Historia Despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors) cambiaron la manufactura artesanal utilizada

por siglos y dirigida por las empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados Unidos pronto domin la economa mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fbrica de automviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visit por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un to la haba visitado en 1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, despus de 13 aos de trabajo y esfuerzo producan 2,685 automviles, comparados con los 7,000 que producan diariamente en Rouge. Despus de estudiar cuidadosamente cada centmetro de la planta Rouge, que era la ms grande y eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado algunas posibilidades para mejorar el sistema de produccin. Se encontr que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy difcil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la produccin en masa no iba a funcionar en Japn. De esta conclusin, naci lo que llamaron Sistema de Produccin Toyota, a lo que actualmente se le conoce como Manufactura gil (Lean Manufacturing). El surgimiento de Japn a su preeminencia econmica actual, rpidamente fue seguido por otras empresas, copiando este notable sistema.

Introduccin. La palabra lean en ingls significa magra, es decir, sin grasa. En espaol no combina mucho la definicin de manufactura magra, por lo que se le ha llamado: Manufactura Esbelta o Manufactura gil, pero al igual que muchos otros trminos en ingls, se prefiere dejarlo as. Es un conjunto de tcnicas desarrolladas por la Compaa Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial, independientemente de su tamao. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de tcnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializ con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una tcnica de reduccin de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento continuo), el PokaYoke (a prueba de fallos), y Jidoka (automatizacin con un toque humano). Estas tcnicas se estn utilizando para la optimizacin de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reaccin ms cortos, mejor atencin, servicio al cliente, mejor calidad y costos ms bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad.

La filosofa Just-in-Time (JIT) En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. Objetivos del sistema Just-in-Time El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente

SOLUCIN JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. El enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal.

En busca de la simplicidad. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
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familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP (Planificacin de los Requerimientos de Materiales), el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada) son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-inTime tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

Establecer sistemas para identificar problemas. Cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Seis Ceros, siendo estos:

Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stock Cero accidentes.

Costo / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time El JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Estrategia del Just-in-Time El JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema Just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

Ejemplo de la aplicacin Just-in-Time 1er., paso. Balanceo de lneas. Un tren de juguete ser ensamblado en una banda transportadora. Se requieren 500 unidades al da. El tiempo disponible de produccin al da es de 420 minutos (la fbrica trabaja un turno de 7 horas al da). Las actividades requeridas para ensamblar el tren, as como los tiempos de operacin de cada actividad, se muestran en la siguiente tarjeta viajera:

2do. Paso: Especificar el orden en que deben realizarse las tareas utilizando un diagrama de precedencia. Este diagrama consiste en crculos y flechas para indicar el orden en que deben ejecutarse las tareas por realizar, y las flechas indican en qu orden deben ejecutarse las tareas. En el siguiente cuadro se muestran los antecedentes para cada actividad:

Como puede verse en el cuadro anterior, para que pueda realizarse la actividad A no se requiere haber realizado ninguna actividad previa; es decir, no hay antecedentes para A. Sin embargo, podemos ver que para realizar B primero debo realizar A. Para llevar a cabo la actividad E, tengo que haber terminado la actividad D, y as respectivamente. Esta relacin de precedencia se puede apreciar mediante el diagrama de precedencia que se presenta a continuacin

3er. Paso: Determinar el tiempo de ciclo requerido. El tiempo de ciclo es la duracin que cada componente tiene disponible en un centro de trabajo. Es el tiempo mximo disponible en un centro de trabajo. El tiempo de ciclo es tambin el tiempo que transcurre para que los productos terminados dejen la lnea de produccin. El tiempo de ciclo (C) se calcula de la siguiente forma:

Aplicando esta frmula al ejemplo del tren:

Debido a que los tiempos de operacin de cada una de las actividades estn dados en segundos, debemos convertir el tiempo disponible al da de minutos a segundos. Esto lo hacen multiplicando 420 minutos por 60 segundos. El resultado es el siguiente:

El tiempo de ciclo es de 50.4 segundos, que es el tiempo mximo permitiendo en cada centro de trabajo para realizar la actividad o actividades asignadas a dicho centro. 4to. Paso: Determinar el nmero terico (Nt) de estaciones de trabajo requerido para satisfacer el tiempo de ciclo. El nmero terico de estaciones de trabajo nos indica cuntas estaciones de trabajo deben existir a fin de evitar ineficiencia de la mano de obra o maquinaria. El nmero terico de estaciones de trabajo indica tambin el nmero de trabajadores que en teora se debe tener a lo largo de la lnea de ensamble. La idea fundamental es que cada trabajador se haga cargo de una estacin de trabajo, y que de esta forma se logre un mayor aprovechamiento de la mano de obra. Por ejemplo, que cada trabajador estuviera a cargo de cada una de las actividades. En el caso del tren de juguete, esto significa que deberas tener 11 trabajadores asignados a tu lnea de produccin. Sera ineficiente los resultados en sus trabajos? Por ejemplo, el trabajador encargado de la actividad J estara mucho tiempo ocioso, ya que no puede realizar su trabajo hasta que hallan completado las actividades anteriores. Lo mismo sucede con los trabajadores asignados a las actividades B, C, E, F, G, H, I y K. La idea del balanceo de lneas es precisamente agrupar las actividades similares en centros de trabajo, cada uno de los cuales estar a cargo de un trabajador, para as reducir la mano de obra y aumentar su aprovechamiento. Tomando los datos del ejemplo de los trenes:
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En este ejemplo debe haber nicamente 4 estaciones de trabajo o 4 trabajadores para alcanzar la mxima eficiencia. Hay que hacer notar, sin embargo, que el Nt no toma en cuenta las relaciones de precedencia entre las actividades. 5to. Paso: Agrupar las tareas (empezando por aquellas cuyo tiempo de operacin sea ms largo) en la primera estacin de trabajo hasta que la suma de stas sea menor o igual al tiempo de ciclo (siempre respetando la procedencia de las tareas). Repetir el proceso para las siguientes estaciones hasta que todas las tareas sean asignadas. Continuando con el ejemplo de los carburadores, y de acuerdo con la regla anterior, debemos empezar por agrupar la actividad D, cuyo tiempo de operacin es el ms largo (50 segundos). D quedar en una sola estacin de trabajo, ya que si la agrupo con otra actividad se rebasa el tiempo de ciclo, que es de 50.4 segundos. Por ejemplo, si agrupamos D con la actividad E, el tiempo total es de 65 segundos, que es mayor al tiempo de ciclo. La siguiente actividad a agrupar es la actividad A, cuyo tiempo de operacin es de 45 segundos. Nuevamente esta actividad quedara sola, ya que si la agrupamos con otra actividad, que en este caso sera la E (por tener el tiempo de operacin, ms largo despus de D y A), se vuelve a rebasar el tiempo de ciclo. Ahora continuamos agrupando las actividades. En este caso la actividad E (tiempo de operacin igual a 15 segundos). En este caso podemos seguir agrupando, en el mismo centro de trabajo otras actividades. De acuerdo con la regla de tiempo de operacin ms largo, deberamos seguir con cualquiera de las actividades F, G, H, I, pues las cuatro tienen el siguiente tiempo de operacin ms largo, que es de 12 segundos. Sin embargo F y G deben ser excluidas por lo pronto, ya que para realizarlas debemos primero realizar la actividad B y C (a esto nos referimos cuando hablamos de respetar las relaciones de precedencia de las actividades). Entonces agruparemos H e I junto con E. Es posible agrupar otra actividad en este mismo centro de trabajo? Desde luego que s. Si sumamos los tiempos de operacin de las actividades E, H e I, esto nos da un total de 39 segundos, mientras el tiempo mximo permitido es de 50.4 segundos. Si tomamos en cuenta la actividad con el siguiente tiempo de operacin ms largo, respetando tambin las relaciones de procedencia, la actividad que podemos agrupar junto con E, H e I es la actividad B (11 segundos) Finalmente, en el ltimo centro de trabajo agruparemos las actividades C, F, C, J y K, cuyo tiempo total de operacin es de 50 segundos. En la figura se muestra el balanceo de la lnea ensamble de trenes
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En el cuadro de muestra la asignacin final de las actividades en los centros de trabajo. En este ejemplo el nmero terico de estaciones de trabajo coincidi con el nmero real de estaciones de trabajo. Sin embargo, puede darse el caso de que este ltimo sea mayor, ya que toma en cuenta tambin las relaciones de precedencia entre las actividades. El nmero real de estaciones de trabajo es el nmero de centros de trabajo o trabajadores requeridos, tomando en cuenta las relaciones de precedencia entre las actividades.

6to. Paso: Evaluar la eficiencia (E) del balanceo.

La eficiencia, en el caso del ejemplo de los trenes es:

Por lo que podemos decir que el balanceo de la lnea de ensamble de trenes de juguete es muy eficiente. Conclusin. Los 4 fundamentos que se encuentran en el centro del Sistema de Produccin Toyota (SPT) son el sistema Just-in-time, Kaizen, PokaYoke y Jidoka, estos tienen grandes beneficios que aportan a las organizaciones como al tener grandes resultados, ser rentables, ser productivas y adems de aprovechar al mximo los recursos disponibles. El SPT, que es tambin conocido por sus siglas en ingls: TPS, Toyota Production System o como Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), ha sido un sistema tan exitoso que es posible encontrarlo aplicado en mbitos muy distintos a la fabricacin de automviles. Por ejemplo: escuelas, gobierno, hospitales y en empresas que se dedican a la prestacin de servicios. Gracias a su amplio mbito de aplicacin, el entender y aplicar las herramientas de SPT puede permitir a una organizacin volverse ms productiva y obtener una mejor posicin en el mercado. Es por eso que La verdadera calidad no se controla, se fabrica. Philip Crosby.
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Bibliografa http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf http://cbtis50arias.files.wordpress.com/2011/02/justo-a-tiempo.pdf http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

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