configurations 517

8.5.1 Les strotypes 517 8.5.2 Les cycles de renforcement 520 8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522 Rsum 525 Lectures recommandes 526 Travaux pratiques 526
Exercices de synthse 527

Rfrences 527 tude de cas - La galopade de la trottinette 530

9 Les leviers stratgiques

9.1 Introduction 537 9.2 La gestion des ressources humaines 539
9.2.1 Les individus comme ressource 539 9.2.2 Le comportement des individus 542 9.2.3 Lorganisation des ressources humaines
La fonction RH 546 Les responsables hirarchiques intermdiaires 546 Les structures et les processus 547

537

546

9.2.4 Les implications pour les managers

548

TABLE DES MATIRES

XI

9.3 Le management de linformation 549

9.3.1 Linformation et la capacit stratgique
Linformation et la cration de valeur pour les clients 550 Linformation et lavantage concurrentiel 551 Linformation et la robustesse 554 Linformation et la stratgie concurrentielle 554

550

9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques 9.3.3 Linformation et les structures 557 9.3.4 Les implications pour les managers19 559

555

9.4 La gestion des ressources financires 560

9.4.1 Le management de la valeur actionnariale
Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots 562

560

9.4.2 Le financement du dveloppement stratgique 564 9.4.3 Les attentes financires des parties prenantes 569

9.5 Le management de la technologie 570

9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572 9.5.2 La diffusion de linnovation 574 9.5.3 La technologie et la capacit stratgique 575
Les comptences fondamentales 575 Dvelopper ou acqurir les technologies 577

9.5.4 Organiser linnovation technologique

580

La localisation et le financement de linnovation technologique 580 Les processus comme leviers stratgiques 581 Implications pour les managers 581

9.6 Lintgration des ressources 582 Rsum 585 Lectures recommandes 586 Travaux pratiques 586
Exercices de synthse 587

Rfrences 587 tude de cas - Benetton ou le maillage des ressources 590

10 Grer le changement stratgique

A.1 Introduction 599 A.2 Le diagnostic de la situation de changement 600
A.2.1 Les types de changements stratgiques A.2.2 Limportance du contexte 603 606 607 611 613 601

599

A.2.3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte A.2.4 Lanalyse de champ de forces

A.3 La conduite du changement : styles et rles 611

A.3.1 Les styles de conduite du changement
Le leader stratgique 613 Les managers intermdiaires 616 Les intervenants extrieurs 617

A.3.2 Les rles dans la conduite du changement

XII

TABLE DES MATIRES

A.4 Les leviers de changement stratgique 618

A.4.1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie
Ingnierie 620 Production 620 Acquisitions 620 Culture 620 Stratgie de croissance 620

618

A.4.2 Contester les schmas de pense tablis A.4.3 Changer les routines organisationnelles A.4.4 Les processus symboliques
La succession 630 Les fusions 630 Les acquisitions 630

621 622 627

623

A.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques

A.4.6 Communiquer et piloter le changement 631 A.4.7 Les tactiques de changement 633
La chronologie 633 La suppression demplois et de niveaux hirarchiques 634 Les succs court terme 634

A.5 Les piges potentiels du changement 635 Rsum 639 Lectures recommandes 640 Travaux pratiques 640
Exercices de synthse 641

Rfrences 641 tude de cas - La Compagnie des Services Ptroliers 644 Commentaires sur la partie 3 651 La stratgie en action 651 Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode 651 Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience 652 Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit 655 Notre point de vue 657 Rfrences 659

Conclusion

11 Comprendre les processus stratgiques

B.1 Introduction 665 B.2 Stratgies dlibres et stratgies mergentes 667 B.3 Les processus stratgiques dlibrs 670
B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670 B.3.2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets 676

665

TABLE DES MATIRES

XIII

B.3.3 Les consultants en stratgie 677 B.3.4 La stratgie impose par lexterne B.4.1 B.4.2 B.4.3 B.4.4

679

B.4 Les processus stratgiques mergents 680

Lincrmentalisme logique 680 Les routines dallocation de ressources Les processus culturels 683 Les processus politiques 685 681

B.5 La multiplicit des processus stratgiques 689 B.6 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691
B.6.1 Le risque de drive stratgique 691 B.6.2 Lorganisation apprenante 692 B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et incertaines 693 B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie 695 Rsum 697 Lectures recommandes 699 Travaux pratiques 699
Exercices de synthse 700

Rfrences 700 tude de cas - lintrieur dIntel 703 Commentaires de conclusion 707 Llaboration de la stratgie dans les organisations 707 Les processus dlaboration de la stratgie 707 La planification stratgique 707 Les ateliers stratgiques 708 Lutilisation des consultants 708 Lincrmentalisme logique 709 Les routines dallocation de ressources 709 Les processus culturels 709 Les jeux politiques 710 La personnification de la stratgie 710 Le rle des outils analytiques 711 Retour sur la stratgie 712 Rfrences 713 Glossaire Bibliographie francophone Index des noms Index des notions
715 721 725 729

Liste des cas et illustrations

1 1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? 8 1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie 16 1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26 1.4 Le choix dune nouvelle voiture 37 Cas : Electrolux 42 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Exemples dinfluences environnementales 76 Pilkington et la globalisation 82 La construction de scnarios 86 La bioinformatique 90 Les barrires lentre 100 Lindustrie du tlphone mobile en France 106 Les cycles de concurrence 110 Les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas 113 2.9 Les critres de segmentation des marchs 117 Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129 Cas : Jurassic Toys 134 3 3.1 3.2 3.3 LInstitut gographique britannique 152 La capacit stratgique de Plasco 156 La rfection des routes et le management des connaissances organisationnelles 162 3.4 La chane de valeur de Prt Manger 166 3.5 Alcatel, lentreprise sans usines 168 3.6 Ltalonnage des hpitaux 173 3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177 Dbat : Lapproche par les ressources est-elle inutile ? 185 Cas : eBay lcoute 190 4 4.1 4.2 4.3 4.4a) Les actionnaires prennent le pouvoir 202 La charte du malade hospitalis 210 Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212 La cartographie des parties prenantes : le cas de Tallman GmbH 220 4.4b) La cartographie des parties prenantes : le cas de Tallman GmbH 225 4.5 4.6 4.7 4.8 Starbucks : un capitalisme charitable ? 230 Les dilemmes thiques 232 Culture et stratgie 236 Le tissu culturel de Canal+ au milieu des annes 2000 244 4.9 Les intentions dAXA 246 Dbat : Les managers sont-ils dignes de confiance ? 251 Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258 5 5.1 5.2 La segmentation stratgique chez Valeo 290 Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe 293 5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297 5.4 Une stratgie de sophistication russie : BMW 299 5.5 Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ? 301 5.6 Free bouscule lInternet franais 304 5.7 Conserver une diffrenciation : les vins franais ripostent lassaut des vins du Nouveau Monde 310 5.8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313 Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ? 326 Cas : Palm dans le grand bain 331 6 6.1 6.2 Zodiac gonfle son portefeuille dactivits 345 Migration vers laval dans lindustrie automobile 351 6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355 6.4 Linternationalisation de la Deutsche Post 361 6.5 Le rseau global de R&D de Boeing 366 6.6 Adaptation locale et standardisation globale chez Hindustan Lever 369 6.7 France Telecom dcroche 374 6.8 Unilever nettoie son portefeuille 396 Dbat : Lentreprise nest-elle quune dfaillance du march ? 399 Cas : Le groupe Virgin 404

LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS

7

XV

7.1 7.2 7.3

Risques dindigestion pour McDonalds 413 General Electric se branche sur lEurope 425 Le classement des options : La Poterie Prigourdine 435 7.4 Larbre de dcision stratgique dun cabinet dexperts comptables 436 7.5 Un projet de rseau dgouts 441 7.6 Lanalyse de sensibilit 446 7.7 Lanalyse des flux de financement : un exemple pratique 448 Dbat : qui profitent les fusions ? 451 Cas : Carrefour la croise des chemins 456 8 8.1 8.2 Electrolux Home Products en Europe 483 La structure par quipes chez Saab Training Systems 492 8.3 La mise en place dun PGI chez Bharat Petroleum 498 8.4 Les rseaux de la Silicon Alley 502 8.5 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504 8.6 Bertelsmann se dcentralise 507 8.7 Le systme ferroviaire britannique draille 513 Dbat : La stratgie et la structure : luf et la poule ? 524 Cas : La galopade de la trottinette 530 9 9.1 9.2 9.3 9.4 Les systmes de management de la performance 542 Quand la qualit de service contredit la stratgie : un exemple chez KLM 545 Dabs.com la conqute du monde rel 553 Les 5(+1) forces de la concurrence et les technologies de linformation 558

9.5

Le management de la valeur actionnariale chez Cadbury-Schweppes 565 9.6 Les entreprises de haute technologie luttent pour payer leurs dettes 568 9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital 576 9.8 Le management de linnovation technologique chez Merck 579 Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584 Cas : Benetton ou le maillage des ressources 590 10 10.1 Le management la russe 605 10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du changement : le cas dune collectivit locale 608 10.3 Les styles de conduite du changement 614 10.4 Le redressement de Cisco 620 10.5 La modification des routines et des symboles 626 10.6 Les processus politiques selon Machiavel 630 10.7 Tisser le changement chez Pringle 636 Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638 Cas : La Compagnie des Services Ptroliers 644 11 11.1 La planification stratgique chez Shell et chez ENI 672 11.2 Les ateliers stratgiques chez ESB Power 678 11.3 Une vision incrmentaliste du management stratgique 682 11.4 Innovation et inertie dans lindustrie informatique 686 11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688 Dbat : Stratgie dlibre ou stratgie mergente ? Le cas de Honda 698 Cas : lintrieur dIntel 703

Crdits photographiques
Carrefour, p. 456 ; Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ; Electrolux, p. 42 ; Getty Images, p. 258 ; Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ; Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ; Reuters p. 4, p. 72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410, p. 478, p. 536, p. 598, p. 664.

Liste des schmas

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 i.i i.ii i.iii i.iv i.v 2 I.i 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

Les dcisions stratgiques Le vocabulaire de la stratgie Les composantes du management stratgique Le risque de drive stratgique Le rle du paradigme dans la formulation de la stratgie Les conditions de la tension adaptative Les rgles simples Rsum des trois prismes stratgiques Les trois prismes stratgiques Le systme stratgique Les strates de lenvironnement Le modle PESTEL Les facteurs de globalisation Le diamant de Porter les dterminants de lavantage national Le modle des 5 forces de la concurrence Le modle du cycle de vie Lhexagone sectoriel : les consoles de jeux vido en 2002 Les cycles de concurrence Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques Quelques critres de segmentation des marchs La valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS Lanalyse SWOT

11 15 18 30

4 4.1 4.2 4.3

54 60 62 64 64 71 74 78 81 83 91 103 108 109 111 116 119 124 126

Attentes et intentions La chane de gouvernement Forces et faiblesses des systmes de gouvernement dentreprise 4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires 4.5 La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intrt 4.6 Les sources et les signes de pouvoir 4.7 Quatre types de positions thiques 4.8 Quelques questions sur la responsabilit sociale des entreprises 4.9 Les cadres de rfrence culturelle 4.10 Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 4.11 Le tissu culturel 4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles I.ii II.i 5 5.1 Le systme stratgique de Kindercare Les choix stratgiques

196 199 207 216 218 223 228 231 234 238 240 241 269 280

2.13 3 3.1 La capacit stratgique et lavantage concurrentiel 3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique 3.3 Les sources de lefficience 3.4 La courbe dexprience 3.5 Les quatre sources de la robustesse de la capacit stratgique 3.6 La chane de valeur 3.7 La filire 3.8 Une cartographie des activits 3.9 Les processus de cration des connaissances

141 143 147 149 155 164 167 170 183

Les tapes des choix stratgiques par domaine dactivit 5.2 Les critres de segmentation stratgique 5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration 5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel 5.6 Mouvements stratgiques et construction de barrires 5.7 Comptition et collaboration 5.8 Un dilemme du prisonnier 5.9 Un jeu simultan 5.10 Un jeu squentiel 6 6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise 6.2 Lentreprise multi-activit 6.3 Les options dintgration pour une entreprise industrielle 6.4 Quelques motivations de lintgration verticale 6.5 Quelques motivations de la diversification conglomrale 6.6 La diversification et la performance

285 287 292 296 309 314 318 321 322 323

342 343 349 350 356 357

LISTE DES SCHMAS

XVII

6.7

Avantages et inconvnients des modalits 363 dinternationalisation 6.8 Trois logiques de groupe 376 6.9 Les trois logiques de groupe et la cration 381 de performance 6.10 La matrice BCG 383 6.11 La matrice de portefeuille dans le service 387 public 6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise 389 et des attraits du march 6.12b) La matrice attraits/atouts 389 6.12c) Recommandations stratgiques fondes 390 sur la matrice attraits/atouts 6.12d) Linternationalisation fonde sur la matrice 390 attraits/atouts 6.13 La matrice Ashridge 393 6.14 Le rle des filiales dans les organisations 395 internationalises 7 7.1 Les orientations de dveloppement stratgique : 414 la matrice de Ansoff 7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau 420 de lentreprise 7.3 Formes des alliances et partenariats 429 7.4 valuer la pertinence grce aux outils 432 du diagnostic stratgique 7.5 Quelques exemples de pertinence 433 7.6 valuer la pertinence relative des options 434 stratgiques 7.7 valuer lacceptabilit des options 437 stratgiques 7.8 Lvaluation de la rentabilit des options 439 stratgiques 7.9 Lanalyse des options relles 443 7.10 Le dploiement des ressources : quelques 449 questions cls II.ii 8 8.1 Les phases de la prise de dcision stratgique Les configurations organisationnelles : structures, processus de coordination et interactions Une structure fonctionnelle Une structure divisionnelle Deux exemples de structures matricielles Les structures multinationales Comparaison des structures Les processus de coordination La planification bas-haut Un exemple de tableau de bord prospectif Interactions internes et externes La planification stratgique Le contrle financier Le contrle stratgique
465

8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 8.12 8.13

480 482 485 487 489 493 495 500 505 506 509 510 511

8.14 Deux manires damliorer laccessibilit dun rseau 8.15 Les six configurations organisationnelles de Mintzberg 8.16 Deux exemples de cycles de renforcement 8.17 Quelques dilemmes organisationnels 9 9.1 Les leviers stratgiques 9.2 Stratgie et ressources humaines 9.3 Lavantage concurrentiel grce aux ressources humaines 9.4 Stratgie et information 9.5 Les nouveaux modles conomiques 9.6 Stratgie et finance 9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale 9.8 Le financement dans diffrents contextes 9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation technologique 9.10 Stratgie et technologie 9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie 9.12 Le financement et la localisation de la R&D 9.13 Lintgration des ressources dans le lancement dun nouveau produit 10 10.1 Les lments cls de la conduite du changement stratgique 10.2 Les types de changements stratgiques 10.3 Linfluence du contexte sur le changement stratgique 10.4 Lanalyse de champ de forces 10.5 Les styles de conduite du changement stratgique 10.6 Les formes de leadership stratgique 10.7 La rduction de cots et la gnration de chiffre daffaires 10.8 Les rites organisationnels et le changement culturel 10.9 Les mcanismes politiques dans les organisations 10.10 Manuvres politiques et changement 10.11 Communiquer efficacement le changement 11 11.1 Les processus dlaboration de la stratgie 11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie 11.3 Les dcisions passes peuvent orienter la stratgie 11.4 Un cycle de planification stratgique 11.5 La dynamique du changement de paradigme 11.6 Quelques configurations des processus stratgiques 11.7 La perception des processus stratgiques par managers 11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte environnemental

515 519 521 523 538 540 549 551 556 561 562 564 571 573 578 580 582

601 602 604 609 610 615 619 624 628 629 631 666 667 668 669 685 690 91 694

Stratgique : mode demploi

Au dbut de chacune des trois parties, des pages d'ouverture prsentent brivement les questions traites, avec le diagramme correspondant.

Partie 3
Le dploiement stratgique
Cette introduction explique : Le rle des structures, des processus de coordination et des interactions organisationnelles dans le dploiement des stratgies. Les liens entre la stratgie et diffrents leviers : ressources humaines, information, ressources nancires et technologie. Limportance de la comprhension du contexte organisationnel, en particulier les obstacles au changement stratgique. Les diffrentes composantes de la gestion du changement : outils, styles et rles.

Chapitre 11 Comprendre les processus stratgiques

Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :

Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente. Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie : Les systmes de planication stratgique ; Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ; Le rle des consultants en stratgie ; Les stratgies imposes par lexterne. Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie : Lincrmentalisme logique ; Les routines dallocation de ressources ; Les processus culturels ; Les processus politiques. Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon le contexte. Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment : Le risque de drive stratgique ; Le dveloppement dune organisation apprenante ; Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit.

Au dbut de chacun des onze chapitres, les objectifs prsentent ce que vous devrez avoir assimil l'issue de la lecture.

B . 1 Introduction
Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage, nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au second. La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stratgies dlibres (celles qui sont conues et planies) et les stratgies mergentes. Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3

Les illustrations sont des mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en pratique. la n de chaque chapitre, un dbat expose une question controverse.
CHAPITRE 6 LA STRATGIE AU NIVEAU DE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE

345

296

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

Illustration 6.1

Schma 5.4
(notamment les airbags) et dans les systmes de mesure et de transmission. Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les canots gonables en rachetant plusieurs concurrents : Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurricane et Metzeler en 1987. Enn, Zodiac dveloppa partir de 1981 une division de fabrication de piscines. Si les premires tentatives reprenaient la technologie de la structure gonable, le groupe stendit par la suite l encore par croissance externe vers les piscines hors sol structure rigide, les systmes de nettoyage et de purication deau (grce des technologies galement utilises dans les avions) et les articles gonables de sport et de jeux nautiques (cette dernire activit fut revendue en 2004). Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un rsultat net de 125 millions, avec une trs forte prsence linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital restait dtenu 25 % par des actionnaires familiaux (40 % des droits de vote), qui avec les participations des investisseurs institutionnels, des dirigeants et des salaris rassemblaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe taient raliss dans des activits de dfense, une OPA hostile tait interdite par le droit franais. Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire), technologies (automobile, systmes de transmission et de mesure) et marine (qui incluait les piscines), le premier tait largement dominant, avec les deux tiers du chiffre daffaires total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de certains quipements des avions de ligne, avec notamment la fourniture du systme de distribution lectrique des nouveaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enn, dbut 2004, les deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte, mme si des projets de rhabilitation de ce moyen de transport existaient, notamment en Allemagne.
Sources : zodiac.com ; Les Echos, 9 novembre 2002 ; Le Figaro conomie, 24 mai 2004.

La diffrenciation : sophistication ou puration

Zodiac gone son portefeuille dactivits

En jouant sur diffrents pivots permettant des diversications lies successives, une entreprise peut constituer un portefeuille dactivits vari tout en maintenant dindniables synergies. Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs que celui-ci eut effectu sa premire ascension en ballon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables, ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronautique au monde encore en activit. la suite de lexplosion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937, Zodiac dcida de scarter de la production de dirigeables jugs trop dangereux par le grand public pour se recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques. Cela lui permettait dexploiter sa technologie des structures gonables. Cette diversication tait particulirement judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente de son millionime canot. Ce produit, remarquablement pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait devenu trs populaire tant auprs des militaires que des plaisanciers, au point de devenir un nom commun. Pour autant, face une concurrence de plus en plus active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait tenu ne pas senfermer dans cette seule activit. En 1978, lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de sauvetage et les radeaux de survie gonables (deux produits cohrents avec lactivit marine), mais galement dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit Zodiac de revenir en force sur le march de laronautique. En effet, les compagnies ariennes taient les premiers clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de survie. Cette rorientation fut conrme en 1987 par le rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dvacuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus. Cette position fut encore renforce par lacquisition des deux principaux fabricants mondiaux de siges davions, le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricain Weber Aircraft en 1992. En 1997, Zodiac racheta pour 150 millions deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn, avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en 2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements aronautiques actifs comme la gestion de loxygne, de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permirent de se diversier dans les quipements automobiles

levs

Prix Diffrenciation vers le haut (sophistication)

Profit Cot

Prix des concurrents Prix et Cots Cots des concurrents Prix Profit Diffrenciation vers le bas (puration) Profit des concurrents

Les schmas donnent une vision claire et synthtique des ides fondamentales.

Faibles

Cot

Questions 1. Identiez sur quels pivots a repos chacune des diversications de Zodiac. 2. En utilisant des synergies avec les activits existantes, proposez de nouvelles pistes de diversication pour Zodiac.

La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est juge suprieure celles des offres concurrentes

perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur. Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement perfectionner leurs produits plutt que les simplier lextrme ou par les nanciers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la promesse de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer successivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai, dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre utilise par une entreprise an de pntrer sur un march et constituer une tte de pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients. linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clientle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexprience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le prot est suprieur celui obtenu par les concurrents.

Tous les concepts cls sont dnis dans la marge. Ces dnitions sont reprises dans un glossaire la n de l'ouvrage.

XIX

la n de chaque chapitre, un rsum synthtise les ides essentielles.

CHAPITRE 5 LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT

327

CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE

39

Rsum

Lectures recommandes
Il est utile dapprofondir certains des aspects fondamentaux voqus ici, en particulier en ce qui concerne la manire dont les stratgies sont gres en pratique et les leons quil est possible den tirer :

La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spciques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication des DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concurrentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et toujours contestable. Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concurrentiel. Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en termes de construction dun avantage concurrentiel sont : La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accroissement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de conqurir des parts de march. La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus labore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophistication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents, mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix. La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents. La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de march dont les besoins sont spciques. Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difcilement imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et les clients. Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile de maintenir un avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit, linnovation et la volont de changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans les caractristiques structurelles et culturelles des organisations. Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la comptition ou compatible avec elle. La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concurrents an de les devancer ou de les contrecarrer.

Pour un tat de lart complet, louvrage coordonn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la stratgie, fondements et perspectives, Vuibert, 1998, expose les diffrents fondements thoriques du champ stratgique. On peut galement se rfrer J. Kay, Foundations of Corporate Success : How business strategies add value, Oxford University Press, 1993 et R. Whittington, What is Strategy an Does it Matter?, 2e dition, Routledge, 2001.

La meilleure source sur la recherche francophone en management stratgique est indiscutablement le site de lAssociation internationale de management stratgique : www.strategie-aims.com. Le lecteur est invit actualiser rgulirement sa connaissance des dveloppements stratgiques par la lecture de journaux, magazines conomiques et sites Internet. Pour une discussion sur la stratgie dans diffrents types dorganisations, il est possible de se reporter lanalyse coordonne par H. Mintzberg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy Process: Concepts, contexts and cases, 4e dition, Prentice Hall, 2003.

Travaux pratiques

Signale des exercices dun niveau plus avanc

1. En utilisant les lments tudis dans la section 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organisation qui vous est familire. 2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillustration 1.2, relevez et expliquez des exemples de vocabulaire stratgique utiliss dans le rapport annuel dune entreprise de votre choix. 3. En utilisant des rapports annuels, des articles de presse et des sites Internet, rdigez une tude de cas (semblable celles portant sur

Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppement stratgique dune organisation. 4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez les composantes du management stratgique dans une organisation de votre choix. 5.

En vous inspirant du schma 1.3, montrez en quoi les composantes du management stratgique diffrent dans : a) Une PME. b) Une grande multinationale. c) Une organisation de service public.

la n de chaque chapitre, des lectures recommandes permettent d'approfondir votre connaissance des concepts cls. Une bibliographie francophone gure la n de l'ouvrage.

la n de chaque chapitre, des travaux pratiques, organiss en deux niveaux de difcult, permettent de vrier votre matrise des concepts. Par ailleurs, des exercices de synthse aident identier les liens existants entre plusieurs chapitres. la n de chaque chapitre, un cas de quelques pages permet de consolider votre matrise des principaux thmes.
190
PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

tude de cas

eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur eBay en 2003, soit un montant suprieur au produit national brut de 70 pays dans le monde. Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la totalit de leur activit sur eBay en y vendant des produits aussi diffrents que des pilules pour maigrir, des sacs main de grande marque, des BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles. Rien que pour les automobiles, il sen vend plus sur eBay que dans le plus vaste rseau de distribution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au total, eBay est une nouvelle manire de faire du commerce. Nous sommes en train de crer quelque chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu, mais au fur et mesure que les utilisateurs se sont lancs dans llectronique grand public, les voitures ou les quipements industriels, eBay a suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories de produits sur eBay, dont huit dpassent chacune un milliard de dollars de chiffre daffaires. Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsidentdirecteur gnral de eBay.

Commentaires sur la partie 3

La stratgie en action
Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enn le dploiement stratgique (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapitre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long de louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des raisons pdagogiques et non par souci de vraisemblance. Ce commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les chapitres consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la stratgie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le diagnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des forces de lenvironnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont souvent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession dexprimentations.

la n de chaque partie, des commentaires soulignent les liens entre les concepts tudis et les interprtent selon plusieurs perspectives.

Le modle conomique de eBay Le principe de eBay consistait fournir une place de march Internet lchelle mondiale et prlever une taxe sur chacune des transactions. Le modle conomique sappuyait avant tout sur les clients, qui se chargeaient la fois du dveloppement de produits, de la force de vente, du marketing, de la publicit et mme de la scurit. Lorganisation avait t fonde en 1995, par un Franais vivant en Californie, Pierre Omidyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa collection de distributeurs de bonbons Pez. Pour cela, il cra un premier site, relativement basique, baptis Auction Web. Cependant, lambition de Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait donner aux consommateurs la possibilit de faire

du commerce sans passer par lintermdiaire de puissantes entreprises. Il voulait que les utilisateurs prennent en charge la vie de leur communaut et dcident eux-mmes de la manire de faire voluer le site Internet qui en tait le support. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses nuits modier le site en fonction des suggestions que les acheteurs et les vendeurs lui faisaient parvenir par courrier lectronique : correction derreurs dans le programme, mais aussi ajout de nouvelles catgories de produits. En 2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il sagissait avant tout dastuces permettant de mieux utiliser le site, de signalement de problmes techniques ou de campagnes de lobbying visant obtenir certaines volutions. Le directeur de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi : Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veulent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d constamment changer nos manires de faire. Nous sommes partis du principe que sil y a du

Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode

Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une extension du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les systmes de contrle appropris an de les utiliser comme outils de changement, dallouer les ressources ncessaires et enn de planier la chronologie du dploiement. Des systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rexion prcde ncessairement laction. Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dveloppement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisationnel, valuent prcisment les options stratgiques et enn les traduisent en

Pour aller plus loin, vous trouverez sur www.strategique.biz de nombreux complments pdagogiques Stratgique.