Frederick Herzberg

Una vez ms : Cmo motivar a sus empleados?

No mediante la mejora de las condiciones de trabajo, El alza de salarios o la rotacin de puestos de trabajo.
Prefacio
PET.- El esfuerzo de la Direccin tratando de instalar un generador en el empleado mediante imposicin !a pro"ado ser un gran fracaso# $a ausencia de factores !igi%nicos tales como "uenas relaciones entre supervisores & empleados & generosos "eneficios econmicos e'traordinarios puede !acer (ue el tra"a)ador este a disgusto pero su presencia no ser suficiente para !acerle desear tra"a)ar con ms a!*nco# +sicamente la introduccin de cam"ios irrelevantes en el tipo de tra"a)o (ue el empleado tiene (ue !acer tampoco !a producido el deseado o")etivo# $ a ,nica forma de motivar al empleado es confiarle un tra"a)o (ue valga la pena & en el (ue pueda e)ercer responsa"ilidad# /rederic0 1erz"erg es profesor & 2efe del Departamento de .sicolog*a en la Universidad Case 3estern 4eserve & !an dedicado un gran n,mero de a5os al estudio de la motivacin en los EE#UU & en el e'tran)ero# Es el autor de 3or0 and t!e 6ature of -an 7El 8ra"a)o & la 6aturaleza de 1om"re9

,antos art*culos li"ros conferencias & grupos de estudio se !an preguntado en tono lastimero: Cmo consigo (ue un empleado !aga lo (ue &o (uiero?# $a psicolog*a de la motivacin es tremenda-ente complicada & lo (ue !emos descifrado con un cierto grado de seguridad es realmente poco# .ero la enorme desproporcin entre conocimiento & especulacin no !a apagado el entusiasmo (ue algunos sienten por nuevos tipos de oro falso (ue continuamente aparecen en el -ercado en muc!os casos apo&ados por las

autoridades acad%micas# :i n duda este art*culo 6o producir ning,n impacto grave en el merCado de oro falso pero puesto (ue las ideas (ue contiene !an sido puestas a prue"a en muc!as compa5*as & otro tipo de organizaciones espero (ue a&udar a aliviar el dese(uili"rio en la proporcin a (ue antes me !e referido#

Motivando mediante el uso del E!

En mis conferencias a industriales tratando de este pro"lema !e encontrado a mis o&entes ansioso por o"tener soluciones rpidas & prcticas; por tanto comenzar% e'poniendo una frmula sencilla & prctica para !acer actuar a la gente# Cul es la manera ms simple segura & di4ecta para lograr (ue alguien !aga algo?# .ed*r-

selo?# .ero si responde (ue no (uiere !acerlo entonces !a"remos de consultar con los psicologos para averiguar el por(ue de su re!use# -andrselo?# :u respuesta (uiz muestre (ue no nos comprende & entonces !a"laremos de "uscar un e'perto en m%todos de comunicacin para (ue nos ense5e cmo comunicar con %l# <frecerle un incentivo econmico?# 6o !ace flta (ue le e'pli(ue al lector la comple)idad & dficultad (ue implica el esta"lecimiento & admnistracin de un sistema de incentivos# Ense5arle?# Esto supone crear un costoso programa de capacitacin profesional# $o (ue necesitamos es un sistema sencillo# En cada una de mis audiencias aparece el E)ecutivo de la accin directa gritando: =dale Una patada># ? tal tipo de e)ecutivo tiene razn# $a forma ms segura & directa de !acer (ue alguien !aga algo es darle una patada en el trasero --darle lo (ue podr*amos llamar .E8--# E'isten varios tipos de .E8; veamos algunos de ellos: E! "#sica de tipo negativo$ Consiste en la aplicacin literal del termino & !a sido empleada frecuentemente en el pasado# 6o o"stante presente tres inconvenientes principales: 7@9 6o es elegante# 7A9 Es contraria a la preciosa @magen de "enevolencia (ue la ma&or*a de las organizaciones adoran; & 7B9 puesto (ue consiste en ata(ue f*sico normalmente estimula directamente los mecanismos refle)os del sistema nervioso & esto frecuentemente se traduce en feed"ac0 de tipo negativo - el empleado puede ser (ue te devuelva la patada# 8ales factores dan lugar a un cierto ta", en cuanto al uso de .E8 f*sica de tipo negativo# $os psiclogos se !an apresurado a rescatar a C(uellos a los (ue &a no se les permite el uso de $a .E8 de tipo negativo# .ara ello !an descu"ierto un infinito n,mero de de"ilidades sicolDgicas & m%todos apropiados para )ugar con ellas# -e (uito la alfom"ra me pregunt (u% (uiere decir con eso; el )efe siempre me est "uscando las vueltas# Estas e'presiones sintomticas de !eridas del ego en las (ue alguien !a !urgado son el resultado de la aplicacin de : E! psicolgica de tipo negativo. Esta variedad tiene varias venta)as con respecto a la .E8 f*sica de tipo negativo# En primer lugar la crueldad no es visi"le; la !emorragia es interna & se manifiesta muc!o ms tarde# En segundo lugar puesto (ue afecta a los centros cere"rales situados en la alta zona cortical (ue estn dotados de facultades in!i"itorias la posi"ilidad de res-

puesta f*sica resulta reducida# En tercer lugar puesto (ue el n,mero de sufrimientos .sicol#gicos (ue una persona puede e'perimentar es casi infinito el n,mero de direcciones & o")etivos (ue .E8 puede atacar es multiplicado su"stancialmente# En cuarto lugar la persona (ue da la patada puede organizar el asunto de forma (ue %l no parezca implicado & sea el sistema (uien e)ecute la sucia faena# En (uinto lugar a(uellos (ue lo practican e'perimentan una cierta satisfaccin de sus egos 7sentirse superior9 mientras (ue encontrar*an odioso el derramamiento de sangre# /inalmente si el empleado se (ue)a siempre se le puede acusar de ser un paranoico puesto (ue no e'iste evidencia tangi"le de un ata(ue real# C!ora "ien (u% consigue .E8 de tipo negat#Eo?# :i &o te do& una patada en el trasero 7fFsica < psicolgicamente9 (ui%n !a sido motivado? ?o !e sido motivado; t, te mueves simplemente# .E8 de tipo negativo no produce motivacin :ino movimiento# .or tanto: E! de tipo positivo. Consideremos la motivacin# :i &o te digo: 1az esto por mi o por la compa5*a & a cam"io te dar% una recompensa un incentivo una posicin me)or un ascenso o cual(uier tipo de (uid pro (uo (ue e'ista en la empresa industrial te esto& motivando? $a opinin a"rumadora (ue reci"o de la gente de direccin es: :i; eso es motivacin# ?o tengo un :c!nauser de un a5o# Cuando era un cac!orrillo & (uer*a (ue se moviese le pega"a una ligera patada en el trasero & se mov*a# C!ora una vez aca"ada su doma & entrenamiento cuando (uiero (ue se mueva le ense5o una galleta para perros# En este caso (ui%n esta motivado; &o o el perro?# El perro (uiere la galleta pero &o so& (uien (uiere (ue se mueva# De nuevo so& &o (uien est motivado & el perro es el (ue se mueve# En este caso !e aplicado .E8 de manera frontal; !e tirado del perro en vez de empu)arle# Cuando la @ndustria desea emplear tales .E8: de tipo positivo tiene a us disposicin un n,mero & variedad incre*"le de galletas para perros 7 o caramelos para las personas9 (ue ofrece a los empleados para !acerlos pasar por el aro# .or (u% es tan sencillo para los e)ecutivos com.render (ue .E8 de tipo negativo no es motivacin & al mismo tiempo estn casi unnimemente de acuerdo en su opinin de (ue .E8 de tipo positivo es motivacin? .or(ue .E8 de tipo

negativo es violacin mientras .E8 de tipo

de los Estados +enefactores en el esfuerzo de ofrecer proteccin econmica de la cuna a la sepultura# Una compa5*a (ue conozco instal un Clu" de la me)or compensacin adicional

positivo es seduccin# .ero es infinitamente peor ser seducido (ue ser violado# $o ,ltimo es un desgraciado accidente mientras (ue lo primero supone (ue uno mismo !a tomado parte en la propia degradacin# .or ello .E8 de tipo positivo es mu& popular; es una tradicin; es parte del sistema americano de vida# $a organizacin no tiene (ue darte una patada tu mismo te das la patada#

Mitos sobre motivacin

.or (u% .E8 no es motivacin?# :i le do& una patada a mi perro 7 por el frente o por detrs9 se mover# ? cuando (uiera (ue se mueva de nuevo (u% de"o !acer?# De"o a volverle a pegar una patada# @gualmente puedo cargar la "ater*a de una persona & volverla a cargar & recargarla de nuevo# .ero solo cuando el !om"re posea su propio generador podremos !a"lar de motivacin# En tal caso el !om"re no necesita est*mulo e'terior; %l desea !acerlo# 8eniendo esto presente podremos repasar algunas prcticas de .E8 de tipo positivo empleadas "a)o ciertos departamentos de personal & (ue se inventaron para intentar producir motivacin# G#- %educcin del tiempo empleado en el tra& bajo. Esta es una forma maravillosa de motivar a la gente para (ue tra"a)e- Hale)arles del tra"a)oH-# Durante los ,ltimos IJ o KJ a5os !emos reducido 7formal o informalmente9 el tiempo empleado en el tra"a)o !asta el punto de estar en el camino !acia el fin de semana de K d*as & medio# Una variante interesante de tal enfo(ue es la creacin de programas de recreo durante las !oras de tra"a)o# $a filosof*a en este caso parece ser (ue a(uellos (ue )uegan )untos tra"a)arn )untos# El !ec!o es (ue la gente con motivacin est interesada en ms !oras de tra"a)o no en menos# A#- 'a espiral de salarios. 1an motivado a la gente los salarios crecientes?# :*; a solicitar nuevas alzas de salarios# Clgunas mentes medievales a,n se !acen oir diciendo (ue una "uena depresin !ar*a moverse a los empleados# <pinan (ue si el alza de salarios no produce motivacin (uiz la disminucin producir el efecto deseado# B#- (ompensaciones econmicas adicionales. $a @ndustria !a so"repasado el ms avanzado

mensual (ue funcion por alg,n tiempo# El costo de las compensaciones econmicas adicionales es este paFs !a llegado a ser apr'imadamente el AI L del dlar pagado en concepto de salario & a,n nos (ue)amos pidiendo motivacin adicional# $a gente emplea menos tiempo tra"a)ando & o"tiene ms dinero & seguridad (ue nunca !an o"tenido antes & tal tendencia no puede volver atrs# 8ales "eneficios !o& &a nos son premios son derec!os# Una semana de K d*as es in!umana; GJ !oras de tra"a)o diarias constitu&en e'plotacin; proteccin m%dica e'tensiva es una necesidad "sica & opciones a comprar acciones representan la salvacin de la iniciativa americana# :i tales "eneficios no se incrementan cont*nuamente la reaccin psicolgica de los empleados es pensar (ue la compa5*a est intentando ir en contra de los tiempos actuales# Cuando la @ndustria comenz a darse cuenta de (ue la tendencia a aumentar el "ienestar econmico & la tendencia a tra"a)ar lo menos posi"le son am"as insacia"les; en tal momento empez a prestar atencin a los estudiosos del comportamiento !umano (ue critica"an a la Direccin movidos ms por su tradicin !uma-*stica (ue por sus estudios cient*ficos# Un nueEo tipo de .E8 apareci inmediatamente# M#- educacin en relaciones )umanas. -s de BJ a5os de ense5anza & en algunos casos aplicacin de enfo(ues psicolgicos para mane)ar gente se !an traducido en programas mu& caros para me)orar las relaciones !umanas# ?# a fin de cuentas la misma pregunta aparece de nuevo# Cmo motivar a los tra"a)adores?# En este caso tam"i%n el proceso !a sido gradual# 1ace BJ a5os era necesario pedir: .or favor no Escupan en el suelo !o& la misma solicitud 4e(uiere la repeticin de la e'presin por /avor tres veces para (ue el empleado sienta Nue su superior !a demostrado la adecuada acti8ud psicolgica !acia %l# El fracaso de los programas de capacitacin En relaciones !umanas en su intento de producir -otivacin llev a la conclusin de (ue el su.ervisor o el gerente mismo no eran psicolgiCamente sinceros consigo mismos al poner en .rctica tales e)ercicios de !onestidad interper:onal# Consiguientemente se invent una varie-

Dad ms perfeccionada de la .E8 de relaciones 1umanas: el desarrollo de la sensi"ilidad# I#- *esarrolllo de la sensibilidad. De verdad De verdad se conoce Ed# -ismo "ien?# De verDad de verdad de verdad conf*a Ed# En su pr2imo?# De verdad de verdad de verdad cola"ora

manas un paso ms# Una especie de resplandor de verdad empez a aparecer en los escritos de los llamados psiclogos de las necesidades de orden superior# Estos empezaron a decir: $a gente (uiere auto-realizarse# Desgraciadamente los psiclogos de la autorrealizacin se mezclaron con los psiclogos de las relaciones !umanas & apareci un nuevo tipo de .E8# P#- articipacin en el trabajo. Cun(ue (uizs

Ed# Con los dems # El fracaso de los programas de desarrollo de la sensi"ilidad es e'plicado por a(uellos (ue fueron los e'plotadores oportunistas de tales t%cnicas diciendo (ue el fracaso de verdad 7dic!o I veces9 se de"i a la imposi"ilidad de dirigir curso de desarrollo de la sensi"ilidad adecuadamente# Cl darse cuenta de (ue las venta)as producidas mediante la aplicacin de .E8 "asndose en el aumento de la comodidad en el tra"a)o o en factores de tipo econmico o interpersonal eran simplemente pasa)eras los )efes de personal llegaron a la conclusin de (ue el error resid*a no en lo (ue ellos esta"an !aciendo sino en la incapacidad de los empleados de valorar lo (ue los )efes de personal esta"an !aciendo# Esto produ)o la apertura del campo de las comunicaciones una nueva area de .E8 cient*ficamente apro"ada# K#- (omunicaciones. :e invit al profesor de comunicaciones a formar parte del profesorado en los programas para la capacitacin de la Direccin & a&udar en el proceso de !acer (ue los empleados comprendiesen lo (ue la Direccin esta"a !aciendo por ellos# .eridicos de la compa5ia sesiones de informacin educacin de los supervisores en la importancia de la comunicacin & toda clase de propaganda !an proliferado !asta el punto de (ue !o& e'iste incluso un Conse)o @nternacional de .u"licadores @ndustriales# .ero la motivacin no se produ)o & entonces se les ocurri la idea o"via de (ue (uizs la Direccin no esta"a escuc!ando lo (ue los empleados esta"an diciendo# Esto nos llev a la pr'ima .E8# O#- (omunicacin en ambos sentidos. $a Direccin puso en marca! encuestas so"re la moral de los tra"a)adores planes solicitando suger*cias de los tra"a)adores & programas de participacin en grupo# Entonces am"os empleados & gerencia empezaron a comunicarse & escuc!arse mutuamente ms (ue nunca pero la motivacin no me)or demasiado# $os cient*ficos del comportamiento !umano Comenzaron a revisar sus conceptualizaciones & sus datos e !icieron avanzar las relaciones !u-

no fuera %sta la intencin en teor*a# $a participacin en el tra"a)o se convirti a mendudo en el enfo(ue de d%mosles una visin general del asunto# .or e)emplo si un tra"a)ador est a)ustando GJ#JJJ tuercas al d*a en una l*nea de monta)e empleando una llave inglesa digmosle (ue est fa"ricando un C!evrolet# <tro enfo(ue ten*a por o")etivo producir en el empleado la sensacin de (ue %l determina en cierta manera el contenido de su tra"a)o# El o")etivo consist*a en producir en el empleado una sensacin de logro en vez de producir logro real mediante el desempe5o de su tarea# El logro real por supuesto re(uiere una tarea (ue !aga tal logro posi"le# .ero a,n no se !a"*a conseguido la motivaCin# Esto determin la inevita"le conclusin de (ue los empleados de"*an estar enfermos & por tanto la pr'ima .E8 apareci: Q#- +,uda psicolgica al empelado - em& lo,ee counseling.. $a primera aplicacin de Este tipo de .E8 en forma sistemtica tuvo lugar en el e'perimento 1aRt!orne de la Compa5ia de 3estern Electric en los comienzos de los a5os treinta# :e descu"ri entonces (ue los tra"a)adores a"riga"an sentimientos irracionales (ue interfer*an con el funcionamiento racional de la f"rica# En este caso se empleo el conse)o psicolgico con o")eto de permitir a los empleados aliviarse !a"lando a alguien de sus pro"lemas# Cun(ue las t%cnicas de a&uda .sicolgica eran primitivas el programa ciertamente era de "uen tama5o# El enfo(ue de a&uda psicolgica sufri a consecuencia de ciertas e'periencias durante la segunda Suerra -undial cuando se descu"ri (ue los programas interfer*an con la operacin de las organizaciones# $os conse)eros se !a"*an olvidado de su papel de "en%volos o&entes & !a"*an comenzado a intentar !acer algo con respecto a los pro"lemas (ue llega"an a sus a*dos# $a a&uda psicolgica no o"stante !a logrado so"revivir el impacto de las e'periencias de la :egunda Suerra -undial & !o& comienza

a florecer con nuevos perfeccionamientos# .ero por alguna razn muc!os de tlaes programas como todos los dems no parecen !a"er reducido las insistentes demandas solicitando un m%todo para motivar a los tra"a)adores# .uesto (ue .E8 produce solamente movimiento a corto plazo es fcil predecir (ue el costo de tales programas aumentar continuamente & se inventarn nuevos tipos a medida (ue los vie)os tipos de .E8 de orientacin positiva alcancen su punto de saturacin#

su tra"a)o el asunto re(uiere algo ms (ue un )uego de pala"ras# C(u* aparecen implicadas dos necesidades di/erentes del !om"re# Un tipo de necesidades .odemos decir (ue tienen su origen en la natu4aleza animal del !om"re el instinto (ue nos 1ace evitar el da5o (ue el entorno puede proDucirnos ms todas a(uellas inclinaciones (ue Cd(uirimos & (ue (uedan condicionadas a la :atisfaccin de las necesidades "iolgicas "siCas# .or e)emplo el !am"re un instinto "sico +iolgico !ace necesaria la o"tencin de dinero ? de esa forma aparece una inclinacin espeC*fica !acia el dinero# El otro tipo de necesidades

1igiene versus motivadores

D%)enme reformular la eterna cuestin de la :iguiente forma Cmo instalar un generador En el empleado? Un "reve repaso de mi teor*a De motivacin-!igiene con respecto a actitudes En el tra"a)o es necesario antes de (ue podamos <frecer sugerencias de tipo terico & prctico# $a 8eor*a e origin en un comienzo a partir de la <"servacin de ciertos sucesos en las vidas de @ngenieros & conta"les# Cl menos otras GK investigaciones usando una gran variedad de su)etos 7inclu&endo algunos en los paises comunistas9 !an sido completadas desde entonces !aciendo de a(uella investigacin original uno de los estudios ms imitados en el campo del estudio de actitudes en el tra"a)o# $os !allazgos procedentes de estos estudios 2untamente con la corro"oracin de los mismos .or otros investigadores (ue !an empleado proCedimientos distintos sugieren (ue los factores @mplicados en la aparicin de satisfaccin 7& -otivacin9 en el tra"a)o estn separados & son Diferencia"les con respecto a a(uellos factores Nue producen insatisfaccin en el tra"a)o# .uesto Nue !emos de considerar diferentes factores Cuando e'aminamos satisfaccin en el tra"a)o ? cuando consideramos insatisfaccin en el tra+a)o se deduce (ue estos dos sentimientos no :on opuestos entre s*# $o opuesto a satisfaccin en el tra"a)o no es insatisfaccin en el tra"a)o sino no-satisfaccin en el tra"a)o & de forma seme)ante lo opuesto a insatisfaccin en el tra"a)o no es satisfaccin en el tra"a)o sino noinsatisfaccin en el tra"a)o# $a e'plicacin de este concepto presenta un .ro"lema de semntica puesto (ue normalmente .ensamos (ue satisfaccin e insatisfaccin son 8%rminos opuestos es decir lo (ue no satisface De"e de)ar insatisfec!o & viceversa# .ero cuando :e trata de entender la conducta de la gente en se refiere a una caracter*stica singular del ser !umano la capacidad de logro & a trav%s del logro la e'perimentacin de crecimiento psicolgico# $os est*mulos (ue incitan las necesidades de crecimiento son a(uellas tareas (ue generan crecimiento; en el m"ito inductrial tales est*mulos constitu&en el contenido del tra"a)o# .or el contrario a(uellos est*mulos (ue producen comportamientos tendente a evitar da5o se encuentran en el entorno del tra"a)o# $os factores de crecimiento o motivadores @ntr*nsecos en el tra"a)o son: logro reconoci-iento del logro el tra"a)o en s* mismo res.onsa"ilidad & crecimiento o progreso# $os fac8ores (ue tienen relacin con el proceso de evitar El da5o o factores de !igiene 7.E89 & (ue son E'tr*nsecos con respecto al tra"a)o inclu&en: las 6ormas & procedimientos de gestin de la com.a5*a supervisin relaciones interpersonales Condiciones de tra"a)o salario status & seguirDad# En el grfico 6o# G presento una ilustracin De a(uellos factores implicados en la causacin De satisfaccin o insatisfaccin en el tra"a)o <"tenida mediante el estudio de GKPI empleaDos# $os resultados indican (ue los factores mo8ivadores son la causa primordial de satisfaccin ? los factores de !igiene la causa principal del Descontento en el tra"a)o# $os empleados estuDiados en GA investigaciones diferentes inclu&en :upervisores en niveles "a)os de la organizacin -u)eres con una profesin encargados de e' .lotaciones agr*colas personal de mantenimien8o en un !ospital supervisores de produccin Enfermeras oficiales del e)%rcito ingenieros Cient*ficos amas de casa profesores t%cnicos -u)eres tra"a)ando en una linea de monta)e Conta"les capataces finlandeses e ingenieros 1,ngaros#

:e les pregunt (u% sucesos t*picos de tra"a)o :e !a"*an producido durante su tra"a)o dando <rigen a un sentimiento de e'trema satisfaccin < insatisfaccin por su parte# :us respectivas 4espuestas !an sido divididas en el Srfico en 8antos por cientos del total de !ec!os de tra"a)o positivos & tantos por cientos del total de !ec!os de tra"a)o negativos# 7$as cifras totalizan ms de GJJL en am"os lados !igiene & motivadores por(ue a menudo al menos dos factores pueden ser atri"uidos a un solo suceso; progreso por e)emplo a menudo acompa5a a la toma de responsa"ilidades9# .ara poner un e)emplo una respuesta t*pica Con relacin a un tipo de logro (ue produce un Efecto negativo en el empleado es: esta"a des-

Contento por(ue no desempe5a"a mi tarea con %'ito Una respuesta t*pica dentro del pe(ue5o n,mero de !ec!os de tra"a)o de tipo positivo reunidos "a)o la r,"rica 6ormas & procedimientos de gestin de la compa5*a es: -e alegr% de (ue la compa5*a reorganizase mi seccin de tal forma (ue &o no tuviera &a (ue pecto a su tra"a)o el KQL comprende elementos del grupo !igiene#

El eterno tri/ngulo
E'isten tres filosof*as de la Direccin de .erso6al# $a primera se "asa en la teor*a de la organi-

Srfico G: /actores (ue afectan a las actitudes en el tra"a)o seg,n son referidos En informes procedentes de GA pro&ectos de investigacin#
/actores caracter*sticos de GPMM !ec!os ocurridos durante el tra"a)o & (ue produ)eron e'trema insatisfaccin# /recuencia en L 50% 40 30 20 10 0 /actores caracter*sticos de GOIB !ec!os ocurridos durante el tra"a)o & (ue produ)eron una satisfaccin e'trema# /recuencia en L 10 20 30 40 50%

@nformar a a(uel tipo con el (ue no me lleva"a +ien# Como aparece en la parte "a)a a la derec!a Del Srfico de todos los factores contri"u&entes C la satisfaccin en el tra"a)o PG; son motivaDores# ? de todos lo factores (ue contri"u&en C la satisfaccin de los tra"a)adores con res-

Tacin; la segunda se fundamenta en principios De ingenier*a industrial; & la tercera se apo&a en $a ciencia del comportamiento# El terico de la organizacin opina (ue las 6ecesidades !umanas son o "ien tan irracionales < tan variadas & acomodaticias a situaciones es.ec*ficas (ue la funcin principal de la Direccin

De .ersonal consiste en ser tan pragmtico como $a situacin demande# :i las tareas se organiza De forma adecuada razona el terico el resul8ado ser una estructuracin de las tareas alta-ente eficiente & las me)ores aptitudes con res.ecto al tra"a)o aparecern como consecuencia 6atural# El ingeniero industrial mantiene (ue el !om+re se orienta mecnicamente & es motivado Econmicamente & (ue sus necesidades sern :atisfec!as de manera ptima si coordinamos +ien al individuo dentro del sistema de tra"a)o -s eficiente (ue podamos dise5ar# El o")etivo De la Direccin de .ersonal de"e ser por tanto @maginar el me)or sistema de incentivos posi"le ? dise5ar las condiciones espec*ficas del tra"a)o De tal forma (ue resulte posi"le el uso ms efiCiente de la m(uina !umana# -ediante la es8ructuracin de las tareas de forma (ue se logre El sistema de operaciones ms eficiente el inSeniero opina (ue se lograr tam"i%n la organiTacin ptima del tra"a)o & las adecuadas acti8udes con respecto al mismo# El cient*fico del comportamiento concentra su Ctencin en los sentimientos del grupo las acti8udes de empleados concretos & la atmsfera :ocial & psicolgica de la organizacin # de acuerDo con sus creencias el cient*fico del comporta-iento pone de relieve una o ms necesidades Concretas de tipo !igi%nico o de carcter motiEacional# :u enfo(ue de la Direccin de .ersonal Seneralmente !ace !incapi% en alguna clase de Educacin de relaciones !umanas & espera inDucir saluda"les actitudes adecuadas producir tra+a)o & estructura organizacional eficientes# E'iste siempre una animada discusin con 4especto a la eficacia general de los enfo(ues Del terico de la organizacin & el ingeniero @ndustrial# Evidentemente !an logrado muc!o# .ero la continua cuestin (ue se le presenta al Cient*fico del comportamiento es Cul entre $os pro"lemas de tipo !umano tiene un coste tal Nue aca"a con producir el gasto ma&or en la <rganizacin por e)emplo: rotacin del perso6al ausencia en el tra"a)o e(uivocaciones vio$acin de normas de seguridad !uelgas restricCin de la produccin aumento de salarios e @ncremento de los "eneficios econmicos adicio6ales? .or otro lado el cient*fico del comporta-iento se encuentra con dificultades a la !ora De pro"ar (ue el uso de su enfo(ue !a&a pro-

Ducido una gran me)ora en la Direccin de .er:onal# Estas tres filosof*as pueden ser representadas -ediante el uso de un tringulo como el (ue Cparece en el Srfico @@# en el (ue vemos (ue Cada uno de los enfo(ues reclama para s* ser Considerado el ngulo central# $a teor*a de motiEacin-!igiene mantiene el mismo enfo(ue de/endido por los ingenieros industriales pero sus 0r/"ico 11. !ri/ngulo de "iloso"#as *e la *ireccin de ersonal

o")etivos son opuestos# En vez de racionalizar el tra"a)o a fin de lograr el aumento de la eficiencia esta teor*a propugna el dise5o de tareas ms interesantes con el o")eto de conseguir una utilizacin del personal ms efectiva# 8al intento sistemtico de motivar a los empleados mediante la manipulacin de los factores motivadores est simplemente en sus comienzos# El t%rmino )o" enric!ment 7me)ora del 8ra"a)o enri(uecimiento de la tarea9 sirve .ara descri"ir este nuevo movimiento a,n en Estado em"rionario# Un t%rmino ms antiguo )o" enlargement 7e'tensin o agrandamiento del tra"a)o o tarea9 de"e evitarse dada su asociacin con e'perimentos previos (ue fracasaron de"ido a la errnea comprensin del pro"lema# 2o" enric!ment 7enri(uecimiento de la tarea9 proporciona al empleado la oportunidad de desarrollarse psicolgicamente mientras (ue )o" enlargement 7el agrandamiento de la tarea9 se reduce a !acer la tarea ma&or estructuralmente# .uesto (ue el enri(uecimiento de la tarea de tipo cient*fico es un fenmeno mu& reciente este art*culo se limita a sugerir a(uellos principios & medidas prcticas (ue !emos podido deducir recientemente mediante el estudio de varios e'perimentos conducidos con %'ito en el campo industrial#

*esarrollo del trabajo -2ob loading.

Cl intentar enri(uecer la tarea del empleado $a Direccin a menudo produce una reduccin En la contri"ucin personal re(uerida del indiEiduo en vez de darle una oportunidad de Desarrollo mediante el desempe5o de su tarea 6ormal# 8al intento (ue vo& a llamar desarrollo Del tra"a)o de tipo !orizontal 7opuesto al desa4rollo del tra"a)o de tipo vertical o creacin de /actores motivacionales9 representa el pro"lema 8*pico de los programas precios de agrandamien8o de la tarea 7)o" enlargement9# Este enfo(ue :e limita a incrementar la irrelevancia del tra+a)o para el empleado# E)emplos de este enfo(ue ? de sus consecuencias son: 8ratar de motivar el empleado mediante el Cumento de la produccin (ue se espera de %l# :i aprieta GJ JJJ tuercas al d*a intentaremos ver :i le !acemos apretar AJ JJJ tuercas al d*a# $a aritm%tica utilizada en este caso indica (ue la -ultiplicacin de cero por cero seguir produCiendo cero como resultado# C5adir otra tarea sin ning,n inter%s a la Nue el o"rero &a est realizando generalmente :e trata de alg,n tipo de papeleo rutinario# $a Critm%tica en este caso consiste en a5adir un Cero a otro cero# Csignar un cierto n,mero de tareas (ue 6ecesitan enri(uecimiento de forma rotatoria# Esto e lo mismo (ue lavar los platos durante Un rato & luego lavar los cu"iertos# $a aritm%tica Consiste en su"stituir un cero por otro cero# :upimir las partes ms dif*ciles de la tarea .ara de)ar li"re al tra"a)ador para (ue pueda Dedicar ms tiempo a las tareas menos compliCadas# Este enfo(ue tradicional de los ingenieros @ndustriales es como restar & esperar conseguir Una suma# Estos son tipos comunes del desarrollo del tra+a)o de tipo !orizontal & surge frecuentemente En las sesiones preliminares de tra"a)o cuando :e trata de llegar a un programa de enri(ueci-iento del tra"a)o# C,n no se !a conseguido Definir todos los principios del desarrollo del 8ra"a)o de tipo vertical & a(uellos (ue !an sido Definidos son de tipo "astante general pero &o 1a conseguido proporcionar O puntos de partida Utiles (ue represento en la ilustracin @@@#

1lustracin 111. rincipios del incremento *el trabajo de tipo vertical

.rincipio C# :uprimir ciertos controles manteniendo la responsa"ilidad# +# Cumentar la responsa"ilidad del @ndividuo por su propio tra"a)o# C# Dar a la persona una unidad natural del tra"a)o completa 7modulo divisin rea etc#9 D# .roporcionar autoridad adicional al empleado en su tra"a)o; li"ertad en el tra"a)o# E# .roporcionar al tra"a)ador mismo directamente en vez de a trav%s del supervisor informes peridicos so"re su actuacin# /# @ntroducir tareas nuevas & ms dif*ciles nunca desempe5adas previamente# S# Csignar a personas individuales tareas espec*ficas o especializadas (ue les permitan llegar a ser especialistas# -otivacin @mplicada 4esponsa"ilidad & sentido del logro personal# 4esponsa"ilidad & reconocimiento# 4esponsa"ilidad sentido de logro & reconocimiento# 4esponsa"ilidad sentido de logro & reconocimiento# 4econocimiento individual#

Desarrollo & aumento del sa"er# 4esponsa"ilidad desarrollo & progreso en la organizacin#

3na aplicacin con 45ito

Un e)emplos sacado de un e'perimento de enriNuecimiento del tra"a)o (ue tuvo un gran %'ito .uede servir para ilustrar la diferencia entre desarrollo del tra"a)o de tipo !orizontal & ver8ical# $os su)etos de este estudio eran empleaDos de una gran compa5*a encargados de man8ener contacto por carta con los accionistas# Cparentemente la tarea de estos empleados :eleccionados cuidadosamente & con una gran .reparacin ten*an (ue realizar era "astante Complicada e interesante# .ero casi todos los @ndices de actuacin & de actitudes con respecto Cl tra"a)o eran "a)os & las entrevistas conducidas Con los empleados demostraron (ue el atractivo del tra"a)o era simplemente ilusorio# :e comenz un pro&ecto de enri(uecimiento De la tarea mediante un e'perimento con un Srupo al (ue se le llam unidad de logro enriNueciendo el tra"a)o mediante la aplicacin de $os principios descritos en la ilustracin @@@# Un grupo de control continu desempe5ando la 8area en la forma !a"itual# 7se utilizaron tam+i%n A grupos sin relacin con el pro&ecto /ormados por empleados realizando la misma

8area# $a finalidad de la o"servacin de estos dos Srupos fue la medida del llamado efecto 1aR8!orne es decir compro"ar si la productividad ? actitudes de los empleados con respecto al 8ra"a)o resulta"an artificialmente cam"iadas co-o sonsecuencia del !ec!o de (ue los empleaDos esra consientes de (ue la compa5*a esta"a <"servando con especial atencin su desempe5o De actividades diferentes o nuevas# 7$os resul8ados producidos por estos grupos no relacio6ados con el pro&ecto fueron sustancialmente @guales a los producidos por el grupo de control ? con o")eto de simplificar no los incluir% en Este resume9# 6o se introdu)eron cam"ios en $os factores de !igiene en ninguno de los grupos E'cepto a(uellos (ue !u"ieran tenido lugar en 8odo caso como por e)emplo los incrementos De salario !a"ituales# $os cam"ios en la unidad de logro se introDu)eron en los dos primeros meses promediando Un cam"io en uno de los O motivadores descri8os en la ilustracin B cada semana# Cl fin de K -eses los miem"ros de la unidad de logro esta+an produciendo ms (ue sus colegas de la uniDad de control & adems da"an muestras de un 0r/"ico 16. 1ndice de servicio a los accionistas en el e5perimento en la compa7#a
7media cumulativa a lo largo de B meses9

6ota"le incremento en su desempe5o del tra"a)o# <tros resultados mostra"an (ue la unidad de $ogro tenia un menor grado de a"sentismo mucC!o ms elevado# El Srfico @E ilustra los cam"ios en nivel De actuacin medidos en fe"rero & marzo Cntes de (ue el estudio comenzase & al final De cada mes durante el periodo de estudio# El @ndice de servicio a los accionistas se refiere a la Calidad de las cartas enviadas considerando la precisin de la informacin contenida en las Cartas & la rapidez de respuesta a las cartas de $os accionistas solicitando informacin# El *n0r/"ico 6. (ambios en las actitudes con respecto a las tareas en el e5perimento en la compa7#a
7los cam"ios en las medidas se registraron en un per*odo de K meses9

-edia de reaccin del empleo

@ndice de activacin

dice de un mes determinado se promedi con la media de los dos meses previos lo (ue supone (ue resulta"a ms dif*cil lograr una me)ora cuando el *ndice de los A meses previos era "a)o# $os miem"ros de la unidad de logro presenta+an una actuacin inferior antes de comenzar El periodo de K meses & su *ndice de calidad de :ervivio continuo descendiendo despu%s de in8roducir los factores motivadores o"viamente .or causa de la incertidum"re con relacin a las 6uevas responsa"ilidades (ue se les !a"*a atri# 6uido# 6o o"stante en el tercer mes el nivel de Cctuacin me)or & pronto los miem"ros de este Srupo alcanzaron un alto nivel de logro# El Srfico E muestra las actitudes de am-

+os grupos !acia el tra"a)o a medidas a fines De marzo )ustamente antes de (ue se introdu2era el primer tractor motivador & de nuevo a /ines de septiem"re# :e !izo a los empleados GK .reguntas todas ellas referentes a su motivaCin# Una pregunta t*pica era: :eg,n su opi6in (u% oportunidades tiene Ed# De !acer Una contri"ucin valiosa en su tra"a)o?# $as 4espuestas se e'presa"an con n,meros del G al I ? PJ era el m'imo total posi"le 7I'GK9# $os -iem"ros de la unidad de logro aca"aron en .osiciones muc!o ms positivas con respecto a :u tra"a)o mientras (ue las actitudes del grupo De control permanecieron apro'imadamente Constantes# 7El descenso (ue aparece en el gr/ico no es estad*sticamente significativo9# En (u% forma se reestructur el tra"a)o de estos empleados?# En la ilustracin E@ aparece una lista de sugerencias presentadas (ue se estim ser e)emplos de desarrollo de las tareas de tipo !orizontal & las sugestiones (ue fueron consideradas como desarrollo de la tarea de tipo vertical (ue fueron !ec!o incorporadas al tra"a)o de la unidad de logro# $as letras ma-

?usculas "a)o la ru"rica .rincipio se refieren C las letras correspondientes (ue aparecen en la ilustracin @@@# El lector o"servar (ue las :ugerencias de desarrollo !orizontal rec!azadas :on enormemente seme)antes a los e)emplos de Desarrollo !orizontal contraproducente (ue apa4ecen frecuentemente & fueron descritos al co-ienzo de la seccin so"re 2o" $oading o desarrollo del tra"a)o#

asos para el enri8uecimiento *el trabajo -2ob Enric)ment.

Una vez descrito cmo funciona la idea del factor motivador en la prctica !e a(u* las medidas (ue de"en tomar los gerentes al esta"lecer este principio entre sus empleados# G#- Escoger a(uellas tareas en las (ue: a9 la inversin en ingenier*a industrial no !aga los cam"ios demasiado costosos; "9 las actitudes !acia el tra"a)o no sean "uenas; C9 la aplicacin de factores de !igiene est% resultado mu& cos-

8osa; & dl cam"io en la motivacin determi6aria un cam"io en la actuacin# A#- Enfocar tales tareas con la conviccin de (ue pueden ser modificadas# C5os de tradicin !an !ec!o (ue los e)ecutivos crean (ue el contenido de las tareas es sagrado & (ue lo ,nico (ue pueden !acer consiste en estimular a la gente# B#- $ograr mediante una discusin e'!austiva & con participacin de todos una lista de cam"ios (ue pudieran enri(uecer las tareas sin preocuparse demasiado por su utilidad prctica# M#- 4evisar cuidadosamente la lista para eliminar a(uellas sugerencias referentes a factores de !igiene en vez de motivacin real# I#- 4epasar la lista en "usca de generalidades como dales ms responsa"ilidad (ue son puestas en prctica en raras ocasiones# Esto puede parecer o"vio pero la terminolog*a motivacional nunca !a de)ado de utilizarse en la @ndustria; su"stancia sin em"argo !a sido emplemente racionalizada & e'cluida en la prctica organizacional# .ala"ras como responsa"ilidad desarrollo logro & tarea atractiva por e)emplo !an sido utilizadas en la poes*a t*pica de los !imnos patriticos de las diversas organizaciones# :e trata del vie)o pro"lema 7tipificado en el caso de la )ura a la "andera (ue muc!os consideran ms importante (ue las contri"uciones reales al "ienestar del pa*s9 de preocuparse de la forma ms (ue del fondo# K#- 4evisar la lista para eliminar todas las sugerencias de incremento de tipo !orizontal# O#- Evitar la participacin directa de los empleados cu&as tareas van a ser enri(uecidas# $as ideas (ue estos !a&an e'presado previamente ciertamente constitu&en una fuente valiosa de sugerencias de cam"io pero su participacin directa contaminar*a el proceso con consideraciones de !igiene de relaciones !umanas & a,n ms concretamente simplemente les proporcionaria la sensacin de estar contri"u&endo# El tra"a)o !a de cam"iarse & ser el nuevo cotenido no la sensacin de participar en la dif*cil tarea de dise5ar el tra"a)o lo (ue producir la motivacin# 8al proceso se concluir enseguida & la motivacin de los empleados ser determinada por el futuro contenido del tra"a)o# $a sensacin de participacin producir*a solo movimiento a corto plazo# P#- En los primeros pasos de un programa de enri(uecimiento del tra"a)o comiencen intetando un e'perimento controlado# De"er*an elegirse al menos dos grupos e(uivalentes# Uno de ellos ser*a la unidad e'perimental en la (ue se

introducirn los factores motivadores de forma sistemtica a lo largo de un cierto per*odo de tiempo; & el otro ser*a un grupo de control en el (ue no se introducir ning,n cam"io# En am"os grupos las situacin de los factores de !igiene de"er seguir su curso natural durante el tiempo del e'perimento# .ara evaluar la efectividad del programa de enri(uecimiento de la tarea sern necesarios test del nivel de actuacin & de actitudes en el tra"a)o administrados antes & despu%s de la instalacin del programa# $os tests de actitudes de"ern limitarse a los elementos motivacionales a fin de separar el )uicio del empleado so"re el tra"a)o (ue se le !a confiado de todos los sentimientos (ue pueda tener con respecto a los factores de !igiene# Q#- Estn preparados para un descenso del nivel de actuacin del grupo e'perimental durante las primeras semanas# El cam"io a una tarea nueva puede (ue cause una reduccin temporal de la eficiencia# GJ#- .ueden esperar (ue los supervisores de primera l*nea e'perimenten un cierto grado de ansiedad & !ostilidad con respecto a los cam"ios (ue Eds# introduzcan# :u ansiedad se de"e al miedo de (ue los cam"ios den lugar a un ms "a)o nivel de actuacin de su grupo# $a !ostilidad aparecer cuando los tra"a)adores empiecen a pensar (ue los supervisores consideran como su&a la responsa"ilidad con respecto al nivel de actuacin# El supervisor sin o"ligaciones de compro"acin (ue desempe5ar puede (ue se encuentre con mu& poco (ue !acer# Despu%s de un e'perimento con %'ito sin em"argo el supervisor generalmente descu"re /unciones de supervisn & direccin (ue !asta Entonces !a"*a descuidado a (ue nunca se le confiaron por(ue todo su tiempo esta"a ocupado con la compro"acin del tra"a)o de sus su"ordinados# .or e)emplo en la Divisin de @nvestigacin & Desarrollo de una gran compa5*a (u*mica (ue conozco los supervisores de los a&udantes de la"oratorio ten*an tericamente la responsa"ilidad de ense5arles & )uzgar su actuacin# 8ales funciones sin em"argo eran desempe5aDas de forma rutinaria & sin contenido# Despu%s Del programa de enri(uecimiento de latarea Durante el cual los supervisores no se limitaron C o"servar pasivamente la la"or de los asistentes los supervisores de !ec!o comenzaron a dedicar su tiempo a o"servar la actuacin de los a&udantes & a !acer funcionar un completo programa de capacitacin# $o (ue se !a llamado estilo de supervisin Centrado en el empleado se convertir en

realidad no mediante la educacin de los supervisores sino mediante el cam"io de las tareas (ue realizan#

CONCLUSIN
El enri(uecimiento del tra"a)o no puede realizarse de un solo golpe sino (ue !a de ser una funcin contin,a de la Direccin# :in em"argo los cam"ios iniciales re(uerirn un gran per*odo de tiempo# E'isten un n,mero de razones para ello: $os cam"ios de"er*a situar el tra"a)o en un nivel de dificultad congruente con la preparacin de los empleados# C(uello (ue tengan a,n ma&or !a"ilidad aca"arn siendo capaces de demostrar su !a"ilidad me)or & ganarn el ascenso a tareas de ms alto nivel# $a naturaleza misma de los factores motivadores al contrario de los factores de !igiene es (ue tienen un efecto muc!o ms duradero en las actitudes de los empleados# Nuiz !a&a (ue enri(uecer el tra"a)o de nuevo pero esto no ocurrir tan frecuentemente como en el caso de los factores de !igiene#

6o todas las tareas pueden o de"en ser enri(uecidas# :lo con (ue un pe(ue5o porcenta)e del tiempo & dinero (ue se emplea a!ora en factores de !igiene se empleara en esfuerzos para enri(uecer la tarea el rendimiento en t%rminos de satisfaccin !umana & "eneficio econmico representar*a uno de los ma&ores dividendos (ue la @ndustria & la :ociedad !a&an cosec!ado nunca mediante sus esfuerzos para me)orar la Direccin de .ersonal# El razonamiento a favor del enri(uecimiento de la tarea puede resumirse mu& simplemente: :i tienes a alguien desempe5ando una tarea ,sale# :i no puedes !acer uso de %l en una tarea l*"rate de %l mediante autor nacin o contratando otra persona con menor !a"ilidad# :i no puedes !acer uso de %l ni puedes li"rarte de %l entonces tienes entre las manos un pro"lema de motivacin# #