loma de decisiones

OBJETIVOS DEL CAPTULO

I Analizar la toma de decisiones como un proceso racional. | Desarrollar cursos de accin alternativos con la debida consideracin del factor limitante. I Seleccionar entre alternativas. | Diferenciar entre decisiones programadas y no programadas.

Al terminar este capitulo, usted podr:

| Entender las diferencias entre decisiones tomadas en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. I Comprender la importancia de la creatividad e innovacin en ta administracin.

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternati-

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre vari tivas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede c exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recun cin o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente freflfl dios y anlisis de planeacin. Es comn que los administradores conciba^ de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente ded minar qu hacer, quin lo har, cundo y dnde lo har y a veces incluso^ har. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios p planeacin, aun si se realiza rpido y sin mayor reflexin o si su influenciad acciones dura slo unos cuantos minutos. Por lo dems, tambin est pn la vida cotidiana de toda persona. Es raro que un curso de accin pueda a en forma aislada, porque en todas las decisiones deben tomarse en c planes.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES

En la exposicin acerca de los pasos de la planeacin realizada en el c seal que la toma de decisiones es una de las partes ms importantes^ neacin. Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportuni meta, el proceso de decisin es en verdad la esencia de la planeada contexto, entonces, el proceso dirigido a la toma de una decisin puede e como 1) establecimiento de premisas, 2) identificacin de alternativas. 3 cin de alternativas en trminos de la meta propuesta y 4) eleccin de i tiva, esto es, toma de una decisin. Aunque en este captulo se har nfasis en la lgica y tcnicas para I de un curso de accin, en nuestras explicaciones quedar de manifie realidad, la toma de decisiones es uno de los pasos de la planeacin.

Racionalidad en la toma de decisiones

Suele afirmarse que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, p la racionalidad? Cundo piensa o decide racionalmente una persona? Los individuos que actan o deciden racionalmente persiguen el i de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un i preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una< marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, debeni informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde i tiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el decidido inters c la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa ms eficaz paraf miento de la meta. Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en lai cin.1 En primer lugar, dado que es imposible tomar decisiones con efe pasado, las decisiones deben operar sobre el futuro, el cual casi inva

contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Adems, en la mayora de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun si se tienen las tcnicas analticas y las computadoras ms recientes.

alidad limitada o "acotada"

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o "acotada". En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional. Puesto que en la prctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversin al riesgo (su deseo de seguridad y proteccin) interfiera en su inters por obtener la mejor solucin en las circunstancias dadas. Herbert Simn2 llama satisfaciente al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Si bien muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones ms seguras posible, en su mayora los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados. A continuacin consideraremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones.

5 seleccin o de accin

WOLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE

Suponiendo que ya sabemos cules son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigacin y el sentido comn pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas de manera adecuada. Los administradores necesitan ayuda en esta situacin, la cual (junto con la que necesitan para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratgico. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a slo aquellas que superan los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

r Imitante es
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TOMA DE DECISIONES

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CAPTULO 6

LEVO EN EL MANDO DE GRUPO TELEVICEI* Cuando el Grupo Televlcentro, controladora de diversas empresas i que se encuentra Televisa, la famosa cadena mexicana de televisin, e la necesidad imperiosa de transmitir el mando debido al avanzado i de la enfermedad terminal de su ms afto directivo y socio principal, I Azcrraga Milmo, se deba tomar en cuenta de manera prioritaria el que la noticia de su Inminente deceso podra tener entre los divers eos que se relacionan con esa empresa, como los accionistas, nversio el gran pblico en general. Aunque en preparacin al desenlace esperado se opt por nomb sucesor a su hijo, se ocult deliberadamente al gran pblico el estado ^ salud de Azcrraga Milmo. Si bien el objetivo era establecer una trans poder que no fuese abrupta, en gran medida puede pensarse que en i va sobre la premura con que se presentara el fallecimiento de Azcrrai se encontraba implcita la consideracin especial que se dio al hech no se debilitase la imagen de Televisa, particularmente en los mere cieros, debido a expectativas quiz no favorables sobre el futuro des del grupo empresarial, muy probablemente debido a la juventud c principal directivo. En la prctica se logr eliminar el componente de sorpresa para k sionistas y otros grupos interesados en la marcha de la empresa. I como consecuencia de lo anterior, las personas ms informadas s tuacin a que se enfrentaba la empresa incorporaron a sus expe inevitable hecho, interpretando correctamente la decisin antes me pues de manera atinada se previo que el periodo de integracin del E sustituto era lo adecuado y que el control de la empresa seguira en r la familia Azcrraga, su cofundadora y a la fecha poseedora de la i maria.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguientej planeacln es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones r les para el cumplimiento de la meta. En este ltimo punto se condensa I tido de la toma de decisiones, aunque tambin en otros pasos de la | (como en la seleccin de metas y la determinacin de las premisas bs-a so en la seleccin de alternativas) es preciso tomar decisiones.

Factores cuantitativos son los que pueden medirse en trminos numricos.

Factores cuantitativos y cualitativos

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento 4 vo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores!

LA DECISIN DE ACELERAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN GRANITE ROCK CO.3 Granite Rock Company es una compaa con sede en Watsonville, California, procesadora de rocas, arena, agregados de grava y otros productos. Obtuvo en 1992 el muy codiciado Premio Malcolm Baldrige al desempeo sobresaliente en mejoras de calidad. Fundada en 1900, el mayor inters de esta empresa se concentr durante mucho tiempo en las utilidades. Lo mismo que los empleados, los clientes lo saban, como saban tambin que tenan que vrselas con una compaa inflexible, centralizada y burocratizada. El presidente y director general de la empresa, con estudios en la Universidad de California en Los ngeles (UCLA), Bruce Woolpert, se dio cuenta de que tomar decisiones consuma un tiempo excesivo. En la empresa privaba incluso la sensacin de que el exceso de burocracia pona en riesgo la sobrevivencia de la compaa. Esto cambi inicialmente con la decisin, tomada en 1986, de modificar por completo el organigrama de la compaa. En los organigramas tradicionales, la cima la ocupa el presidente, mientras que el personal encargado del contacto con los clientes aparece hasta el final. Con el cambio que se oper en Granite Rock, los clientes fueron colocados en primer trmino. La compaa logr su transformacin definitiva con tres cambios adicionales. En primer trmino, todos los empleados intervinieron en la discusin acerca del curso de las operaciones, lo que dio lugar a la decisin de considerar prioritarias las solicitudes especiales de los clientes, salvo que fueran ilegales o inmorales. En segundo, por medio de encuestas se les pidi a los clientes calificar a la compaa con puntajes de A a F y comentarios por escrito. En tercero, la empresa cedi a los clientes la autoridad de decidir si efectivamente mereca lo que cobraba. Especficamente, se incluy en las facturas la siguiente leyenda: "Si los servicios generales o de construccin de Granite Rock no son de su entera satisfaccin, no est obligado a pagarlos". Gracias a todo esto, la compaa pudo percatarse de sus ineficiencias y, por lo tanto, emprender mejoras. Muchas empresas se ven obligadas a interrumpir sus actividades sin siquiera saber el motivo, ya que la mayor parte de sus clientes no se quejan. En el caso de Granite Rock, la trascendente decisin de 1986 de ceder la autoridad a los clientes sent las bases para la obtencin del prestigiado Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1992,

tactores cualita o intangibles aqullos difciles tSr numrica-

pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales. Abundan ejem-

TOUA DE DECISIONES

pos de excelentes planes cuantitativos frustrados por una guerra mpr< plan de comercializacin trazado con gran detalle, pero inoperable a cau prolongada huelga en la industria del transporte o de la imposibilidad de i de un muy racional plan de crdito por efecto de una recesin econ casos destacan la importancia de prestar atencin a los factores cua cualitativos al momento de comparar alternativas. Para poder evaluar y comparar los factores Intangibles de un problen neacin con el propsito de tomar decisiones, los administradores deben: por la identificacin de esos factores, para determinar despus la | adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario, < los tanto como sea posible, para clasificarlos quiz en orden de importarlo rar su probable influencia sobre los resultados con la de los factores cua al final tomar una decisin. Bien podra ocurrir que en esta decisin se ( un peso predominante a un factor intangible.

Anlisis marginal
En general, el anlisis marginal es para comparar los ingresos adicionales producidos con costos adicionales.

La evaluacin de alternativas puede Implicar el empleo de tcnicas da| marginal para la comparacin de los Ingresos adicionales producidos ( adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se lo lo ensea la economa elemental) igualando los ingresos adicionales con) adicionales. En otras palabras, si los ingresos adicionales de una cant: son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores gana produce ms. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad i inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores ganancias si s menos. El anlisis marginal tambin puede ser til para la comparacin distintos a costos e ingresos. Para determinar, por ejemplo, el mayor rend una mquina, podran efectuarse variaciones en los insumes en compa* los productos hasta que los insumes adicionales equivalgan a los produd nales. Este punto se considerara entonces el de mxima eficiencia de la| De igual manera, el nmero de subordinados directos de un administra incrementarse razonablemente hasta el punto en que los ahorros adic costos, mejor comunicacin y moral y otros factores sean guales a lasj adicionales en efectividad de control, liderazgo y factores similares.

Anlisis de costo-beneficio
El anlisis de costobeneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos.

Una versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el anlisis : beneficio. El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin i tos y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos c el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor < gastos.

DE COSTO-BENEFICIO EN LA ADMIl DE RIESGOS A LA SALUD, LA SEGURIDAD Y EL AMBIENTE " Al igual que las empresas, el Congreso de Estados Unidos debe tomar decisiones sobre asignacin de recursos. Cules son las prioridades del gobierno? Elevar la seguridad de los aeropuertos? Regular lo referente a los residuos de pesticidas? Proteger a la poblacin contra la radiacin de plantas te energa nuclear? Controlar los riesgos a la salud procedentes del tabaquismo? Hay quienes han propuesto la aplicacin del anlisis de costo-beneficlo a la clasificacin de los riesgos en salud, la seguridad y el ambiente. Pero en las decisiones a este respecto tambin intervienen la poltica y tos valores. Es frecuente que la toma de las decisiones recaiga en funcionarios pblicos y excluya la participacin de los directamente afectados por una reglamentacin. Sin embargo, esto no necesariamente debe ser as. En Florida tuvo que tomarse una decisin sobre dnde ubicar una indispensable planta generadora de energa con base en el uso de carbn. Los criterios para la ubicacin ideal se determinaron por medio de la participacin tbfca. Gracias a las conversaciones entre la compaa y un comit integrado por dirigentes de la comunidad fue posible detectar un sitio distante de zonas pobladas, el cual no haba sido tomado en cuenta por la empresa. En el rea de la baha de San Francisco un equipo de trabajo constituido por ciudadanos elabor un plan a largo plazo para la eliminacin de desechos slidos, el combate a la contaminacin de aire y agua y el aseguramiento del adecuado suministro de agua. Para lograr ese propsito, recab datos entre expertos y ciudadanos, con lo que desarroll un plan que resultara en la actualidad (ms de 18 aos despus) en una de las zonas ambientales mejor administradas de Estados Unidos. i

iCCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES

En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: 1) experiencia, 2) experimentacin y 3) investigacin y anlisis. (Vase figura 6.1.)

ciencia
El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente ms importante del que se merece. Los administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los xitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guas casi infalibles para el futuro. Quiz esta actitud sea tanto ms pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un administrador y ms elevado el nivel que ha alcanzado en una organizacin.

TOMA DE DECISIONES

Bases para la seleccin entre cursos de accin alternativos.

Hasta cierto pun ensea mejor que la ( cia. El solo hecho de i administradores hayan do el puesto que ocupa cera justificar las deca que han tomado hasta i ment. Adems, el prc resolucin de problemas.} de decisiones y compr del xito o fracaso de un ma produce cierto gra buen juicio (colindante siones con la mera intu obstante, muchas pers se benefician de sus err modo que hay admlnisti en apariencia incapao para acceder al juicio i que requieren las emd modernas. Sin embargo, la experiencia como gu acciones futuras puede s groso. Para comenzar, la mayora de la gente desconoce las razones prirr de sus errores o fracasos. Adicionalmente, las lecciones obtenidas de la exp pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. Las decisio rrectas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras^ experiencia se restringe al pasado. Si, en cambio, una persona analiza con cuidado su experiencia, en I dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones fundamentales^ xitos o fracasos, la experiencia puede ser til como base del anlisis de c Un programa exitoso, una compaa correctamente administrada, una pn de productos rentable o cualquier otra decisin de resultados positivos pue dar datos de utilidad para ese proceso de destilacin. As como los clentfi vacilan en utilizar las Investigaciones realizadas por otros, pues sera absj duplicaran esfuerzos, los administradores pueden aprender mucho de los :

Experimentacin
Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una: para ver qu sucede. La experimentacin es muy comn en la investigacin fica. Se dice que se le debera emplear ms a menudo en la administracin . nica manera en que un administrador puede estar seguro de que un pla rrecto, en vista especialmente de los factores intangibles, es probar las : alternativas para identificar cul es la mejor.

La tcnica experimental es quiz la ms costosa de todas, sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicacin de varias alternativas. Adems, puede ocurrir que tras la realizacin de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente qued demostrado con l, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente. En consecuencia, esta tcnica slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas. No obstante ello, muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentacin el mejor curso de accin. Puede ser que ni siquiera la reflexin sobre la experiencia ni la investigacin ms atenta garanticen a los administradores decisiones correctas. Para ilustrar este hecho no puede haber mejor ejemplo que el de la planeacin de un avin nuevo. La experimentacin puede tener otros usos. Una empresa puede probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las tcnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compaa en su totalidad. Un candidato a ocupar cierto puesto administrativo puede ser sometido a prueba en el desempeo de ste durante el periodo vacacional de su titular.

ligacin y anlisis
Una de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas en el caso de decisiones importantes es la de investigacin y anlisis. Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. ste es el mtodo de "lpiz y papel" (o, mejor, de "computadora e impresin de resultados") para la toma de decisiones.

EXPERIMENTACIN EN LA CONSTRUCCIN DE UN AVIN Una compaa fabricante de aviones puede echar mano de su propia experiencia, as como de la de otras compaas fabricantes y usuarios de nuevos aviones. Ingenieros y economistas pueden efectuar amplios estudios de tensin, vibracin, consumo de combustible, velocidad, distribucin del espacio y otros factores. Pero ninguno de estos estudios revelar nada sobre las caractersticas de vuelo y los factores econmicos de un avin aceptable; por lo tanto, el proceso de seleccin del curso correcto a seguir en este caso implica casi siempre cierta experimentacin. Lo normal es fabricar y probar un avin de produccin preliminar, o prototipo, para, con base en las pruebas, producir los modelos definitivos a partir de un diseo un tanto modificado.

TOMA DE DECISIONES

La resolucin de un problema de planeador implica dividirlo en las pav lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos y anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. El tiempoS empleados en el anlisis suelen costar mucho menos que la prueba de lasfl alternativas. SI en la fabricacin de aviones, por ejemplo, no se realizaran ciones minuciosas antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, tafl resultantes seran enormes. Uno de los pasos ms Importantes del mtodo de investigacin y ar=J elaboracin de un modelo para la simulacin del problema. Asi, los arquitecJ tumbran producir modelos de construcciones en forma de planos detalladH

LA DECISIN DE BOEING DE D1GITALIZARSE PARA DESARROLLAR EL MODELO 77T5

www.boeing.com

Quiz el modelo 777 de I sea el avin comercial msj zado del mundo. Sin emb aspecto ms innovador f todo empleado para su el diseo tridimensional i ciento digitalizado meds de la tecnologa CAD/CA puteraided design/compu manufacture, diseo y fa asistidos por computadora). I der a su digitalizacin I Boeing una decisin crti cias a esta nueva tecno diseo, los ingenieros f el modelo en pantalla y preensamblar las ms de tres millones de [ tndar y las 132 500 partes especiales de la aeronave. La aplicacin ^ nuevo mtodo, que constituy un autntico cambio de paradigma, re una renovacin total de las relaciones con proveedores y clientes, na, por ejemplo, solicit a ocho lneas areas que le proporcionar! para su modelo 777. En el interior de la compaa, planificadores, ir y mecnicos trabajaron en equipo para estar debidamente inforr proceso de desarrollo. Antes, Ingenieros y mecnicos tenan que I con modelos de tamao real para comprobar si las partes encaja entre s. Los problemas a este respecto resultaban en costosas rep de trabajo. Ms recientemente, Boeing comenz a usar un sistema el CAD inteligente (llamado ICAD), que hace posible cambios may diseo. Las tecnologas emergentes prestan ya en la actualidad i apoyo a la toma de decisiones, e indudablemente lo harn en forma c en el futuro.

quetas a escala. Los ingenieros prueban modelos de alas de aviones y proyectiles en tneles aerodinmicos. Pero quiz la simulacin ms til sea la representacin de las variables de un problema por medio de trminos y relaciones matemticos. La conceptualizacin de un problema es un gran paso hacia su solucin. Las ciencias fsicas han dependido desde tiempos antiguos de modelos matemticos con este propsito, de modo que es alentador que este mtodo se aplique ya a la toma de decisiones administrativas.

SONES PROGRAMADAS O PROGRAMADAS

es la que i : :: ernas

Cabe distinguir entre decisiones programadas y no programadas como se muestra en la figura 6.2. Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisin programada es la realizacin de nuevos pedidos de los artculos estndar de un inventario. Este tipo de decisin se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de decisin. Se trata, en efecto, de una decisin tomada con base en antecedentes. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplos de ellas pueden citarse la introduccin de la computadora Macintosh por parte de Apple

NIVELES ORGANIZACIONALES

i ae los problemas y de la toma de decisiones en la organizacin.

TOMA DE DECISIONES /'I Ot

CAPTULO 6

Computer, Inc., o el desarrollo del automvil de traccin total por Audi. Las c nes estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, pue requieren de juicios subjetivos. En su mayora, las decisiones no son por completo programadas o no | madas, sino una combinacin de ambos tipos. Como se indica en la figura 6 todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los adminis de nivel superior, ya que stos se ocupan por lo general de problemas no e rados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son t mente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y ert requieren de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prcticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al men grado de incertidumbre. Este grado varia, sin embargo, de la certidumbre i la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesg En una situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene i seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin. Se dispone de i

LOUIS GERSTNER COMO DIRECTOR A CARGO DE LAS DECISIONES EN IBM6 En principio, se antojaba improbable que un administrador cuya carrera^ pasado por RJR Nabisco y American Express fuera la persona que ( sacar a una compaa de orientacin tcnica, como IBM, de la difcil f en que se vea en 1993. No obstante, esto es precisamente lo i Gerstner hizo con dos decisiones ciave. En primer lugar, no dividi a la e sa y, segundo, se concentr en el negocio del servicio. Para 2001, ( Business (negocios mundiales) era el rea de ms rpido crecimiento, i lo ocupado de su agenda, an se toma tiempo para las causas s especial las que se relacionan con la educacin. Una de las decisiones estratgicas de Gerstner tuvo lugar en el r de servidores, en el que Sun Microsystems haba dominado el ramo t servidores Unix. IBM pudo bajar sus precios y, en consecuencia, ejert sin extrema sobre sus competidores, como Sun, Hewlett-Packard y C Computer Corporation. De esta manera, un administrador de : tiene que equilibrar sus recursos de tiempo entre tomar decisiones cas y tcticas; decidir sobre productos, servicios, y planeacin global y^ nal; decidir sobre formulacin e implementacin estratgicas; y dis energa entre acciones responsables en cuanto a la organizacin y ene a la sociedad.

cin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. En una situacin de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Adems, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. Una empresa que decide ampliar sus operaciones a un pas extranjero, por ejemplo, quiz sepa muy poco acerca de la cultura, leyes y condiciones econmicas y polticas de ese pas. La situacin poltica puede ser tan voltil que incluso a los expertos les resulte imposible prever un cambio de gobierno. En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en, por ejemplo, modelos matemticos. Por otra parte, tambin puede usarse la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de las deficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin de operaciones para la resolucin de problemas, es que muchos de los datos usados en un modelo son slo estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Lo comn es instruir al personal especializado para que produzca las "mejores estimaciones". Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas tcnicas para una visin ms precisa del riesgo.

IFILA" DE BANAMEX Una de las aplicaciones ms conocidas de la matemtica administrativa es el diseo de estaciones de servicio al pblico con base en los principios de la teora de las filas de espera, cuyo objetivo es incrementar la eficiencia y lograr la tasa ptima del tiempo de atencin por usuario. En el sistema bancario y otros tipos de servicios este principio ha dado lugar a la creacin de la "unifila" o Wa nica en la que cada usuario es atendido conforme entra al centro de servicio. Sin embargo, Banamex ha combinado de una manera singular las variables de eficiencia en la asignacin de personal dedicado a la atencin de los usuarios con la satisfaccin de estos ltimos. Debido a la naturaleza del servicio bancario no es posible conocer con plena certeza cuntos clientes visitarn una sucursal bancaria ni cules de los servicios ofrecidos son los<)tje motivan su visita (determinantes del tiempo de atencin requerido y, por tanto, del nmero ptimo de empleados que los atendern). Gracias a la participacin de consultores expertos en la materia, Banamex ofrece actualmente en sus sucursales tradicionales asientos para que sus clientes puedan esperar con mayor comodidad mientras llega su turno, mismo que les es asignado en funcin del orden en que llegan.

TOMA DE DECISIONES

DISNEYLANDIA DE PARS SE BAS EN SUPUESTOS INCORRECTOS?7 Los supuestos son cruciales para la eficacia de las estrategias; su imp puede ilustrarse con la decisin de construir Euro Disney, al que termin conocrsele como "Disneylandia de Pars". La planeacin de este pr( llev a cabo en condiciones de incertidumbre y se bas en supue rrectos. La compaa perdi en l ms de 1 000 millones de dla etapa inicial de operacin, de 1992 a 1994. Disney posea origina 49% de esta empresa, participacin que ms tarde se redujo a 39 fall? La incursin anterior a Japn haba sido todo un xito. Pero justamente el problema: haber convertido en premisas para la Da francesa las experiencias previas en empresas similares. En Estad y Japn el precio de entrada se elev gradualmente a medida que t tes de los respectivos centros recreativos corrieron la voz entre sus c de la experiencia disfrutada en ellos. Por el contrario, el precio < inicial a Euro Disney, superior a los 40 dlares, era ya de suyo pn sumamente alto en comparacin con otros parques de diversiones. E cuencia, fue necesario reducirlo drsticamente para despus incrt de manera gradual. En 1996, por ejemplo, un adulto pagaba un pre trada de alrededor de 38 dlares. Es probable, sin embargo, que el inicial haya provocado prdida de clientes en los primeros aos de c Otro supuesto evidente fue que los visitantes permaneceran en * les de Disney un promedio de cuatro das. No obstante, en 1993 la < promedio fue de slo dos das. El parque fue inaugurado con aproxirr te la tercera parte de los juegos del Disney World de Estados Unic tanto, bastaba un da para recorrer todo, lo que requera estancias n en hotel. Tampoco se tom en cuenta la costumbre europea de hacer laf principal a medioda. Los establecimientos de comida se sobresati esas horas y se subutilizaban en las horas restantes. Para no verse c a esperar, los visitantes preferan abandonar el parque para comer 4 lado. En Estados Unidos y Japn los visitantes comen a diversas t da, motivo por el cual no suele haber largas filas en los restaurantes- j La mezcla de compras de mercancas tambin result ser difei Francia a la de Estados Unidos; los europeos compraban menos art alto margen de ganancia. Estos cuantos ejemplos parecen indicar que Disney no prob s mente las premisas en las que bas el lanzamiento de Euro Disney. I los mismos supuestos de xitos anteriores puede resultar smame so. Quiz un cuidadoso anlisis de los hbitos culturales y la observ otros parques recreativos habran impedido la realizacin de plae supuestos incorrectos. Al tiempo que Euro Disney (ahora Disneylandia de Pars) en cultades, algunos de sus competidores prosperaron. Tal fue el caso, f

www.disneylandparis.com

po, de Euro Park, parque de diversiones menor que Euro Disney con sede en Alemania, cerca de las fronteras francesa y suiza. Mientras que todo indica , que Euro Disney no consider las diferencias culturales, los directivos de Euro Park se familiarizaron por completo con las costumbres europeas. Ai/, aplicaron encuestas para que los visitantes calificaran limpieza, preelo, horarios, juegos, espectculos especiales y otros aspectos de este centro. Las enouesfes revelaron que, por ejemplo, los visitantes franceses deseaban que se tes permitiera introducir al parque canastas con alimentos como pan, queso y vino. En consecuencia, se autoriz a todos tos asistentes que llevaran su propia comida (to cual no est permitido en Euro Disney). De igual manera, el precio de entrada era sustancialmente inferior al de Disneylandia de Pars. Cuando, adems, se consider en Euro Park la posibilidad de construir un hotel, la direccin de (a empresa se dio cuenta de que esto constitua urvproyecto sumamente riesgoso en virtud de tratarse de un rea de actividad comercial muy distinta, para la que se requiere de aptitudes diferentes a las de administrar un parque de diversiones. ... .,, ' -*. Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero tambin, quizs, un alto grado de probabilidad. De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo producto podra depender de ciertas variables bsicas: el costo de introduccin del producto, su costo de produccin, la inversin de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del mercado potencial y la proporcin del mercado total que ste representar.

INVERSIN EN UN NUEVO PRODUCTO En el caso de un programa de inversin en un nuevo producto, la escala de probabilidades del rendimiento de inversin podra basarse en diferentes estimaciones, tal como se muestra a continuacin: Tasa de rendimiento, % Probabilidad de lograr por lo menos esta tasa O .90 10 .80 15 .70 20 .65 25 .60 30 .50 35 .40 40 .30

En otras palabras, hay 90% (.90) de probabilidad de que la tasa de rendimiento (o tasa de las ganancias monetarias que la compaa obtendr de su inversin) sea de al menos cero, 80% (.80) de probabilidad de que sea de al 10%, y as sucesivamente. Con datos como stos, un administrador puede evaluar la probabilidad de obtener una mejor estimacin y determinar su probabilidad de xito en caso de que sea suficiente una tasa de rendimiento menor.

TOMA DE DECISIONES

CREATIVIDAD E INNOVACIN
Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas! vidad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e inn creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas.) trario, innovacin significa el uso de esas ideas. En una organizacin { representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la realiz tas actividades. Aunque en esta seccin nos concentraremos en el p se da por supuesto que las organizaciones no slo generan nuevas id adems las convierten en aplicaciones prcticas.

La creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas deas. Innovacin significa usar nuevas ideas.

El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se i cambio, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre si: 1) < consciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en i ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la absl problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.! los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo i decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de proble y no bien definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la^ Esta etapa puede implicar una combinacin de factores contradicton vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloa~ : Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentraliza centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obste cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) r de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener e generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. I ria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la p interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los i deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e k Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El: intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas, que = ms adelante, y la sinctica. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado s trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o i ceso, por ejemplo, son necesarias muchas deas. Lo interesante del i el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cue tas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos d s puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos i tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas c

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la reflexin persistente de una idea o pidiendo crticas a los dems. La dea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

! ideas
La creatividad puede ensearse. Los pensamientos creativos son a menudo frutos de arduos esfuerzos. Algunas tcnicas se centran en las interacciones grupales y otras en las individuales. Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas".8 El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: 1. No criticar ninguna dea. 2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores deas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. ste puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas deas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

Limitaciones de la discusin de grupo tradicional

Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede resultar en deas creativas, sera incorrecto pretender que la creatividad slo es producto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusin grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. Los miembros de un grupo, por ejemplo, pueden limitarse a la consideracin de una idea y dejar de lado otras alternativas. Los expertos en un tema pueden rehuir la exposicin de sus ideas en grupo por temor al ridculo. Asimismo, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adapta-

TOMA DE DECISIONES

cin pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. La ni mantener buenas relaciones con los dems puede ser ms impon de explorar creativas pero Impopulares alternativas a la solucin de -' 1 Finalmente, los grupos pueden eliminar el esfuerzo de bsqueda de da tes para una decisin ante la necesidad de que sta sea tomada a tora s

El administrador creativo9
Con demasiada frecuencia se da por supuesto que, en general, la gente n ni posee especial capacidad para desarrollar nuevas deas. Desate este supuesto puede ser muy desventajoso para una organizacin, ] condiciones adecuadas todas las personas son capaces de ser ( en un grado muy variable entre una y otra. En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y p chas ideas novedosas e inusuales; es comn que no se sientan s estado de cosas Imperante. Aunque inteligentes, no dependen nicar ceso racional, sino que tambin hacen intervenir en la resolucin de c aspectos emocionales de su personalidad. Parecera que su entuslaa ver problemas es tal que estn dispuestas a empear en ello toda su ta Individuos creativos se conocen profundamente a s mismos y son ( cios Independientes. Se oponen a la adaptacin y se conciben como e No cabe duda que las personas creativas pueden hacer grandes c a una empresa, sin embargo, tambin pueden causar dificultades a las nes al mismo tiempo. Como lo sabe cualquier administrador, el cambio n objeto de la aceptacin general. Adems, el cambio con frecuencia tiene e inesperados efectos secundarios. Asimismo, la obstinada persecu inusuales puede frustrar a los dems e inhibir el funcionamiento fluido d zacin. Finalmente, los individuos creativos pueden dar motivo a conflio de ignorar polticas, reglas y procedimientos establecidos. John Kao,: Facultad de Administracin de la Universidad de Harvard, sostiene que k creativas deben gozar de suficiente libertad para generar ideas, pero n para que pierdan su tiempo o no dispongan de tiempo para colaborar c en el cumplimiento de metas comunes. Sugiere a los administradores q ban a s mismos como ejecutantes de jazz, quienes, sin dejar de seguir u tienen sin embargo la libertad de producir variaciones.10 En consecuencia, es probable que en muchos casos se subutilice . de la mayora de los individuos, a pesar del gran beneficio que puede- para una empresa las innovaciones inusuales. No obstante, tcnicas n grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la creatividad, s el rea de la planeacin. Pero la creatividad no suple el juicio admln administradores deben determinar y ponderar losriesgosque implica I de deas originales y su conversin en prcticas innovadoras.

OIBLIOTfCA
FOM ENTO OE LA INNOVACIN EN 3M"
AtelandioS Cada compaa sigue estrategias distintas para fomentar la innovacin. En Johnson & Johnson se promueven unidades operativas autnomas en favtor de la innovacin. La cultura organizacional permite la ocurrencia de fracasos. Treinta por ciento de las ventas de Rubbermaid procede de productos con menos de 5 aos de antigedad. En Hewlett-Packard se alienta a los invest* gadores a destinar 10% de su tiempo a sus proyectos preferidos, mientras que en Merck se asigna tiempo y recursos a los investigadores para que trabajen en productos de alto riesgo con alto potencial de retribuciones. Dow Comino, y General Electric promueven proyectos conjuntos con sus clientes para el desarrollo de nuevos productos. Pero Minnesota Mining & Manufacturing (3M) es indudablemente uno de los grandes maestros de la innovacin. La sola mencin de 3M hace pensar en la innovacin. Las condiciones organizaconales de esta empresa fomentan el pensamiento creativo yia tolerancia de nuevas ideas. Aunque en 1995 su desempeo financiero no fue tan bueno como en el pasado, cumpli su meta de obtener al menos 30% dsus ventas de productos con menos de 4 aos de antigedad. La innovacin continua se promueve por medio de la "regla del 15%", de acuerdo con la cual los investigadores deben dedicar 15% de su tiempo a asuntos no relacionados con su proyecto principal. Esta compaa est sumamente descentralizada. Sus 8 300 investigadores trabajan en muchos laboratorios. Esto da lugar a redundancias. En teora, los principales laboratorios y centros de desarrollo se ocupan de la investigacin, mientras que los dems se encargan del desarrollo. Pero en la prctica no siempre es as(. La compaa opera con apenas unas cuantas reglas y carece de una estrategia en el sentido tradicional del trmino. Persigue, en cambio, un doble propsito: 1) ser sumamente innovadora y 2) satisfacer a los clientes en todos los aspectos. Todo aquello que entorpece la innovacin, como Ja planeacin excesiva o la intolerancia de errores, es eliminado. Por otra parte, compartir informacin es una exigencia. A pesar de que las medidas financieras cumplen ciertas funciones de control, el verdadero control w ejerce mediante la revisin entre iguales del trabajo de cada quien. El proceso innovador usual opera de la siguiente manera: cuando a un miembro de la organizacin se le ocurre la idea de un nuevo producto, forma un equipo integrado por individuos de diversas reas funcionales, como fes departamentos tcnico, de manufactura, comercializacin, ventas y, en ocasiones, finanzas. La compaa tambin estimula a sus clientes a expresar sus ideas. El equipo trabaja en el diseo, produccin y comercializacin del producto. Se exploran adems varios usos de ste. Los miembros del equipo son premiados en caso de que el producto tenga xito. Las reglas o principios son ms bien simples: desarrollar la tolerancia de fracasos; premiar a quienes tienen buenas ideas de productos y son capaces de formar equipos eficaces para promoverlos; establecer estrechas relaciones con los clientes; compartir tecnologa con los dems miembros de la empresa; mantener vivos los proyectos asignndoles tiempo y recursos financieros; conservar divisiones de tamao reducido. El futuro dir si la innovacin seguir siendo un factor clave de xito para 3M.

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La toma de decisiones es la sele cin entre varias alternativas; constituye por lo tari cia misma de la planeacin. Los administradores 4 mar decisiones sobre la base de la racionalidad I KKSI WEJN acotada. Esto es, deben tornarlas a ta luz de to puedan saber de una situacin, aunque esto no e todo Jo que ssria ideal que supieran. El trmino "sati suele emplearse para describir la eleccin de un curso de accin s en determinadas circunstancias. Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, pcr I ral) para un curso de accin, los administradores deben restringir su | a aquellas que consideran los factores limitantes. stos son los fa obstruyen el cumplimiento de un objetivo. Despus, las alternativa lun en trminos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras tcnic evaluacin de alternativas son el anlisis marginal y el anlisis de c ficto. La experiencia, la experimentacin y la investigacin y anlfc parte en la seleccin de una alternativa. Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras 9 para problemas estructurados o rutinarios. Son los administrad inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de < Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican a pr< estructurados ni rutinarios y por lo general son responsabilidad de los 1 tradores de alto nivel. Los factores que determinan la importancia de una decisin mensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planesj dumbre o incertidumbre de metas y premisas, el grado en que es p dr las variables y el impacto sobre las personas. La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas, I tante para la administracin eficaz. La innovacin es el uso de esasf proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas: 1) ex| inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. I ca muy popular para el fomento de la creatividad es (a lluvia de i personas creativas pueden hacer grandes aportaciones a las emp embargo, tambin pueden ser factores de alteracin por no seguir I de comportamiento aceptadas.

CONCEPTOS BSICOS
Toma de decisiones Racionalidad limitada o acotada Satisfacante Principio del factor limitante Factores cuantitativos Factores cualitativos Anlisis marginal nlisis de costo-beneficio es enfoques para la seleccin de alternativas Decisiones programadas Decisiones no programadas Toma de decisiones en circunstancias de certidumbre: ncertidumbre y riesgo Creatividad Innovacin Proceso creativo Lluvia de ideas Administradores creativos

Por qu suele decirse que la experiencia es no slo una base costosa, sino tambin riesgosa para la toma de decisiones? Cmo puede un administrador usar mejor la experiencia? En un problema de decisin que usted conozca ahora, cmo y dnde aplicara el principio del factor limitante? Aplic este principio al elegir la materia o seccin de la misma a cuyas clases est asistiendo? En qu formas?

Identifique cinco problemas de decisin y recomiende decisiones programadas y no programadas. Si los ejemplos corresponden a una situacin organizacional, tienen que ver con los niveles superior o inferior? "La toma de decisiones es la funcin bsica del administrador." Comente estaaftrmacin. Intente recordar un problema que haya sido resuelto de manera creativa. La solucin fue producto de la discusin grupal 0 de un esfuerzo individual? Reconstruya las fasi iCS del proceso creativo.

TOMA DE DECISIONES

KJERCICFOS
Su jefe le ofrece un ascenso a un puesto en una localidad que no es del agrado de su familia. Elabore los necesarios supuestos: situacin y explique desj decidira y cmo.

INVESTIGACIN EN INTERNET
1. 2. Busque en Internet "Creatividad" (o creaf/w'y) e ilustre cmo se f esta caracterstica a la toma de decisiones. Encuentre tres aplicaciones de la lluvia de ideas en Internet.

INTERNACIONAL 6.1 EL BROTE DE PNICO EUROPEO DE COKE

Lo que pareca el incidente aislado de unas cuantas latas de Coca-Cola en mal estado en Blgica adquiri proporciones casi de desastre para las operaciones europeas del gigante refresquero. En junio de 1999, Coke se enfrent a su peor pesadilla: un temor de contaminacin acab en ef retiro de 14 millones de envases de productos de Coke en cinco pases europeos y en un duro golpe a la confianza del consumidor en la calidad y seguridad de la marca ms reconocida del mundo. Despusde la alarma inicial en Bomem, Blgica, en Coke and Coca-Cola Enterprises (CCE), embotelladora propiedaf en 40% de Coca-Cola, pensaron que haban aislado et problema. Los tcnicos expertos en la planta embotelladora: de la CCE en Antwetp descubrieron que las fallas en el control de estelad apuntaban al bixido de carbono contaminado que se haba utilizado en el embotellamiento de un lote reciente de Coke. Los ejecutivos de la compaa vieron la contaminacin como un problema menor y ofrecirbn excusas la escuela. Al rfismo tiempo que.se lidiaba con estos problema^ en Antwerp, las cosas empeoraban en la planta embotelladora.de Coke en Ounquerque, Francia. En Betsale, a 16 kilmetros^ Bornem, nios y maestros se quejaban" de malestares relacionados con la ingestin de productos de Coke. Las mqui-f-nas vendedoras de la escuela estaban .atestadas de productos de Gpke, procedentes de lamanla debunquerque de la compaa, y*se crea que estaban seguras. Ahora se cuestionaban las prctica^ de una segunda planta embotelladora; Lo que Inicialmente pareciera un incidente aislado era ya una crisis. Inmediatamente despus de ta segunda alarida, el Secretario de Sajurfde ilgica prohibi la venta de todos los productos elaborados en las plantas de Antwerp y.Dunquerqu. La situacin se agrav cuando Coke transmiti un cortr |unto incompleto de cdigos de retiro de producto a una escuela en Lochristi, Blgica, con el resultado de que 38 nios hubieron de ser llevados de urgencia; al hospital. Oe inmediato, tras este incidente, los funcionarios^ranceses prohi"Tteron la venta de refrescosproducidos en la planta de Durtquerque. S? crea.. que el fungicida rociado a las tarimas de madera usadas para los embarques era ja causa de los casos demalestar relacionadosconla planta de Dunquerque-. El 15 de unjode 1999, a 11 das del brote de pnico iniciaren Bornem, Coke emiti por fin una explicacin al pblico, pero sta no dej satisfechos a la mayora de los europeos. Los ejecutivos de Coca-Cola haban utilizado un lenguaje vago y se contradijeron en varias ocasiones al hacer declaraciones. El Secretario de Salud d&Francia, Bernrd Kouchner, declar: "Es consternante

que una compaa tan experta en publicidad y comercializacin dente para comunicarse a este respecto".12 Despus de tres semanas de pruebas realizadas por funcionario y por expertos del gobierno francs, se lleg a la conclusin de que l eran seguras y que no haba amenaza inmediata para la salud de ios: dores. Coke haba destruido todas las tarimas en Dunquerque e irr el rigor del control de calidad en relacin con el CO2 (bixido de c Cmo le pudo ocurrir esto a la compaa reverenciada mun su control de calidad y la superioridad de sus productos? Coke pas acrecentando su reputacin en ultramar, y el mercado europeo le r ahora el 73% de sus ganancias totales.13 Aunque el brote de pnico: efecto en las utilidades de Coke en Europa, a la compaa le pr los daos a su reputacin y a la confianza del consumidor en sus p Muchos crticos dicen que la lentitud de la respuesta de Coke, I cia en que no exista un problema real y su demorada disculpa dan mente la reputacin de la compaa en Europa. Otros disienten de c nan que Coke manej la situacin lo mejor que pudo. "Creo que Coke i manera responsable y diligente", dice John Sitcher, redactor de / Digest. "Su primera responsabilidad era examinar y entender los r forma clara e inequvoca. Y tan pronto supo Coke cules eran ( rindi su declaracin a la poblacin de Blgica."14 El carcter y la calidad de las empresas se pueden medir fi por la forma en que responden a la adversidad. En Coca-Cola se : esta crisis forz a la compaa a reexaminar sus estrategias de c cin y administracin en Europa. Los ejecutivos de Coke en Brus prediciendo que la firma duplicar sus ventas en el decenio siguie este revs slo la har ms fuerte. Los analistas de Wall Street p de acuerdo con esto. Slo el tiempo lo dir. Preguntas 1. 2. Cules son los problemas administrativos en este caso? Qu hizo Coke y qu pudo haberse hecho de manera difer factores claves fueron o debieron haber sido considerados por t tracin?

CAS( INTERNACIONAL 6.2

TOMA DE DECISIONES Cuidado: ideas en proceso
De Claudia Aguilar Fernndez, en http://www.expansin.i prnfriend.asp?cve=830_51, visitada el 19 de diciembre de 2002.

"Hoy en da las empresas necesitan inventarse constantemente", opina Matthew Taylor, fundador de MGTaylor Corp., asociacin dedicada a capacitar personal en Estados Unidos. "No basta reducir gastos o contratar ms crditos. Las compaas ms inteligentes comprenden la necesidad de innovar continuamente, sin descanso." "La rutina lleva a aceptar procesos relativamente funcionales como verdad absoluta afirma Miguel ngel Cordera, diseador grfico de 29 aos, actualmente dedicado a las artes visuales. La repeticin sin sentido impide el cuestionamiento sobre su eficacia, que probablemente haya disminuido, y alienta el miedo a romper esquemas preestablecidos." "La creatividad no se sufre, porque se convierte en una aliada. Es una fuente de conocimiento y un estmulo para seguir adelante. Permite apasionarse con algn proyecto y explorar la realidad desde muchos puntos de vista. La rigidez, en cambio, s involucra sufrimiento. Entorpece la evolucin y conduce finalmente a la marginacin." Lo mismo que el temor al cambio, el recelo a cometer equivocaciones constituye otro de los mayores obstculos a la creatividad. En la bsqueda y propuesta de nuevas soluciones existe siempre el riesgo de errar. "Es imposible prever todos los resultados potencialescomenta Alberto Vidaurri, director de cuentas de Total Design, empresa dedicada al diseo y produccin de estrategias de mercadeo en el punto de venta, que ha trabajado para empresas como Coca-Cola de Mxico, Microsoft, Nestl y Radio Shack, entre otras, pero eso es parte fundamental del proceso: el hecho de no conocerlos con anticipacin motiva la bsqueda de alternativas, permite llegar a todo tipo de conclusiones y acercarse a la ms adecuada." La capacidad de pensar y proponer de manera espontnea es indispensable tanto para analizar una situacin desde todas las perspectivas posibles como para generar deas novedosas. "Cualquier error significa aprendizaje contina Vidaurri; lo importante es tener la apertura para reconocerlo y aprovecharlo. Cuando se desarrolla cualquier proyecto, lo ideal es detectar la equivocacin lo ms temprano posible, antes de que se convierta en un problema irreversible. Lo cierto es que mientras ms se experimenta, ms se aprende: el potencial para innovar crece." Daniel Borgaro, director general de Suma Concepto Integral despacho dedicado a resolver problemas de comunicacin y diseo de las empresas, advierte que "el principal obstculo es uno mismo. La gente puede pensar que su solucin es magnfica, pero las deas no se venden solas. Es muy importante proponer al cliente toda clase de alternativas, desde las ms conservadoras hasta las ms arriesgadas, para as definir la evolucin del proyecto. ste es el margen que determina el camino a seguir, y no la apreciacin personal". El entrevistado, entre cuyos clientes figuran Bancomer, McDonald's, Conaculta y Casa Pedro Domecq, afirma que el simple hecho de generar buenas propuestas no necesariamente soluciona las dificultades. "Para nosotros, resolver problemas de comunicacin, generar posicionamientos, crear estrategias y forta-

TOMA DE DECISIONES

lecer marcas depende de estudios bien definidos y medibles. Ajusta proceso a una metodologa muy clara." El desarrollo creativo es distinto en cada caso; no existe un conju normas rgidas que establezcan los pasos a seguir ni tcnicas exclusiva lo definan. Sin embargo, s debe apegarse a una lnea ms o menos c que conduzca a objetivos precisos. Alberto Vidaurri considera que fle desarrollarse de lo general a lo particular: "El punto de partida son ios > mientes que establece el cliente y el anlisis de sus necesidades r constituyen la base para fijar los propsitos. La labor del despacho c primero, en formular un plan que motive la generacin de las ideas i al proyecto en cuestin. La meta es ofrecer estrategias capaces de s todos los requerimientos de manera ptima. Existen adems muchas . bles que deben tomarse en cuenta, como el presupuesto, los ale proyecto, las caractersticas de la ejecucin y los requisitos de tiempo." i "La innovacin no es automtica enfatiza Miguel ngel Cordera-! cluso las soluciones que parecen producto del azar se alimentan de c tos previos, basados en la inteligencia y la imaginacin. En el trabajo c 1% es inspiracin y 99% transpiracin. La clave es la persistencia." Existe la creencia de que los inventores dependen de la musa para r jar, cuando la realidad es totalmente opuesta. Borgaro lo explica clara "Las buenas ideas nacen a partir del trabajo permanente. No existen fi mgicas." "La cultura de la innovacin est orientada a resultados, requiere i cipllna slida, demanda calidad y planeacin escribe Albert Yu, i dente de Intel Corp., en su obra Creating the Digital Future: The Consistent Innovation at Intel (Free Press, 1998), donde tambin i bre la necesidad de mantener los pies en la tierra: La visin ideal < importante, pero debe ajustarse a factores reales como el presu recursos, las habilidades y el tiempo." Las buenas propuestas no deben ser, necesariamente, origin muchas ocasiones, las mejores parten de soluciones previas, produd vicios que se renuevan mediante una serie de modificaciones atrae1 teligentes. "Es imposible descubrir siempre el hilo negro afirma Vid La innovacin puede radicar en la transformacin de algo que ya exis' mxima explotacin de todos sus atributos. A veces (as soluciones ms^ lias son las ms efectivas." Cmo demostrar la eficacia de una idea? Para el entrevistado, "l prueba es la reaccin positiva del consumidor, el usuario final". En el c Cordera, el juicio es ms personal: "Soy muy duro con mis obras; bu lo negativo mediante un juicio bastante severo. La crtica me impulsa al jar ms y mejorar el concepto." Preguntas 1. Argumente sobre la importancia de la creatividad para la toma de o nes en las organizaciones.

Considere situaciones en las cuales las equivocaciones pueden resultar costosas. Seran un argumento decisivo en contra del fomento de la creatividad de los miembros de las organizaciones? Suponga que la organizacin en que trabaja como administrador le pide que aliente la creatividad entre sus subordinados. Qu hara para lograrlo? Si despus de haber establecido un programa para el fomento de la creatividad entre sus subordinados, uno de ellos cometiese un error muy costoso para le empresa, qu le dira usted?, lo despedira o qu hara?

ERENCIAS
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TOMA DE DECISIONES

9. Thomas A. Siewart, "3M Fights Back", en Fortune, 5 de febrero de 1996, pp. 94-99; "3M and Then T The Economist, 18 de noviembre de 1995, pp. 74-75; Michael Arndt, "3M: A Lab for Growth?", en enero de 2002, pp. 50-51; el sitio mundial de Internet de 3M es mantenido por 3M en http://www.3m.c de 2002). 12. Nikhil Deogun, James R. Hagerty, Steve Steckiow y Laura Johannes, "Cola Stains - Anatomy of a F Controls Fizzled Out in Europe", en Wall Street Journal, 29 de junio de 1999. 13. James R. Hagerty y Nikhil Deogun, "Management: Coke Scrambles to Contain a Scare in Europe*. Journal, 17 de junio de 1999. 14. Tricia Campbell, "Crisis Management at Coke", en Sales and Marketing Management, septiembre de 1

PARTE 2

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PLANEACIN